AV1 - Atividade Estruturada

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Curso: Gestão de Recursos Humanos - 1º semestre - 
PRODUTO 1
1 - A provisão de Recursos Humanos nas empresas 
O subsistema de provisão de recursos humanos
A provisão de recursos humanos primeiro dos subsistemas de RH está provisão de RH, responsável pela busca no mercado e pelo engajamento de novos funcionários. Tópicos principais: planejamento de RH, recrutamento e seleção de pessoas. De acordo com a abordagem sistêmica, focalizaremos a organização como um sistema aberto, dentro do qual ingressam vários tipos de recursos e do qual saem produtos ou saídas. O sistema aberto mantém contínua e constante interação com o ambiente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informações ingressam no sistema que produz resultados, saídas, produtos, serviços ou informações. O sistema não opera livremente, mas dentro de determinados limites impostos pelo ambiente em que está situado.
O ambiente Organizacional
O ambiente organizacional recebe as informações e os dados para a tomada de decisões, os insumos necessários às suas operações, entrada de recursos financeiros, entrada de talentos humanos, bem como as restrições impostas pelo ambiente. Nesse ambiente a organização coloca os resultados provenientes de suas operações, os resíduos dessas operações, resultados provenientes da aplicação específica de recursos financeiros, resultados específicos da aplicação de recursos mercadológicos, além, naturamente, de certa quantidade de pessoas que se desligam da organização por vários motivos. Os segmentos do ambiente organizacional que nos interessam de perto são o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho. Tendo o termo mercado uma grande variedade de significados:
O local físico, no qual vendedores se encontram com compradores a fim de fazer negócios;
O espaço econômico, onde bens e serviços são produzidos com certa liberdade;
O espaço geográfico onde forças de oferta e de procura convergem.
Existem, ainda, três aspectos importantes que representam o termo mercado:
Dimensão de espaço, envolvendo o espaço físico, geográfico - o mercado de trabalho de uma região difere de outras regiões;
Dimensão de tempo e de época – levando em consideração o trimestre, uma referência é de que o último trimestre do ano é sempre aquecido por conta dos eventos festivos comemorados na época;
Dimensão de oferta e procura – caracteriza-se pela oferta e disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo.
Mercado de Trabalho
Quanto maior o número de organizações em uma determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidades de vagas e oportunidades de emprego. O mercado de trabalho pode ser segmentados por setores de atividades ou por categorias, por tamanhos e ainda por regiões, tendo cada um, características próprias.
Três possíveis situações do mercado de trabalho:
Oferta maior do que procura;
Oferta equivalente à procura;
Oferta menor do que a procura.
A procura de emprego também acarreta certas influências para os candidatos:
Escassez de vagas e de oportunidades;
Candidatos concorrendo entre si, por conta das poucas vagas que surgem;
Empregados fixam-se nas organizações temendo o desemprego;
Evitam atritos junto às suas organizações de trabalho evitando possíveis desligamentos, tornando se mais disciplinados.
Ao visualizar o ambiente organizacional por meio do mercado de trabalho, estamos focalizando as organizações, bem como suas vagas e oportunidades oferecidos e grau de competição entre elas.
Mercado de trabalho e tendências:
Redução do nível de emprego industrial;
Gradativa sofisticação do emprego;
Conhecimento (intelectualidade, criatividade) como o recurso mais importante;
Crescente globalização.
Mercado de recursos humanos
O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar ou já trabalhando. O mercado de recursos humanos é constituído de candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego. O mercado de recursos humanos, em tese, funciona como um espelho do mercado de trabalho, enquanto um está em oferta, o outro está em procura e vice-versa. Ambos são sistemas em interação constante: a saída (oupout) de um é a entrada (input) do outro. Dentro dessas condições, o subsistema de provisão de recursos humanos funciona no sentido de neutralizar pressões ambientais, tanto do mercado de trabalho como dos recursos humanos e de trazer para organização os talentos e competências de que necessita continuamente para garantir sua competitividade.
