As novas configurações da Gestão Pública

Prévia do material em texto

As novas configurações da Gestão Pública: 
comunicação, conhecimento e pessoas 
 
Michelle Karen de Brunis Ferreira1 
 
Introdução 
Com a emergência das transformações que vem ocorrendo com a sociedade 
nessa “era digital”, é fato colocar que essas transformações atingiram também as 
Organizações da Administração Pública, sendo que atualmente o que se presa não são 
mais as máquinas e sim o potencial humano que as desenvolve e que criam e inovam 
suas atividades cotidianas. Falar nos dias de hoje em Gestão Pública, é compreender que 
o processo de transformação da sociedade é inevitável e que para gerenciar instituições 
públicas, é preciso investir em novas tecnologias sim, mas é imprescindível investir 
também no capital humano, ou seja, propiciar formas para que o conhecimento 
individual seja agregado com o conhecimento coletivo para que desta forma se crie 
valores que não são tangíveis e também não se encontram à venda. 
Um trabalhador do conhecimento é aquele que sabe selecionar, absorver 
informação e conhecimento onde quer que ele se encontre e com capacidade 
para aplicar este conhecimento em ações concretas. (HBR, 2000, apud 
SANTOS, 2004, p. 3). 
 
O déficit institucional reflete principalmente na amplitude do atendimento às demandas 
sociais, bem como, na qualidade da prestação de serviços públicos. 
O Novo Modelo, denominado “GRP – Government Resource Planning” ou 
Sistema Integrado de Gestão Pública tem como foco o gestor público, o 
elemento chave para a mudança. O GRP fornece ao gestor público um Painel 
de Controle, fortemente baseado em fatos e dados, permitindo tomar decisões 
com respostas rápidas e eficazes, mesmo com recursos humanos e financeiros 
escassos. (WOLYNEC, 2005, p.2) 
 
Esse novo conceito tem como objetivo: a) revisão e automação de processos; b) 
estratégias de redimensionamento, realocação, capacitação e valorização do serviço 
público; c) redução de custos; d) otimização da arrecadação; e) melhoria da qualidade 
dos serviços prestados. 
Diante da colocação da autora, podemos afirmar que na atual gestão quem exerce um 
papel fundamental são os gestores. Devem priorizar pontos estratégicos da 
Administração Pública, sendo eles: Planejamento Estratégico; Padronização de 
 
1 Com Especialização em Gestão de Organizações Públicas pelo Depto. de Engenharia de Produção da Faculdade de 
Engenharia, Unesp-Bauru/SP; é mestranda no Programa de Pós-Graduação em Comunicação, FAAC/Unesp-
Bauru/SP. 
 
