Artigo Avaliação da função manutenção em organizações produtivas com base num instrumento derivado do CMM

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XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003 
ENEGEP 2003 ABEPRO 1 
 
Avaliação da função manutenção em organizações produtivas com 
base num instrumento derivado do CMM 
 
 
José Carlos Vaz (POLI-USP) formavaz@uol.com.br 
Dario Ikuo Miyake (POLI-USP) dariomiy@usp.br 
 
 
Resumo 
 
Este artigo está inserido no âmbito do desenvolvimento de uma pesquisa de mestrado sobre 
planejamento e gestão da disponibilidade operacional de equipamentos, em que esta é 
considerada como um produto da função manutenção para suportar a busca dos objetivos 
maiores da função produção. Esta pesquisa apoiar-se-á na metodologia de estudo de casos 
múltiplos. No planejamento do trabalho de campo, foi constatada a necessidade de se definir 
uma metodologia estruturada que possibilite avaliar objetivamente as organizações a serem 
investigadas para a verificação das proposições da pesquisa que são de natureza 
essencialmente qualitativa. O Capability Maturity Model (CMM) fornece um modelo 
conceitual que considera a capacidade de uma dada organização em planejar e realizar 
determinados processos como uma decorrência de uma trajetória evolutiva. O artigo propõe 
a elaboração de um instrumento de avaliação baseado no CMM e discute o potencial de sua 
aplicação na análise de processos de manutenção. 
Palavras chave: Disponibilidade, Manutenção, Maturidade. 
 
1. Introdução 
O objetivo deste trabalho é apresentar a aplicação de um modelo de classificação que permita, 
além de avaliar o estágio em que se encontra uma organização produtiva em relação aos 
quesitos pertinentes à função manutenção de equipamentos, conduzir tomadas de decisão 
gerenciais que resultem em ações efetivas na busca de objetivos de excelência. Essa aplicação 
insere-se no contexto do desenvolvimento de um projeto de pesquisa que será baseada no 
método de estudo de casos múltiplos (YIN, 2001), e que requer o planejamento da coleta de 
dados e seu tratamento, por ocasião da busca de elementos para a avaliação das proposições 
que direcionarão o estudo, junto a uma amostra de organizações produtivas. Para isso, 
conceitos requeridos, associados a uma classificação em níveis derivados dos princípios 
básicos do Capability Maturity Model (CMM), são adaptados ao contexto e objetos em foco. 
Este modelo é aproveitado na forma de um quadro referencial para a elaboração de um 
instrumento de pesquisa que restrinja interpretações subjetivas ad hoc, fornecendo avaliações 
balizadas de modo mais consistente. 
2. O modelo CMM (Modelo de Maturidade da Capacidade) 
Segundo Pessoa et al (1997), o modelo CMM em sua forma original teria sido desenvolvido 
pelo Software Engineering Institute (SEI), ligado à Universidade Carnegie Mellon e o 
desenvolvimento desse modelo foi financiado pelo Departamento de Defesa do governo 
norte-americano (DoD), com o objetivo de se estabelecer um padrão de qualidade para os 
softwares desenvolvidos para as forças armadas. Para estes autores, o foco do CMM seria o 
desenvolvimento de grandes projetos militares e, para sua aplicação em projetos menores e 
em outras áreas, seria necessário um trabalho cuidadoso de interpretação e adequação à 
realidade da organização. Tal adequação foi prevista na própria concepção deste modelo. 
 
