Aula 00

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Tecnologia da Informação p/ SEFAZ-RS – Turma: 04 
Foco: Fundatec e Similares 
Aula 00 – Aula Demonstrativa - Profa. Patrícia Quintão 
 
 
 
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Aula Conteúdo Programático 
00 
Proposta do curso e aula sobre Gerenciamento de Projetos, 
com foco no PMBOK 5ª edição (Parte I). 
01 Segurança da informação: Conceitos básicos. Plano de 
continuidade de negócio. Noções sobre Criptografia, Assinatura 
Digital e Autenticação. Certificação Digital. Auditoria, vulnerabilidade 
e conformidade. 
02 Gerencia de Serviços de TI: Fundamentos da ITIL® (Versão 3). 
03 Gerência de Projetos (Parte II): Conceitos. Processos do PMBOK. 
04 Gestão e Governança de TI: Planejamento Estratégico. 
Alinhamento entre estratégias de tecnologia da informação e de 
negócio: conceitos e técnicas. 
05 Gestão de Processos de Negócio: Modelagem de processos. 
Técnicas de análise e modelagem de processo. BPM – Business 
Process Modeling. 
06 Gerência de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos. 
Requisitos Funcionais e não Funcionais. Engenharia de requisitos: 
conceitos básicos. Técnicas de elicitação de requisitos. 
Gerenciamento de requisitos. Especificação de requisitos. Técnicas de 
validação de requisitos. 
07 Fundamentos de COBIT (Versão 5). 
08 Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional. 
Modelagem de Dados Multidimensional. Conceitos e estratégias de 
implantação de Data Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business 
Intelligence. 
09 Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noções de 
administração de redes. Conceitos de Virtualização. 
10 Portais corporativos e colaborativos. Simulado final. 
 
 
Aula 00 – Aula Demonstrativa 
 
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Sumário 
 
Sumário ................................................................................................................................... 2 
Apresentação do Curso .................................................................................................... 3 
Planejamento das Aulas .................................................................................................. 7 
Considerações Finais ........................................................................................................ 7 
Definição de Projeto .......................................................................................................... 9 
Partes Interessadas de um Projeto ou Stakeholders ...................................... 10 
Projeto x Operações ........................................................................................................ 12 
Projetos x Processos ....................................................................................................... 13 
Projeto x Subprojetos .................................................................................................... 13 
Gestão de Programas e Gestão de Portfólio de Projetos ............................... 13 
Sobre Gerência de Projetos ......................................................................................... 15 
Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) ........................... 19 
WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto) ..... 21 
Processos de Gerenciamento de Projetos ............................................................. 22 
Interação entre os Grupos de Processos ............................................................... 25 
Ciclo de Vida do Projeto ................................................................................................ 25 
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos ............................... 26 
Memorex ............................................................................................................................... 36 
Lista de Questões Comentadas nesta Aula ........................................................... 39 
Lista das Questões Apresentadas na Aula ............................................................ 51 
Gabarito ................................................................................................................................ 55 
Considerações Finais ...................................................................................................... 56 
Bibliografia .......................................................................................................................... 57 
Acompanhe a Evolução do seu Aproveitamento ................................................ 58 
 
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Apresentação do Curso 
 
Olá, querido(a)s amigo(a)s!! 
Sabemos que o seu novo projeto é ousado, muitos são os que desistem e 
poucos os que confiam no SUCESSO. Todavia, seja persistente. 
Separei aqui um link bem legal para você aproveitar -> 
http://www.youtube.com/watch?v=qZIPGfzhzvM! 
Então, se você acredita no sucesso e no resultado, o sucesso chegará. 
Para isso, estude com dedicação, trabalhe duro (quem disse que seria 
moleza!!), faça com direção, foco, siga as dicas que fornecemos durante 
o curso e, com certeza, terá mais soldados a seu favor e sucesso total 
nesta batalha que se aproxima ☺☺☺☺ !!! 
Assim, é com imensa satisfação que os recebo nesta quarta edição do curso 
on-line de Tecnologia da Informação (em Teoria e Exercícios 
Comentados) que será direcionado ao certame da Secretaria da Fazenda do 
Estado do Rio Grande Do Sul (SEFAZ/RS), para a prova do cargo de 
Auditor-Fiscal da Receita Estadual. 
Serão ao todo 10 aulas (além desta aula demonstrativa), 
em que teremos RESUMOS TEÓRICOS contemplando os 
pontos que podem ser explorados pela banca e os 
COMENTÁRIOS de 1015 questões, provenientes dos 
concursos realizados pela Fundatec e bancas similares, para 
que você possa se antecipar ao estilo de cobrança que encontrará 
na sua prova e gabaritá-la! 
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Este curso abordará TODOS os tópicos do edital da SEFAZ/RS, no que tange à 
disciplina de Tecnologia da Informação, destacados a seguir. 
1. Gestão e Governança de TI: Planejamento Estratégico. Alinhamento entre 
estratégias de tecnologia da informação e de negócio: conceitos e técnicas. 
2. Gerência de Projetos: Conceitos. Processos do PMBOK. 
3. Gestão de Processos de Negócio: Modelagem de processos. Técnicas de 
análise e modelagem de processo. BPM – Business Process Modeling. 
4. Gerência de Requisitos de Software: Conceitos de Requisitos. Requisitos 
Funcionais e não Funcionais. Engenharia de requisitos: conceitos básicos. 
Técnicas de elicitação de requisitos. Gerenciamento de requisitos. Especificação 
de requisitos. Técnicas de validação de requisitos. 
5. Gerencia de Serviços de TI: Fundamentos da ITIL® (Versão 3). Fundamentos 
de COBIT (Versão 5). 
6. Banco de Dados: Conceitos. Modelagem de Dados Relacional. Modelagem de 
Dados Multidimensional.Conceitos e estratégias de implantação de Data 
Warehouse, OLAP, Data Mining, ETL e Business Intelligence. 
7. Portais corporativos e colaborativos. 
8. Segurança da informação: Conceitos básicos. Plano de continuidadede 
negócio. Noções sobre Criptografia, Assinatura Digital e Autenticação. 
Certificação Digital. Auditoria, vulnerabilidade e conformidade. 
9. Redes: Conceito de rede. Arquitetura de Rede. Noções de administração de 
redes. Conceitos de Virtualização. 
 