Processos; Gestão do Capital Intelectual; Ambiente de Inovação; Aprendizagem 
Contínua com foco central a Comunicação Produtiva. 
O cenário mundial atual traz consigo uma série de mudanças que afetam tanto a 
realidade empresarial como os processo de comunicação das organizações. Considera-se 
que a sociedade é a principal responsável pela sua própria organização e pela provisão 
de suas necessidades. Assim, há um crescente deslocamento de tarefas públicas para a 
esfera privada, o que vem exigindo das empresas públicas um maior diálogo e 
comunicação com a sociedade. 
A sociedade da informação, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza pela 
necessidade de respostas rápidas e por uma cultura acentuadamente voltada aos 
relacionamentos internos e externos, transformações que se localizam principalmente 
nas formas e no tempo de distribuição da informação, resultado de inovações 
tecnológicas e da importância ofertada ao desenvolvimento social. 
O ambiente das comunicações também mudou, com a inclusão das novas 
tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os processos 
e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as comunidades 
interna e externa das organizações. Assim, temos notícias via satélite e por redes de 
computadores, Internet e Intranet, a explosão da informação em nosso cotidiano, 
crescente autonomia comunicacional do cidadão, a diminuição da prestação de serviços 
públicos presenciais, o crescente envolvimento da mídia com o mercado, enfim tudo 
parece indicar que existe uma grande transformação da cultura de comunicação na 
sociedade contemporânea (MATOS, 2000). 
Historicamente, pode-se dizer que a Administração no Brasil passou por fases 
conceituais distintas: 
• Administração Pública Patrimonialista (anterior à Revolução de 30). 
• Administração Pública Burocrática (criação do Departamento de 
Administração do Serviço Público –DASP , em 1938). 
• Administração Pública Gerencial (com enfoque no cidadão, nos 
resultados e na descentralização dos serviços). 
Nos ano 90, a Administração Pública tem um ótimo período com a investida do 
governo em inovações tecnológicas que facilitam o acesso às redes informatizadas na 
esfera pública, permitindo o processo de interação do cidadão com os vários órgãos 
prestadores de serviços públicos, criando novas oportunidades para a área de 
comunicação. Essa participação no setor público envolve os sistemas de Co-gestão, 
Autogestão, Planejamento Participativo, Orçamento Participativo, Comunidades virtuais 
e os Instrumentos de Consulta Constitucional. 
Com o propósito de atender melhor às demandas e interesses da cidadania, bem 
como trazer o cidadão às esferas públicas, os governos são desafiados à qualificação 
permanente em torno de técnicas de negociação, habilidades de harmonia de interesses, 
diversidades e da administração de conflitos. 
Em meio a esse cenário, a gestão da comunicação na esfera pública pode ser 
explicada pela administração de conflitos, da diversidade e da cooperação entre os 
públicos e a necessidade de uma gestão de relações entre a esfera pública e a esfera 
privada. 
A configuração dessa nova realidade conduz ao debate para o espaço da 
comunicação, onde a definição de novas redes sociais, de acordo com Fossatti (2004), 
passa a impor medidas que assegurem ao cidadão a facilidade de acesso e 
disponibilidade de informações. 
Para Mattelart (2000, p.170) existe uma perspectiva de ampliação do espaço da 
comunicação, ao afirmar que: 
Essas novas redes sociais passam a fazer parte do debate sobre a 
possibilidade de um espaço público em escala planetária. Em todas as 
latitudes, a problemática da transformação do espaço público, nacional e 
internacional, tende, aliás, a ocupar lugar de destaque nas abordagens 
críticas inspiradas pela sociologia, pela ciência política e pela economia 
política (MATTELART, 2000, p.170). 
Torquato (2002, p.34) aponta para quatro formas de comunicação nas 
organizações, sintetizadas a seguir: 
• Cultural – quando as pessoas falam umas com as outras. 
• Administrativa – que reúne cartas internas, memorandos. 
• Sistema de informações – agrega informações armazenadas em bancos de 
dados. 
• Social – caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e público, 
envolvendo as áreas de jornalismo, relações públicas, publicidade, editoração 
e marketing. 
Adotando-se a perspectiva de Torquato (2000) para a comunicação social, a 
gestão da comunicação corresponde a um elenco de atividades básicas que envolvem 
“analisar tendências, assessorar o poder de decisão, realizar diagnósticos, prognósticos, 
planejar e implementar programas de comunicação que tenham como diretriz o sistema 
organizações-público” (SIMÕES, 2001, p.36). 
A gestão da comunicação nas organizações requer a prática de um diagnóstico, 
análise crítica da organização e a avaliação de seus públicos, a fim de se obter as 
principais dimensões que concorrem para o processo da comunicação. A base dessa 
comunicação está no sistema de relações, que de acordo com Simões (1992,p.53) 
compreende: 
uma escala crescente que se inicia com as relações humanas – formado pela 
transaçãode pessoas; continua com o nível de relações grupais – sistema 
social estruturado nas relações entre grupos; prossegue com o nível das 
relações públicas – sistema social constituído pelas transações entre 
organizações e seus públicos; e, alcança o nível das relações partidárias. 
Segundo Mintzberg;Quinn (2001, p. 41), os gerentes das organizações precisam 
usar uma parcela considerável de seu tempo, compartilhando suas informações, tanto 
com terceiros (em espécie de porta-voz) quanto com o pessoal interno (em uma espécie 
de disseminador). Assim, para esses autores, o ato de gerenciar é fundamentalmente 
uma questão de processar informações nas organizações, notadamente falando e 