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Segundo o SEI (2002), o objetivo de um CMM integrado é proporcionar orientação para 
aprimorar os processos da organização e sua capacidade para administrar o desenvolvimento, 
aquisição e manutenção de produtos e serviços. Ainda, o SEI (2002) credita a autores como 
Crosby (1979), Deming (1986), Juran (1988), e Humphrey (1989), os fundamentos básicos e 
conceituais que inspiraram o desenvolvimento do CMM. 
Humphrey e seus parceiros da IBM desenvolveram os conceitos básicos do CMM, ao 
verificar que a qualidade de sistemas aplicativos estava relacionada diretamente com a 
qualidade do processo adotado para desenvolvê-los. Para aprimorar o processo, Humphrey 
idealizou implantar o ciclo PDCA de desenvolvimento contínuo, conforme enfatizado por 
Deming. Entretanto, os ganhos não se mostraram satisfatórios. Humphrey verificou então que 
para obter sucesso era preciso remover impedimentos que prejudicavam o aprimoramento 
contínuo. Para isso desenvolveu um referencial de maturidade caracterizando o processo 
evolutivo, em cinco níveis, para as organizações incrementarem suas capacidades de processo 
(GARTNER, 2001). 
Pessôa et al (1997) observam que “o modelo CMM foi baseado nos conceitos de qualidade 
total estabelecidos por Crosby” e salientam que este autor, “em Quality is Free, estabelece 
que a implantação de sistemas de qualidade em empresas segue um amadurecimento 
gradativo, em patamares que o autor denominou incerteza, despertar, esclarecimento, 
sabedoria, e certeza”. 
Já, “no modelo CMM foram criados níveis de maturidade referentes à maturidade que a 
organização possui para desenvolver software: inicial, repetitivo, definido, gerenciado e 
otimizado” (PESSÔA et al, 1997). A Figura 1 mostra o relacionamento entre esses níveis 
sugerindo que uma organização vai galgando-os em direção ao topo desta escala de 
maturidade, na medida em que acumula, através de um processo de aprendizagem, um 
conjunto de competências que habilitam-na a assegurar as capacidades de planejamento e 
gerenciamento de processos referentes aos níveis anteriores de capacidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1 - Os níveis de maturidade do CMM 
 
Uma variação desse modelo foi adotada por Pennypacker e Grant (2003) num “estudo 
empírico desenvolvido para avaliar necessidades de benchmarks de indústrias que podem ser 
usadas para uma empresa moderna determinar em que posição ela se situa relativamente a 
organizações que praticam a gestão de projetos em contexto industrial restrito ou abrangente”. 
Fonte: (Adaptado de Pessoa et al, 1997) 
2 - Repetitivo 
Melhoria contínua do processo 
Processo consistente, padrão 
Processo 
disciplinado 
5 - Otimizado 
3 - Definido 
1 - Inicial 
Processo previsível 4 - Gerenciado 
 
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Estes autores, num estudo em que procuram caracterizar o benchmarking em gestão por 
projetos, afirmam que “a implementação e institucionalização da gestão por projetos em uma 
organização é um processo evolutivo”. Com base em tal premissa, balizam seu estudo de 
benchmarking adotando um modelo ajustado denominado de PM Solutions Project 
Management Maturity Model. 
O PM Solutions Project Management Maturity Model é baseado em uma estrutura 
bidimensional. A primeira dimensão reflete o nível de maturidade. A segunda dimensão 
compreende quesitos chaves para a avaliação em foco. Este modelo é baseado no Capability 
Maturity Model do SEI e tem encontrado ampla aceitação como um padrão para o processo de 
modelagem e avaliação da maturidade organizacional no gerenciamento de processo em 
diversas áreas (PENNYPACKER e GRANT, 2003). 
Encontra-se, também na literatura, uma proposta de modelo semelhante apresentada por 
Kerzner (2001), denominado de Project Management Maturity Model (PMMM) e que este 
autor propõe como instrumento de análise básico para se atingir resultados de excelência na 
área de gestão de projetos. Na concepção deste autor, são também sugeridos cinco níveis 
evolutivos para representar o estágio de maturidade em que uma dada organização pode ser 
enquadrada, quais sejam: linguagem compartilhada, processos compartilhados, unicidade 
metodológica, benchmarking e aprimoramento contínuo. 
“Atualmente, organizações em diversas áreas industriais utilizam alguma forma de modelo de 
maturidade para avaliar o progresso na implementaçãode best practices” (GRAY e 
LARSON, 2002). Um exemplo dessa utilização pode ser encontrado no estudo de Rosenthal e 
Vigeland (1996), onde um modelo de maturidade é aplicado para avaliação de processos de 
projeto de produtos em organizações da indústria eletrônica, com o objetivo de aprimorar a 
qualidade e a produtividade e otimizar custos. 
Existem, portanto, evidências da difusão de modelos inspirados no CMM, da diversificação 
de sua aplicação e de seu potencial de contribuição para o aprimoramento de processos. A 
caracterização de uma escala de patamares, ou níveis, que permita o enquadramento do 
estágio de evolução em que se encontram os processos de uma organização sob avaliação, 
parece firmar-se como um referencial metodológico. 
3. O contexto da função manutenção 
Na luta pela sobrevivência no mercado, as empresas procuram constantemente realizar 
intervenções para aprimorar o desempenho de suas operações (HIPKIN e DE COCK, 1999). 
Neste contexto, autores como Tsang (1999), observam que os dispêndios com manutenção 
têm respondido por parte significativa dos orçamentos operacionais das empresas, envolvendo 
elevados investimentos nas instalações, máquinas e equipamentos. O monitoramento do 
desempenho das operações de manutenção representa, portanto, uma preocupação central na 
gestão dessas organizações. 
Ainda, “antes que alguma coisa possa ser medida é preciso defini-la” (TSANG, 1999). A 
percepção tradicional da manutenção associa-a ao reparo de itens que deixaram de exercer 
suas funções de atendimento ao processo produtivo. Essa abordagem corresponde a uma 
manutenção de postura reativa: é a manutenção após a falha ou corretiva. 
Conforme Tsang (1999), uma abordagem mais recente é a que define a manutenção como 
“todas as atividades desenvolvidas para preservar um item ou restaurar suas condições para o 
estado físico requerido visando o atendimento de sua função produtiva”. Assim, a função 
manutenção passa a incluir atividades de caráter pró-ativo, como inspeções de rotina ou 
periódicas, substituições preventivas de componentes, e monitoramento da condição das 
máquinas. Segundo este autor, “quando a dimensão estratégica é considerada, as tomadas de 
 