Mais informações: 
1. A matéria Tecnologia da Informação será parte integrante do conjunto de 
Provas teórico-objetivas do BLOCO 1, que é de caráter eliminatório e 
classificatório, para o cargo de Auditor-Fiscal da Receita Estadual. 
2. Período de inscrição para esse concurso: entre 12/05/2014 a 
11/06/2014. 
3. Data da Prova: 09 de agosto de 2014. 
4. A prova de Tecnologia da Informação será composta por 40 questões, e 
será exigido um desempenho mínimo de 50% nessa disciplina, sob pena de 
eliminação do certame. 
5. Cabe destacar que a banca possui um número reduzido de questões 
sobre determinados temas previstos no edital do concurso. Por isso, 
também serão criadas novas questões e/ou apresentadas questões similares de 
outras bancas (como CESPE, FCC, ESAF, Cesgranrio, etc.) para complementar 
ou mesmo para introduzir um determinado conteúdo. Sempre que fizermos isso 
será levando em conta o formato e a profundidade das questões de Tecnologia 
da Informação que costumamos encontrar nas provas da Fundatec. 
6. Quanto ao conteúdo da nossa disciplina temos algumas informações 
complementares: 
-a) na aula sobre ITIL, estudaremos a versão 3 e sua atualização; 
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-b) no que tange ao PMBOK, daremos ênfase à versão 5, mas também 
destacaremos pontos principais da versão anterior (PMBOK 4),uma vez que a 
banca não mencionou qual versão será cobrada na prova. 
-c)todas as últimas questões apresentadas em prova pela Fundatec 
também serão abordadas em nosso curso, além de utilizarmos questões de 
bancas similares para complementarmos o assunto das aulas. 
Como sabemos que a chave para você ter um excelente resultado na prova de 
informática está no estudo disciplinado da matéria e na resolução 
constante de inúmeras questões, este curso foi criado para auxiliá-lo neste 
grande desafio, rumo à sua aprovação. 
Antes de partir para o desenvolvimento da teoria e dos exercícios, 
gostaria de me apresentar. Vamos lá! Sou a Profa Patrícia Lima Quintão, 
moro em Belo Horizonte e tenho ministrado aulas de informática e Tecnologia 
da Informação no Ponto dos Concursos desde 2009 (visando certames como 
Câmara dos Deputados, Senado Federal, Banco do Brasil, Banco Central, STF, 
INSS, Polícia Federal, Polícia Rodoviária Federal, Polícia Civil do Distrito Federal, 
MPU, MTE, TCU, TCE, TC-DF, Ministério da Fazenda, Petrobrás, MPOG, ABIN, 
TRE, TRT, TSE, ANEEL, SEFAZ-RS, SEFAZ-DF, SEFAZ-RJ, SEFAZ-MS, SEFAZ-
PR, SEFAZ-SC, SEFAZ-SP, ISS-RJ, ISS-BH, ISS-SP, IBAMA, SUSEP, TJ-DFT, 
ANVISA, CGU, dentre outros), além de integrar a equipe dos professores que 
atuam no Coaching para Concursos do Ponto, assessorando os candidatos 
para que consigam atingir seu objetivo: a aprovação em concurso público, 
de forma mais rápida e eficiente. Auxilio também os candidatos na elaboração 
dos recursos (Ponto Recursos). 
Também tenho lecionado disciplinas técnicas do 
curso de Sistemas de Informação e Ciência da 
Computação, tanto na graduação, quanto na 
pós-graduação e atuo como Analista na área de 
Tecnologia da Informação da Prodabel. 
Sou instrutora autorizada CISCO e autora do livro de 
questões comentadas de informática para 
concursos (Foco: FCC), pela Editora GEN/Método, 
sob a coordenação dos grandes mestres Vicente 
Paulo e Marcelo Alexandrino. Aliás, vale destacar aqui 
que a terceira edição desse livro será liberada no 
final do mês de junho/2014, podendo ser obtida 
também pelo site 
http://www.editorametodo.com.br/produtos_descricao.asp?codigo_produto=23
03. Ainda neste primeiro semestre teremos o lançamento do livro de 1001 
questões comentadas de Informática – Cespe/UnB. Isso mesmo!! Espero 
que aproveitem ☺! 
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Sou mestre em Engenharia de Sistemas e Computação pela COPPE/UFRJ, 
pós-graduada em Gerência de Informática e bacharel em Informática pela 
Universidade Federal de Viçosa (UFV). Atuo como membro: 
• da Sociedade Brasileira de Computação, 
• do PMI - Project Management Institute (e do Brazil Chapter do PMI, com 
sede em BH), 
• da ISACA (associada também ao Capítulo Brasília), 
• da Comissão de Estudo de Técnicas de Segurança (CE-21:027.00) da 
ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), responsável pela 
elaboração das normas brasileiras sobre gestão da Segurança da 
Informação. 
Sou editora da revista InfraMagazine; tenho certificações técnicas na área de 
segurança, redes e perícia forense; além de artigos publicados a nível nacional 
e internacional com temas da área de informática. E como não poderia deixar 
de ser, nas horas vagas, também concurseira, já tendo sido aprovada em vários 
concursos, como: 
• Professora titular do Departamento de Ciência da Computação do 
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia (2011); 
• Professora substituta do Departamento de Ciência da Computação da 
Universidade Federal de Juiz de Fora (2011); 
• Analista de Tecnologia da Informação/Suporte, Prodabel (2012); 
• Analista do Ministério Público MG (2012); 
• Analista de Sistemas, Dataprev, Segurança da Informação (2011); 
• Analista de Sistemas, Infraero (2011); 
• Analista - TIC, Prodemge (2011); 
• Analista de Sistemas, Prefeitura de Juiz de Fora (2007); 
• Analista de Sistemas, SERPRO (concursos de 2001 e 2005); etc. 
 
Bem, passada essa apresentação inicial, vamos avante com o curso! 
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Planejamento das Aulas 
No decorrer do curso, disponibilizarei os pontos teóricos de relevância, e, 
então trabalharemos as questões comentadas, em sua íntegra. 
Conforme visto, as aulas serão agrupadas por assuntos, preferencialmente 
com a disposição listada na página 1 dessa aula. No entanto, podem ser 
necessárias algumas alterações na programação aqui destacada, por questões 
didáticas. 
Também estarei destacando no MEMOREX, o que devo tomar nota como mais 
importante da matéria, permitindo melhor fixação dos assuntos 
apresentados por aula. Ao fim de cada aula ainda será apresentada a lista 
com todos os exercícios nela comentados, para que possa, a seu critério, 
resolvê-los antes de ver o gabarito e ler os comentários correspondentes. 
 
Considerações Finais 
Bem, passada a apresentação inicial, espero que este curso seja de grande valia 
para o seu estudo, fazendo-o superar os desafios vindouros na prova! 
Por fim, ainda teremos o fórum para troca de informações e/ou esclarecimento 
de dúvidas que porventura surgirem. Estarei atenta ao fórum, e será um prazer 
tê-los conosco nessa trajetória de MUITO SUCESSO! 
Aceita o convite? 
Profa Patrícia Lima Quintão 
Instagram: @patriciaquintao 
 #professorapatriciaquintao 
Facebook: http://www.facebook.com/professorapatriciaquintao (Todo dia com 
novas dicas, desafios e muito mais, espero vocês por lá para CURTIR a 
página!) 
Como temos um longo caminho pela frente, vamos ao trabalho!! 
Lembrando que essa é apenas uma aulade degustação, para 
entenderem a dinâmica de nossas aulas, ok! 
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Esta aula tem como principal referência o Guia 
PMBOK 5ª Edição, publicado pelo instituto PMI – 
Project Management Institute (2013), que reúne 
as melhores práticas na área de gerenciamento de 
projetos, com base em experiências de empresas 
de diferentes segmentos, públicas ou privadas. 
 
 
 
 
 
 
Aula 00 – Gerência de Projetos (Parte I) 
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário 
comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento 
de projetos, possibilitando o intercâmbio eficiente de 
informações entre os profissionais de gerência de projetos. 
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Definição de Projeto 
De acordo com o PMBOK (5ª edição), um projeto é 
um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado único. Esse conceito é bastante cobrado em 
prova, portanto atenção! 
 
Outro conceito interessante para projeto é o citado por Vargas (2003), que 
destaca o projeto como um 
empreendimento ou evento não repetitivo, caracterizado por uma 
sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se 
destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por 
pessoas, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, 
recursos envolvidos e qualidade”. 
 