ouvindo. As organizações, portanto, devem recorrer a meios de informação para a 
viabilização da melhor decisão. 
A informação, nas organizações, é transmitida na forma de um sistema aberto, 
compreendendo um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma 
rede de comunicação e reações, desenvolvendo um processo/atividade para o alcance de 
um ou mais objetivos. Isso requer a existência de feedback contínuo. Além disso, como 
ressalta Kunsch (2003, p.72), nem sempre é possível assegurar que as informações 
veiculadas atendam o desejo dos públicos das organizações, porque: 
Como fontes emissoras de informações para seus mais diversos 
públicos, não devem ter a ilusão de que todos os seus atos 
comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou são 
automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram 
intencionados. É preciso levar em conta os aspectos relacionais, os 
contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a 
perplexidade que permeia todo o processo comunicativo. 
Assim, a informação não só contribui com a gestão, assegurando maior 
eficiência e eficácia ao processo decisório, como também passou a ampliar os meios 
tradicionais de comunicação nas organizações (telefone, fax, jornal, revista, TV, rádio), 
implementando as funções de armazenamento (disco ótico, sites, database, arquivos 
magnéticos) e sistemas de processamento (computadores, processadores), rompendo 
com os possíveis limites e fronteiras pela via das redes Inrternet, Extranet/Intranet. 
Ainda, quando se trata de enfatizar o papel da comunicação, é importante 
resgatar as diferenças entre a comunicação governamental, comunicação política e 
comunicação pública. Desse modo, sintetizando as idéias de Brandão (apud MATOS, 
1999, p.11) pode-se dizer que a comunicação governamental é a praticada por um 
determinado governo, visando à prestação de contas, o estímulo para o engajamento da 
população nas políticas adotadas e o reconhecimento das ações promovidas nos campos 
político, econômico e social. A comunicação política ou marketing político, expressão 
mais usual nos últimos anos, carece da indispensável legitimidade para ser considerada 
como sendo pública, respeitando-se o sentido estrito deste conceito, buscando atingir a 
opinião pública, quase sempre com métodos publicitários. Quanto à comunicação 
pública, ao contrário, se faz no espaço público, sobre tema de interesse público, sendo 
uma informação de caráter cívico e que inclui a accountability. 
Para Coelho (2000, p. 171) uma pessoa ou instituição é considerada accountable 
quando é responsável por decisões e pelas conseqüências de suas ações, resguardando a 
sua reputação, contando com alto nível de credibilidade junto à sociedade e aos mais 
diversos públicos. 
Vamos considerar o conceito de Matos (1999, p. 3) que afirma “ser a 
comunicação pública aquela que “remete ao processo de comunicação instaurado em 
uma esfera pública que engloba Estado, governo e sociedade, um espaço de debate, 
negociação e tomada de decisões relativas à vida pública do país”. Portanto, é esta visão 
de mundo que deve nortear a proposta de construção da cidadania, tanto que precisa ser 
difundido e aplicado por profissionais de comunicação, com a finalidade de que estes se 
engajem nesse novo contexto, integrado às novas formas de condutas de gestão e 
políticas públicas. 
Por outro lado, deve-se também considerar que a gestão da comunicação na 
esfera pública, em geral, responde normalmente por processos críticos que lidam 
diretamente com o conflito. Entretanto, as áreas de comunicação e de administração 
tratam o conflito mediante visões diferentes. 
A área de administração gerencia o conflito por meio das funções de 
direção/liderança e a área de comunicação administra o conflito mediante a gestão das 
atividades de jornalismo, publicidade/propaganda e relações públicas. 
O gestor, atuando na função de comunicação, deve responder por um conjunto 
de comportamentos adequados, agrupados em três categorias: interpessoal, 
informacional e de decisão (MINTZBERG, 1973). 
 Na categoria interpessoal, a gestão do processo de comunicação no âmbito 
público, situa o gestor em uma posição única para obter informações organizacionais: 
representação (cerimoniais, receber e fazer visitas, atender solicitações e estar presente 
nos eventos); líder (motivar, dirigir pessoas, responsável pelo desenvolvimento de 
competências etc.); relação (manter ligações interna e externa à organização). 
Quanto à categoria informacional, refere-se às condições de monitor (procurar e 
receber grande variedade de informações especiais e atuais e elabora relatórios); 
disseminador (transmite a informação recebida de assessores para demais membros da 
organização) e porta-voz (transmite ao meio externo informações, políticas, planos e 
ações da organização). 
Na categoria decisão, existem situações próprias de administração: 
empreendedor (iniciar mudanças e projetos de melhoria); gestor de problemas 
(responsável por atitudes corretivas frente aos problemas inesperados); gestor de 
recursos (responsável por administrar e alocar recursos organizacionais, 
programas,etc.); negociador (responsabilidade de representar a organização nas 
principais negociações) (MINTZBERG, 1973). 
Todas essas categorias e suas dimensões são exercidas de forma integrada no 
contexto das organizações na esfera pública, como uma atividade de comunicação, 
envolvendo todo o processo administrativo. 
Os gestores devem ter em mente que a natureza da informação é agregar valor a 
uma tomada de decisão, enquanto que a comunicação é estabelecer processos de 
interação e relacionamento entre os públicos. 
Todo processo de comunicação deve ser analisado sob a ótica de três elementos: 
os públicos, os profissionais da comunicação e as mediações. Assim, é integrado pelas 