2 – Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento de recursos humanos
O planejamento recursos humanos trata de antecipar a força de trabalho e os talentos humanos necessários para a realização de ação organizacional futura e é extremamente importante. Ao programar a produção, o PCP (planejamento de controle de produção) desdobra-a em programação de pessoal de produção direta envolvida na produção. É dada ênfase ao volume de mão de obra direta para cumprir os programas de produção da empresa. Já o planejamento da chamada mão de obra indireta fica a critério dos diversos órgãos da empresa. Outras vezes, o planejamento de pessoal é atribuído ao órgão de organização de métodos, quando se trata de pessoal de escritório ou em organizações prestadoras de serviços.
Modelos de planejamento de RH
Existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação do órgão de ARH, quase todos funcionam no nível operacional das organizações.
Modelo baseado na procura estimada do produto
As necessidades de RH para as atividades de produção são dependentes da procura estimada do produto. A relação entre as duas variáveis – número de pessoas e volume de procura do produto – e fortemente influenciada por variações na produtividade, aumento da produção, tecnologia utilizada, disponibilidade interna e externa de recursos financeiros e oferta de recursos humanos da organização. O aumento da produtividade sobre as necessidades de RH depende tanto da magnitude desse aumento como da elasticidade do preço do produto no mercado.
Modelo baseado em segmentos de cargos
Modelo de planejamento focado em áreas funcionais no nível operacional d organização e baseado na extrapolação para o futuro de dados passados, O método de planejamento da “Standard OIL” consiste em:
Selecionar um fator estratégico para cada área funcional da empresa;
Determinar os níveis históricos passados e o nível esperado no futuro;
Determinar os níveis históricos passados de volume de pessoal por área funcional;
Projetar os níveis futuros de pessoal para cada área funcional, correlacinando-os com a projeção dos níveis históricos e futuros.
Modelo de substituição de postos-chave
Muitas organizações utilizam um modelo denominado organogramas de carreira para tomada de decisões a respeito de futuras substituições dentro da organização em função da situação atual dos vários candidatos internos. Essa situação depende de duas variáveis: desempenho atual e condições de promovabilidade. Muitas organizações desenvolvem sistemas mais sofisticados por meio de tecnologia da informação com inventários e registros que oferecem informações mais amplas.
Modelo baseado no fluxo do pessoal
Modelo de planejamento de RH que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização, tratando-se de um modelo, vegetativo, sintético e adequado para organizações estáveis e que não tem planos de mudanças ou expansão. Esse modelo também pode ser usado para predizer as consequências de outras contingências que podem surgir, como a política de promoções ou a diminuição da rotatividade e absenteísmo.
Modelo de planejamento integrado
Do ponto de vista de insumos (bem, serviços), este modelo de planejamento de pessoal leva em conta quatro fatores ou variáveis intervenientes:
Volume de produção;
Mudanças tecnológicas dentro dasorganizações que melhoram a produtividade do pessoal;
Condições de oferta e procura no mercado consumidor;
Planejamento de carreiras dentro da organização.
O modelo integrado é uma tentativa de ser um modelo sistêmico (contínuo, metódico) e abrangente de planejamento de pessoal, mas quase sempre se reduz ao nível operacional ou tático da organização.
Os níveis de atuação da ARH – Administração de Recursos Humanos
Existem três níveis de atuação da área de ARH:
ARH operacional: trata apenas e simplesmente dos processos de RH – Foco nos processos de RH;
ARH tático: o RH descentraliza e delega uma parcela de suas atividades para os gerentes – que se tornam gestores de pessoas – Foco nos gerentes como gestores de pessoas;
ARH estratégico: o RH passa a ser consultor estratégico para a direção da empresa no sentido de prover a empresa de competências necessárias para seu sucesso e competitividade – Foco no negócio da empresa.