• Evento NÃO REPETITIVO: algo que não faz parte da rotina da empresa. É 
algo novo para as pessoas que o realizarão. Exemplo: Filme “Tempos 
Modernos” de Charles Chaplin. 
• SEQUÊNCIA clara e lógica de EVENTOS: é composto de atividades lógicas 
encadeadas que permitem acompanhamento e controle durante a execução. 
• Com INÍCIO, MEIO e FIM: possuem um ciclo de vida bem definido (se for 
uma atividade sem um fim definido, não é um projeto, mas uma rotina de 
trabalho). 
• Atingir um OBJETIVO claro e definido: possui metas e resultados a serem 
atingidos em sua finalização. 
• Conduzido por PESSOAS: sem o homem não existe projeto. 
• Parâmetros pré-definidos de TEMPO, CUSTO, RECURSOS envolvidos e 
QUALIDADE: são restrições de projeto que devem ser identificadas e 
mapeadas no decorrer do plano de projeto. 
 
PROJETO 
 
TEMPORÁRIO 
Cria um 
produto/serviço/resultado 
ÚNICO 
 
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O Governo Federal definiu como projeto o seguinte conceito: 
“instrumento de programação para alcançar o objetivo de um programa, 
envolvendo um conjunto de operações, limitadas no tempo, das quais 
resulta um produto que concorre para a expansão ou aperfeiçoamento da 
ação do Governo”. Fonte: Manual de Elaboração do PPA 2008-2011, 
p.48,55 
É importante destacar que, tanto na definição do PMI – Project Management 
Institute (PMBOK) quanto na do Governo Federal (PPA), a estrutura básica do 
conceito de projetos relaciona-se com a percepção clara de um 
 
 
 
 
Conforme destaca PMBOK (2013), exemplos de projetos incluem, mas não se 
restringem, a: 
• desenvolvimento de um novo produto, serviço ou resultado; 
• efetuar uma mudança na estrutura, processos, pessoal ou estilo de uma 
organização; 
• desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou 
modificado; 
• realizar um esforço de pesquisa cujo resultado será apropriadamente 
registrado; 
• construção de um prédio, planta industrial ou infraestrutura; ou 
• implementação, melhoria, ou aprimoramento dos processos e 
procedimentos dos negócios existentes. 
 
Partes Interessadas de um Projeto ou Stakeholders 
Um indivíduo, grupo ou organização que possa afetar, ser afetado, ou 
sentir-se afetado por uma decisão, atividade, ou resultado de um 
projeto (PMBOK,2013). Em suma, Stakeholders são os interessados no 
projeto, sendo considerados elementos-chave de um projeto! 
produto a ser entregue (escopo) para um 
determinado esforço predefinido. 
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Figura. Relação entre as partes interessadas e o projeto. 
Fonte: PMBOK (2013) 
 
• Podem ser pessoas, grupos ou organizações ativamente envolvidos ou 
que exercem influência no projeto. 
• Seus interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como 
resultado da execução ou do término do projeto. 
• Podem exercer influência sobre os objetivos e resultados do projeto. 
 
As partes interessadas em projetos 
incluem: 
• Patrocinador: responsável pelo aporte 
financeiro ou apoio político do projeto. O 
patrocinador pode ser externo ou interno em 
relação à organização do gerente de projetos e é 
o responsável por promover o projeto, desde a 
sua concepção inicial até o seu encerramento. 
• Clientes e usuários: pessoas ou organizações que usarão o produto, 
serviço ou resultado do projeto. Podem ser internos e/ou externos em 
relação à organização executora. Em determinadas áreas de aplicação, os 
termos clientes e usuários são considerados sinônimos, enquanto em 
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outras, clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e 
usuários são os que o utilizarão diretamente; 
• Vendedores, fornecedores, ou contratadas: são empresas externas que 
assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao 
projeto. 
• Parceiros de negócios: organizações externas que têm uma relação especial com 
a empresa, às vezes obtida através de um processo de certificação. Fornecem 
consultoria especializada ou desempenham um papel específico, como instalação, 
personalização, treinamento ou suporte. 
• Grupos organizacionais: as partes interessadas internas afetadas pelas atividades 
da equipe do projeto. 
• Gerentes funcionais: são pessoas chave que desempenham uma função gerencial 
dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos 
humanos, finanças, contabilidade ou aquisições. O gerente funcional pode fornecer 
consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto. 
• Outras partes interessadas: entidades de aquisições, instituições financeiras, 
órgãos públicos reguladores, especialistas em áreas do conhecimento, 
consultores, etc., que podem ter um interesse financeiro no projeto, contribuir com 
informações para o projeto, ou ter um interesse no resultado do mesmo. 
 
Projeto x Operações 
Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operações). 
• Operação: uma função organizacional que 
realiza a execução CONTÍNUA de atividades 
que produzem o mesmo produto ou 
fornecem um serviço repetitivo. Exemplos: 
operações de produção, operações de 
fabricação e operações de contabilidade. 
 
Operação: 
 
 
• Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendidopara criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo 
modelo de veículo. 
 
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Projetos x Processos 
• Quando uma empresa faz sempre as mesmas tarefas (como em uma 
linha de montagem de automóveis populares) ela está realizando 
processos. 
• Quando uma empresa faz sempre trabalhos diferentes, de acordo com 
cada pedido (imagine uma empresa que tenha como atividade montar palco 
de shows) ela trabalha com projetos. 
Desse modo, podemos estabelecer que os projetos geram produtos 
ÚNICOS e que, ao final do projeto a atividade da empresa acaba e ela 
parte para outro projeto, ou seja, vai fazer outro produto. 
 
Projeto x Subprojetos 
• Os projetos podem ser divididos em subprojetos. 
• Um subprojeto pode ser tratado como um pequeno projeto. São mais 
facilmente gerenciáveis e estão inter-relacionados ao projeto maior. Essa 
relação ocorre de maneira que se um subprojeto não for cumprido, ele 
necessariamente afetará os outros e o projeto como um todo. 
 
Gestão de Programas e Gestão de Portfólio de Projetos 
• Um programa é definido como um grupo de projetos, subprogramas e 
atividades de programa relacionados, GERENCIADOS DE MODO 
COORDENADO, visando à obtenção de benefícios que não estariam 
disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode 
ou não ser parte de um programa, mas um programa SEMPRE terá 
projetos. Exemplo: Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; Programa 
de Combate à AIDS do Governo Brasileiro. 
 
Figura. Portfólio, Programas e Projetos, uma visão do mais 
abrangente para o mais específico. Fonte: EPP (2014). 
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• Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e 
outros trabalhos, AGRUPADOS para facilitar o gerenciamento eficaz 
desse trabalho, a fim de atingir os objetivos estratégicos de 
negócios. 
 
Figura. Portfólio. Fonte: EPP (2014). 
 
 
 
 
 
 
A figura seguinte, extraída de PMBOK (2013), fornece uma visão geral 
comparativa do gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e 
gerenciamento de portfólios: 
Os projetos ou programas do portfólio podem NÃO ser 
necessariamente INTERDEPENDENTES OU DIRETAMENTE 
RELACIONADOS. 
 
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Figura. Gerenciamento Organizacional de Projetos. 
Fonte: PMBOK (2013). 
 
Sobre Gerência de Projetos 
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução 
antes de iniciá-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execução e controle. 
• Planejar: os objetivos são definidos e refinados; 
• Executar: coordenar as pessoas e outros recursos; 
• Controlar: garantia de que os objetivos são alcançados. 
 
