Administração Estratégica_Jorge Alexandre Vanin e Nestor Alberto Rancich Filho

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EDITORA 
intersaberes 
CONSELIIO EDITORIAL 
Dr. Ivo José Both (presidente) 
Dr'. Elcna Codoy 
Dr. Nelson Luís Dias 
Dr. UI( Crcgor Baranow 
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Lindsay Azambuja 
EDITOR-ASSISTeNTE 
Ariadne Nune~ Wenger 
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Raphac113crnadelli 
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Adoro Dcsign 
FOTOGRAFIA DA CAPA 
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O>dos l11torn..oonais de Catalogação na Publkação (CIP) 
(Cân~ra 6rasileir.a do Uvro, SP, Brasil) 
Ranoch Filho, l'estor Alberto 
Administração estrdtêgica [ü,-ro eletrôniroi/Nestor 
Alberto Rdncich Filho, Jorge Alexandre Vanin. -Curitiba: 
lnte..S..beres, 2013.- (Série Administra~o Empresarial). 
2Mb;POF 
81bliograli~. 
ISBN 978-85-8212-716-2 
l. Administração de empresas 2. Planejamento 
~mpresarial3. Planejamento .,;tratégico I. Vanin, Jorge 
Alexandre. 11. Titulo. 111. Série. 
12-'15398 CDD-658.4012 
f11diccs ptll'n catálogo sistemático: 
1. Adllllnlstr,lçâo estratégica: Empresas: 
Admini~traç5() l!Xécutiva 658.4012 
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Aprese11lnçito, IX 
( 1 ) Administração estratégica: conceito, 
características e premissas, 11 
1.1 Benefícios da administração estratégica, 17 
1.2 Premissas e atitudes da administração estratégica, 18 
1.3 Mentalidade estratégica, 20 
( 2 ) Pensamento estratégico, 23 
2.1 Hierarquias da estratégia, 29 
2.2 Visões c escolas da estratégia, 30 
2.3 Escola de desig11, 31 
Sumário 
v r 
2-4 Escola de planeja mento, 33 
2.5 Escola de posicionamento, 35 
( 3 ) Como implementar a administração estratégica, 37 
3.1 Gerenciamento de processo na adnúnistração estratégica, 44 
( 4 ) Planejamento estratégico, 49 
4·1 Negócio, 52 
4·2 Análise do ambiente, 54 
4·3 Ambiente geral, 55 
H Ambiente operacional, 55 
4-5 Aná lise da organ ização, 57 
4·6 Missão e v i são, 61 
4·7 Objetivos gerais, 63 
4·8 Estratégias gera is, 63 
( 2, ) Organização estratégica, 65 
5.1 Fase 1: Interligação com o modelo de gestão e o planejamento estratégico 
da empresa, 68 
5.2 Fase 2: Estabelecimento dos níveis de abrangência da organização 
estratégica, 70 
5.J Fase 3: Análise dos fatores da influência da organização estratégica, 71 
5·4 Fase 4: Análise e estabelecimento das partes integrantes 
da organização, 72 
5-5 Fase 5: Elaboração do manual de organização estratégica, 74 
5.6 Fase 6: Plano para colocar em marcha a organização estratégica, 74 
( 6 ) Direcionamento do esforço estratégico, 77 
6.1 Colocando a estratégia em prática, 8o 
6.2 Organizando estra tégias funcionais, 82 
( Z) Estratégia: evolução e controle, 91 
7.1 O que controlar?, 94 
7.2 Como controlar?, 97 
7·3 Be11chmnrkillg, 98 
7·4 Controles formais e informais, 99 
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( 8 ) Estratégia e seu desenvolvimento, 103 
8.1 AI i nhamento da estratégia, 106 
8.2 Outros aspectos de alinhamento da estratégia, 109 
( 9 ) Os gestores estratégicos e as pessoas, 115 
9.1 A importância das pessoas, n8 
9.2 O administrador como pessoa do momento, 119 
9·3 O exercício do poder pelo gerente, 121 
9·4 Mudança estratégica sob sua liderança, 124 
( 10 ) Balnnced scorecard (BSC), 129 
10.1 Gestão: um pouco de história e o atual momento, 133 
10.2 O que é o BSC?, 134 
10-3 Deta lhando as quatro perspectivas do BSC, 135 
"10.4 Opcraciona lização, 140 
10.5 Aplicação, 140 
Considerações filiais, 145 
Referências, 147 
Gabarito, 149 VIl 
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Apresentação 
Atualmente, o maior desafio de qualquer organização, independente-
mente do tamanho, é ter competitividade. Essa realidade contemporâ-
nea exige, das empresas e das organizações, práticas de administração 
eficientes, eficazes e efetivas. Esta obra trata as práticas da adminis-
tração de forma estratégica no seu âmbito conceitual, metodológico 
e integrativo, como mais uma forma de se obter produtividade, com-
petitividade e sucesso nas organizações. A obra está dividida em dez 
capítulos, nos quais são desenvolvidos os temas em ordem lógica e 
interUgada, de modo a proporcionar um espaço adequado de reflexão 
para o aluno. O Capítulo 1 trata dos aspectos conceituais básicos e dos 
X 
benefícios que as organizações podem obter com a aplicação prática 
de uma administração estratégica. O Capítulo 2 trata da metodologia 
para o desenvolvimento e implantação da administração estratégica 
nas organizações. Os sete capítulos seguintes tratam de forma deta-
lhada as etapas da metodologia do Capítulo 2, e o último capítulo 
faz um fechamento das competências, habilidades e atitudes de um 
administrador estratégico e os desafios que o aguardam num cenário 
de competitividade global e de mudanças ambientais contínuas. Ao 
final de cada capítulo, o aluno encontrará atividades para exercitar 
a aprendizagem, bem como indicações bibliográficas para leituras 
complementares. 
( 1 ) 
Administração estratégica: . , . . 
conceito, caracter1shcas e premissas 
Nestor Alberto Ranciclt Filho, 11alrtral da 
cidade de Rio Grande ( RS), graduou-se 
em 1971 em Enge11l1aria Mecârlica pela 
Universidade federal do Rio Grande do Sul 
(UFRGS), Porto Alegre (R$). Concluiu 
wrso de pós-graduação em Pedagogia na 
Universidade Lutermra do Brasil (Ulbra) em 
1983 (na época, Faculdades Canoenses). Fez 
doutorado, com tese defendida em fevereiro 
de 2002, em Admilristraçilo e Ciências 
Empresariais pela Universidade de Leon, na 
Espanha. Quanto ii vida profissional, trnbalfwu 
por mais de 30 a11os nas áreas de Materiais, 
Produção c Financeira. Trnúal/rou rms empresas 
Va rig (1 969-1973), Grupo Gerdau (1974-
-1976) e Aeromot (1976-2005), todos localizadas 
na cidade de Porto Ah,gre (R$). 
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Nestor Alberto Rancich Filho 
Neste capítulo, vamos apresentar o conceito e a importância da 
administração estratégica nas empresas, sua área de abrangência e principais 
objetivos. Oliveira (2007) define a expressão por meio da combinação de seus 
dois conceitos formadores: administração e estratégia. 
ADMJNJSTI~AÇÃO é um sistema estru.tumdo e intuitivo que consolida um conjunto de 
princfpios, normas e ju11ções parn alnvancar, harmoniosamente, o processo de planeja-
mento de situações futuras desejadas e seu posterior controle de eficiência e produtivi-
dade, bem como a organização e a direção dos rewrsos empresariais para os resultados 
esperados, com a minimização de conflitos interpessoais. (Oliveira, 2007, p. 4) 
14 
Quanto à ESTRATÉGIA, "é a situação em que existe uma identificada, analisada 
e efetiva interligação entre os fatores externos - não controláveis - e internos -
controláveis- da empresa, que visa interagir com as oportunidades e as ameaças 
ambientais perante os pontos fortes e fracos da empresa" (Oliveira, 2007, p.
6). 
Um exemplo que sintetiza esse conceito é o lançamento de um novo produto, 
que é uma questão estratégica, pois é necessário efetuar tanto uma série de aná-
lises estruturais da empresa (como segmentação de mercado, análise dos con-
correntes, evolução tecnológica, estrutura de preços e outros), como também dos 
fatores internos desta (capacidade instalada, tecnologia, estrutura dos custos, 
estrutura de comercialização etc.) para, posteriormente, realizar a interligação 
entre os resultados das análises do ambiente externo com os fatores internos da 
empresa, considerando esse último ponto o enfoque da estratégia. Outro exem-
plo é o desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional na empresa, no 
caso da criação de um departamento de exportação, com o objetivo de ingressar 
com produtos e serviços nos mercados internacionais. Sob esse foco, tal desenvol-
vimento torna-se estratégico, pois o departamento de exportação deve interagir 
com fatores ambientais, tais corno cenários e culturas de outros países. Entretanto, 
ela não será um fator estratégico se a estrutura organizacional for estabelecida 
para adequar um plano de carreira ou urna estrutura de cargos e salários, ques-
tão meramente tática e operacional da empresa. 
Portanto, da combinação dos termos administração e estratégia, Oliveira define: 
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA é uma administração do futuro que, de forma estru-
turada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e fun-
ções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento da situação 
futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fato-
res ambientais, bem como a organização e a direção dos recursos empresariais de 
forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximização das relações inter-
pessoais. (Oliveira, 2007, p. 6) 
Já os autores Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 45) definem administração estra-
tégica corno um processo contínuo de determinação da missão e objetivos da 
empresa. Tal processo ocorre no dia a dia do ambiente externo da empresa, como 
também a partir de pontos fortes e fracos do ambiente interno, da formulação 
das estratégias apropriadas, da implementação dessas estratégias e da execução 
e controle das mesmas, de modo a assegurar que as estratégias organizacionais 
sejam bem-sucedidas quanto ao alcance dos objetivos. 