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decisões que determinarão os requisitos futuros de manutenção devem também atingir o 
domínio das operações de manutenção. Decisões sobre substituição de equipamentos e 
alterações de projeto para aprimorar a confiabilidade e a manutenibilidade” seriam exemplos 
pertinentes. 
Além disso, é preciso ponderar que os equipamentos de produção possuem um ciclo de vida 
próprio. As proposições objeto do estudo de caso levam em conta também este aspecto. 
Ainda, as tomadas de decisão requerem conhecer o estágio atual das operações associadas ao 
processo de manutenção. O conhecimento da situação vigente, a partir da aplicação de um 
modelo de maturidade, além de permitir a avaliação de quesitos associados às proposições em 
estudo, se devidamente tratada, sustentará o delineamento e encaminhamento das decisões 
mais eficazes para o aprimoramento almejado das operações de manutenção. 
Há suficientes indicações na literatura de que os modelos de tomadas de decisão 
administrativa representam condição necessária para se alcançar otimizações numa 
organização (SHIMIZU, 2001). Há tomadas de decisão que interferem nas atividades da 
função manutenção e no produto desta, ou seja, máquinas disponíveis para a realização da 
função produção. A qualidade das decisões tomadas no processo de planejamento e gestão da 
função manutenção pode ser avaliada por meio de um indicador de disponibilidade, muitas 
vezes chamado apenas de disponibilidade. 
4. Estruturação da pesquisa e das proposições 
A motivação da pesquisa, em que se insere o presente trabalho, é verificar como a 
disponibilidade dos equipamentos produtivos é abordada e tratada no âmbito do planejamento 
e gestão da manutenção nas empresas. 
A literatura sobre os processos de tomadas de decisão gerenciais é muito rica. Esses processos 
fazem parte do cotidiano das organizações. Assim, as tomadas de decisão pelos gerentes, 
particularmente as referentes às atividades de manutenção, fazem parte do cenário em que se 
desenvolve a pesquisa. 
O mecanismo de controle e aprimoramento do processo de manutenção, para o qual não se 
pode prescindir de indicadores de resultado ou de comportamento do processo, é baseado nos 
modelos clássicos de representação de processos de transformação ou sistemas de produção 
apontados por autores tais como Wild (1984) e Slack (1996). 
No estudo de casos que será desenvolvido, a função manutenção é modelada como um 
processo em que se usa o indicador de disponibilidade como feedback para a otimização do 
próprio processo de operação da função manutenção bem como da especificação dos recursos 
de entrada deste processo. Sendo um indicador, ele só tem sentido se for efetivamente 
analisado, seja num único ponto ou por meio da análise de sua tendência. Assim, admitir-se-á 
que ao evoluírem a estágios de maior maturidade, padrões que expressam a disponibilidade 
requerida são implantados nas organizações. Tais padrões são fundamentais para fins de 
avaliação e controle, pois a simples disposição de um indicador seria ineficaz. 
Fundamentada numa ampla revisão da literatura sobre a gestão da disponibilidade operacional 
dos equipamentos de produção em sistemas de operação, foi elaborada a estrutura conceitual, 
representada na Figura 2, que embasa a pesquisa e orienta a verificação de suas principais 
proposições. Com base em conceitos fundamentados em ações e elementos associados ao 
mecanismo de controle e aprimoramento do processo de manutenção, três proposições de 
pesquisa (P1, P2 e P3), contempladas no Quadro 1, são formuladas: 
 