 
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Problemas mais 
comuns, do ponto de 
vista gerencial 
Prováveis causas 
desses problemas 
Um projeto é 
realizado com 
sucesso quando 
contempla... 
Atrasos no cronograma; 
Custos acima do 
previsto; 
Falta de recursos de 
pessoal; 
Mudanças de requisitos 
e especificações; 
Qualidade abaixo da 
esperada; 
Complexidade acima da 
capacidade; 
Produtos mal 
projetados; 
Produtos que não 
funcionam; 
Projetos que são 
cancelados. 
Objetivos mal planejados 
ou não compreendidos; 
Cronogramas apertados 
ou mal estruturados; 
Estimativas de orçamento 
fracas ou abaixo do real; 
Sistema de controle mal 
planejado; 
Falta de um comando 
claro para o projeto; 
Base de dados para 
planejamento do projeto; 
Expectativas dos clientes 
sem monitoramento; 
Desenvolvimento 
inadequado da equipe 
dos projetos. 
O tempo estimado; 
O custo previsto; 
A aceitação do cliente; 
A utilização como 
referência; 
As regras, políticas, 
procedimentos da 
organização, sem 
causar distúrbios; 
A observância de 
aspectos culturais da 
organização. 
 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos seus 
requisitos (PMBOK, 5ª edição). 
 
O gerenciamento de um projeto, normalmente, inclui mas não se limita a 
(PMBOK, 2013): 
• identificação dos requisitos; 
• abordagem das diferentes necessidades, preocupações e expectativas das 
partes interessadas no planejamento e execução do projeto; 
• estabelecimento, manutenção e execução de comunicações ativas, 
eficazes e colaborativas entre as partes interessadas; 
• gerenciamento das partes interessadas visando o atendimento aos 
requisitos do projeto e a criação das suas entregas; 
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• equilíbrio das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas 
não se limitam, a: 
� Escopo, 
� Qualidade, 
� Cronograma, 
� Orçamento, 
� Recursos, e 
� Riscos. 
 
O gerenciamento de projetos, conforme destaca o PMBOK 5ª. edição (2013), é 
realizado através da aplicação e integração apropriadas dos 47 processos, 
logicamente agrupados em cinco grupos de processos. 
 
 
Figura. Grupos de processos de gerenciamento de projetos. 
Fonte: PMBOK (2013). 
 
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Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos são: 
1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. 
2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária 
para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o 
projeto foi realizado. 
3 Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano 
de gerenciamento do projeto para o projeto. 
4 Monitoramento 
e controle 
Mede e monitora regularmente o progresso para 
identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser 
tomadas ações corretivas quando necessário para 
atender aos objetivos do projeto. 
5 Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado 
e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final 
ordenado. 
Figura. Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos 
 
NO PMBOK 4ª edição eram 42 processos, enquanto que no PMBOK 5ª 
edição tem-se 47 processos! 
 
 
Figura. Gerenciamento de Projetos. Fonte: EPP (2014) 
 
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Escritório de Projetos (Project Management Office, PMO) 
Um escritório de gerenciamento de projetos (EGP, ou em inglês Project 
Management Office - PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são 
atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado 
e coordenado dos projetos sob seu domínio. 
 
Segundo PMBOK (2013, p. 11), o PMO é uma estrutura organizacional que 
padroniza os processos de governança relacionados a projetos, e 
facilita o compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas, e 
técnicas. As responsabilidades de um PMO podem variar, desde o fornecimento 
de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real 
pelo gerenciamento direto de um ou mais projetos. 
 
PMBOK (2013) destaca vários tipos de estruturas de PMO nas 
organizações. Essas estruturas variam em função do seu grau de controle e 
influência nos projetos da organização. São elas: 
 
• PMOs de suporte: desempenham um papel consultivo nos projetos, 
fornecendo modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a 
informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de PMO 
atua como um repositório de projetos. O nível de controle exercido pelo 
PMO é baixo. 
 
• PMOs de controle: fornecem suporte e exigem a conformidade através 
de vários meios. A conformidade pode envolver a adoção de estruturas ou 
metodologias de gerenciamento de projetos usando modelos, formulários 
e ferramentas específicas, ou conformidade com a governança. O nível de 
controle exercido pelo PMO é médio. 
 
• PMOs diretivos: assumem o controle dos projetos através do seu 
gerenciamento direto. O nível de controle exercido pelo PMO é alto. 
 
 
Um escritório de projetos pode se implantado em qualquer tipo de 
estrutura organizacional - funcional, matricial ou por projeto - e ele 
pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos. 
 
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O PMO tem como principal função dar suporte aos gerentes de projetos 
de diversas maneiras, que incluem, por exemplo (PMBOK, 2013): 
� gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos 
administrados pelo PMO; 
� identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores práticas e padrões 
de gerenciamento de projetos; 
� orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; 
� monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos 
padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias em projetos; 
� desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos, formulários e 
outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de processos 
organizacionais) e 
� coordenação das comunicações entre projetos. 
 
Cabe destacar que o PMO pode se implantado em qualquer tipo de estrutura 
organizacional. Também "um PMO pode receber uma autoridade delegada 
para atuar como parte interessada integral e um importante deliberante 
durante o início de cada projeto, fazer recomendações ou encerrar projetos, ou 
ainda tomar outras medidas conforme a necessidade para manter os objetivos 
de negócios consistentes. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção, 
no gerenciamento e na mobilização de recursos de projetos compartilhados ou 
dedicados". 
 
Prado (2000 apud Sato, Dergint e Hatakeyama) destaca que "o Escritório de 
Projetos é um pequeno grupo de pessoas, que tem relacionamento direto com 
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja 
efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho dos projetos”. 
 
Nesse contexto, o Escritório de Gerenciamento de Projetos pode ser classificado 
em três categorias: 
• Escritório de Projetos Corporativo: diretamente ligado à alta 
administração da empresa e responsável por um grande número de projetos 
para uma finalidade estratégica da alta administração; 
• Escritório de Projetos Setorial: localizado em uma diretoria ou 
departamento da empresa, no qual são gerenciados muitos projetos; 
• Escritório de Projeto: dedicado a um único projeto de grandes dimensões 
e alta complexidade. 
 
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WBS (Work Breakdown Structure ou Estrutura Analítica do Projeto) 
A WBS (Work Breakdown Structure), também 
conhecida como estrutura analítica do projeto (EAP), 
organiza e define o escopo total do projeto. Cada 
nível descendente representa uma definição cada vez 
mais detalhada do trabalho do projeto. 
Observe pela figura seguinte que o projeto é sucessivamente quebrado em 
níveis de entregas cada vez menores até o menor nível desejado para 
detalhamento do escopo do projeto. Este nível é denominado no PMBOK de 
pacote de trabalho. É possível agendar, estimar custos, monitorar e 
controlar o trabalho planejado contido nesses componentes de nível mais 
baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. 
A decomposição de uma entrega ou subprojeto que será realizado em 
um futuro distante talvez não seja possível. A equipe de gerenciamento de 
projetos normalmente espera até que a entrega ou o subprojeto estejam 
esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP. 
 
 
Figura. Exemplo de estrutura analítica do projeto com alguns ramos 
decompostos até o nível de pacotes de trabalho. Fonte: PMBOK (2008). 
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Processos de Gerenciamento de Projetos 
Os cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos têm as 
seguintes características e principais ações: 
 
 
Iniciação 
Esse grupo de processos deve começar no momento em que foi estabelecido 
um consenso de que o projeto deve iniciar. Aqui é selecionado e definido o 
gerente do projeto, são identificadas as partes interessadas, é documentada a 
necessidade empresarial ou razão do projeto, são determinados os objetivos do 
projeto e são documentadas as premissas e as restrições. Essas informações 
são documentadas no Termo de Abertura do Projeto. 
O limite de um projeto é definido como o momento determinado em que o início 
ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado (PMBOK, 2013). 
 
Figura. Limites do Projeto. 
 