Oliveira (2007, p. 7-8) destaca que a administração precisa apresentar certas 
características para ser estratégica: deve ser evolutiva, moderna, sistêmica, inte-
rativa, que maximize resultados e que tenha lideranças efetivas e administração 
participativa. O Quadro 1.1 detalha melhor o significado dessas características: 
Quadro 1.1 - Principais características da nd111inistração estratégica 
CARACTERÍSTICAS 
Evolutiva 
Moderna 
Sistêmica 
Interagente 
Otimização de 
resultados 
DESCRIÇÃO 
Seus princípios estão em constante evolução, quer seja de 
maneira global, quer seja quanto aos conceitos de delinea-
mento dos modelos de administração estratégica e de 
gestão de empresa, do desenvolvimento e implementa-
ção da direção estratégica, do planejamento estratégico, 
da organização estratégica, do controle estratégico e da 
consolidação da cultura da administração estratégica na 
organização. 
Considera todos os atuais conceitos e princípios pro-
porcionados pelas teorias das ciências tecnológicas e 
humanas. 
Sua divisão é estruturada, suas partes são interagentes e 
seu todo tem função e objetivo, que evoluem ao longo do 
tempo. 
Ocorre em permanente acompanhamento e fluxo ativo 
com os fatores ambientais, bem como com cada um de 
seus elementos e partes, nos mais diversos níveis, tais 
como unidades organizacionais, desde as equipes de tra-
balho até cada funcionário da empresa. 
Promove um ajustamento interativo entre as mudanças 
nos fatores ambientais e nos fatores internos, procmando 
obter a satisfação e a fidelização crescente de seus clien-
tes, a realização pessoal e profissional de seus funcioná-
rios e colaboradores e os melhores resultados financeiros 
para todos (empresa, clientes e funcionários). 
(cmzthmn) 
CARACTERÍSTICAS 
Competição 
Qualidade 
Liderança e 
Participação 
(Qundro 1.1 - condustio! 
DESCRIÇÃO 
A administração estratégica é mais bem exercida quando 
o nível de competitividade é elevado. A competição exige 
criatividade e ações efetivas da alta direção da empresa. 
A administração estratégica não ocorre sem um 
programa permanente e amplo de Qualidade e 
Produtividade na organização, com a participação e con-
tribuição de todos. 
Na administração estratégica é fundamental o papel 
da liderança que promova, incentive e faça acontecer a 
administração participativa, respeitando as individua-
lidades e promovendo os resultados dos trabalhos em 
equipe e compartilhados em função dos objetivos estabe-
lecidos nos diversos planejamentos da empresa. 
FoNTE: ADAPTADO os OuvEIRA, 2007, •· 7 -8. 
Costa (2007, p. 35) define gestão estratégica como sendo o processo sistemá-
tico p lanejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta 
administração da empresa, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e 
colaboradores da organização. 
Segundo o referido autor, a finalidade da gestão estratégica visa a assegurar o 
crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição por meio da adap-
tação contínua de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibi-
litando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente 
externo ou interno, antecipando-se a elas. Segundo Wright, Kroll e Parnell (2000, 
p. 24), a administração estratégica pode ser vista como uma série de seis etapas 
a serem realizadas pela alta administração da empresa: 
1. Analisar oportunidades e ameaças ou limitações que existem no ambiente externo; 
2. Analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno; 
3. Estabelecer a missão organizacion.a I e os objetivos gerais; 
4· Formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no 
nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da 
organização com as oportunidades e ameaças do meio ambiente; 
5· Implementar as estratégias; e 
6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais 
da organização sejam atingidos. 
O ponto fundamental que promove a dinâmica da administração estratégica 
nas empresas, em maior ou menor grau, é a constante mudança do ambiente, que 
ocorre com o passar dos tempos e cria constantes desafios em busca de compe-
titividade das organizações: 
Em sentido amplo, administração estratégica consiste em decisões e ações administrati-
vas que auxiliam a assegurar que a organização formula e mantém adaptações benéficas 
com seu ambiente. Desse modo, os administradores estratégicos avaliam suas empresas 
derivando pontos fortes e pontos fracos. Manter um ajuste compatível entre o negócio 
e seu ambiente é necessário para a viabilidade competitiva. Como tanto o ambiente 
qum1to a organização modificam-se com a passagem do tempo, esse p-rocesso constitui 
um interesse constante para a administração. (Wright; Kroll; Parnell, 2000, p. 24) 
(1.1) Benefícios da administração estratégica 
Uma administração estratégica adequadamente desenvolvida, implementada e 
operacionalizada pode proporcionar às empresas diversos benefícios. Segundo 
Costa (2007, p. 11), os principais são: 
• MODELOS OE GESTÃO MAIS SIMPLES, FLEXf VEIS E SUSTENTADOS- Modelos de admi-
nistração mais modernos assumem o lugar dos burocratizados, amarra-
dos e ultrapassados. Na administração estratégica, administrar se torna 
mais simples, pois interliga a maior parte das principais atividades admi-
nistrativas da empresa relacionadas a fatos, informações, decisões, ações, 
avaliações e retroalimentação, que realmente tornam a empresa mais com-
petitiva em seu mercado. 
• IDENTiFICAÇÃO
FACILITADA DAS CAPACITAÇÕES E INCAPACITAÇÕES DOS PROFISSIO-
NAIS DA EMPRESA, BEM COMO CONSOliDAÇÃO DE NOVO PERFIL DE DIRIGENTES - Na 
administração estratégica, a gestão se torna mais transparente, eficiente, 
eficaz e efetiva na medida em que os debates ficam mais interativos com 
as questões estratégicas, sendo, assim, mais fácil a identificação, na tarefa 
e em tempo real, das capacitações e das incompetências de conhecimentos 
ou de habilidades, tanto decisórias quanto operacionais. 
• CONSOLIDAÇÃO DE POSTURA DE ATUAÇÃO EMPRESARIAL DIRECIONADA PARA AS 
NECESSIDADES E EXPECTATIVAS ATUAIS E FUTURAS DO MERCADO- A administração 
estratégica busca consolidar planos estratégicos e pesquisas de mercado 
de forma adequada. As realidades externas e os correspondentes cenários 
devem interagir com as realidades internas atuais da empresa. 
17 
• MELHORIAS NOS NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO, COMPROMETIMENTO, PRODUTIVIDADE E 
QUALIDADE- Na administração estratégica, cada profissional colaborador 
entende bem sua função e papel, gerenciando o seu próprio processo com 
indicadores de resultados a serem atendidos pelos planos e objetivos da 
empresa. 
• INCREMENTO NA AMPLITUDE DE ATUAÇÃO E NOS RESULTADOS DAS EMPRESAS - a admi-
nistração estratégica possibilita à empresa ser mais competitiva e, assim, con-
quistar maior participação no mercado e melhores resultados financeiros. 
(1.2) !:.remissas e atitudes 
da administração estratégica 
Oliveira (2007, p. 14) estabelece algumas premissas fundamentais para que as 
organizações possam atingir excelência nas práticas da administração estra-
tégica. O Quadro 1.2 apresenta a descrição e o significado de cada uma delas: 
Quadro 1.2- Premissas para obter result.ados na administração estratégica 
PREMISSA 
Ter competência 
estratégica 
Ter abordagem 
administrativa 
ampla e integrada 
Tratar a 
administração 
estratégica como 
um processo 
, 
contmuo 
DESCRIÇÃO 
Competência estratégica é a capacidade de identificar 
todas as questões do cenário e do mercado, ou seja, as 
variáveis não controláveis, e interligá-las às questões 
internas da organização ou às variáveis controláveis da 
empresa, utilizando os instrumentos administrativos 
oferecidos pela administração estratégica. 
A abordagem administrativa deve contemplar toda 
a organização dentro de sua realidade atual e futura, 
considerando os fatores internos e externos de forma 
compatível e interligada. 
As práticas da administração estratégica devem ser con-
tínuas, evolutivas e acumulativas, e devem fazer parte 
da cultura da empresa, iniciando pelas ações dos diri-
gentes e das lideranças. 
(contimur) 
PREMISSA 
Promover o t ra-
balho em equipe, 
principalmente 
multidisciplinar 
Ter autocrítica e 
saber aplicar o 
benchmarking 
(Quadro 1.2 - couclusão) 
DESCRIÇÃO 
Premissa muito importante à administração estraté-
gica, o objetivo é promover a sinergia de conhecimento 
e o comprometimento das pessoas com o trabalho em 
equipe, com aperfeiçoamento contínuo. Uma boa lide-
rança de equipe promove aos participantes uma maior 
facilidade de aprendizagem e conhecimento. 
As pessoas devem ter autocrítica para saber identificar 
os seus erros e acertos e trabalhar com eles. Também 
devem praticar o processo de análise referencial do 
benchmark do seu concorrente no mercado, e de que 
forma o mesmo conseguiu atingi-lo. As empresas que 
buscam atingir os referenciais de benchmarking do mer-
cado certamente apresentarão vantagens competitivas. 
FONTE: ADAPTADO DE ÜLI VBIRA, 2007, P. 14-16. 
Segundo Costa (2007, p. 12), a forma de encarar o futuro nas organjzações assume 
formas diferentes em função das atitudes dos principais dirigentes, que podem ser: 
• ATITUDES OTIMISTAS OU PESSIMISTAS- São atitudes que não contribuem efe-
tivamente para a construção de uma visão realista e positiva do futuro. 
Os pessimistas sempre acham que a situação atual não é a melhor e que a 
tendência é de piorar cada vez mais. Por outro lado, os otimistas veem o 
futuro como sendo "as mil maravilhas", e até se utilizam de determinado 
nível de fantasia. Tanto os otimistas como os pessimistas sempre encon-
tram fortes razões e argumentos para justificar suas posturas. 