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Ambiente
. Determinações legais
. Normas técnicas
. Custo
Projeto do
Sistema Produtivo
Recursos Humanos
Materiais
Energia
Operações do Processo
Manutenção
Gestão das Operações
de Manutenção
.Tomadas de decisão
Engenharia
(operações de projeto)
Informações
Recursos 
Humanos
Processo de
Engenharia
Processo de
Manutenção
Processo de
Produção
Segurança
Disponibilidade
Operações de
Produção
Bens
Serviço
e/ou
Sistema de
Informação Integrado
Padrões de
Disponibilidade
Indicadores de
Disponibilidade
Abrangência das proposições da pesquisa
 
 
Figura 2 – Estrutura conceitual da pesquisa 
 
P1 – O desdobramento do indicador de disponibilidade em indicadores parciais, obtidos 
através de um sistema integrado de informação (manutenção, produção e suprimentos), 
facilita a gestão das operações de manutenção. 
P2 – A adequada definição das políticas e práticas de manutenção requer considerar 
compromissos com pressões do ambiente (determinações legais / normas técnicas, custos), de 
segurança e do processo de produção. 
P3 – As empresas consideram relevante, para a obtenção da disponibilidade, levar em conta, 
por ocasião do projeto de novos sistemas produtivos (renovação, ampliação ou substituição), 
o estudo perspectivo do ciclo de vida do equipamento. 
Essas proposições visam subsidiar o estudo empírico para avaliar o efetivo tratamento que as 
organizações focadas dão ao processo de manutenção, em função de tomadas de decisão 
pertinentes, verificando como elas levam em conta a disponibilidade dos equipamentos 
produtivos, a pressão de estabelecer compromissos ao encaminhar decisões no âmbito da 
manutenção, e o delineamento do ciclo de vida do equipamento. 
A literatura sobre planejamento e gestão da manutenção, de um modo geral, aborda a 
disponibilidade desdobrando-a emdois componentes diretos: o Tempo Médio Entre Falhas 
(TMEF) e o Tempo Médio de Reparo (TMDR). Este desdobramento é adotado tanto quando a 
disponibilidade é tratada do ponto de vista da gestão (KARDEC e NASCIF, 2001), como 
quando é considerada sob o enfoque estatístico (LAFRAIA, 2001). 
Assim, na estrutura conceitual adotada, tanto as ações que se manifestam ao nível operacional 
da manutenção como as ações que constituem o projeto e a gestão das operações de 
 
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manutenção são contempladas. Considera-se também que a disponibilidade, um dos 
resultados relevantes do processo de manutenção, é influenciada por essas ações. 
 