atividades de jornalismo (representado através das assessorias de imprensa, é um elo 
entre o poder público e os meios de comunicação); relações públicas (formar públicos, 
levantar as controvérsias, fornecendo todas as informações e facilitando a discussão à 
procura de opinião ou decisão) e publicidade/propaganda (conjunto de técnicas e 
atividades de informação e persuasão cujo objetivo é atrair a atenção do público para a 
marca, a mensagem publicitária para influenciar opiniões e comportamentos) 
Especificamente, a publicidade é considerada como um dos princípios que devem ser 
obedecidos pela administração pública. 
É importante ressaltar que os meios de comunicação não devem ser confundidos 
com a comunicação em si, isto porque, enquanto a comunicação representa um processo 
social primário, com relação ao qual os chamados meios de comunicação de massa, 
constituem apenas uma mediação tecnológica. Assim, de acordo com Rudiger (1998) a 
comunicação deve ser considerada como um processo de interação humana. Os 
instrumentos de gestão utilizados são relacionados como cerimonial-protocolo, 
segmentação de públicos, pesquisa (satisfação, clima, opinião),planejamento 
estratégico, marketing social, marketing político, briefing, programas de qualidade, 
auditorias, relatórios, prognósticos, diagnósticos, clipping, sugestão de pauta, SAC’s. 
Entretanto, a idéia do “direito à comunicação” não recebeu ainda sua forma definitiva, 
nem o seu conteúdo pleno. Os elementos que integram esse direito fundamental do 
homem são os seguintes, sem que sejam de modo algum limitativos: a) o direito de 
reunião, de discussão, de participação e outros direitos de associação; b) o direito de 
fazer perguntas, de ser informado, de informar e outros direitos de informação; c) o 
direito à cultura, o direito de escolher, o direito à proteção da vida privada e outros 
direitos relativos ao desenvolvimento do indivíduo. 
Acredita-se que esse enfoque oferece a perspectiva de um progresso da 
democratização da comunicação em todos os planos, internacional, nacional, local e 
individual. Implica um acesso maior do público aos meios de comunicação existentes, 
mas o acesso é apenas um dos aspectos da democratização. Nesse sentido, podem ser 
mencionadas as ações governamentais para a implementação do governo eletrônico. 
Governos do mundo inteiro têm se empenhado na questão de como usar as novas 
tecnologias da informação em prol da sociedade. As medidas tomadas incluem 
regulamentação do setor, políticas de segurança, investimento em infra-estrutura, 
disponibilização de informações e serviços na Internet e políticas de democratização do 
acesso. Em face desse novo espectro da comunicação e, considerando também que 
existe uma emergência da gestão do conhecimento na área pública, acredita-se ser 
importante apresentar alguma reflexão sobre essa questão, uma vez que todos os 
processos que envolvem a construção de conhecimento nas organizações devem 
perpassar pelo processo comunicacional e dele depende os resultados alcançados. 
2 Gestão do Conhecimento – um marco diferencial. 
2.1 Aproximações ao conceito de conhecimento 
Gestão do conhecimento, capital intelectual, inteligência competitiva e vários 
outros termos têm surgido para tentar caracterizar uma nova área de interesse na 
administração das organizações, sejam elas públicas ou privadas, ressaltando que o setor 
privado está bem à frente neste novo modelo do que o setor público. 
De forma complementar, Senge (1999, p. 487) afirma que “informações são 
dados com relevância à situação do receptor”, demonstrando “o importante papel do ser 
humano ao converter dados em informações.”.O conhecimento, ao contrário da 
informação, diz respeito a crenças e compromissos. Conforme Lévy (1993, p. 75), são 
três as etapas do processo de difusão do conhecimento: a oralidade (primária e 
secundária); escrita; informática. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informática é 
apenas uma das possíveis categorias de expressão das formas escrita e oral, podemos 
argumentar que, na história da humanidade, os processos de gestão e difusão do 
conhecimento devem ser subdivididos, não apenas em três, mas em quatro grandes 
dimensões: da oralidade; da escrita; da impressão; da informática. 
A sociedade “pós-industrial” se caracteriza pelo predomínio dos trabalhadores 
do setor terciário, isto é, o setor de serviços. As mudanças mais perceptíveis na estrutura 
social são: a passagem da produção de bens para a economia de serviços, o avanço das 
classes de trabalhadores técnicos, a centralidade da inovação, a gestão do 
desenvolvimento tecnológico e uma nova organização do saber,onde a comunicação é 
fator essencial. 
O conhecimento é a matéria prima da carreira profissional dos indivíduos. Geri-
lo bem passa então a ser essencial no estágio atual da história da sociedade, tanto para 
as organizações quanto para as pessoas, o que requer a atenção primária à comunicação. 
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997), o conhecimento se amplia através do 
conhecimento tácito versus o conhecimento explícito. Muito do que é feito em Gestão 
do Conhecimento tem por base essas sucessivas passagens de conhecimento tácito para 
explícito e vice-versa, na chamada “espiral do conhecimento”, dependendo da 
comunicação produtiva. 
O interesse das organizações no conhecimento deve-se, entre outros aspectos, ao 
fato do conhecimento estar muito associado à ação. 
A Gestão do Conhecimento é, em seu significado atual, um esforço para fazer 
com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles 
que dele necessitarem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso 
se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de 
aumentar o desempenho humano e organizacional. (TERRA, 2001, p.245) 
 