A Iniciação envolve: 
• determinar os objetivos do projeto; 
• nomear o gerente do projeto; 
• identificar as partes interessadas; 
• documentar e publicar o Termo de Abertura do Projeto. 
 
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Planejamento 
O grupo de processos de planejamento envolve a determinação do escopo 
do projeto (o que deve ser feito), a definição da equipe e suas funções e 
responsabilidades (quem deve fazer), o desenvolvimento do cronograma 
(quando deve ser feito) e do orçamento (a que custo), a determinação de 
padrões e métricas de qualidade, a identificação de riscos, a determinação do 
que deve ser comprado ou adquirido, a execução do Plano de Gerenciamento do 
Projeto (como deve ser feito) e sua aprovação e a reunião inicial do projeto. 
 
O Planejamento envolve:• documentar e publicar a Declaração de Escopo do Projeto; 
• desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP); 
• desenvolvimento do cronograma do projeto; 
• determinação de necessidades de recursos; 
• definição de compras e aquisições; 
• desenvolvimento do orçamento do projeto; 
• desenvolvimento e publicação do Plano de Gerenciamento do Projeto. 
 
Execução 
Aqui o trabalho do projeto é realizado! O grupo de processos de execução 
consiste dos processos executados para concluir o trabalho definido no plano de 
gerenciamento do projeto com o objetivo de cumprir as especificações do 
projeto. Esse grupo de processos envolve coordenar pessoas e recursos, 
gerenciar as expectativas das partes interessadas, e também integrar e 
executar as atividades do projeto em conformidade com o plano de 
gerenciamento do projeto. 
 
A Execução envolve: 
• alocação e desenvolvimento da equipe de execução do trabalho; 
• alocação dos recursos necessários à execução do trabalho; 
• execução do Plano de Gerenciamento do Projeto; 
• execução do trabalho do projeto. 
 
Monitoramento e controle 
O grupo de processos de monitoramento e controle consiste dos processos 
necessários para acompanhar, analisar e organizar o progresso e o desempenho 
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do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais serão necessárias mudanças 
no plano; e iniciar as respectivas mudanças (PMBOK,2013). O principal 
benefício deste grupo de processos é a medição e análise do desempenho 
do projeto a intervalos regulares, em ocorrências apropriadas ou em 
condições excepcionais, para identificar as variações no plano de gerenciamento 
do projeto. Caso sejam encontradas divergências entre o planejado e o 
executado são tomadas medidas corretivas ou preventivas para realinhar o 
projeto com o planejado. 
Essa verificação e medição considera as linhas de base de escopo, tempo, 
custo, qualidade, riscos identificados e quaisquer outros parâmetros definidos 
no Plano de Gerenciamento do Projeto, bem como a ocorrência de novos riscos 
para o cumprimento dos objetivos do projeto. 
 
Monitoramento e Controle envolve: 
• medição do desempenho do projeto em comparação com as linhas de base; 
• determinação de variações e consequentes recomendações de ações 
corretivas ou preventivas; 
• avaliação das ações corretivas adotadas; 
• auditoria de riscos; 
• execução de relatórios de desempenho; 
• administração de contratos. 
 
Encerramento 
Esse grupo inclui a confirmação de que o trabalho está em conformidade com 
os requisitos, a aceitação formal do produto pelo cliente, a emissão de 
relatórios de desempenho finais, a indexação e arquivamento dos registros, a 
atualização da base de conhecimento de lições aprendidas, o encerramento do 
projeto e a liberação dos recursos do projeto. 
 
O Encerramento envolve: 
• obtenção da aceitação formal das entregas; 
• arquivamento dos registros do projeto; 
• documentação das lições aprendidas; 
• formalização do encerramento do projeto. 
 
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Interação entre os Grupos de Processos 
Os processos dos grupos de processos de gerenciamento de projetos 
estão ligados e interagindo entre si, durante toda a execução do 
projeto. 
Muitas das saídas de processos são entradas para processos subsequentes, que 
se tornam entradas para outros processos subsequentes e, assim por diante, 
até o encerramento do projeto. Uma entrada geralmente define “o que eu 
preciso antes de fazer...?”, enquanto uma saída geralmente define “o que terei 
quando terminar?”. Geralmente, após obtermos as entradas do processo, 
utilizamos ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos para 
obtermos as saídas desejadas ou necessárias. 
 
Segundo o PMBOK uma entrada de um processo é qualquer item, interno ou 
externo ao projeto, que é exigido por um processo antes que esse processo 
continue. A entrada em um determinado processo pode ser uma saída de 
um processo predecessor. 
A saída de um processo é um produto, resultado ou serviço gerado por um 
processo. Pode ser um dado necessário para um processo sucessor, ou seja, um 
próximo processo. 
 
Ciclo de Vida do Projeto 
Os projetos são divididos em fases para prover maior controle, gerenciar melhor 
os riscos e aumentar as chances de sucesso. 
O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um 
projeto ao seu final. As fases do ciclo de vida de um projeto não são 
iguais aos grupos de processos de gerenciamento de projetos!!!! Muita 
atenção nesse detalhe. 
 
 
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Em outras palavras, ... 
uma fase não é um grupo de processos de gerenciamento de projetos! 
Em cada fase de um projeto são executados diversos processos com o 
objetivo de produzir o resultado esperado daquela etapa. 
As fases são geralmente sequenciais e os seus nomes e números são 
determinados pelas necessidades da organização envolvida no projeto, 
pela sua natureza em si e pela sua área de aplicação. 
Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são atividades que se 
sobrepõem e que ocorrem com diferentes intensidades, a cada fase do projeto. 
O número de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado ao 
projeto depende do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do 
projeto. 
A figura seguinte ilustra como os grupos de processos interagem e mostra o nível de 
sobreposição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em fases, os grupos de 
processos interagem dentro de cada fase. 
 
Figura. Os grupos de processos interagem em uma fase ou em um 
projeto. Fonte: PMBOK (2013). 
 
Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos 
Há uma série de conhecimentos e práticas que favorecem o efetivo 
gerenciamento de projetos e, assim, contribuem para minimizar suas falhas 
mais comuns. 
O PMBOK estruturou essas melhores práticas em áreas de conhecimento, 
com base nos processos que as compõem. O PMBOK (2008) estabeleceu 9 
áreas de conhecimento que englobam 42 processos de gerenciamento de 
projetos. As 9 áreas de conhecimento destacadas pelo PMBOK 4ª edição são: 
• Gerenciamento de Integração do Projeto; 
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• Gerenciamento do Escopo do Projeto; 
• Gerenciamento de Tempo do Projeto; 
• Gerenciamento de Custos do Projeto; 
• Gerenciamento da Qualidade do Projeto; 
• Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto; 
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto; 
• Gerenciamento de Riscos do Projeto; e 
• Gerenciamento de Aquisições do Projeto. 
 
Já a 5ª edição do PMBOK, destaca 10 áreas de conhecimento em 
gerenciamento de projetos, que são: 
• Gerenciamento da Integração do Projeto; 
• Gerenciamento do Escopo do Projeto; 
• Gerenciamento do Tempo do Projeto; 
• Gerenciamento dos Custos do Projeto; 
• Gerenciamentoda Qualidade do Projeto; 
• Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto; 
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto; 
• Gerenciamento dos Riscos do Projeto; 
• Gerenciamento das Aquisições do Projeto; e 
• Gerenciamento das Partes Interessadas (NOVA!). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura. 10 áreas de conhecimento do Gerenciamento de Projetos, com 
foco no PMBOK 5ª edição. Fonte: http://www.hmdoctors.com 
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Figura. Grupos de Processos por Áreas de conhecimento (PMBOK, 
2013) 
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Vamos ao detalhamento de cada área de conhecimento. 
 