• ATITUDES QUE PROJETAM O FUTURO POR EXTRAPOLAÇÃO DO PRESENTE - Para 
alguns, o futuro é como um acontecimento que se repete, tratando-o como 
uma continuidade do passado e do presente. Não percebem que o futuro 
é diferente e que as experiências do passado ou do presente, boas ou más, 
pouco contribuem, efetivamente, para se obter sucesso ou para se evitar 
fracassos futuros. 
• ATITUDE ESTRATÉGICA- Olhar o presente a partir do futuro, o que exige uma 19 
mentalidade mais imaginativa e criativa, diferente das descritas anterior-
mente. Esse processo consiste em projetar mentalmente um futuro desejá-
vel, possível de ser atingido, e então, a partir desse futuro, olhar para trás, 
para hoje, e perguntar o que deve ser feito no presente para que o ideali-
zado se concretize no futuro. 
20 
Portanto, o grande desafio da atitude estratégica consiste em desenvolver a 
capacidade de olhar, criticamente, o presente a partir do futuro, e não o futuro 
com olhos do presente. Esse processo de atitude mental se torna mais enrique-
cedor se realizado com equipes multiníveis e interfuncionais, e não se for mera-
mente individual. 
(1.3) ,Mentalidade estratégica 
Conforme a extensão do tempo futuro e o espectro da abrangência a ser alcançada, 
Costa (2007, p. 15) classifica a mentalidade em relação ao futuro em três níveis: 
• Imediatista - O profissional consegue visualizar somente o que vai acon-
tecer no próximo mês dentro do seu setor de atuação na organização. Não 
tem a menor ideia do que pode acontecer a médio e longo prazo. 
• Operacional - O profissional baseia-se nos fatos do cotidiano e nas deman-
das do que pode acontecer no prazo de 12 meses futuros. 
• Estratégica - O profissional baseia-se em projetar e construir a visão do 
futuro, abstraindo-se mentalmente do presente, a fim de se colocar em 
uma posição adequada, transportando a visão para cinco, dez ou mais 
anos à frente e posicionando-se em uma perspectiva global a partir do 
futuro desejado. 
Figura 1 .1-Mentalidade imediatista, operacional e estratégica 
Abrangência , 
~ 
mundo 
Mentalidade 
estratégica ' pa1s 
estado 
cidade Mentalidade 
operacional 
entidade 
setor Mentalidade 
imediatista 
Hoje 1 mês 1 ano ......... lO anos 50 anos 
FoN·rs: AOA:PTAL)O (H! COS"'I'A.. 2007. 
A mentalidade estratégica, no que diz respeito ao planejamento futuro, varia 
muito entre pessoas e organizações. Terão maior vantagem competitiva aque-
las que exercerem as três mentalidades simultaneamente em seu quadro dire-
tivo e funcional. 
( . ) ~onto final 
Este capítulo teve como finalidade apresentar os conceitos básicos, as característi-
cas e as premissas da administração estratégica, bem como os benefícios que ela 
pode proporcionar para as empresas. A administração estra tégica consiste em 
práticas de gestão que buscam de for ma integrada e sistêmica manter a opera-
ção da empresa de forma atuante e competitiva e, ao mesmo tempo, promovem 
uma cultura de busca de melhorias e aperfeiçoamentos, com visão do futuro 
desejado e o que deve ser feito no presente para conseguir alcançá-lo. Também 
abordamos os aspectos das atitudes e das mentalidades dos dirigentes, das lide-
ranças e das pessoas da organização que promovem em maior ou menor nível 
as práticas e ações da administração estratégica. Wright, Kroll e Parnell (2000, 
p. 23) destacam que "as questões de administração estratégica são invariavel-
mente ambíguas e desestruturadas e o modo como a administração responde a 
elas determina se a organização será bem sucedida ou não". 
Indicações culturais 
COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2007. 
Esse autor aborda os aspectos das atitudes e mentalidades dos dirigentes,
líderes 
e funcionários das organizações que afetam em maior ou menor nível as ações 
e os resultados de uma administração estratégica. 
OLIVEIRA, D. de P. R. de. Administração estratégica na prática: a competitividade 
para administrar o futuro. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
Esse autor apresenta de forma clara o conceito de administração estratégica e os 
benefícios de suas práticas para as empresas. Também enfoca as premissas neces-
sárias para criar um ambiente de administração estratégica nas organizações. 
21 
22 
WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
Esses autores apresentam muito bem o tema da administração estratégica, inclu-
sive com um modelo de formulação, implementação e controle estratégico nas 
. -organtzaçoes. 
Atividades 
1. Conceitue administração estratégica. 
2. Comente três características da administração estratégica. 
3. Cite as premissas que facilitam a administração estratégica. 
4. Qual a diferença entre atitudes que projetam o futuro por extrapolação do 
presente e atitude estratégica? 
5. Como podem ser classificados os tipos de mentalidades dos dirigentes, das 
lideranças e das pessoas quanto ao futuro de uma organização? 
( 2 ) 
Pensamento estratégico 
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1 
Nestor Alberto Rancich Filho 
O pensamento estratégico é a primeira etapa a ser elaborada num 
processo de planeja mento estratégico•. O futuro de qualquer empresa, a longo 
' prazo, depende dele. E muito difíci l ou praticamente impossível organizar, diri-
gir, controlar e manter o desenvolvimento e crescimento de qualquer empresa 
sem que tenhamos desenvolvido inicialmente um pensamento sobre seu plane-
jamento. Segundo Fernandes e Berton (2007, p. 11), o planejamento estratégico 
busca sistematizar o pensamento estratégico. 
a. Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabele-
cer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de 
obter o melhor resultado da empresa no seu ambiente. 
A palavra estratégia existe há muito tempo e tem influência decisiva na atuação 
dos altos executivos e dirigentes de qualquer empresa ou organização. 
O estudo das estratégias empresariais está fundamentado historicamente 
nos conceitos militares sobre como vencer os inimigos. Fernandes e Berton afir-
mam que o pai da estratégia militar, Carl von Clausewitz, enfati zava os fato-
res psicológicos da guerra, os fatores acidentais e, por fim, o caráter situacional 
das estratégias. "Clausewitz [ ... ) definia três alvos para vencer o inimigo. O pri-
meiro relacionava-se à avaliação das forças do inimigo; o segundo, a avaliar os 
recursos do inimigo; e o terceiro alvo dizia respeito à sua disposição para lutar" 
(Wright; Kroll; Parnell, 2000, p. 23). 
As definições de Clausewitz, após a Segunda Grande Guerra, foram incorpora-
das aos métodos e práticas de gestão, no que diz respeito a estabelecer as estraté-
gias para vencer na batalha por mercado. Além dessa concepção de "competição" 
e de "vencer o inimigo", o termo estratégia, na visão empresarial, ampliou-se no 
sentido de concretizar uma situação futura desejada, tendo em conta, por um 
lado, as oportunidades que o mercado oferece e, por outro, os recursos dispo-
níveis e competitivos da empresa ou organização. 
A estratégia pode ser entendida como um meio, um caminho para se chegar a 
um fim. Constituem exemplos de estratégia construir ou expandir uma fábrica, 
abrir novas lojas, iniciar operações em outro país, lançar um novo produto no 
mercado, estabelecer aliança estratégica com outras empresas, vender parte ou 
toda a empresa. Uma estratégia se caracteriza por ter influência a longo prazo 
e por afetar a organização como um todo. 
Seg1.tndo Fernandes e Berton (2007, p. 8), as decisões estratégicas são contra-
postas às decisões táticas e operacionais. As decisões táticas ocorrem normal-
mente no nível gerencial e geralmente consistem em ações para operacionalizar 
as decisões estratégicas. As decisões operacionais são as cotidianas que colocam 
em prática as decisões estratégicas e táticas. Em tese, são claras as diferenças 
das decisões e ações no nível estratégico, tático e operacional, entretanto, na prá-
tica, os limites às vezes se confundem. Por exemplo: em uma grande empresa, o 
ato de contratar um vendedor é visto como uma decisão operacional, mas, para 
uma pequena loja de varejo, a decisão pode ser estratégica, considerando que o 
profissional tenha larga experiência e conhecimento do mercado e que sua con-
tratação fará com que as vendas da loja aumentem significativamente. A aqui-
sição de um novo software pode ser uma decisão operacional para determinada 
empresa, e estratégica para outra, em fu nção do retorno de sua aplicação para 
os resultados da empresa. 
Segundo Wright et al. (1992), citado por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, 
p. 17), o conceito clássico de estratégia é definido como sendo os planos da alta 
administração para atingir resultados consistentes com as missões e objetivos 
da organização. Já Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 17) afirmam que, 
na realidade, a palavra estratégia requer uma visão mais ampla, por sua abran-
gência. O conceito dá ideia de um plano, uma direção, um guia ou um curso de 
ação para o futuro, um caminho para ir de onde estamos até onde se deseja: de 
nada resultará se não observarmos a estratégia como sendo um padrão, ou seja, 
uma consistência de comportamento ao longo do tempo. Portanto, a estratégia 
não deve ser vista somente como um plano - olhar para frente, mas também 
como um padrão- olhar o histórico e o comportamento passado da organiza-
ção. Nesse enfoque, definimos a estratégia pretendida (plano) e a estratégia 
realizada (padrão). Nem toda a estratégia pretendida pode ser realizada e tam-
pouco a própria estratégia realizada que não tinha sido pretendida, que, no caso, 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 18) denominam de estratégia eme·rgente, 
na qual surge uma oportunidade de negócio para a empresa que não era expres-
samente pretendida. 