A Gestão do Conhecimento deve incluir duas estratégias relevantes, que podem ser 
chamadas de coleção e conexão. As iniciativas de Gestão do Conhecimento visam 
melhorar o desempenho de uma organização e das pessoas que nela trabalham, por meio 
de identificação, captura, validação e transferência de conhecimento. Não existe 
consenso sobre a definição de Gestão do Conhecimento, mesmo entre os profissionais 
da área. Muitos profissionais vêem cada vez mais “compartilhamento de conhecimento” 
como uma descrição melhor daquilo que eles se propõem a fazer do que “Gestão do 
Conhecimento”. No entanto, o processo do conhecimento pode ser gerenciado e é 
composto por três etapas: a) geração; b) codificação; c) transformação do 
conhecimento; sendo que na etapa da geração destaca-se a formação de redes de 
conhecimento, onde a questão da comunicação é uma condição sine qua non. 
 
 2.1 As tecnologias da informação e da comunicação diante da gestão do 
conhecimento 
Diante de tantas mudanças, não se pode excluir a revolução “infotecnológica” e 
com ela o surgimento das Tecnologias da Informação e do Conhecimento – TIC -, onde 
essas compõem o processo da globalização, exercendo profundas transformações na 
Gestão, tanto do Setor Público quanto do Setor Privado. 
Segundo Teixeira (2000), na maioria das organizações, a responsabilidade pela 
Gestão do Conhecimento não está centralizada na alta direção, mas sim disseminada 
entre a média e, muitas vezes, é vista como parte do trabalho de cada colaborador.É 
preciso sair do patamar do processamento de transações, da integração da logística, do 
workflow2 e do comércio eletrônico e agregar um perfil de construção de formas de 
comunicação, de conversação e aprendizado on the job, de comunidades de trabalho, e 
de estruturas e acesso às idéias e experiências. 
 