Quase sempre o planejamento de RH é realizado em apenas no nível operacional, focado no curto prazo, um planejamento estratégico e tático poderia conduzir a horizontes mais amplos.
As limitações do planejamento de RH
Além do planejamento de RH estar confinado nos níveis mais baixos da organização, há um aspecto importante no planejamento de RH e nem sempre a organização conta com 100% do seu efetivo. O planejamento de RH precisa considerar a rotatividade e absenteísmo para manter a sua força de trabalho em 100%.
Rotatividade de pessoal
O termo rotatividade de pessoal ou turnouver é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, a rotatividade é expressa em índices mensais ou anuais para permitir comparações. Como todo sistema aberto, a organização e caracteriza pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operações e gerar resultados. Um dos problemas que atualmente vêm preocupando os executivos da área de RH das organizações é a intensificação das saídas ou perdas de recursos humanos, provocando a necessidade de compensá-las por meio da intensificação de entradas. Em toda organização saudável, ocorre normalmente um pequeno volume de entradas e saídas de pessoas ocasionando uma rotatividade meramente vegetativa e simples manutenção do sistema. 
Tipos de rotatividade:
Rotatividade provocada pelas pessoas;
Rotatividade provocada pela organização.
Índice de rotatividade de pessoal
O caçulo do índice de rotatividade de pessoal é baseado no volume de entradas e saídas em relação ao efetivo disponível em certa área ou unidade da organização, dentro de um certo período de tempo e em termos percentuais.
A rotatividade boa e ruim
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo apenas as pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exequível (possível de realizar). Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade de seus recursos humanos e sem afetar a quantidade de recursos disponíveis.
Diagnóstico das causas da rotatividade de pessoal
A rotatividade de pessoal não é uma causa, mas o efeito ou consequência de certos fenômenos localizados dentro ou fora da organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. É, portanto, uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização. As afirmações a respeito dos fenômenos externos são obtidas por meio de pesquisas, avaliações pelos executivos da organização. Relatórios de vendedores ou compradores e de pessoas que tem contato e interação com o ambiente externo. As informações sobre os fenômenos internos são obtidas por meio de pesquisa interna do clima organizacional ou de entrevistas de desligamentos realizadas com pessoas que saem da organização no sentido de diagnosticar as causas que estão provocando o êxodo (saída, egresso) pessoal.
Entrevista de desligamento
A opinião do empregado reflete sua percepção da situação e permite identificar não somente os problemas existentes, mas também possíveis dissonâncias (desarmonia). As informações colhidas por meio das entrevistas de desligamento e de outras fontes permitem uma analise situacional da organização e de seu ambiente, e consequentemente uma avaliação dos efeitos da política de RH desenvolvida pela organização, determinando as alterações necessárias que permitem sanar seus efeitos sobre a rotatividade de pessoal. 
Determinação dos custos da rotatividade de pessoal
O sistema que poupa seus recursos, sem sacrificar os objetivos e resultados alcançados, tem maiores possibilidades de continuidade e sustentabilidade, Obviamente, um dos muitos objetivos de todo sistema é sua autodefesa e sobrevivência. Saber até que nível de rotatividade de pessoal uma organização pode suportar sem maiores danos é um problema que cada organização deve avaliar segundo seus próprios caçulos e bases de interesses.
Custos de rotatividade de pessoal:
Custos primários:
Recrutamento e seleção – registro e documentação – Custo de desligamento
Custos secundários:
Reflexos na produção – Reflexos na atitude do pessoal – Custos extra-laboral – Custos extra-operacional.
Custos terciários:
Custo extra-investimento – Perdas nos negócios.
Rotatividade e seus efeitos negativos:
Impede que parte da sociedade representada pela população laborativa incorpore os benefícios do desenvolvimento econômico que poderia conduzir a uma concentração de renda cada vez mais crescente
Pequenas e médias empresas não têm condições de expansão rápida.
Excesso de FGTS comprometem mecanismos de poupança nacional.