** Gerenciamento do Escopo do Projeto 
O escopo do projeto são as necessidades das partes interessadas que devem 
ser atendidas ao final do projeto. Em outras palavras, contempla tudo o que 
deve ser atendido para o sucesso do projeto. 
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para 
assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o 
necessário, para terminar o projeto com sucesso. Refere-se à definição e ao 
controle do que está ou não está incluído no projeto. 
 
No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao: 
• Escopo do produto: as características e funções que descrevem um 
produto, serviço ou resultado; e/ou 
• Escopo do projeto: o trabalho que precisa ser realizado para entregar 
um produto, serviço ou resultado com as características e funções 
especificadas. 
Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle 
do que está e do que não está incluso no projeto. 
 
Gerenciamento do ESCOPO do Projeto: a definição de escopo, desde 
descrição do produto e os requisitos dos usuários, deve ser feita sempre com a 
participação e consentimento formal de todos os envolvidos no projeto. Essa 
área de conhecimento envolve os processos necessários para garantir que o 
projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que o 
projeto possa ser completado com sucesso. O seu objetivo principal é definir e 
controlar o que deve e o que não deve estar incluído no projeto. 
 
Os processos relacionados a essa área de gerenciamento do escopo do projeto 
são (PMBOK, 2013): 
1. Planejar o gerenciamento do escopo; 
2. Coletar os requisitos; 
3. Definir o escopo; 
4. Criar a EAP; 
5. Validar o escopo; 
6. Controlar o escopo. 
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Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos: 
Processo Saídas 
1. Planejar o gerenciamento do 
escopo. 
Plano de gerenciamento do 
Escopo. 
Plano de gerenciamento dos 
Requisitos. 
2. Coletar os requisitos. Documentação dos requisitos. 
Matriz de rastreabilidade. 
3. Definir o escopo. 
 
Especificação do escopo do projeto. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
4. Criar a EAP. 
 
Linha de base do escopo. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
5. Validar o escopo. 
 
Entregas aceitas. 
Solicitações de mudança. 
Informações sobre o desempenho do 
trabalho. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
6. Controlar o escopo. 
 
Informações sobre o desempenho do 
trabalho. 
Solicitações de mudança. 
Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto. 
Atualizações nos documentos 
do projeto. 
Atualizações nos ativos de processos 
organizacionais. 
 
Observe abaixo algumas opções para a coleta dos requisitos das partes 
interessadas: 
• Workshop; 
• Brainstorming; 
• Protótipos; 
• Técnicas de observação de atividades rotineiras; 
• Entrevistas; 
• Pesquisas de mercado. 
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** Gerenciamento de Tempo do Projeto 
Muitos projetos de TI não obtêm sucesso devido a problemas nas projeções de 
tempo, que normalmente ocorrem devido a um mau entendimento de requisitos 
do usuário, o que afeta diretamente a forma como o escopo do projeto será 
definido. 
Nesse sentido, o gerenciamento de tempo de projeto inclui os processos 
necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Cada processo ocorre 
pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se 
forem divididos em fases. 
 
Gerenciamento do TEMPO do Projeto: envolve os processos necessários 
para assegurar a conclusão do projeto dentro do prazo previsto. 
 
Os processos relacionados a essa área são: 
1. Planejar o gerenciamento do cronograma; 
2. Definir as atividades; 
3. Sequenciar as atividades; 
4. Estimar os recursos das atividades; 
5. Estimar as durações das atividades; 
6. Desenvolver o cronograma; 
7. Controlar o cronograma. 
 
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos: 
Processo Saídas 
1. Planejar o gerenciamento do 
cronograma. 
Plano de gerenciamento do 
cronograma. 
2. Definir as atividades. 
 
Lista de atividades. 
Atributos das atividades. 
Lista de marcos. 
3. Sequenciar as atividades. 
 
Diagramas de rede do 
cronograma do projeto. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
4. Estimar os recursos das 
atividades. 
Requisitos de recursos das 
atividades. 
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Estrutura analítica dos recursos. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
5. Estimar as durações das 
atividades. 
 
Estimativas das durações das 
atividades; 
atualizações nos documentos do 
projeto. 
6. Desenvolver o cronograma. 
 
Linha de base do cronograma. 
Cronograma do projeto. 
Dados do cronograma. 
Calendário do projeto. 
Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
7. Controlar o cronograma. 
 
Informações sobre o desempenho 
do trabalho. 
Previsões de cronograma. 
Solicitações de mudança. 
Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais. 
 
Sequenciar as atividades é processo de identificação e documentação dos 
relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando 
relações lógicas. Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, 
são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. 
 
Esses relacionamentos são conhecidos como: 
TI – Término para 
Início 
Um relacionamento lógico em que uma atividade 
sucessora não pode começar até que uma atividade 
predecessora tenha terminado. 
 
 
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33 
II – Início para 
Início 
Um relacionamento lógico em que uma atividade deve 
iniciar para o início de sua sucessora. 
TT – Término para 
Término 
Um relacionamento lógico em que uma atividade deve 
terminar para o término de sua sucessora. 
IT – Início para 
Término 
Um relacionamento lógico em que uma atividade deve 
iniciar para o término de sua sucessora. 
 
O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de 
gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas. 
 
** Gerenciamento dos Custos do Projeto 
Pelo fato de projetos custarem dinheiro e redirecionarem recursos que poderiam 
ser aplicados em outras áreas, é muito importante para os gerentes de projetos 
entenderem de gerenciamento de custos. 
A área de Gerenciamento dos Custos do Projeto inclui os processos envolvidos 
em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto 
possa ser concluído dentro de orçamento determinado. 
 
Os processos relacionados a essa área são: 
1.Planejar o gerenciamento dos custos; 
2. Estimar os custos; 
3. Determinar o orçamento; 
3. Controlar os custos. 
 
Em projetos de menor duração, os processos de Estimar os Custos e 
Determinar o Orçamento são interligados tão firmemente que são vistos 
como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período 
de tempo relativamente curto. A habilidade de influenciar o custo é maior nos 
estágios iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo. 
 
Gerenciamento dos CUSTOS do Projeto: envolve os processos necessários 
para assegurar a conclusão do projeto dentro do orçamento aprovado. 
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Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica 
do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013). 
 
Veja, a seguir, os principais produtos de cada um desses processos: 
Processo Saídas 
1. Planejar o gerenciamento dos 
custos. 
Plano de gerenciamento dos custos. 
2. Estimar os custos. 
 
Estimativas de custos das 
atividades; 
base das estimativas; 
atualizações nos documentos do 
projeto. 
3. Determinar o orçamento. 
 
Linha de base dos custos. 
Requisitos de recursos financeiros do 
projeto. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
4. Controlar os custos. 
 
Informações sobre o desempenho do 
trabalho. 
Previsões de custos. 
Solicitações de mudança. 
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Atualizações no plano de 
gerenciamento do projeto. 
Atualizações nos documentos do 
projeto. 
Atualizações nos ativos de 
processos organizacionais. 
 
INTERROMPEMOS AQUI A PARTE TEÓRICA DESTA AULA 
DEMONSTRATIVA. A AULA 3 TRATARÁ O TEMA POR COMPLETO. 
A partir deste momento vamos revisar alguns pontos IMPORTANTES da 
aula por intermédio de quadros sinóticos, mapas mentais ou colocação 
de tópicos e palavras-chave, o que teremos em todas as aulas desse 
curso. 
 