2 Workflow é o termo utilizado para descrever a automação de sistemas e processos de controle interno, implantado 
para simplificar e agilizar negócios. É utilizado para controle de documentos e revisões, requisições de pagamentos, 
estatísticas de desempenho de funcionários, dentre outros. (Ipea, 2005) 
O papel a ser desempenhado pela TI é estratégico: ajudar o desenvolvimento do 
conhecimento coletivo e do aprendizado contínuo, tornando mais fácil para as pessoas 
na organização compartilharem problemas, perspectivas, idéias e soluções.No entanto, a 
Gestão do Conhecimento é uma questão essencialmente de pessoas e processos, 
incluindo-se a comunicação como fator de mediação. 
 
 2.2 Gestão do Conhecimento na Administração Pública. 
 Apesar das organizações públicas serem notadamente intensivas em 
conhecimento, a sociedade brasileira em geral e as esferas da administração pública, de 
maneira genérica, não possuem uma cultura e um ambiente voltados para a 
aprendizagem organizacional e/ou para a inovação e, com raras exceções, também não 
incentivam a educação continuada de seus servidores. 
A primeira está vinculada ao Governo do Estado de São Paulo, e denomina-
se CQGP – Comitê de Qualidadeda Gestão Pública3, criado pelo Decreto n. 47.836 de 
28 de maio de 2003. A CQGP é um portal eletrônico do Governo que se originou 
mediante o surgimento das TIC – Tecnologias de Informação e Comunicação, pois a 
consideram como principal ferramenta de modernização e suporte gerencial.O portal, 
tem entre outras, a atribuição de “formular, dar proposição e implementação de 
diretrizes voltadas à elevação do nível de eficiência e eficácia da Administração Pública 
Estadual mediante a evolução do uso da tecnologia da informação”. 
A segunda iniciativa surge da Administração Pública Direta (governo federal), e 
é desenvolvida pelo IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada4 – fundação 
pública vinculada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Através do 
IPEA foi realizada a pesquisa “O governo que aprende – a Gestão do Conhecimento no 
setor público.” 
Podemos citar as principais práticas que estão sendo desenvolvidas pelos Órgãos da 
Administração Direta, envolvendo a gestão do conhecimento sob o enfoque da 
comunicação produtiva: 
1.Práticas relacionadas à gestão de recursos humanos: 
Fóruns (presenciais e virtuais) / Listas de 
Comunidades de prática ou Comunidades de conhecimento Educação Corporativa 
 
3 Para maiores informações acessar <http://www.cqgp.sp.gov.br> 
4 Para maiores informações acessar <http://www.ipea.gov.br> 
 
Narrativas 
Mentoring e Coaching 
Universidade Corporativa 
 
2. Práticas relacionadas a processos facilitadores da GC: 
Melhores Práticas (Best Practices) 
Benchmarking interno e externo 
Memória organizacional / Lições aprendidas / Banco de 
Sistemas de inteligência organizacional 
Mapeamento ou auditoria do conhecimento 
Sistema de gestão por competência 
 Banco de competências organizacionais 
Banco de competências individuais 
Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis 
 
3.Práticas relacionadas à base tecnológica e funcional de suporte à GC: 
Ferramentas de colaboração como portais, intranets e extranets Sistemas de workflow 
Gestão de conteúdos cognitivos para plataformas digitais e comunicação interna e 
externa 
Gestão Eletrônica de Documentos (GED) 
 