Absenteísmo
Designa falta ou ausência dos funcionários ao trabalho, tendo causas complexas. Entre as principais estão:
Doença do empregado, efetivamente comprovada;
Razões diversas de caráter familiar;
Atrasos involuntários; baixa motivação, entre outros.
As causas do absenteísmo precisam ser devidamente diagnosticadas, para tanto, o pessoal do meio de campo precisa contar com suporte de políticas da organização e apoio irrestrito da alta direção e uma excelente política de RH.
Calculo do índice de absenteísmo
O índice reflete a porcentagem do tempo não trabalhado em decorrência de ausências em relação ao volume de atividade esperada ou planejada.
Como reduzir a rotatividade e o absenteísmo
Tanto a rotatividade como o absenteísmo constituem fatores de incerteza e imprevisibilidade para as organizações, estás que procuram combater a rotatividade e absenteísmo atuando sobre seus efeitos e não sobre suas causas. A tendência atual é atuar sobre as causas que provocam estas situações e não sobre seus efeitos. Para reduzir estas condições as organizações estão apostando em horários mais flexíveis para tornar o trabalho mais próximo às conveniências e necessidades pessoais dos funcionários.
Tudo o que se faz na área de RH precisa ser planejado com antecedência, podendo ser baseado em vários modelos de planejamento. Quase todos se apoiam fortemente no nível operacional da organização.
PRODUTO 2
Cia Transamérica de Hotéis SP
Av. Nações Unidas, 18.591 · Vila Almeida - 04795-901 · São Paulo · SP.
Nacional - Porte: Grande.
História 
Cia Transamérica de Hotéis SP
Diretor: Cláudio Bonuccelli. 
Em 1972, a Cia Transamérica de Hotéis SP foi fundada, com o principal objetivo de criar e desenvolver atividades da indústria hoteleira e implantar a infraestrutura necessária ao fortalecimento do Turismo no Brasil. 
A cidade de São Paulo foi escolhida para sediar seu 1º empreendimento. Trata-se do Hotel Transamérica de São Paulo, inaugurado em 1985, que está situado na Av. das Nações Unidas, região nobre da área industrial de Santo Amaro. Na época em que foi inaugurado, gerou muita polêmica por estar situado nesta região, visto que os hotéis de nível internacional, com categoria 5 estrelas estavam restritos ao eixo Centro - Av. Paulista, mas a Organização dentro da suafilosofia pioneira, acreditou nas promissoras perspectivas da região, que apresentava uma oferta de terrenos de grande porte, necessária para a expansão da cidade e facilidades de acesso. 
Em 28/06/96, obteve o certificado de Qualidade Total atendendo a norma ISO 9002, sendo o 1º hotel das Américas e um dos poucos do mundo a certificar o seu sistema de qualidade pela ISO. Esse processo de qualidade e a certificação beneficiou em vários aspectos: Processos de trabalho documentados (facilitando a melhoria contínua dos mesmos, servindo também de base para os novos colaboradores que estarão assumindo uma das áreas do hotel e etc.), Criação de indicadores de qualidade (servindo como medidores dos processos de trabalho, apontando os erros e falhas cometidas para a tomada de ações corretivas e preventivas) e através do próprio cliente (criação de pesquisa estruturada em forma de questionário para saber o grau de satisfação dos clientes). Atualmente o Hotel Transamérica está certificado na norma ISO9001/2008.
Missão, Visão e Valores
Missão:
Oferecer serviços hoteleiros de excelência em qualidade visando a satisfação dos clientes, a valorização dos colaboradores e benefícios a sociedade, promovendo a melhoria contínua e resultados para a organização.
Visão:
Ser reconhecido como o melhor hotel de negócios e de eventos do Brasil e a primeira escolha de nosso público de interesse.
Valores:
Qualidade, nos produtos e serviços;
Respeito, pelo cliente, fornecedores, colaboradores e meio ambiente;
Meritocracia, no relacionamento dos resultados;
Ética, em tudo que fazemos.