A estratégia envolve tanto a organização como o ambiente, sendo que a orga-
nização a uti liza para lidar com as mudanças do ambiente. Tais mudanças tra-
zem novas combinações de circunstâncias para a organização, e a essência da 
estratégia permanece não estruturada, não programada, não repetitiva e não 
rotineira. A estratégia envolve tanto questões de conteúdo como de processo, ou 
seja, o que fazer e como fazer, e envolve vários processos de pensamento, como 
também exercícios conceituais e analíticos. Ela apresenta pontos de vantagens 
e desvantagens, conforme o Quadro 2.1: 
Quadro 2 .1-As vantagens e desvantagens da estratégia 
ESTRATÉGIA 
Fixar a 
direção 
VANTAGEM 
Mapeia o curso de 
uma organização 
para que ela nave-
gue coesa pelo seu 
ambiente. 
DESVANTAGEM 
Ao seguir um curso determi-
nado em águas desconhecidas, 
pode-se colidir com um iceberg. 
Embora a direção seja impor-
tante, às vezes é melhor movi-
mentar-se devagar, olhando 
atentamente à frente. 
(coutimuz) 
(Qundro 2.1 - amclusão) 
EsTRATÉGIA VANTAGEM DESVANTAGEM 
Promove a coorde-
nação das ativida-
des, caso contrário O pensamento grupal focado 
Focalizar o as pessoas podem pode não permitir visão perifé-
esforço puxar em dire- rica para abrir outras possibi!i-
ções diferentes, o dades de negócio. 
que gera perda de 
esforços. 
Corre-se o risco de estereo-
Definir a 
Ajuda a entender a 
tipá-la, perdendo assim a rica 
organização e a dis-. - complexidade do sistema orgamzaçao 
tingui-la das outras. 
organizacional. 
Reduz ambigui-
dades e promove 
A criatividade floresce na 
a ordem. Explica 
Prover inconsistência -descobrindo 
consistência 
como a empresa e 
novas combinações de fenôme-
o ambiente funcio-
nos até então
separados. 
nam e como ISSO 
facilita a ação. 
Fo NTE: AoA PTA no o "S M H.nz.s l3RC; A HLST.RA NO; l.AM r1n ., 2000, r . 2 2 . 
Estratégias não são realidades, apenas representações ou abstrações destas nas 
mentes das pessoas. Ninguém jamais viu ou tocou em uma estratégia. Isso sig-
nifica que cada uma delas pode ter um efeito de informação falso ou distorcido. 
Esse é o preço de as termos. Portanto, elas podem ser vitais para as organizações, 
tanto por sua presença como por sua ausência - esta não precisa ser associada 
2g ao fracasso organizacional- e podem promover flexibilidade à empresa, sendo 
isso uma vantagem competitiva. Organizações com controles rígidos, altamente 
dependentes de procedimentos formalizados e uma cultura pela consistência 
podem promover a perda de capacidade de experimentar e inovar. 
Na área da estratégia existem dois termos muito utilizados: administração 
estratégica e planejamento estratégico. Qual a diferença entre eles? Segundo 
Fernandes e Berton (2007, p. 11), não existem um consenso entre os autores; 
alguns consideram os termos idênticos e outros estabelecem diferenças sutis. 
Outros estabelecem que a administração estratégica é um administrar olhando 
para a estratégia, sem a obrigação de formular planos de ação, o que a levaria 
a se aproximar de um pensamento estratégico presente nas ações da empresa. 
Esta obra direciona os conceitos de administração estratégica e planejamento 
estratégico nas concepções de suas origens terminológicas, entre elas a do fi ló-
sofo René Descartes, "planejo, logo realizo", sinalizando o ato de planejar como 
uma orientação das ações subsequentes. Entende-se, portanto, administração 
estratégica como um processo amplo, envolvendo o planejamento, a execução 
e o controle. O planejamento estratégico corresponde tão somente ao primeiro 
passo da administração estratégica, ou seja, a análise e a formulação dos pla-
nos e de como executá-los e controlá-los. O implantar, fazer e controlar, atos das 
práticas do planejamento, ensejam a administração estratégica. 
(2.1) !!.ierarquias da estratégia 
Fernandes e Berton (2007, p. 11) destacam que alguns autores (Hax e Majluf; 
Certo; Wright et ai.) distinguem a estratégia em três categorias: corporativa, de 
negócio e funcional. 
A estratégia corporativa responde à questão: "Em que negócios estamos e em 
que negócios deveríamos estar?". Por exemplo: um grupo na área de comunica-
ção, atuando no setor televisivo, considera se entra ou não na área da internet 
ou imprensa escrita. A estratégia de negócio envolve a tomada de decisões na 
divisão ou unidade de negócios, consistente com a estratégia global da organiza-
ção para a linha inerente ao seu negócio. "A estratégia de negócio foca unidades 
específicas, com produtos e serviços concebidos e vendidos para um grupo defi-
nido de clientes e com concorrentes conhecidos" (Fernandes; Berton, 2007, p. 12). 
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 186) estabelecem que a questão que se coloca na 
estratégia de negócio é: "Como se deve competir no setor ou negócio escolhido?". 
O conceito de unidade estratégica de negócio foi concebido pela General Eletric 
Company (GE), dos Estados Unidos, que chegou a ter 200 unidades de negócios 
desde a fabricação de eletrodomésticos até turbinas de aeronaves. Uma unidade 29 
de negócio é um subsistema organizacional que tem um mercado, um conjunto 
de concorrentes e uma missão diferente dos outros subsistemas organizacionais 
da empresa. A estratégia funcional trata das áreas específicas da administração, 
tais como estratégia de marketing, de produção, de recursos humanos, financeira 
etc. Nesse caso, as estratégias funcionais detalham por função a estratégia cor-
porativa ou de negócio da empresa. Também podemos falar em estratégias de 
pesquisa e desenvolvimento, projeto, qualidade etc. 
}O 
(2.2) ~sões e escolas da estratégia 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel realizaram intensas pesquisas e estudos para 
analisar os diferentes pontos de vista a respeito de como a estratégia ocorre de 
fato nas organizações, desde 1960. Os autores constataram dez diferentes visões 
ou escolas no entendimento da estratégia em organizações. O Quadro 2.2 apre-
senta o nome das escolas, seu processo de formulação, surgimento e natureza: 
Quadro 2 .2 - Escolas do pensamento estratégico 
EscoLAS DO PROCESSO DE 
PENSAMENTO FORMULAÇÃO DA SURGIMENTO NATUREZA 
-BSTRATEGICO -ESTRATEGIA 
1 Do design Concepção 1960 
Prescritiva 
2 De planejamento Formal 1960-1970 Como for-
mular as 
3 
De 
posicionamento 
Analítico 1980 estratégias 
4 Empreendedora Visionário 
5 Cognitiva Mental Descritiva 
Trabalha 
6 De aprendizado Emergente os aspectos 
7 Do poder Negociação específicos da 
1990 formulação 
8 Cultural Coletivo da estratégia 
9 Ambiental Reativo 
Combina 
10 De configuração Transformação todas as 
outras 
FONTE: ADAPTADO DB M tNTZBERC; AHLSTRAN D; LAMPBL, 2000. 
Não pretendemos detalhar e aprofundar aqui cada uma das escolas, porém 
faremos algumas evidências das escolas de natureza prescritiva, que são aque-
las que tratam de como formular a estratégia, e, portanto, estão alinhadas com 
os objetivos deste livro. 
(2.3) Escola de design 
A escola de design surgiu em 1957, com um influente livro escrito na época por 
Philip Selznick, da University of California Berkeley, denominado Leadership in 
Administration. Em 1962, foi publicada outra obra pela Massachusetts Institute 
of Technology (MIT), do autor Alfred D. Chandler, denominado Strategy and 
Structure. Porém a verdadeira consagração da escola de design surgiu do grupo 
de administração da Harvard Business School, por intermédio da publicação, 
em 1965, de um livro básico denominado Business Policy - Text and Cases, dos 
autores Learned, Christensen, Andrews e Guth. 
Essa escola propõe um modelo de análise e formulação estratégica que busca 
atingir a melhor adequação entre as capacidades internas e as possibilidades 
externas. Adotou a conhecida sigla SWOT, dos termos em inglês strenghts (pontos 
fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (amea-
ças). Em outras palavras, significa avaliar os pontos fortes e fracos da organiza-
ção à luz das oportunidades e das ameaças em seu ambiente. 
Variáveis ambientais 
A seguir, acompanhe alguns dos principais aspectos que devem ser analisados 
como variáveis ambientais: 
• Mudanças na sociedade - É necessário mudar as preferências dos clientes 
com relação ao novo designe à inovação do produto. 
• M~1danças governamentais- Se há nova legislação, barreiras ou não de 
importações, políticas protecionistas etc. 
• Mudanças econômicas - Taxas de juros, taxas de câmbio, política de impos-
tos, renda per capita etc. 
• Mudanças na competição - Novas tecnologias afetando custos e quali-
dade, novos concorrentes, mudanças nas posições de market share, publi-
cidade e propaganda. 
• Mudança nos fornecedores - Disponibilidade ou não dos materiais, quan-
tidade de fornecedores, competição nos custos. 
• Mudanças no mercado - novos produtos, obsolescência de produtos, novos 
mercados. 
Portanto, as variáveis ambientais são todas aquelas considerações externas da 
empresa que podem interferir diretamente ou indiretamente em seus negócios. 
Jl 
}2 
Pontos fortes e fracos 
A seguir, acompanhe alguns dos pontos mais importantes a serem analisados 
como fortes e fracos na organização: 
• RECURSOS HUMANOS - Competências, talentos e capacidades dos cola-
boradores; políticas e programas de treinamento e capacitação; políticas 
de remuneração e benefícios; planos de saúde, planos de aposentadoria e 
assistência à família e outros. 