 2.2.1 Desafios para a implantação de projetos de Gestão do Conhecimento 
no setor público. 
 
As tentativas de adoção de qualquer “tecnologia de gestão” por parte do governo 
brasileiro, como a da gestão do conhecimento, por exemplo, devem atentar para a 
necessidade de serem tratadas, de forma estratégica, situações ou condicionantes 
associadas aos seguintes aspectos: 
a) desprestígio dos serviços e dos servidores públicos junto à sociedade; 
b) abandono das iniciativas de padronização e de melhoria dos procedimentos 
administrativos; 
c) problemas éticos, legais e de legitimação associados à administração pública e ao 
Estado; 
d) desequilíbrios entre cargos em comissão, contratações temporárias e quadro efetivo; 
e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de políticas 
públicas; 
f) permanência de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas; 
g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salários e benefícios 
concedidos; 
h) inadequação do quantitativo de pessoal e/ou dos níveis de capacitação e de motivação 
do corpo funcional; 
i) falta de padrões de interoperabilidade e de adequação (quantitativa e qualitativa) da 
infra-estrutura de tecnologia da informação; 
j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punições, voltado à 
melhoria do desempenho funcional e dos resultados organizacionais; 
k) coexistência de culturas e climas organizacionais impróprios à colaboração e ao 
compartilhamento de conhecimentos. 
l) formas de comunicação inadequadas às necessidades de governança e transparência 
para as organizações públicas na atualidade. 
Além disso, é importante ressaltar que os processos de comunicação dependem de uma 
estrutura organizacional, do estilo de liderança e do componente principal – as pessoas. 
 
3 Gestão de pessoas – componente básico da estrutura organizacional. 
Com o desenvolvimento e as transformações ocorridas na sociedade e no mundo 
do trabalho nos últimos anos, um dos grandes desafios dessa nova ‘sociedade do 
conhecimento’ é a formação de líderes para a gestão de pessoas. A gestão de pessoas 
tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de 
capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do fator humano em 
plena Era da Informação. Podemos dizer que gestão de pessoas é o aperfeiçoamento do 
que se denominava Gestão de Recursos Humanos, onde esta adquiriu uma “nova 
roupagem” e vem se desenvolvendo de acordo com as transformações ocorridas no 
mundo do trabalho, onde o capital humano agrega mais valor do que o capital industrial. 
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas 
que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto 
organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evolução das 
áreas designadas no passado como Administração de Pessoal, Relações 
Industriais e Administração de Recursos Humanos. Essa expressão aparece 
no final do século XX e guarda similaridade com outras que também vêm se 
popularizando, tais como Gestão de Talentos, Gestão de Parceiros e Gestão 
do Capital Humano. (Gil, 2001, p.17) 
 
É fundamental que haja nesse processo um gerenciamento adequado de pessoas, 
pois a reorganização da gestão exige uma maior flexibilidade e responsabilidade às 
pessoas, sejam elas da alta cúpula decisória, dos gestores, ou dos funcionários 
operacionais. 
Gestão de Pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que 
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto 
individuais. Essa expressão aparece no final do século XX e guarda similaridade com 
outras que também vêm se popularizando, tais como Gestão de Talentos, Gestão de 
Parceiros e Gestão do Capital Humano. 
Entretanto, muitas publicações surgidas na década de 90 incluem novas 
atividades, algumas tradicionalmente abrangidas pelo campo da Administração Geral, 
como Motivação, Comunicação e Liderança, e outras decorrentes da evolução do 
âmbito dessa disciplina, como Gestão da Qualidade e Negociação. Todas essas áreas, 
igualmente, estão relacionadas com a comunicação produtiva nas organizações públicas 
e merecem ser melhor estudadas no cenário da sociedade contemporânea. 
 