INCIPIENTE REGULAR MÉDIO ELEVADO PLENO
1 2 3 4 5
1.1. SISTEMA INTEGRADO DE 
INFORMAÇÃO (MANUTENÇÃO, 
PRODUÇÃO E SUPRIMENTOS)
NÃO HÁ SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO EXPLÍCITO
HÁ SISTEMA NÃO 
INTEGRADO ATENDENDO 
À MANUTENÇÃO
O SISTEMA INTEGRA 
INFORMAÇÕES DA 
MANUTENÇÃO E DA 
PRODUÇÃO
O SISTEMA INTEGRA 
INFORMAÇÕES DA 
MANUTENÇÃO, DA 
PRODUÇÃO E DE 
SUPRIMENTOS
O SISTEMA É PARTE DE 
SISTEMA EMPRESARIAL
1.2. APLICAÇÃO DE INDICADORES 
DE DISPONIBILIDADE
NÃO HÁ 
MONITORAMENTO DE 
DISPONIBILIDADE
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE 
OBTIDOS A PARTIR DE 
DADOS DE PRODUÇÃO
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE 
ASSOCIADOS A 
HISTÓRICOS DE 
MANUTENÇÃO DE 
MÁQUINAS
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE, 
OBTIDOS ATRAVÉS DE 
SISTEMA DE 
INFORMAÇÃO, COM 
EMISSÃO SISTEMÁTICA 
DE RELATÓRIOS
HÁ CONFRONTO DE 
INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE COM 
PADRÕES ATUALIZADOS
1.3. DESDOBRAMENTO DO 
INDICADOR DE DISPONIBILIDADE
NÃO HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE E DE 
CONFIABILIDADE
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE, DE 
CONFIABILIDADE E DOS 
TEMPOS DE REPARO
HÁ INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE, COM 
DESDOBRAMENTO DA 
CONFIABILIDADE E DOS 
TEMPOS DE REPARO
1.4. GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE 
MANUTENÇÃO
NÃO HÁ POLÍTICAS, 
PRÁTICAS OU PADRÕES 
ESTABELECIDOS, 
GESTÃO COM AÇÕES AD 
HOC
HÁ ALGUMAS POLÍTICAS 
E PRÁTICAS 
ESTABELECIDAS. 
TOMADAS DE DECISÃO 
EM FUNÇÃO DE 
PRESSÕES PONTUAIS. 
HÁ TOMADAS DE 
DECISÃO EM FUNÇÃO DE 
INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE 
(ATITUDE REATIVA)
HÁ TOMADAS DE 
DECISÃO USANDO 
INDICADORES DE 
DISPONIBILIDADE E 
ANÁLISES DE TENDÊNCIA
HÁ TOMADAS DE DECISÃO 
USANDO INDICADORES 
DE DISPONIBILIDADE E 
ANÁLISES DE TENDÊNCIA 
E CONFRONTAÇÃO COM 
PADRÕES PRÉ-
ESTABELECIDOS 
(ATITUDE PRÓ-ATIVA)
2.1. EVIDÊNCIAS DE 
COMPROMISSOS
AUSÊNCIA DE CRITÉROS 
PARA 
DESENVOLVIMENTO DE 
PLANOS QUE 
CONSIDEREM 