• FINANÇAS - Disponibilidade de capital próprio, existência de bens para 
garantia de empréstimos a longos prazos, maior faci lidade de obter linhas 
de crédito e recursos financeiros no mercado, bons históricos de situação 
fiscal, lucro e desempenho financeiro.
• OPERAÇÕES - Tecnologia de processo e sistema de produção enxutos e 
sincronizados (JIP, Jean manufacturing), certificações de qualidade, bons 
históricos de prazo de entrega, níveis de qualidade, assistência técnica. 
• DIRETORIA E GERÊNCIA - Liderança, experiência, congruência de valores, 
habilidades, espírito de equipe, coordenação de esforços. 
• SISTEMAS DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS- Qualidade das informações, SiS-
tema de hardware e software, velocidade e resposta, capacidade de expan-
são, sistema orientado para o usuário. 
• PESQUISA E DESENVOLVIMENTO (P&D) - Capacidade, parcerias com cen-
tros tecnológicos e universidades, parcerias com empresas estrangeiras, 
engenharia de produto e processo. 
• MARKETING - Marca, qualidade e diferenciação do produto, representações 
e dist ribuições comerciais, tradição e participação no mercado, canais de 
distribuição, serviços pós-venda, assistência técnica e existência de par-
cerias estratégicas. 
Desse modo, a análise e a avaliação dos pontos fortes e fracos da empresa 
consiste basicamente em veri ficar todos os recursos, capacidades, equipamentos, 
procedimentos, tecnologias e os sistemas de organização e trabalho da empresa. 
Principais características da escola de "design" 
Existem basicamente sete características que bem definem a escola de design, edi-
tadas pela Harvard com base nos escritos de Andrews e Christensen e citados 
aqui por Mintzberget ai. (2006, p. 32) e mais outros estudiosos colaboradores: 
b. Sigla para fust in Time. 
• A formação da estratégia deve ser um processo deliberado e de pensamento 
consciente - a ação deve fluir da razão, sendo decorrente de um processo 
de pensamento humano e rigidamente controlado. A formulação da estra-
tégia é uma aptidão aprendida formalmente, e não natural ou intuitiva. 
• A responsabilidade pelo controle e percepção da estratégia deve ser do 
, 
principal executivo da organização, que é o estrategista. E o executivo que 
se posiciona no cume da pirâmide organizacional. 
• O modelo da formação da estratégia deve ser mantido simples e informal. 
• As estratégias devem ser únicas e têm de ser sob medida para o caso indi-
vidual. Em consequência disso, a escola de design define o processo e o 
conteúdo das estratégias como sendo um ato criativo para construir os 
rumos da empresa. 
• O processo está completo quando as estratégias parecerem plenamente for-
muladas de forma perspectiva. Essa premissa oferece pouco espaço para 
visões incrementalistas ou para estratégias emergentes. 
• As estratégias devem ser explícitas e, portanto, mantidas de forma simples. 
Andrews dizia que a simplicidade é a essência da boa arte. 
• As estratégias somente podem ser implantadas após estarem totalmente 
formuladas no sentido de serem únicas, desenvolvidas, explícitas e simples. 
Uma imagem que transmitiu o sentido da escola de design foi a famosa foto de 
Thomas J. Watson Junior sentado sob uma placa em que estava escrito "Pense", 
distribuída pela empresa que ele constituiu no final dos anos de 1940, denomi-
nada IBM. 
(2-4) liscola de planejamento 
A escola de planejamento surgiu ao mesmo tempo que a escola de design, com a 
influência do livro Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff, publicado em 1965. Essa 
escola aceitou praticamente todas as características da escola de design, formu-
lando apenas uma elaborada sequência de etapas planejadas, em vez de seguir 
o modelo simples e informal. 
O exemplo de metodologia aplicada pela escola de planejamento proveio de 
Steiner (citado por Mintzberg et al., 2006), autor do livro Top Management Planníng 
(1969), representado pelo esquema da Figura 2.1 a seguir: 
3.3 
34 
Figura 2.1 -Modelo Steíner de planejamento estratégico 
ese 
os-
presa 
Ava liação de oportunidad 
problemas internos e extern 
pontos fortes e fracos da em 
~ 
Valores dos 
. . 
prmc1pms 
executivos 
Finalidade socioeco· 
~ nômica fu ndamenta l 
organizacional 
p 
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s 
A 
( ) 
( ) 
Estudos de 
planejamento 
~ ' 
~ 
' 
~ 
' 
"' 
' 
t t t 
Planejamento e planos estratégicos, 
missões da empresa, objetivos a 
longo prazo e políticas estratégicas 
~ 
Programas de médio prazo, subobje· 
ti vos, subpolíticas e subestratégias 
" 
Planejamento e plnnos a ( , curto prazo~ metas, proce· 
dimentos, planos táticos e 
planos programados 
~ 
Organização para 
' implementação de ( , 
planos 
~ 
.... Revisão e ava liação de ( , 
planos 
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Testes de 
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viabilidade 
, 
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) 
) 
' 
IMPLEMENTAÇÃO 
E REVISÃO 
FONTE: ADAPTADO DE M I N'l'ZBF.RC I!T AL, 2006, P. 46. 
A escola de planejamento desenvolveu e definiu as hierarquias de estratégia 
como estratégias corporativas (portfólio), estratégias de negócios e estratégias 
funcionais. Quanto à gestão e controle, definiu a administração corporativa, de 
negócio, funcional e operacional. Basicamente, podemos resumir a escola do 
planejamento em três características básicas. São elas: 
• As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente de 
planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma delineada 
por itens de controle e apoiada por técnicas. 
• A responsabilidade por todo o processo é, em princípio, do principal exe-
cutivo e, na prática, dos planejadores. 
• As estratégias surgem prontas desse processo, devendo ser explicitadas 
para que possam ser implementadas com atenção detalhada aos objetivos, 
orçamentos, programas e planos operacionais de vários tipos. 
Portanto, na escola de planejamento, os objetivos empresariais é que dirigem 
a formulação de estra tégias. Estas geram a necessidade da criação de programas, 
que por sua vez exigem planos de metas e orçamentos, para acompanhamento, 
controle e redirecionamento dos rumos das estratégias conforme seja necessário. 1 
(2.5) liscola de posicionamento 
A escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de fer-
ramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. 
Como nas outras duas escolas anteriormente analisadas, a formação da estraté-
gia continuou a ser vista como um processo controlado e consciente, que pro-
duzia estratégias deliberadas e completamente desenvolvidas, a serem tornadas 
explícitas antes de sua implantação formal. 
Mintzberg et al. (2006, p. 70) definiram cinco características principais para a 
escola de posicionamento. São elas: 
1. Estratégias são posições genéricas, comuns e identificáveis no mercado; 
2. O mercado é econômico e competitivo. 
3. O processo de formação de estratégia decorre da seleção dessas posições 
genéricas com base em cálculos analíticos. 
4. Os analistas desempenham papel importante nesse processo, passando 
os resultados de seus cálculos aos gerentes que oficialmente controlam 
-as opçoes. 
5. As estratégias são desenvolvidas para serem articuladas e implementadas, 
ou seja, a estrutura do mercado dirige as estratégias posicionais delibera-
das, as quais dirigem a estrutura organizacional. 
Os modelos criados que se tornaram os mais conhecidos e aplicados pelas 
organizações, e que fazem parte da escola de posicionamento, são: matriz BCG, 
ciclo de vida do produto, matriz Ansoff, matriz GE e as cinco forças de Porter, 
que serão vistos no próximo capítulo. 
35 
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( . ) Ponto final 
Este capítulo apresentou o tema estratégia, abrangendo seus conceitos, limites e 
acepções. Abordou também os diversos pontos de vista e diferentes concepções de 
diversos autores sobre o processo de formação estratégica. Detalhou o pensamento 
das três escolas da linha prescritiva - design, planejamento e posicionamento - , 
com suas característ icas, vantagens e desvantagens, as quais obedeceram a uma 
sequência em sua evolução no decorrer dos tempos. 
Indicações culturais 
FERNANDES, 8. H. R.; BERTON, L. H. Administração estratégica: da competência 
empreendedora
à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2007. 
Esses autores trabalham os fundamentos da administração estratégica em seus 
conceitos e nas visões de diversos autores. 
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, 8.; LAMPEL, }. Safari de estratégia. Porto Alegre: 
Bookman, 2000. 
Obra que detalha todas as visões e escolas do entendimento da estratégia, com 
suas características e peculiaridades. 
WRIGHT, P.; KROLL, M.].; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
Esses autores definem muito bem as hierarquias e a terminologia da estratégia, 
como também da gestão e controle. 
Atividades 
36 1. A palavra estratégia surgiu dos meios militares e foi aplicada nas práticas de 
gestão da empresa. Correlacione os motivos dessa associação entre as ativi-
dades militares e a administração de empresas. 
2. Quais os três tipos de estratégia aplicadas nas organizações e quais as caracte-
rísticas de cada uma? 
3. Quais as principais características da visão est ratégica na escola de design? 
4. Quais as principais características da visão estratégica na escola de 
planejamento? 
5. Quais as principais características da visão estratégica na escola de 
posicionamento? 
( 3 ) 
Como implementar 
a administração estratégica 
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Nestor Alberto Rancich Filho 
liste capítulo apresenta uma metodologia para o desenvolvimento 
e a implemetação da administração estratégica nas empresas. 
Oliveira (2007, p. 23), com base nas experiências em consultoria e treina-
mento na área de administração estratégica em várias empresas, dos mais 
diversos tamanhos e setores de atividades, além de várias pesquisas realizadas, 
desenvolveu uma metodologia com forte abordagem prática para o desenvolvi-
mento e implementação da administração estratégica empresarial. A metodo-
logia deste autor possui 6 fases, decompostas em 16 etapas (ver Quadro 3.1), e 
serve meramente como referência, que deverá ser adaptada ou ajustada para 
cada empresa em função de sua realidade e, principalmente, do modelo de 
gestão que a empresa pretenda adotar. 