Para dar início a atividade precisava de parâmetros para poder discorrer o sobre o RH do Hotel Transamérica. Como minha irmã trabalha no hotel, solicitei duas entrevistas, que a meu ver contribuiriam muito para o desenvolvimento da atividade. Entrevista com um colaborador do RH e outra entrevista com um colaborador da área administrativa ou equivalente. Estas entrevistas foram coletadas exclusivamente por e-mail e as transcrevo na integra.
Entrevista – Flávia Ferreira – Gerente de Recrutamento e Seleção – Hotel Transamérica
1 - Quais serão os meios de recrutamento adotados?
Fontes internas (divulgação nos murais e intranet) e externas (site da empresa, sites diversos e anúncio em jornal, último caso) e de acordo com o processo, fontes mistas.
2 - Quais as fontes de recrutamento utilizadas no processo de recrutamento e seleção. Justifique sua utilização e explique se os colaboradores tem pleno conhecimento do planejamento de carreiro e fácil acesso para concorrer às vagas abertas internamente?
Fontes internas (divulgação nos murais e intranet) e externas (site da empresa, sites diversos e anúncio jornal, em último caso).
Os colaboradores têm acesso às vagas abertas através da divulgação realizada e sabem quando não apresentam os requisitos ou não são aprovados, para que busquem os requisitos faltantes.
3 - Quais as necessidades do setor demandante de contratação que justificam o processo de recrutamento? 
As necessidades são levantadas junto ao gestor da área, as contratações ocorrem por substituição, promoção ocorrida ou aumento quadro na área.
4 - Os resultados da pesquisa Externa de RH, refere-se ao planejamento que é feito com base nos resultados obtidos pela "pesquisa externa de RH"? O resultado com a seleção externa é satisfatória? Dá base para continuidade do processo ou é necessário aplicar seleção interna? Qual processo gera melhores resultados - interno – externo ou misto?
Iniciamos concomitantemente com o processo interno e externo. A vantagem interna é de dar oportunidade para o colaborador crescer na Empresa e o conhecimento que já tem nos procedimentos, o que facilita a rápida adaptação. Já o processo externo nos traz coisas novas, somar aos conhecimentos já existentes.
 O que gera mais resultado é relativo, pois o interno pode não se adaptar as novas atividades e vice versa.
 
Entrevista – Nancy Vieira – Assistente de Design Gráfico Júnior – Marketing Hotel Transamérica
1 - Como você entrou na empresa? Anúncio, indicação, qual fonte?
Por meio do site de colocação profissional Infojobs, viram meu currículo e me chamaram para entrevista. Foram duas entrevistas com o Gestor de RH entre estas entrevistas fui submetida a testes de matemática, português, e uma final com a Coordenadora da minha área – Marketing.
 2 - Qual sua profissão?
Assistente de Design Gráfico Júnior – Departamento de marketing.
 3 - Qual a sua evolução na empresa?
Entrei como estagiária de Design Gráfico, e agora estou como Assistente de Design Gráfico Júnior.
 4 - A empresa tem plano de carreira (jovem aprendiz, estágio, junior, pleno, sênior e master), como funciona? 
A bolsa auxílio do estágio é R$ 850,00 + VT e VA aqui no Hotel mesmo. De acordo com a média do mercado, seria R$ 1.800,00 com plano de saúde e odontológico. A empresa não tem plano de carreira, vai de caso a caso. Tem gente que vira gerente do nada! Aumento de salário vai da chefia ir com sua cara e te aumentar.
 5 - A empresa trabalha com indicação?
Em alguns casos sim, se for pra preencher a vaga fácil, e a pessoa for adequada sim.
6 - Quais foram às exigências para sua permanência na empresa?
Nenhuma. Ao longo destes três anos em que estou aqui, eu mesma invisto em minha educação por conta própria. Conclui a faculdade de Comunicação Social, Publicidade e Propaganda, faço Inglês, fora tantos outros cursos que a profissão e até mesmo a faculdade e foi me exigindo.