III - Considerações finais 
Todas as mudanças que vem ocorrendo na morfologia do tecido social causam 
grandes impactos nos processos de gerenciamento, implicando na admissão de novas 
estratégias de enfrentamento às mudanças ocorridas, sejam eles na gestão da esfera 
pública, do conhecimento ou de pessoas. Apesar de as organizações públicas possuírem 
propósitos distintos das organizações privadas (para o setor público, a eficiência está 
associada ao atendimento das demandas da sociedade e, para o setor privado, a 
eficiência está vinculada a aspectos ligados à lucratividade dos empreendimentos), 
atualmente, as estratégias e as tecnologias utilizadas para a consecução de seus 
objetivos tendem a ser semelhantes, por isso, este estudo busca suprir uma demanda 
relacionada à necessidade de a gestão pública, do conhecimento e de pessoas serem 
mais analisadas, compreendidas e, consequentemente melhor aproveitadas pelas 
diferentes esferas do poder público. 
Podemos constatar a importância e a complexidade da gestão do conhecimento e 
a existência de um grande desafio para a implantação de projetos deste gênero no 
âmbito da administração pública brasileira, principalmentepelo predomínio de critérios 
políticos que moldaram um setor público carente de recursos e estruturas minimamente 
capazes de responderem aos seus desafios operacionais básico. Cada vez mais o capital 
humano está agregando valor às atividades desenvolvidas pelas organizações, 
acarretando mudanças no relacionamento organizacional. Neste cenário, cabe ressaltar a 
importância do gestor público e da interação com seus públicos internos e externos, 
pois, cabe a ele mediar às relações dentro das organizações, desenvolvendo suas 
atividades de forma flexível, sendo de vital importância uma comunicação produtiva. 
 
IV – Referências bibliográficas 
 
COELHO, S. de C.T. Terceiro setor: um estudo comparado entre Brasil e Estados 
Unidos. São Paulo: Editora Senac São Paulo, 2000. 
 
FOSSATTI, N.C. Gestão da comunicação na esfera pública municipal... 2004. 210f. 
Tese (Doutorado em Comunicação Social) PUC do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 
2004. 
 
GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 
2001. 
 
IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Gestão do Conhecimento na 
administração pública. Brasília: 2005. 
 
KÜNSCH, M. M. K. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. 
4.ed. São Paulo: Summus, 2003. 
 
LÉVY, P. As tecnologias da inteligência: o futuro do pensamento na era da 
informática. Rio de janeiro: ed. 34, 1993. 
 
MATELLART, A . A globalização da comunicação. Bauru: EDUSC, 2000. 
 
MATOS, H. Comunicação e cidadania. In: INTERCOM – Sociedade Brasileira de 
Estudos Interdisciplinares da Comunicação. CONGRESSO BRASILEIRO DE 
CIÊNCIAS DA COMUNICAÇÃO. 23. Anais. Manaus, Universidade do Amazonas, 
2000. 
 
MATOS, H. Comunicação pública, democracia e cidadania: o caso do legislativo. 
[S.l.] INTERCOM, 1999. 
 
MINTZBERG, H. The nature of managerial work. New York: Addison, 1973. 
 
MINTZBERG, H.; QUINN, L.B. O processo da estratégia. 3.ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2001. 
 
RÜDIGER, F. Introdução à teoria da comunicação. São Paulo: Edicon, 1998. 
 
SANTOS NICOLAU, M.J. Gestão de recursos humanos: teorias e práticas. 18 jun. 
2004. <http://www.scielo.org/index.php>. Acessado em: 20 jul. 2005. 
 
SENGE, P. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São 
Paulo: Best Seller, 1998. 
 
_________. A dança das mudanças. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
SIMÕES, J.A . O dilema da participação popular: a etnografia de um caso. São 
Paulo: ANPOCS: Marco Zero, 1992. 
 
SIMÕES, J.A . Relações públicas e micropolítica. São Paulo: Summus, 2001. 
 
TEIXEIRA FILHO, J. Gerenciando conhecimento. Rio de Janeiro: Ed. SENEC, 2000. 
 
TERRA, J.C.C., GONDON, C. Portais corporativos: a revolução na gestão do 
conhecimento. São Paulo: Negócios Editora, 2002. 
 
TORQUATO, F.G. Tratado de comunicação organizacional e política. São Paulo: 
Pioneira, 2002. 
 
WOLYNEC, E. O novo conceito de gestão pública. <http://www.techne.com.br>. 
Acessado em: 20 jul. 2005.