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Memorex 
• Estrutura analítica do projeto (EAP) / Work Breakdown Structure 
(WBS): É a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho 
a ser executado pela equipe do projeto, a fim de alcançar os 
objetivos do projeto e criar as entregas exigidas. 
 
 
• Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 
cinco categorias. 
 
Figura. Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos. 
 
A figura seguinte tem como fonte o PMBok 5ª edição (2013) e foi extraída de 
Vargas (2013). Ela destaca a interação entre os cinco grupos de processos, 
com visão dos 47 processos de gerenciamento de projetos do PMBOK 5. 
 
A melhor coisa a fazer é ENTENDER CADA PROCESSO. Assim, será mais 
fácil a resolução das assertivas da banca que cobram do candidato o 
nível de conhecimento de entradas e saídas de processos. 
 
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Figura. 47 processos de gerenciamento de projetos. 
Fonte: Vargas (2013) 
 
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Conjunto de conhecimentos, de acordo com o Guia PMBOK 4a e 5a edição 
 
 
Guia PMBOK 4a Edição (2008) Guia PMBOK 5a Edição (2013) 
Estágios 5 grupos de processos 5 grupos de processos 
Tópicos 9 áreas de conhecimento 10 áreas de conhecimento 
Processos 42 processos 47 processos 
 
 
 
 
Guia PMBOK 4a Edição (2008) Guia PMBOK 5a Edição (2013) 
Grupos de 
Processos 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
4.Monitoramento e Controle 
5.Encerramento 
1.Iniciação 
2.Planejamento 
3.Execução 
4.Monitoramento e Controle 
5.Encerramento 
Áreas de 
Conhecime
nto 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
1.Integração 
2.Escopo 
3.Tempo 
4.Custo 
5.Qualidade 
6.Recursos Humanos 
7.Comunicações 
8.Riscos 
9.Aquisições 
10.Partes Interessadas 
 
Muito bem, após termos visto os conceitos primordiais de 
gerenciamento de projetos, vamos às questões !! 
 
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Lista de Questões Comentadas nesta Aula 
 
1. (Rita Mulcahy/2014) O que é um programa? 
a)Uma iniciativa definida pela administração. 
b)Um meio de obter benefícios e controle dos projetos relacionados. 
c)Um grupo de projetos não relacionados, gerenciados de maneira 
coordenada. 
d)Uma regulamentação governamental. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
Um programa é um GRUPO DE PROJETOS RELACIONADOS e gerenciados de 
modo COORDENADO, para a obtenção de benefícios e controles que não 
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. 
Gabarito: letra B. 
 
2. (FUNDATEC/UFCSPA/Analista de Tecnologia da 
Informação/Suporte/2010) De Acordo com o PMI (Project Management 
Institute), um Profissional de Gerenciamento de Programa (Program 
Management Professional - PgMP) é responsável por 
a) supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes. 
b) dominar o processo e a terminologia, contribuindo como um especialista 
em práticas de projeto. 
c) liderar e ser responsável por todos os aspectos de um projeto, 
demonstrando domínio da metodologia de sua aplicação. 
d) atuar como um colaborador, identificando riscos de projeto. 
e) realizar a manutenção do cronograma de projeto. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
O profissional de gerenciamento de programas (PgMP), segundo PMI 
(Project Management Institute),supervisiona programas. Dentre as 
assertivas, a letra A destaca uma responsabilidade desse profissional, 
que é supervisionar múltiplos projetos e delegar a seus gerentes. 
O Escritório de Projetos, estrutura organizacional que padroniza os processos 
de governança relacionados com o projeto, e facilita o compartilhamento de 
recursos, metodologias, ferramentas, e técnicas.), pode estar relacionado à 
assertiva B. As assertivas C e E destacam responsabilidades do Gerente de 
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Projetos. A atividade D pode ser exercida por um stakeholder (parte 
interessada), etc. 
Gabarito: letra A. 
 
3. (ESAF/2008/SECRETARIA DO TESOURO NACIONAL – STN/TI-
Desenvolvimento Sist. Informação) O conjunto de atividades necessárias 
à criação de um serviço exclusivo, até uma data limite, representa 
a) uma implementação 
b) uma operação 
c) um programa 
d) um projeto 
e) uma instrução 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
De acordo com o PMBOK (5ª edição) um PROJETO é 
um esforço temporário (possui um início e um final bem definidos) 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. 
• O fator temporário significa que todos os projetos possuem um início e 
um final DEFINIDOS. O término é alcançado quando os objetivos tiverem 
sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não 
poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for 
mais necessário. 
• Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO. Embora 
elementos repetitivos possam estar presentes em algumas entregas do 
projeto, essa repetição não muda a singularidade fundamental do trabalho 
do projeto. Como exemplo, prédios de escritórios são construídos com os 
materiais idênticos ou similares ou pela mesma equipe, mas cada um é 
exclusivo – com diferentes projetos, circunstâncias, fornecedores, etc. 
 
 
 
 
Gabarito: letra D. 
 
4. (Cesgranrio/2008/Analista de Suporte/BNDES) Segundo o PMBOK, 
NÃO é característica de um projeto: 
Importante! Um projeto gera um e somente um produto, serviço ou 
resultado! 
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a) possuir início e fim definidos. 
b) desenvolver-se em etapas e continuar por incrementos. 
c) ser contínuo e repetitivo. 
d) criar serviços únicos. 
e) criar produtos únicos. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
Conforme visto, um projeto é um empreendimento ou evento não 
repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, 
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e 
definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros 
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade”. Sendo 
assim, trata-se de um evento NÃO REPETITIVO (algo que não faz parte da 
rotina da empresa), com INÍCIO, MEIO e FIM (possuem um ciclo de vida bem 
definido). 
Gabarito: letra C. 
 
5. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judiciário) Definido como um grupo de 
projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado, para obtenção de 
benefícios e controle que não estariam disponíveis caso fossem gerenciados 
individualmente. Trata-se de 
(A) meta-projeto. 
(B) projeto-mãe. 
(C) operação. 
(D) programa. 
(E) carro-chefe. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
• Um programa é definido como um grupo de projetos RELACIONADOS, 
gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e 
controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados 
individualmente. 
Exemplos: 
o Programa Fome Zero do Governo Brasileiro; 
o Programa de Combate à AIDS do Governo Brasileiro; 
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o Outro exemplo que acabei de vivenciar (isso mesmo rs!): projetos 
necessários para a realização de um casamento (que abrangem por 
exemplo o projeto da cerimônia, projeto de decoração, projeto de 
iluminação cênica do ambiente, projeto de sonorização, etc.). Observe 
que esses projetos devem ser realizados de maneira COORDENADA, 
para que tenhamos a cerimônia de casamento. Dessa forma, fazendo a 
associação devida, tem-se que essa integração é chamada de 
Programa. Logo, Programa é um grupo de projetos 
RELACIONADOS (ex: projeto da cerimônia, projeto de decoração, 
projeto de iluminação cênica do ambiente, projeto de sonorização, 
etc.) que gerenciados de forma coordenada permitem a 
obtenção de benefícios e controle que não seriam possíveis se 
fossem gerenciados individualmente. 
Gabarito: letra D. 
 
6. (CESPE/2010/BANCO DA AMAZÔNIA/Técnico Científico — Área: 
Tecnologia da Informação — ANÁLISE DE SISTEMAS) A WBS (work 
breakdown structure) é uma ferramenta que permite organizar e visualizar 
as atividades de um projeto em pacotes de trabalho, e seu uso só é 
justificado em grandes projetos. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
A WBS (Work Breakdown Structure), também conhecida como estrutura 
analítica do projeto (EAP), organiza e define o escopo total do projeto e 
pode ser desenvolvida para outros portes de projetos, e não somente 
para os grandes! 
Gabarito: item errado. 
 