7 - Existe plano de treinamento e desenvolvimento, feito em qual frequência?
Sim, frequentemente o departamento de treinamento e desenvolvimento promove cursos, mas é mais para a classe que lida diretamente com o público direto (curso de como atender telefone, qualidade Transamérica, foco no foco do cliente). Nada específico na área em que atuo. Quanto ao idioma – inglês, o hotel fornece apenas para os funcionários que tem mais contato com o hóspede (recepcionistas garçons). O pessoal do corporativo/administrativo acaba tendo que custear, porém o hotel tem parceria com algumas escolas que dão desconto (coisa pouca, aproximadamente 15%). O hotel até tem um “custeio” para cursos mais técnicos e específicos, pós-graduação, no entanto o processo é muito e a aprovação demora muito, passando por gerente/diretoria/fundação, fazendo com que a grande maioria custei a própria educação e crescimento. 
Até hoje só tive um curso custeado pelo hotel, de Marketing Digital, pois minha gerente aceitou e levou o processo direto pra aprovação com a Diretoria. Não demorou nem um mês a aprovação deste curso. Às vezes se o valor é muito alto, eles repensam, quase parando o processo. Para qualquer curso que queremos, temos que preencher uma ficha onde constam informações do curso, e se o mesmo é pertinente pra minha carreira, e se vai agregar no trabalho que realizo aqui.
 
8 - O RH da empresa é ativo ou funciona só como DP (admissão e demissão)?
O RH é dividido em Departamento de Treinamento e Desenvolvimento, Recrutamento e Seleção, e RH - Benefícios. Porém o que vemos em sua grande maioria é uma relação muito distante propõem. Na prática só funciona para alguns setores.
9 - A empresa tem grande rotatividade de pessoas – admissão demissão?
Aqui no departamento só presenciei uma demissão, e agora uma pessoa que quer sair por motivos pessoais. Não é muito comum saírem da empresa, normalmente demitem quando uma falha grave acontece, porém depende da gestão de cada departamento também. Na integra, você morre aqui.
10 - Prós e contras que você vê na sua área e na empresa?
Na minha área é falta de horário pra sair, demanda de trabalho enorme, pouca gente na equipe (8 funcionários + Gerência) para cuidar de vinte e dois hotéis, salário baixo para quantidade de empresas que trabalho e demanda em si, fora as horas de trabalhos: 10 horas por dia!
No hotel a gestão arcaica, visão antiquada do mercado e da gestão da empresa em si (aqui o quemais tem é funcionário com mais de 20 anos de empresa, que trabalhou aqui a vida toda (iniciou como boy e se tornou gerente). Creio que tem muita gente sem talento, mal preparada, sem educação suficiente para o cargo que ocupa (maioria dos gerentes não falam inglês, e muito menos tem pós) O hotel foi crescendo e não deram conta disso, as pessoas foram ficando, e assumindo o “trono” do jeito que estavam mesmo. Talvez por isso tenha tanta gente despreparada (porque não precisou dessa condição para galgar espaços), sem educação o suficiente, aqui isso não é uma exigência e tão pouco é valorizada .
Contínuo aqui, por ser muito jovem – 22 anos – preciso de experiência para me destacar no mercado. Por mais que a empresa não seja uma “mãe” tem nome no mercado e isso satisfaz minhas necessidades para o momento. 
 
Análise 
 
De acordo com as informações obtidas em entrevista com os colaboradores do Hotel Transamérica, fica claro que o departamento de Recursos Humanos da empresa, emprega o que considera o melhor em questão de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento.
- Provisão de Recursos Humanos
O hotel possuí um excelente meio de recrutamento, não dispensando nenhuma das condições – recrutamento interno, externo, misto e virtual – com essa postura a empresa se mantém atualizada com o mercado e está á par da oferta/procura podendo privilegiar qualquer um dos métodos escolhidos de acordo com a área em questão, o cargo e até a margem de salários. Com essa postura as chances de erro em um recrutamento são mínimas facilitando muito o trabalho que vem a seguir que é o de seleção de colaboradores. 