40 
Quadro 3.1- Metodologia de desenvolvimento e imple:mentação da administração estratégica 
FASES ETAPAS 
1 - Delineamento do modelo de administra-
1 - Delineamento dos mode- ção estratégica 
los de administração 2 - Interligação das seis partes do modelo de 
estratégica e de gestão administração estratégica 
da empresa 3- Delineamento do modelo de gestão 
4 - Interligação dos dois modelos 
2 - Desenvolvimento e 
5 -Elaboração do plano estratégico 
6 - Aplicação do plano estratégico 
implantação de planeja-
7- Início das análises do desenvolvimento 
mento estratégico 
estratégico 
3 - Desenvolvimento e 
8 - Análise da melhor organização estraté-
implantação da organi-
gtca para a empresa 
9 - Implementação da organização 
- I • zaçao estrateglCa 
estratégica 
4 - Desenvolvimento e 
implantação da direção 
10- Delineamento da direção estratégica 
11 - Implementação da direção estratégica 
I • estrategtca 
5 - Desenvolvimento e 
12 - Estruturação do controle estratégico 
implantação do controle 
13- Implementação do controle estratégico 
estratégico 
14 - Estruturação geral do desenvolvimento 
estratégico 
6 - Consolidação do desen- 15- Aplicação final do desenvolvimento 
volvimento estratégico I ' estrateg1co 
16 - Efetivação da implemetação da admi-
nistração estra tégica na empresa 
fONTE: ADAPTADO DEÜUVEIRA, 2007, r. 2.4"35· 
A fase 1 - delineamento dos modelos de administração estratégica e de ges-
tão da empresa - estabelece as etapas 1 e 3 do Quadro 3.1, que consistem em 
definir o modelo de administração estratégica a ser utilizado pela empresa e o 
modelo que identifique a abordagem de gestão a ser adotada, inclusive quanto 
à absorção da administração estratégica da empresa. Esses dois modelos devem 
atuar de forma interativa, ou seja, cada um contribuindo para a evolução do 
outro. Podem existir ainda na fase 1 duas etapas complemetares, representadas 
pelas etapas 2 e 4 do Quadro 3.1. 
Oliveira (2007, p. 25) considera cinco grandes partes interdependentes e inte-
ragentes, com abordagem sistêmica e tratadas de forma unitária e desenvolvi-
das de tal forma que visem ao objetivo comum para a empresa: planejamento 
estratégico; organização estratégica; direção estratégica; controle estratégico ou 
desenvolvimento estratégico. 
Essas cinco partes da administração estratégica devem estar contidas, para seu 
desenvolvimento e implementação, no modelo de gestão definido pela empresa. 
O modelo de gestão é conceituado por OJjveira (2007, p. 25) como sendo um 
processo estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar 
as atividades - estratégicas, táticas e operacionais - de planejamento, organiza-
ção, direção e controle dos resultados, bem como do processo de mudança pla-
nejada, visando ao crescimento e ao desenvolvimento sustentado da empresa. 
O modelo de gestão e as cinco partes influenciam-se entl·e si dentro de um pro-
cesso interativo e estratégico. A seguir, uma ideia de cada uma dessas partes: 
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO- Estabelece a direção a ser seguida pela 
empresa, visando a um maior grau de interação desta com o ambiente, 
fatores estes não controláveis pela mesma. 
• ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA- Consiste na melhor utilização dos recursos 
da empresa para interagir, ativamente, com as realidades e os cenários do 
ambiente empresarial. 
• DIREÇÃO ESTRATÉGICA - Busca obter os melhores resultados nos processos 
decisórios por meio da supervisão dos recursos alocados de forma intera-
tiva com os fatores ambientais e com sinergia nas relações interpessoais. 41 
• CoNTROLE ESTRATÉGICO- Consiste no acompanhamento e avaliação per-
manente dos resultados do planejamento estratégico. 
• DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO - Refere-se à mudança planejada no 
contexto e engajamento da cultura organizacional da empresa, resultante 
do processo de delineamento e implementação das questões estratégicas. 
Todos esse cinco componentes ou partes da administração estratégica devem 
estar constantemente em sintonia e em perfeito equilíbrio. 
O modelo de gestão pode ser interligado com o planejamento estratégico pelo debate 
e consolidação dos valores da empresa; com a organização estratégica pela utiliza-
ção ou não da governança corporativa, de unidades estratégicas de negócios; com 
a direção estratégica pelo estilo de liderança idealizada para a empresa; com o con-
trole estratégico pelo estabelecimento dos indicadores de desempenho e pela aplica-
ção do p-rocesso de autocontrole; e, corno desenvolvimento estratégico pelo próprio 
debate do modelo de gestão no início do processo, consolidando, dessa forma, uma 
otimizada mudança planejada com mínima resistência à nova realidade da empresa. 
(Oliveira, 2007, p. 27) 
O modelo de gestão deve ser de tal forma que consiga desenvolver e opera-
cionalizar as atividades de planejamento, organização, direção e controle estra-
tégicos e que promovam o desenvolvimento e crescimento da empresa, bem 
como uma melhor posição competitiva junto ao mercado. 
A Figura 3.1 apresenta um modelo de gestão com dez componentes e os res-
pectivos instrumentos administrativos considerados os mais importantes por 
Oliveira em um modelo de gestão. 
Figura 3.1- Modelo de gestão das empresas e seus componentes 
COMPONENTES DIRETIVOS 
COMPONENTES BSTRATIÍCJCOS 
Planejamento estratégico 
Qualidade total 
Marketing total 
CoM POl\'llNTES ESTRUTURA 1s 
Estrutura organizacional 
Informações $Crenc-iais 
CoMPONllNTES TF.CNOJ.óorcos 
Produtos e serviços 
Processos 
Conhecimentos 
Liderança 
Comunicação 
Supervisão 
Coordenação 
Ol!c-isão 
Ação 
COMPONENTES ~INANCEJROS 
• Controladoria 
• Tesouraria 
• Jnve-.stlmerlOS 
COMPONENTES LOGÍSTICOS 
) 
• lnsumos 
• Processos 
• lnterações com 
o mercado
COMPONENTES DF. MUDANÇA 
' CoMPONENTES OPERACIONAIS 
~ • Produção 
Resistências 
Postura para resultados 
Trabalhos em equipe 
COMPONENTES DB CONTROLE 
• Indicadores 
• A<:ompanha.mento 
• AvaUação 
• Aprimoramento 
• Movimentações 
• Layout industdal 
COMI'ONilN'TES COMl'ORTAMENTAIS 
• Capacitação 
Desempenho 
Potendal 
Comportamento 
Comprometimento 
fONTE: ÜLI VEIIRA, J.OO'J, 1•. 29. 
A fase 2, que trata do desenvolvimento e implementação do planejamento 
estratégico, considera-o corno sendo o componente da administração estratégica 
que consolida a interação da empresa com todos os fatores externos e que afetam 
o ambiente empresarial. Esta fase é desenvolv ida em três etapas: 
' 1. ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO- E considerado O ponto mais impor-
tante e fundamental dos seis componentes da administração estratégica, 
sendo inclusive o que mais influencia os outros cinco; é também o que 
apresenta metodologias e técnicas mais estruturadas e consagradas de 
aplicação entre os seis componentes. 
' 2. APLICAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO- E utilizado para estruturar os proces-
sos que possibilitarão efetivar e sustentar todas as etapas do planejamento 
estratégico aplicadas nas variáveis de controle da empresa. 
3. INÍCIO DAS ANÁLISES DO DESENVOLVIMENTO ESTRATÉGICO - Consiste 
em trabalhar o futuro da empresa junto com as questões de valores, 
expectativas, comportamentos e atitudes dos profissionais que nela 
exercem funções, de tal forma que se obtenha os menores níveis 
de resistência por parte das pessoas às mudanças, e que haja o 
comprometimento de todos com o planejamento estratégico previsto, 
desenvolvido e a ser implementado. 
A fase 3, proposta por Oliveira (2007, p. 31), que trata do desenvolvimento e 
implementação da organização estratégica, deve proporcionar toda a sustentação 
para que a empresa possa alcançar os resultados estabelecidos no planejamento, 
interligando as variáveis externas (não controláveis) e que podem influenciar a 
forma organizacional escolhida, com as variáveis internas, que consistem nas 
atividades, processos, responsabilidades e autoridades dessa mesma empresa. 
Esta fase pode ser desenvolvida em duas etapas que se interligam: 
1. ANÁLISE DA MELHOR ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA PARA A EMPRESA- Nesta 
etapa ocorre a análise, em um primeiro momento, de todas as estrutura-
ções organizacionais que apresentam abordagem mais estratégica, e então 
é feita a verificação de uma melhor organização a ser aplicada na empresa. 
A seguir, aplica-se a estruturação organizacional que mais se adapta à 
realidade atual e futura desejada da empresa e, por último, analisa-se os 
níveis intermediário e operacional da empresa, como também se ajusta e 
se adapta uma situação ideal para a realidade da empresa. 
2. IMPLEMENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA - Nesta etapa OCOrre a ade-
quada capacitação e, principalmente, habilitação e aquisição de competên-
cias dos executivos para assumirem os cargos e as funções correspondentes. 
43 
44 
A fase 4 consiste no desenvolvimento e implementação da direção estratégica, 
que é composta por duas etapas: 
• delineamento da direção estratégica com envolvimento da participação 
das pessoas de forma interativa, considerando as variáveis ambientais 
não controláveis; 
• implemetação da direção estratégica à luz do planejado. 
A fase 5 aborda o desenvolvimento e implementação do controle estraté-
gico, que consiste na estruturação dos processos de controle e os indicadores 
de desempenho. 