COMPROMISSOS DE 
MANUTENÇÃO
HÁ CRITÉRIOS 
IMPLÍCITOS QUE 
CONSIDERAM 
PARCIALMENTE 
COMPROMISSOS
HÁ CRITÉRIOS 
EXPLÍCITOS QUE 
CONSIDERAM OS 
COMPROMISSOS
HÁ CRITÉRIOS QUE 
EFETIVAMENTE 
INTEGRAM OS 
COMPROMISSOS
HÁ APRIMORAMENTO 
CONSTANTE ATRAVÉS DE 
REGISTROS E LIÇÕES 
APRENDIDAS 
REFERENTES AOS 
COMPROMISSOS
2.2. DEFINIÇÃO DE POLÍTICAS E 
PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO EM 
FUNÇÃO DE COMPROMISSOS
NÃO HÁ POLÍTICAS, 
PRÁTICAS OU PADRÕES 
ESTABELECIDOS. 
GESTÃO COM AÇÕES AD 
HOC
HÁ ALGUMAS POLÍTICAS 
E PRÁTICAS 
ESTABELECIDAS EM 
FUNÇÃO DE PRESSÕES 
MOMENTÂNEAS
AS POLÍTICAS E 
PRÁTICAS ESTÃO 
CLARAMENTE 
ESTRUTURADAS E 
DEFINIDAS
HÁ UM PLANO DE 
APRIMORAMENTO DAS 
POLÍTICAS E PRÁTICAS 
DE MANUTENÇÃO
HÁ POLÍTICAS E PRÁTICAS 
DE MANUTENÇÃO 
CONSOLIDADAS, COM 
MONITORAMENTO DE 
RESULTADOS E 
CONTÍNUO 
APERFEIÇOAMENTO COM 
BASE NOS 
COMPROMISSOS
3.1. EVIDÊNCIAS DO ESTUDO 
PERSPECTIVO DO CICLO DE VIDA 
NO ESTÁGIO DE PROJETO
NÃO HÁ CRITÉRIOS 
DEFINIDOS PARA 
PROJETO
HÁ PREOCUPAÇÃO 
IMEDIATA COM O VALOR 
DO INVESTIMENTO
HÁ PREOCUPAÇÃO COM 
INVESTIMENTO, CUSTOS 
E DESEMPENHO DE 
PRODUÇÃO
HÁ PREOCUPAÇÃO COM 
INVESTIMENTO, CUSTOS, 
DESEMPENHOS DE 
PRODUÇÃO E DE 
MANUTENÇÃO
ANÁLISE DE CUSTOS 
CONSIDERANDO DE 
MODO INTEGRAL AS 
ETAPAS DO CICLO DE 
VIDA. 
ESPECIFICAÇÃO 
ANTECIPADA DE 
PADRÕES DE 
DISPONIBILIDADE POR 
OCASIÃO DO PROJETO
P3: AS EMPRESAS CONSIDERAM RELEVANTE, PARA A OBTENÇÃO DA DISPONIBILIDADES, LEVAR EM CONTA, POR OCASIÃO DO PROJETO DE NOVOS SISTEMAS 
PRODUTIVOS (RENOVAÇÃO, AMPLIAÇÃO OU SUBSTITUIÇÃO), O ESTUDO PERSPECTIVO DO CICLO DE VIDA DO EQUIPAMENTO.
P1: O DESDOBRAMENTO DO INDICADOR DE DISPONIBILIDADE EM INDICADORES PARCIAIS, OBTIDOS ATRAVÉS DE UM SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÃO 
(MANUTENÇÃO, PRODUÇÃO E SUPRIMENTOS) FACILITA A GESTÃO DAS OPERAÇÕES DE MANUTENÇÃO
NÍVEIS
P2: A ADEQUADA DEFINIÇÃO DAS POLÍTICAS E PRÁTICAS DE MANUTENÇÃO REQUER CONSIDERAR COMPROMISSOS COM O AMBIENTE (DETERMINAÇÕES 
LEGAIS/NORMAS TÉCNICAS, CUSTOS), SEGURANÇA E PROCESSO DE PRODUÇÃO. 
 