7. (FCC/2011/TRE-RN/Analista Judiciário/Adaptada) De acordo com o 
PmBok, não se trata de um grupo de processos: 
(A) planejamento. 
(B) monitoramento e controle. 
(C) modelagem organizacional. 
(D) encerramento. 
(E) execução. 
 
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Comentários (Profa Patrícia) 
Os cinco grupos de processos de gerenciamento são: 
1 Iniciação Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto. 
2 Planejamento Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária 
para alcançar os objetivos e o escopo para os quais o 
projeto foi realizado. 
3 Execução Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano 
de gerenciamento do projeto para o projeto. 
4 Monitoramento 
e controle 
Mede e monitora regularmente o progresso para 
identificar variações em relação ao plano de 
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser 
tomadas ações corretivas quando necessário para 
atender aos objetivos do projeto. 
5 Encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado 
e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final 
ordenado. 
Assim, conforme visto, NÃO se trata de um grupo de processos a modelagem 
organizacional. 
Gabarito: letra C. 
 
8. (FCC/2012/TJ-PE/ANALISTA JUDICIÁRIO/Adaptada) NÃO se trata de 
uma das áreas de conhecimento do PmBok: 
a) riscos 
b) requisitos 
c) escopo 
d) aquisições 
e) integração 
 
 
 
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Comentários (Profa Patrícia) 
O PMBok (4ª edição) destaca 9 áreas de conhecimento, identificadas na figura 
seguinte.O PMBOK (5ª edição) acrescentou a essa lista a área de gerenciamento 
das partes interessadas. Assim, dentre as assertivas, a que não se refere a 
uma área de conhecimento é requisitos. 
Gabarito: letra B. 
 
 
9. (FMP/2012/ISS-POA) Qual das alternativas listadas corresponde à 
definição de projeto, de acordo com o PMBOK? 
(A) Desenvolvimento de um produto esperado dentro do prazo e custo 
esperado. 
(B) Conjunto de indivíduos e organizações envolvidos ou que serão afetados 
positivamente ou negativamente no resultado final. 
(C) Conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o 
atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional. 
(D) Grupo de ações designados a alcançar um objetivo estratégico 
abrangente. 
(E) Um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço 
único. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
O PMBok® 5ª edição destaca a seguinte definição “Um projeto é um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado 
único” e a resposta correta é a letra E. Finalizando, cabe destacar que um 
Aquisições 
Riscos 
Comunicações 
Recursos 
Humanos 
Qualidade 
Custos 
Tempo 
Escopo 
 
 
Integração 
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projeto sempre será ÚNICO e TEMPORÁRIO para todo e qualquer tipo de 
questão que cobre tal conceito. 
Gabarito: letra E. 
 
10. (FMP/2012/ISS-POA) Segundo o PMBOK, qual conceito é expresso 
com a frase: “Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos”. 
(A) Planejamento estratégico. 
(B) Gerência de projetos. 
(C) Definição de operações. 
(D) Definição de projeto. 
(E) Gerência de operações. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
Este conceito é encontrado justamente no PMBok (5ª edição) como definição 
para o Gerenciamento de Projetos! 
O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, 
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus 
requisitos. 
Gerenciar um projeto significa, resumidamente, planejar a sua execução 
antes de iniciá-lo e, posteriormente, acompanhar a sua execução e controle. 
• Planejar: os objetivos são definidos e refinados; 
• Executar: coordenar as pessoas e outros recursos; 
• Controlar: garantia de que os objetivos são alcançados. 
Gabarito: letra B. 
 
11. (CESPE/2005/SERPRO/Analista) Analise a afirmativa a seguir: 
operações são empreendimentos temporários que têm por fim produzir um 
resultado único dentro de restrições de tempo e custo. Projetos diferem de 
operações principalmente no que se refere ao caráter repetitivo dos 
resultados produzidos e à inexistência de um prazo de encerramento. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
Os conceitos estão invertidos no enunciado e a assertiva é FALSA! 
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• Operação: uma função organizacional que realiza a execução 
CONTÍNUA de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem 
um serviço repetitivo. As operações são contínuas e repetitivas e 
mantêm a organização funcionando! Exemplos: operações de 
produção, operações de fabricação e operações de contabilidade. 
• Projeto: um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo. Exemplo: desenvolvimento de um novo 
modelo de veículo. 
Importante 
Um projeto é diferente de um trabalho operacional (Operação). E 
projetos podem resultar em novas operações. 
Gabarito: item errado. 
 
12. (ESAF/2008/PREFEITURA DE NATAL/Auditor do Tesouro 
Municipal/ INFORMÁTICA-Adaptada) Analise a afirmação seguinte 
relacionada a ferramentas de auxílio ao gerenciamento de projetos: o custo 
de promover mudanças em um projeto é muito menor se realizadas no início 
do projeto, quando comparadas com mudanças realizadas no final do 
projeto. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
A maioria dos ciclos de vida do projeto compartilha diversas características 
comuns: 
 
• As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum 
formulário de transferência de informações técnicas ou de entrega de 
componentes técnicos. 
 
• Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor 
máximo enquanto o projeto é executado e caem rapidamente 
conforme o projeto é finalizado (PMBOK). A figura seguinte ilustra esse 
padrão. 
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Figura. Níveis típicos de custo e pessoal em toda a estrutura genérica 
do ciclo de vida de um projeto. Fonte: PMBOK (2013). 
• O nível de incertezas é o mais alto e, portanto, o risco de não atingir 
os objetivos é o maior no início do projeto. A certeza de término 
geralmente se torna cada vez maior conforme o projeto continua. 
 
Figura. Impacto da variável com base no tempo decorrido do projeto. 
Fonte: PMBOK (2013). 
• A capacidade das partes interessadas de influenciarem as 
características finais do produto do projeto e o custo final do projeto 
é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o projeto 
continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das 
mudanças e da correção de erros geralmente aumenta conforme o projeto 
continua. 
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Dica – Características comuns!! 
**Custos, quantidade de pessoas e outros recursos 
BAIXOS no início 
AUMENTA ao longo do projeto 
CAI na fase de conclusão. 
**Riscos, incertezas e poder dos stakeholders 
ALTOS no início do projeto 
DIMINUI gradativamente ao longo do projeto. 
Gabarito: item correto. 
 
13. (COPS/2011/Cia Municipal de Trânsito e Urbanização de 
Londrina/Analista Administrativo – TI) É uma decomposição hierárquica 
orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto, para 
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias. Organiza e 
define o escopo total do projeto. Subdivide o trabalho do projeto em partes 
menores e mais facilmente gerenciáveis, em que cada nível descendente 
representa uma definição cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. É 
possível agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado 
contido nos componentes de nível mais baixo, denominados pacotes de 
trabalho. 
Com relação a esta descrição, é correto afirmar que se refere 
a)ao Plano de Projeto. 
b)ao Escopo Preliminar. 
c)à Estrutura Analítica do Projeto. 
d)ao Plano de Riscos e Contingência. 
e)ao Plano de Custos e Cronograma. 
 
Comentários (Profa Patrícia) 
O conceito está relacionado à Estrutura Analítica do Projeto, também 
conhecida como EAP/WBS, criada pela “subdivisão das entregas e do trabalho 
do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil” (PMBOK 
4a Edição). 
Gabarito: letra C. 
 
14. (CESPE/2010/TCU/Auditor Federal de Controle Externo - 
Tecnologia da Informação) Um gerente de projeto e um escritório de