- Seleção
Com uma boa estrutura métrica o campo de seleção de pessoal do hotel tem as ferramentas necessárias para obter os profissionais mais pertinentes ás contratações que estiverem em aberto. Existe a aplicação de testes psicológicos, de raciocínio que fornecem ainda mais informações aos contratantes, minimizando consideravelmente uma contratação mediana. O hotel tem como composição do seu quadro a mobilidade interna e isso gera menos custos a empresa viabilizando o processo de seleção. Dada a mobilidade interna, consequentemente a empresa utiliza um dos meios virtual e externo para suprir o cargo em aberto, gerando assim o reforço com um colaborador com novas habilidades, conhecimentos e atitudes – CHA.
	Em linhas gerais o Hotel Transamérica dispõe de boas e eficientes fontes e meios de recrutamento e seleção, utilizando-se dos meios tradicionais para tais atividades.
Treinamento e Desenvolvimento
	É evidente que o hotel deverá investir em treinamento e desenvolvimento, e estabelecer um Plano de Carreira mais consistente, priorizando não apenas os colaboradores de frente – recepcionistas, garçons, manobristas – como todos os colaboradores, onde se enquadram o capital administrativo e corporativo. O grande foco e investimento da empresa esta nos clientes e por mais que está seja uma base forte e que exige total empenho o capital humano deve ser encarado como parte essencial para o objetivo do Hotel, que é a excelência no atendimento hoteleiro.
	Motivação é fonte clara de sucesso e de acolhimento de bons colaboradores, uma pesquisas de satisfação com os colaboradores já daria bons parâmetros para que o hotel iniciasse grandes e positivas mudanças em sua gestão de treinamento e desenvolvimento. Seria um processo simples, poderia ser anônimo, baseado em um questionário com perguntas diretas e que não tomaria mais que dois minutos de cada funcionário. Ações como estas são negligenciadas, mas com uma boa equipe de treinamento e desenvolvimento, seriam bases necessárias para criar um planejamento eficaz. 
	Atender às demandas dos funcionários, não deve ser considerado como gastos, ônus e sim como investimento visto que ambos precisam um do outro para sua subsistência e desenvolvimento. A área de RH – Treinamento e desenvolvimento devem desenvolver soluções para que os trabalhadores “satisfeitos” possam ser desafiados e desafiadores do seu intelecto profissional. 
	A empresa como uma pequena mostra da sociedade, deve proporcionar oportunidades de crescimento pessoal e profissional, deve valorizar o treinamento e desenvolvimento. Esses compromissos se estendem à administração de cargos, definição do modelo de estrutura hierárquica, à valorização do trabalho em equipe, da valorização individual, aos processos de socialização, de seleção, de desenvolvimento, ao planejamento das carreiras, ao clima organizacional. Estar atento á áreas distintas em detrimento de outras não faz do hotel um exemplo e sim mostra que ele está cerceado em bases frágeis.
 
Fontes:
Site: http://www.transamerica.com.br/br/saopaulo/hotel/historia.aspx 21/05/2013 - 21/05/2013
Site: http://pt.scribd.com/doc/6091099/CLIMA-Pesquisa-de-Satisfacao-e-Motivacao-Modelo-a-Trabalhar - 21/05/2013
Site: http://www.contratebem.com.br/PortalAcesso/PortalAcesso_Main.aspx?NM=233 – 21/05/213
Dados do colaborador: Flávia Ferreira - Recrutamento e Seleção – 30/04/2013
Dados do colaborador: Nancy Vieira – Marketing – 30/04/203
Material de apoio: Recrutamento e Seleção – parte 1 e parte 2 – 21/05/2013
Material de apoio: Gestão de pessoas – parte 1 – 21/05/2013