3.2. EVIDÊNCIAS DO ESTUDO 
PERSPECTIVO DO CICLO DE VIDA 
NOS ESTÁGIOS DE IMPLANTAÇÃO 
E PRODUÇÃO
A EMPRESA ESTÁ 
ESTAGNADA
HÁ PREVISÃO DE 
PROJETOS NOVOS
PROJETOS DE NOVOS 
SISTEMAS PRODUTIVOS 
TÊM SIDO EFETIVAMENTE 
IMPLANTADOS
A EMPRESA TEM 
REGISTROS DE 
COMPORTAMENTO DE 
PROJETOS IMPLANTADOS
HÁ ATUALIZAÇÃO (AS 
BUILT) DE PROJETOS. 
HÁ CONFRONTO DE 
DESEMPENHO 
OPERACIONAL COM 
PADRÕES DE PROJETO
 
 
Quadro 1 – Referencial de níveis de maturidade 
 
 
 
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Espera-se coletar numerosos depoimentos na forma qualitativa que servirão como elementos 
para a verificação de cada proposição. Contudo, cada depoimento exige um julgamento, no 
seu contexto, da extensão na qual pode ser considerado como evidência para a proposição em 
questão. Nesta tarefa, escalas constituídas de estágios evolutivos de maturidade subsidiarão o 
enquadramento da capacidade das organizações investigadas em relação aos quesitos que 
dizem respeito às proposições de pesquisa. 
5. O modelo de avaliação ajustado 
Assim, em precedência à realização da pesquisa de campo foi desenvolvida uma ferramenta 
de pesquisa lastreada no caráter evolutivo do CMM. No modelo CMM, as organizações são 
classificadas em cinco níveis distintos, cada um com suas características próprias. Começa 
pelo nível das organizações mais imaturas (nível 1), onde não há nenhuma metodologia 
implementada e tudo ocorre de forma incipiente. O topo é o nível das organizações mais 
maduras, onde cada detalhe de desenvolvimento do processo está definido, quantificado e 
monitorado (nível 5). Entre estes extremos, encontram-se os níveis 2, 3 e 4, que representam 
estágios de maturidade intermediários. 
Para a verificação das três proposições de pesquisa, são considerados níveis representativos da 
evolução da organização em relação aos quesitos de planejamento e gestão da função 
manutenção. O referencial apresentado no Quadro 1 indica para as proposições P1, P2 e P3, 
respectivamente 4, 2 e 2 quesitos específicos, formando um conjunto de 10 aspectos que 
direcionarão a investigação das organizações objeto de estudo. 
Segundo Gray e Larson (2002), há várias versões do modelo de maturidade. Embora a 
aplicação do CMM tenha sido concebida e desenvolvida a partir das necessidades da área de 
sistemas de informação, as diretrizes e a abordagem características do CMM têm sido 
difundidas e apropriadas em outras esferas organizacionais. Tendo em vista tal flexibilidade, é 
feita a presente incursão, adotando-se os fundamentos do CMM no âmbito da avaliação das 
capacidades das organizações no processo de planejamento e gestão da manutenção. 
Na revisão bibliográfica realizada, não foi identificado nenhum trabalho propondo estabelecer 
tal ponte entre o modelo CMM e a avaliação da função manutenção. No Quadro 1, são então 
estabelecidos os cinco níveis ou patamares, que representam o estágio de evolução em que 
uma organizaçãose encontra em relação aos 10 quesitos específicos de capacidade. Para o 
desenvolvimento do estudo de casos em vista, foram definidos os seguintes níveis 
maturidade: incipiente, regular, médio, elevado e pleno. 
O nível de enquadramento em relação a cada quesito constitui uma métrica, que possibilitará à 
gerência identificar eventuais lacunas, carências, inconsistências e assim estabelecer 
prioridades em termos de desenvolvimento e delinear ações de melhoria ou reforço para 
gerenciar a condução da organização rumo a estágios superiores de maturidade. 
6. Conclusão 
A aplicação de um modelo indicando patamares representativos do estágio de um processo, 
além da clara compreensão do modelo, requer um conhecimento profundo do processo e dos 
quesitos analisados para garantir o sucesso da aplicação desse instrumento. Esse aspecto 
representa o maior desafio para a descrição de níveis de uma escala evolutiva associada a cada 
quesito objeto de avaliação. Certamente, o exercício de análises periódicas para a avaliação do 
progresso em relação a cada quesito ou processo, no âmbito do planejamento e gestão da 
manutenção, propiciará um maior domínio de seu conhecimento e maior eficácia nas tomadas 
de decisão subseqüentes. 
 
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A experiência da aplicação desse modelo, por ocasião da execução da pesquisa de campo, 
certamente contribuirá para a crítica e a construção futura de um roteiro mais abrangente para 
o trabalho de diagnóstico da situação do planejamento e gestão da função manutenção nas 
empresas. A indicação do nível de maturidade do processo global de manutenção, de uma 
forma consistente, possibilitará orientar tomadas de decisão mais eficazes para o 
desenvolvimento das capacitações de manutenção. 
Embora essa abordagem abra oportunidades de aperfeiçoamento pertinentes à manutenção, a 
evolução para níveis superiores, dentro das escalas propostas de amadurecimento, representa 
um progresso que vai depender da transposição de obstáculos como resistência à mudança por 
parte de recursos humanos da organização, bem como de restrições de natureza tecnológica, 
financeira e temporal. 
Referências 
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