A sexta e última fase consiste na consolidação do desenvolvimento estraté-
gico, considerado como a sustentação para a administração estratégica e que se 
compõe em três etapas: 
1. estruturação geral do desenvolvimento estratégico; 
2. aplicação final do desenvolvimento estratégico; 
3. efetivação da implementação da administração estratégica na empresa, 
no qual se evidencia a administração estratégica como um processo que, 
como tal, não deve parar nunca. 
(3.1) ~erenciamento de processo 
na administração estratégica 
O processo de desenvolvimento do modelo de gerenciamento dos processos de 
qualquer organização, tanto de produção como administrativos, teve grande 
contribuição da gestão de qua !idade desenvolvida pelas organizações japonesas 
a partir da década de 1950. O método desenvolvido contou com a participação 
de grandes estudiosos e pensadores da época (Deming, Isikawa, Juran Crosby, 
entre outros) e culminou em um modelo de gerenciamento do processo como 
uma ferrramenta padrão, podendo ser utilizada por qualquer pessoa em qual-
quer tipo e tamanho de organização. De acordo com Werkema: 
Em 1950, a ]USE ("Union of japanese Scientists and Engineers") convidou o esta-
tístico William Eswards Deming, dos Estados Unidos, para proferir um. seminário 
sobre controle da qualidade para administradores e engenheiros. Neste seminário 
forma abordados os seguintes tópicos: utililização do Ciclo PDCA ("Plan Do Check 
Action") para a melhoria da Qualidade; a importância do entendimento da variabili-
dade presente em todos os processos de produção e de serviços; utilização de gráficos 
de controle para o gerenciamento de processos. (Werkema, 1995, p . 11) 
A Figura 3.2 apresenta um diagrama dos procedimentos de na gestão de 
qualquer processo. Tudo se inicia pelo PROCESSO, representado no lado superior 
esquerdo do diagrama. O conceito desse termo, neste caso, é definido como um 
conjunto de causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, que 
é denominado resultado do processo. De acordo com Werkema (1995, p. 16), "um 
processo é uma combinação dos elementos equipamentos, insumos, métodos 
ou procedimentos, condições ambientais, pessoas e informações do processo 
ou medidas, tendo como objetivo a fabricação de um bem ou o fornecimento 
de um serviço". 
Para todo e qualquer processo devemos estabelecer qual a responsabilidade 
pelos resultados e qual a autoridade do operador do processo sobre as causas 
do processo. Não podemos exigir responsabilidade de alguém sobre o resultado 
se ele não tiver autoridade de atuar sobre suas causas. 
Figura 3.2- Diagrama do gerenciamento do processo- uma.ferramenta para todos 
Pwccsso 
) 
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ITENS DE CONTROLE 
Qualidade 
:I">> I : Causas I EFEITO I : Custo Atendimento Entrega 
Moral 
Segurança 
• • Autoridade Responsabilidade : 
• • • o o •• o • • • • • • • • • o • • • • o • • • • 
· Atuar no 
resultado 
Está 
çonformc 
meta ou 
padrão? 
... , 
-v 
1-...;'-~ Gráficos ou registro 
" de controles 
r-_ 
~ 
Continua 
gerenciando 
' v · Remover I Rotina I I Melhoria I 
sintonia 
• Analisar " 
e buscar ' 
+---1 Relata e registra 
anomalia 
causas 
' ~ 
á 
crônico 
lvlASP 
1. ldenti ficação do problema 
2. Observação 
3. Análise 
4. Plano de ação 
5. Ação 
6. Verificação 
7. Padronização 
8. Conclusão 
PONTE: At>Al'TAOO 06CAMI'OS, 1994· 
45 
Conforme Campos (1994), todo e qualquer processo pode ser gerenciado e 
controlado pelos ITENS DE CONTROLE, que verificam e medem a qualidade intrín-
seca, o custo, a entrega e a segurança do produto que será fornecido ao cliente, 
bem como a moral das pessoas que trabalham no processo. Não obstante, um 
processo é gerenciado pelos itens de contro]e a ele relacionados, os quais devem 
ser acompanhados e registrados periodicamente. Os resultados do processo são 
obtidos dentro dos padrões e metas desejadas, dá-se continuidade ao gerencia-
mento (mantendo a rotina) e ao mesmo tempo procura-se sempre obter melhores 
resultados (buscando melhorias). Caso estes não sejam satisfatórios, as anoma-
lias são relatadas e registradas, buscando atuar sobre as causas de tal forma 
a remover e eliminar os sintomas. No momento em que os resultados insatis-
fatórios se tornam crônicos (se repetem periodicamente), uma pesquisa mais 
profunda, denominada Masp (Método de Análise e Soluções de Problemas), é 
adotada, envolvendo,
se for o caso, uma equipe multidiciplinar e especializada 
nas áreas de conhecimento necessárias para eliminar os sintomas. 
( . ) Ponto final 
Este capítulo apresentou o modelo básico de desenvolvimento e implementação 
da administração estratégica nas empresas, segundo a metodologia desenvolvida 
pelo professor Rebouças Oliveira nos trabalhos em assessorias e estudos relacio-
nados às empresas. Esta é constituída de 6 grandes fases e 16 etapas. Também 
foi apresentada, de forma muito simples, a metodologia do gerenciamento de 
processo do professor Vicente Falconi Campos, consagrada nos resultados dos 
trabalhos em assessoria desse professor e equipe nos programas de qualidade 
total com às empresas. 
Indicações culturais 
OLIVEIRA, D. de P. R de. Administração estratégica na prática: a competitividade para 
administrar o futuro. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
Esse autor, com base nas experiências em consultoria e treinamento na área de 
administração estratégica em várias empresas dos mais diversos tamanhos e 
setores de atividades, além de várias pesquisas realizadas, desenvolveu uma 
metodologia, com forte abordagem prática, para o desenvolvimento e imple-
mentação da administração estratégica nas empresas. 
WERKEMA, M. C. C. TQC - Gestão pela Qualidade Total: ferramentas estatísticas bási-
cas para o gerenciamento de processos. Belo Horizonte: Fundação Christiano 
Ottoni, 1995. v. 2. (Série Ferramentas da Qualidade). 
Esse livro apresenta em detalhes o gerenciamento de processo dentro da gestão 
da qualidade total, corno também todas as ferramentas de aplicação. 
Atividades 
1. Quais são as seis fases componentes do modelo de administração estratégica 
da metodologia do professor Rebouças de Oliveira? 
2. Qual a diferença entre planejamento estratégico e direção estratégica? 
3. Qual o significado da terminologia organização estratégica? 
4. Qual a vantagem de conceituar processo na administração estratégica como 
uma relação de causa e efeito? 
5. Quais as funções dos itens de controle no gerenciamento do processo? Cite 
alguns exemplos de itens de controle. 
47 
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( 4 ) 
Planejamento estratégico 
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1 
Nestor Alberto Rancich Filho 
O planejamento estratégico é o primeiro passo da administra-
ção estratégica. Oliveira (2005, p. 73) define-o como sendo uma metodologia 
administrativa que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa 
na busca pelo maior grau de interação com o ambiente, no qual estão os fatores 
externos não controláveis pela organização. Segundo Costa (2007, p. 35), plane-
jar o futuro de uma empresa é muito semelhante a planejar a construção de um 
grande edifício, uma estrada, uma ponte ou qualquer outra obra, pois todos 
exigem a necessidade de alicerçá-los muito bem no terreno. Os alicerces estra-
tégicos de uma organi zação - também denominados propósitos da organização -
são constituídos pela visão, missão, abrangência, princípios e valores. Portanto, 
os propósitos de uma organização são definidos como o conjunto de elementos 
básicos que caracterizam aquilo que a organização deseja ser no futuro, ou seja, 
a vontade, o desejo de ser e de agir da empresa. Os propósitos são os impulsos, 
as motivações maiores que fornecem forças que direcionam a organização para 
os caminhos que ela escolher. 
Fernandes e Berton (2007) definem o planejamento estratégico em três etapas: 
a análise, a formulação e a implantação das estratégias. A Figura 4.1 apresenta 
as atividades dessas três etapas: 
Figura 4.1 - Etapas do processo estratégico 
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..................................................................... . 
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52 : . . . . . . . 
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ANÁLISE 00 AMBIENTE 
l\1acroambiente Setorial 
Econômico Modelo de Porte r 
Socia l Atratividadc 
Político Ciclo devida 
Tecnológico Concorrência 
/ 
Ameaças e 
' ~ oportu nidades 
NEGÓCIO 
AMBIENTE 
X 
ORGANIZAÇÃO 
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ÜBJETlVOS 
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i Pontos fortes e ~- ~­pontos fracos . . 
ANÁUSE DA ORGANIZAÇÃO 
Cadeia de valor 
Estratégias genéricas 
Competências 
Pontos fortes 
Pontos fracos 
' ESTRATiCIAS , GERAIS 
Markeling 
Produção 
operações 
Recu rsos 
Humanos 
Finanças 
I ANÁLISE I 
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A seguir, apresentamos os conceitos de cada uma das atividades do processo 
e planejamento estratégico. 
(4.1) Negócio 
O primeiro passo para dar início ao processo estratégico é entender o negócio 
da empresa ou organização. De acordo com Fernandes e Berton: 
Negócio pode ser definido como a arena onde uma organização compete ou, de forma 
mais ampla, atua. Olhar o conjunto de empresas que atendem um mesmo grupo de 
clientes, visando satisfazer as necessidades semelhantes desses clientes, com base 
em tecnologias não muito distintas, pode ser urna pista para se atender o que é um 
negócio. (Fernandes; Berton, 2007, p. 21-22) 
Quando uma empresa define seu negócio, ela estabelece o limite de sua 
atuação. Por exemplo: uma empresa que concebe seu negócio como transporte 
rodoviário de cargas não se aventurará entrar na área de transporte aéreo. 
Os autores Fernandes e Berton (2007, p . 23) recomendam que qualquer orga-
nização deve conceber seu negócio de forma que este não seja nem tão amplo a 
ponto de não se orientar para lugar nenhum nem tão específico a ponto de dei-
xar passar oportunidades. Acompanhe alguns exemplos para evidenciar essa 
ideia. Se um negócio de um posto de combustível for definido como "vender 
gasolina", ficará restrito a comercializar somente gasolina e deixará de gerar 
valor por meio de outros produtos e serviços de maior valor agregado. Alguns 
postos de gasolina definem seu negócio como "oferecer conveniências". Outro 
exemplo é o caso de um banco: caso defina seu negócio como "lucro", estaria 
sendo extremamente vago e impreciso; se especificar ''poupança ou aplicações 
financeiras", ficaria limitado. A expressão mais correta e foca da de negócio seria 
transações financeiras. 
A definição de negócio sinalizará as principais atividades a serem desen-
volvidas pela organização ou empresa. As atividades centrais ou principais 
recebem mais atenção e são denominadas na terminologia da língua inglesa 
de core business, cuja tradução significa "negócio central". Uma indústria auto- 5J 
mobilística que conceba seu negócio como "automovéis de luxo", por exemplo, 
indiretamente sinalizará importância nas áreas de design, segurança, inovação, 
sofisticação e qualidade. 
Fernandes e Berton (2007, p. 28) fornecem algumas recomendações para defi-
nir o negócio da organização: 
• Pense no negócio observando sempre os movimentos dos
concorrentes e 
dos produtos substitutos. Imagine uma produtora de fitas VHS recusando-
-se a produzir CDs. 
• Pense não só no produto, mas nos serviços que este presta ao cliente. 
• Pense não só no produto, mas no uso dele pelo cliente. 
• Pense no produto como um meio de satisa fazer o cliente. 
54 
(4.2) Análise do ambiente 
A análise do ambiente é a atividade que se segue após a definição do negócio 
e dos limites de ação. O ambiente estabelece o contexto histórico e espacial em 
que a organização atua. Fernandes e Berton (200'i'j p. 31) afirmam que a aná-
lise do ambiente constitui uma das principais etapas da administração estraté-
gica, já que seu monitoramento pode identificar riscos e oportunidades para a 
empresa. O ambiente, para efeitos de planejamento e administração estratégica, 
é dividido em dois níveis: 
• Ambiente geral - ou macroambiente - , relativo às grandes forças externas 
que influenciam a organização; 
• Ambiente operacional- ou setorial-, mais próximo da organização, consti-
tuído por seus clientes, fornecedores, concorrentes imediatos, entre outros. 
Muitas vezes, na prática, esses ambientes se interpenetram e consequente-
mente não se distingue a diferença entre um e outro. Entretanto, considerá-los 
de forma separada ajuda e facilita a compreensão mental e melhor possibilita o 
desenvolvimento das estratégias específicas. A Figura 4.2 apresenta a represen-
tação da organização e dos ambientes geral e operacional. 
Figura 4.2- Níveis de análise do ambiente 
AMBIENTE GERAL 
AMBIENTE OPERACiONAL 
Social Econômico 
A ORGANIZAÇÃO .... 
Mercado Gestão Fornecedor 
Tecnologia r-
Marketing 
Finanças .... 
Mão de obra Pessoas Concorrência 
Produção r-
Tl -Legal 
I I 
Tecnológico 
Cliente -
I Político I 
fONTE: ADAPTADO DE FERNANDES; BERTON, 2007, P. ) 4• 
(4.3) Ambiente geral 
O ambiente geral, também denominado de macroambiente, refere-se às amplas 
questões do universo social, econômico, político, tecnológico e legal, que as 
empresas muito pouco conseguem influenciar individualmente, porém são fato-
res que as influeciam diretamente. O Quadro 4.1 apresenta alguns dos principais 
fatores do macroambiente que interferem nas organizações. 
Quadro 4.1 -Fatores do macroambien.te que interferem nas organizações 
ECONÔMICOS TECNOLÓGICOS SOCIAIS 
PoLÍTrcos E 
LEGAIS 
· PIB • Computadores • Preocupações • Leis 
• Inflação • Internet com saúde, tributárias 
• Poder • Robótica estética, • Incentivos 
aquisitivo • Fibras óticas ecologia fiscais 
• Renda per • Biotecnologia • Longevidade • Mudanças da 
c apita • Eletrônica humana legislação 
• Políticas de embarcada • Taxas de • Monopólios e 
crédito Inteligência nascimento -• concessoes 
• Taxas de artificial • Mulher atuan- • Leis de 
. 
do mais no proteção JUrOS 
• Taxas de mercado de ambiental 
câmbio trabalho • Leis 
• Taxas de • Melhor nível trabalhistas 
desemprego educacional 
• Aumento 
nas taxas de 
violência 
FoNTe: A oAr·rAoo oE \•VK ICHT; Kn.o t t ; PARNELL, 2ooo, r. 58. 
(4-4) Ambiente operacional 
O professor Michel Porter, da Harvard University, dos Estados Unidos da 
América, é uma das principais autoridades em análise setorial. Porter realizou 
vários estudos e pesquisas sobre o tema e concebeu, em 1979, cinco forças que 
determinam a competição e, consequentemente, o potencial de lucro de um setor. 
A análise dessas cinco forças deve ser estudada para o ambiente operacional de 
55 
cada setor para que seja possível desenvolver um planejamento estratégico efi-
ciente. Acompanhe, a seguir, as cinco forças de Porter: 
Primeira força: Intensidade da rivalidade entre os concorrentes 
A intensidade da concorrência de um setor afeta na redução dos preços e, por 
consequência, na lucratividade do setor. A disputa por melhor posição no mer-
cado é obtida pela concorrência de preços, batalhas de publicidade, inserção de 
fatores inovadores nos produtos ou serviços, qualidade do produto, garantia e 
assistência técnica. A concorrência de preços é altamente vantajosa para os con-
sumidores, mas, por outro lado, se for muito acirrada, pode deixar toda a indús-
tria em pior situação do ponto de vista da rentabilidade. Todavia, a batalha de 
publicidade pode expandir a demanda. 
Segunda força: Poder de barganha dos fornecedores 
Fornecedores de todos os tipos, tais como os de matérias-primas, insumos, com-
ponentes, inclusive mão de obra, podem comprimir a lucratividade de um setor, 
por este ser incapaz de repassar os aumentos de custos para os preços. A seguir, 
algumas considerações que tornam os fornecedores poderosos: 
• diferenciação e importância dos insumos dos fornecedores para os 
compradores; 
• custos de mudança dos fornecedores e empresas do segmento industrial; 
• inexistência de produtos ou insumos substitutos para os compradores; 
• controle considerável sobre os preços devido à concentração de fornecedores; 
• falta de volume para os fornecedores pelo setor que compra; 
• os fornecedores representam uma ameaça consistente de integração para 
a frente, ou seja, eles podem entrar na manufatura por meio dos canais de 
distribuição ou depósitos e pontos de venda no varejo, e dessa forma terão 
poder considerável sobre os compradores. 
Terceira força: Poder de barganha dos compradores 
Os compradores podem diminuir a lucratividade do setor exigindo qu alidade 
mais alta ou mais valor agregado e colocando as empresas fornecedoras umas 
contra as outras. Os compradores têm poder nas seguintes situações: 
• ao comprar em grandes quantidades em relação ao total das vendas do 
setor; 
• quando adquirem insumos que representam porcentagem significativa de 
seus custos, pressionando os fornecedores a baixarem os preços; 
• ao adquirir produtos padronizados, sem diferenciação, fornecidos por 
muitos; compradores, então, pressionam preços, colocando os fornecedo-
res uns contra o outros; 
• quando compradores com lucros baixos criam pressão para reduzir os 
custos de compras; 
• no momento em que os compradores ameaçam integração para trás, tor-
nando-se os próprios fornecedores; 
• quando o produto do setor tem importância relativamente pequena para 
a qualidade dos produtos e serviços do comprador; 
• quando compradores são muito bem informados sobre a demanda do mer-
cado, preços praticados em todo o mundo e os custos do fornecedor, e assim 
possuem maior poder de barganha junto aos fornecedores. 
Quarta força: Ameaças de novos entrantes 
Quando um setor recebe novos concorrentes, a sua capacidade produtiva de 
oferta aumenta. Se o mercado não estiver crescendo rapidamente, um novo 
concorrente intensifica a luta pela participação ou fatia de mercado, reduzindo 
assim os preços e, consequentemente, a lucratividade do setor. A probabilidade 
de novas empresas entrarem em um setor depende de dois fatores: retaliação 
esperada pelos concorrentes existentes e barreiras de entradas. 
Quinta força: Ameaças de produtos ou serviços substitutos 
Todas as empresas de um mesmo setor estão competindo, em termos amplos, 
com indústrias que fabricam produtos substitutos. A identificação de produ-
tos substitutos é alcançada por meio de pesquisas na busca de outros produtos 
que possam desempenhar a mesma função da que aquele já produziu. Alguns 
exemplos desse caso: a) produtos plásticos em substituição a produtos metá-
licos ou de vidro; b) chinelo de plástico Rider em substituição ao chinelo de 
borracha Havaianas; c) alarmes eletrônicos de segurança em substituição ao 
vigilante noturno e outros. 
(4.5) Análise da organização 
A última atividade de análise diz respeito aos fatores internos da empresa e con-
siste em avaliar as qualidades e deficiências, ou seja, os pontos fortes e fracos 
57 
determinados com relação à posição atual de seus produtos perante o seu mer-
cado de atuação. Fernandes e Berton (2007, p. 96) evidenciam que a análise do 
ambiente interno da organização segue quatro etapas: