CONTROLADORIA

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Disciplina: Controladoria 
 
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CONTROLADORIA 
Apostila e Caderno de Exercícios 
 
Ao final dessa disciplina, o aluno deve estar apto a: entender o 
objetivo do planejamento, destacando as vantagens de um evento 
bem planejado e as grandes possibilidades de atingir os objetivos. 
Destacar a importância de Controller para o sucesso da empresa, 
bem como os instrumentos necessários para ter êxito em seus 
empreendimentos. 
 
 
Prof. Ms. Marcelo J. Lemos 
2016 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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1.1 O Conceito de Controladoria, O Papel do Controller, O Sistema Integrado de Informações e o Conceito 
de Accountability 
 
Conceito de Controladoria 
 
A Controladoria é um segmento da Contabilidade, mas também pode ser definida como ramo da Administração, 
dependendo do enfoque dado pelos gestores e contadores responsáveis pelo suprimento de informações aos 
tomadores de decisão. Devido a esse fato, ela pode ser dividida didaticamente em Controladoria Administrativa 
e Controladoria Contábil, mas na prática profissional isso não é muito comum pois ambas as partes costumam 
ficar sob a égide de um único gestor (controller ou controlador). Ainda do ponto de vista contábil, em função desse 
relacionamento estreito com a Administração, a Controladoria pode ser considerada como pertencente ao ramo 
especializado da Contabilidade administrativa. 
 
Ela utiliza primordialmente o controle e o processo de planejamento e orçamento como metodologias no 
desempenhos de suas funções. 
 
O encarregado pela área de Controladoria em uma empresa é chamado de Controller ou Controlador. Tal área é 
considerado um órgão de staff, ou seja de assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização. 
 
A controladoria se apóia num sistema de informações e numa visão multidisciplinar, sendo responsável pela 
modelagem, construção e manutenção de sistemas de informações e modelos de gestão das organizações, a fim de 
suprir de forma adequada as necessidades de informação dos gestores conduzindo-os durante o processo de gestão 
a tomarem melhores decisões. Por isso é que se exige dos profissionais da controladoria uma formação sólida e 
abrangente a cerca do processo de gestão organizacional. 
 
Campo de ação da Controladoria 
 
Compreende as organizações, enquanto sistemas abertos e dinâmicos no ambiente. Por isso, a Controladoria 
encontra vasto material de pesquisa no campo da Teoria dos Sistemas. 
 
Introdução à Eficácia do Controller 
 
O Papel do Controller, o Sistema Integrado de Informações e o Conceito de “Accountability 
 
Por se tratar de uma atividade relativamente nova no Brasil é muito natural que ainda pairem muitas dúvidas sobre 
o papel do controller. A integração entre padrões, orçamentos e contabilidade, principais instrumentos de 
mensuração à disposição do controller, também constitui ainda apenas um dogma, tanto entre acadêmicos como 
profissionais. 
 
Já o conceito de accountability, quando muito tem sido discutido só em ambientes acadêmicos, embora sua 
importância para a teoria dos contratos que orienta as relações sociais, políticas e econômicas entre os indivíduos e 
agentes econômicos seja muito grande. 
 
1.1 O PAPEL DO CONTROLLER 
 
Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha sua função de controle de maneira 
muito especial, isto é, ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma força ou influência que induz os 
gerentes a tomarem decisões lógicas e consistentes com a missão e objetivos da empresa. 
 
Para tanto, geralmente o controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e manutenção de 
um sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal 
instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus 
gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. 
 
A experiência tem mostrado que este sistema capacita os gestores de uma empresa a planejarem, executarem e 
controlarem adequadamente as atividades de uma empresa, sejam elas de suporte ou operacionais, utilizando com 
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eficiência e eficácia os recursos que lhes são colocados a sua disposição. O controller é o gestor desse sistema, na 
qualidade de principal executivo de informações de uma empresa. 
 
O SISTEMA INTEGRADO DE INFORMAÇÕES 
 
O sistema que integra os padrões, orçamentos e a contabilidade caracteriza-se por incluir e suprir todas as 
principais funções e atividades da empresa com informações não apenas de caráter contábil e financeiro, como 
também de natureza física e qualitativa, e de interação da empresa com as variáveis de seu ambiente externo, como 
mostra a Figura a seguir. 
 
 
 
Obs: Uma característica marcante do relatório de desempenho é a indicação de variações (diferenças) do 
valor orçado para o valor real. 
 
A adequação do sistema de informações ao processo de planejamento e controle requer o preenchimento de três 
requisitos fundamentais: 
 
• Forma - conteúdo, isto é, utilidade e confiabilidade das informações. 
• Idade - intervalo entre a data do fato relatado e a data da informação, ou seja, no momento da tomada de decisões 
as informações requeridas deveriam estar disponíveis (oportunidade). 
• Freqüência - à periodicidade da informação. 
 
Ao empreendermos o estudo da integração dos sistemas de padrões e orçamentos com a contabilidade, partimos do 
pressuposto de que a mesma poderá contribuir fortemente para a adequação do sistema de informações ao processo 
de planejamento e controle e que, como conseqüência, se poderá esperar a melhoria também do próprio 
desempenho dos gestores das áreas operacionais de uma empresa. 
 
A questão da integração entre os sistemas de padrões e orçamentos tem sido enfatizada, com freqüência, como 
algo muito importante e útil, tanto pelos autores mais renomados, em nível nacional e internacional, como pelos 
profissionais mais competentes da área contábil. Entretanto, essa integração é vista, ainda, quase exclusivamente 
como um dogma, isto é, não há um questionamento sobre como ocorre a integração em nível conceitual e 
sistêmico, ou se ela pode até mesmo apresentar aspectos conflitantes ou superposições em termos de objetivos, 
escolha, classificação e mensuração das transações e elaboração de relatórios gerenciais de avaliação de 
desempenhos. 
 
Além disso, não se questiona, também, se a integração entre os sistemas de padrões e orçamentos pode contribuir 
de alguma forma para a eficiência e eficácia na gestão dos negócios de uma empresa. Com a globalização de 
mercados, o consumo eficiente e eficaz de recursos das empresas requer tanto um processo flexível e dinâmico de 
planejamento e controle de operações, como também um adequado sistema de informações que suporte esta forma 
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de gestão. Entendemos que esta adequação é o fruto da integração conceitual e sistêmica entre padrões, 
orçamentos e contabilidade, objeto do presente estudo. 
 
O padrão representa o nível de eficiência estrategicamente necessário, em relação ao consumo de recursos da 
empresa, para se produzir uma unidade de produto; e o orçamento, o instrumento gerencial que busca otimizar o 
resultado econômico das atividades de cada uma das áreas funcionais da empresa, sejam elas operacionais ou de 
suporte, através de um processo de planejamento que indique os parâmetros de eficiência e eficácia para a 
execução daquelas atividades, tendo sempre em vistaa missão e objetivos da empresa. 
 
A INTEGRAÇÃO E SEU QUADRO DE REFERÊNCIA 
 
Vamos estudar algumas questões de grande relevância para a integração dos sistemas de padrões, orçamentos e 
contabilidade, podendo-se, entretanto, desde já afirmar que a integração objetiva basicamente o seguinte: 
 
a) apoiar os gestores; 
b) viabilizar a interação complementar entre os três sistemas; 
c) operacionalizar a adequação conceitual e sistêmica entre padrões, orçamentos e contabilidade (cada um possui a 
sua própria órbita de ação, mas possibilita a estruturação de um banco comum de dados) determinando a sua 
subordinação a um mesmo sistema geral de informações econômico-fmanceiras. 
 
O estudo se realizará dentro de um quadro de referência no qual o pressuposto é o de que independentemente de 
seu tamanho, origem, produtos, mercados e objetivos, cada empresa possui seu próprio modelo de gestão, isto é, 
sua própria maneira de administrar negócios. Embora na prática nem sempre o modelo de gestão esteja claramente 
definido, percebe-se que geralmente ele existe e se faz presente de alguma forma na empresa. 
 
Tal modelo, entretanto, tende a consolidar-se e ganhar contornos visíveis através das crenças, valores e 
sentimentos que ao longo do tempo vão sendo externados e documentados pelos administradores, proprietários 
e/ou principais executivos da empresa, que, da mesma forma, vão tornando mais claras também a sua missão e 
propósitos principais. 
 
É a partir desse conjunto de fatores, chamado de filosofia da empresa, que deveríamos adotar e implementar o 
processo de planejamento e controle. As crenças e valores acabam determinando ainda a própria estrutura 
organizacional da empresa, cujo tamanho, complexidade e grau de formalização estão intimamente ligados com 
suas características e estágios de desenvolvimento. 
 
É de fundamental importância, que para a eficiência e a eficácia de uma empresa o desenvolvimento de sua 
estrutura organizacional seja feito de maneira coordenada com os do processo de planejamento e controle, e 
sistema de informações. 
 
Ao estudarmos a integração dos sistemas de padrões com orçamentos, na seqüência das unidades, deveremos ter 
sempre em mente o quadro de referência da Figura 1.2 que, como se verá, define e dá os contornos do modelo de 
gestão de uma empresa. 
 
O Papel do Controller 
 
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Figura 1.2. 
 
 
CONCEITO DE ACCOUNTABILITY 
 
Sob a ótica da teoria dos contratos e como consequência das relações sociais, políticas econômicas que ocorrem 
em qualquer sociedade, verifica-se, de um lado, que há sempre urna delegação de poder (autoridade), e de outro, 
como contrapartida, a geração de responsabilidades, formando-se assim uma grande cadeia de accoun:abilizy. 
 
Accountability é a obrigação de se prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que 
decorrem de uma delegação de poder. Nas grandes empresas, onde é muito clara a separação entre propriedade e 
gerência, os acionistas representando, muitas vezes, interesses de inúmeros investidores, elegem os membros de 
seu conselho de administração, os quais, por sua vez, escolhem as pessoas, que efetivamente deverão gerir os 
negócios das empresas, formando-se, assim uma grande cadeia de accountability, que percorre toda a sua estrutura 
organizacional. 
 
A expectativa, a este nível de delegação de poder (autoridade), é a de que os gestores escolhidos procurarão 
sempre otimizar os interesses dos acionistas e investidores da empresa, além dos seus próprios interesses pessoais. 
 
Os principais executivos da empresa, por sua vez, contratarão outras pessoas para ocuparem cargos de diretoria, 
gerência, supervisão, chefia etc., numa sucessiva delegação de poderes (autoridades), mantendo-se sempre a 
mesma expectativa de que a gerência, agora como um todo, continuará buscando a realização da missão e 
objetivos da empresa compartilhada entre os gestores no âmbito de suas respectivas responsabilidades. 
 
A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de se executar algo, que decorre 
da autoridade delegada e ela só se quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela 
contabilidade. A autoridade é a base fundamental da delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso 
e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente. Portanto, a essência da responsabilidade 
é a obrigação pela execução das atividades e prestação de contas dos resultados obtidos. A autoridade pode ser 
delegada, mas a responsabilidade não. 
 
Sob a ótica do conceito de accountability, os padrões e orçamentos fornecem os parâmetros de eficiência e eficácia 
e fazem parte do processo decisorial, porque é, através dos planos aprovados, que os principais executivos da 
empresa delegam aos gestores de cada área poder e responsabilidade pela execução do que foi planejado e criam a 
necessidade de prestação de contas dos resultados obtidos (medida de eficácia). A contabilidade mensura as 
transações efetivamente realizadas, compara-as com o que foi planejado e indica os níveis de eficiência e de 
eficácia dos desempenhos de cada área operacional, sejam elas principais ou de suporte. 
 
 
 
 
 
 
 
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1.2 Conceito de Sistema, a Empresa como Sistema, sua Filosofia de Negócio e Objetivos 
 
Dada a complexidade cada vez maior do mundo dos negócios, é reconhecidamente muito importante ter-se sempre 
a visão de conjunto da empresa e do ambiente em que ela opera, para se efetuar uma adequada análise de cada uma 
de suas partes. É o que mostrado nesta unidade ao analisar conceito de empresa, sua filosofia de negócios e 
objetivos, sob uma visão sistêmica. 
 
CONCEITO DE SISTEMAS 
 
Quando se fala em teoria geral dos sistemas, refere-se à maneira ou abordagem holística com que se pode observar 
e resolver problemas complexos, e devido a esta postura pode-se chamá-la de abordagem ou visão sistêmica. 
 
Portanto, a abordagem ou visão sistêmica é aquela que se preocupa com a compreensão de um problema em sua 
forma mais ampla e completa possível, em vez de se estudar apenas uma ou algumas de suas partes 
separadamente. 
 
Esta abordagem nos conduz à preocupação pelo desempenho da totalidade de um sistema, mesmo que o problema 
identificado se refira a uma ou algumas das partes do sistema, porque é característica dos sistemas a interação entre 
todas as partes que o compõem. 
 
Em um sistema seus elementos ou partes interagem e se ajustam adequadamente. Assim, em um sistema em que as 
partes não estão estruturadas de forma adequada, não obstante o bom desempenho de qualquer de suas partes, o 
sistema como um todo não terá um desempenho eficaz, não atendendo a seu próprio objetivo. 
 
Além deste conceito de sistema inserido no contexto da teoria geral de sistemas, como uma abordagem científica 
de resolução de problemas, há outro conceito de sistema. Por exemplo, podemos falar de: 
 
• sistema de transportes urbanos; 
• sistema de satélites artificiais; 
• sistema contábil de informações etc. 
 
Não se está falando agora de uma metodologia ou abordagem científica, mas de um sistema como recurso, ou seja, 
um sistema operacional que conduz à realização de metas e objetivos. Neste sentido, geralmente, referimo-nos a 
grandes sistemas que são formados por vários subsistemas. 
 
Em estudos foi considerado a empresa como um grande sistema composto de vários subsistemas operacionais. 
 
Segundo ACKOFF,2 os sistemas podem ser classificados da seguinte maneira: 
 
• sistemas abertos e fechados, 
• sistemas estáticos, dinâmicos e homeostáticos.Sistemas fechados são os que não interagem com seu ambiente, ou seja, as interações neles observadas ocorrem 
apenas entre as partes ou elementos que os compõem, como o que ocorre, por exemplo, com relógio, máquinas 
etc. 
Sistemas abertos, ao contrário, são os que interagem com seu ambiente, em relação ao qual recebem e 
transmitem energia. Exemplos: animais, organizações, sociedade humana etc. 
 
Sistemas estáticos, são aqueles em que não ocorrem eventos, ou seja, durante determinado tempo não se 
observam alterações em nenhuma de suas propriedades estruturais, Exemplos: casa, cadeira, terreno. 
 
Sistemas dinâmicos, são aqueles em que ocorrem eventos que modificam, periodicamente, sua própria 
estrutura e as características das partes ou elementos que os compõem. É o que ocorre com a maioria dos 
sistemas sociais, organizacionais, biológicos etc. 
Sistemas homeostáticos são sistemas estáticos, mas cujas partes ou elementos são dinâmicos, ou seja, são 
sistemas que conseguem manter suas propriedades relevantes, mesmo que ocorram mudanças significativas em seu 
ambiente, através de mecanismos de retroalimentação (feedback), que realizam ajustes internos necessários à 
manutenção de seu estado original de equilíbrio. Exemplo: geladeira. 
 
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A relação que existe entre um sistema e os elementos de seu ambiente é chamada de “interface”, e esta pode ser 
uma entrada ou saída de energia. 
 
Na prática, contudo, observaremos que esta classificação não é tão absoluta, e o que encontraremos na 
verdade são sistemas relativamente abertos ou fechados etc. 
 
A EMPRESA COMO UM SISTEMA ABERTO 
 
Muitos autores têm-se manifestado a respeito do que é uma empresa. Para os teóricos da economia clássica, por 
exemplo, a empresa é vista como uma “caixa preta” que responde automaticamente às mudanças do mundo 
exterior. A empresa incorre em custos, paga salários, fixa preços etc., e age com o objetivo de maximizar seus 
lucros. Esta teoria tem como objetivo explicar a alocação de recursos em uma economia estável e funciona bem 
para se prever tendências de longo prazo dos preços e custos em indústrias que sejam razoavelmente competitivas. 
 
Entretanto, com a definição de SCHEIN 1, segundo o qual a empresa é um complexo sistema social e, sob uma 
perspectiva sistêmica, propõe que ela pode ser mais bem definida enunciando-se uma série de proposições gerais, 
em vez de tentar uma única e global definição: 
 
1. A empresa deve ser concebida como um sistema aberto, o que significa que ela se encontra em constante 
interação com todos seus ambientes, absorvendo matérias-primas, recursos humanos, energia e informações, 
transformando-as em produtos e serviços, que são exportados para esses ambientes. 
2. A empresa deve ser concebida como um sistema com múltiplas finalidades ou funções, que envolvem múltiplas 
interações entre ela e seus diversos ambientes. Muitas atividades dos subsistemas existentes na empresa não 
podem ser compreendidas sem que se considerem essas múltiplas interações e funções. 
3. A empresa é constituída de muitos subsistetnas que estão em interação dinâmica uns com os outros. Em vez de 
se analisarem os fenômenos organizacionais em termos de comportamento individual, cada vez se torna mais 
importante analisar o comportamento desses subsistemas, quer sejam considerados em termos de coalizões, 
grupos, funções ou de outros elementos conceituais. 
4. Devido ao fato de que os subsistemas, em graus variáveis, são interdependentes, as modificações ocorridas em 
um subsistema, provavelmente, afetam o comportamento dos outros subsistemas. 
5. A empresa existe dentro de um conjunto de ambientes, alguns maiores, outros menores do que ela. Os 
ambientes, de diversos modos, fazem exigências e oferecem restrições à empresa e a seus subsistemas. O 
funcionamento total da empresa não pode ser compreendido, portanto, sem explícita referência a essas exigências e 
restrições e a maneira como ela os enfrenta a curto, médio e longo prazos. 
6. As numerosas vinculações entre a empresa e seus ambientes tornam difícil especificar claramente seus limites. 
 
A empresa vista como um sistema aberto, que se encontra em constante interação com todos seus ambientes pode 
ser visualizada através da Figura 2.1. 
 
 
 
 Figura 2.1. A empresa como sistena aberto. 
 
A noção de sistema aberto implica na idéia de que o sistema importa recursos diversos, os quais, após serem 
transformados em produtos e serviços, serão exportados para o ambiente externo da empresa, ou seja, para seu 
 
1 SCHEIN, Edgar H. Psiôologia organizacional. São Paulo: Atlas, 1987. 
 
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mercado. Observe-se, também, que o ambiente externo exerce grandes pressões sobre a empresa, sob a forma de 
restrições e exigências as mais variadas possível. 
 
FILOSOFIA DE UMA EMPRESA 
 
Embora seja desejável, nem sempre a empresa declara sua filosofia de negócio de uma forma explícita e clara para 
conhecimento de seus gerentes, empregados e outros interessados. Geralmente, ela só é percebida através do 
tempo, pelas atitudes assumidas por seus principais executivos, quando tomam decisões. 
 
Embora seja diferente de uma empresa para outra, e até mesmo na própria empresa, em função do tempo ou da 
evolução dos ideais, crenças e valores de seus principais executivos ou proprietário(s), sua filosofia deveria ser 
explicitada claramente, em termos de missão e finalidades ou propósitos básicos. 
 
Missão 
 
A missão de uma empresa é sua razão de ser e pode ser expressa em diversos níveis de abstração. Por exemplo, 
algumas empresas afirmam que: 
 
• Nosso negócio é serviço. 
• Melhores produtos e serviços para melhor qualidade de vida através da química. 
• Desejamos ser a melhor organização de serviços do mundo. 
• Satisfação pública com nosso serviço. 
 
A missão pode ser, ainda, expressa em termos de uma necessidade existente de produtos. Por exemplo: 
 
• Somos fabricantes de aviões. 
• Somos fabricantes de aparelhos de ar-condicionado para veículos de transporte. 
 
Propósitos Básicos 
 
Evidentemente, uma das finalidades ou propósitos básicos de uma empresa é satisfazer com qualidade as 
necessidades dos consumidores de seus produtos e serviços. 
Mas qualquer empresa com fins lucrativos em uma sociedade capitalista, certamente, complementaria sua 
declaração afirmando que um de seus propósitos é o de obter uma lucratividade satisfatória. Entretanto, é 
também surpreendente o número de empresas que sequer mencionam esse objetivo. 
 
A declaração da lucratividade como propósito básico pode ser feita de diversas maneiras. Eis alguns exemplos: 
 
• Nosso propósito é gerar lucros suficientes para manter a competitividade e o crescimento da empresa. 
• A finalidade básica de nossa empresa é manter uma crescente cotação de lucro por ação. 
• Nosso objetivo é gerar e pagar dividendos satisfatórios a nossos acionistas e oferecer segurança a seu 
investimento. 
 
A declaração de filosofia de uma empresa assume, sem duvida, um destacado papel para a eficácia de sua gestão, 
mas isto não é suficiente. Será necessário que toda sua gerência esteja organizada e mobilizada para atingir tais 
objetivos, e esta proposição implica que: 
 
• Os gerentes precisam ter perfeito conhecimento da missão da empresa. 
• Todas as unidades da empresa precisam estar estruturadas de tal maneira que sejam capazes de enfatizar os 
propósitos básicos da empresa. 
• As relações entre as unidades e a empresa devem viabilizar a otimização de seu potencial sinérgico. 
• Os processos de planejamento e controle precisam ser adequados e facilitadoresda eficácia da empresa. 
• As pessoas devem estar qualificadas para exercerem suas funções e responsabilidades de acordo com a cultura da 
empresa, para direcionarem suas energias para os objetivos da mesma. 
 
O atendimento destas condições favorece a criação de um clima gerencial altamente produtivo e eficaz na empresa, 
mas para esse fim torna-se, também, de fundamental importância a explicitação das crenças e dos valores de seus 
principais executivos. 
 
Crenças e Valores 
 
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Crença é a aceitação como verdade, de fatos, declarações ou um conjunto de circunstâncias. Valor é o prêmio que 
se atribui às crenças, quando estas são adequadamente claras para se fazerem escolhas entre diversas alternativas 
possíveis. 
 
Por exemplo, o presidente de uma empresa pode declarar que acredita no processo participativo de se tomarem 
decisões. Se ele, porém, centraliza as decisões habitualmente, evidentemente sua declaração é falsa e não é aceita 
pelas pessoas como crença. 
 
OBJETIVOS DE UMA EMPRESA 
 
A filosofia de planejamento de uma empresa, segundo alguns autores, pode ser a da satisfação (bastante bem), da 
otimização” (tão bem quanto possível) e a da “adaptação”, sendo que esta última se baseia na crença de que o 
principal valor do planejamento está no processo de produzi-lo, mais do que nos próprios planos produzidos. 
 
A empresa precisa planejar porque o conhecimento de seu futuro é extremamente limitado. Da certeza à 
ignorância, passando pela incerteza, desenvolvem-se basicamente três tipos diferentes de planejamento. 
 
 
 
Embora filosoficamente seja útil discutir o conflito entre a teoria da maximização do lucro e a teoria da 
sobrevivência da empresa, ou o conflito entre os que alegam que os objetivos de uma empresa são resultantes do 
consenso negociado entre seus principais executivos (e não da empresa), e os que alegam que as empresas como 
instituições econômicas podem, também, possuir objetivos próprios, o que é importante, na verdade, é não perder 
de vista que os resultados econômicos são meios para a empresa atingir eficazmente sua missão e propósitos 
básicos. 
 
Geralmente, tais objetivos estão relacionados com vendas, lucros, retorno sobre o investimento, participação no 
mercado etc. Outras áreas para as quais se estabelecem objetivos incluem, muitas vezes, o desenvolvimento de 
produtos, produtividade, redução de custos, desenvolvimento gerencial, responsabilidade social etc. 
Alguns critérios devem ser obedecidos para a declaração de objetivos de planejamento a longo prazo, que, na 
opinião de STEINER2, são os seguintes: 
 
• Adequação: embora seja óbvio, os objetivos precisam ser adequados às finalidades e à missão da empresa. 
• Mensuração: os objetivos devem ser quantificados em termos de unidades monetárias ou em termos de 
qualidade, quantidade, prazos, custos, índices, porcentagens, etapas específicas de realização etc. 
• Realização: deve ser considerada a praticabilidade, em termos de competência gerencial, tecnologia, recursos e 
implicações sociais, face ao que os gerentes percebem que está ocorrendo na indústria e com os concorrentes. 
• Aceitação: os objetivos devem ser compatíveis com o sistema de crenças e valores dos principais executivos da 
empresa e aceitáveis por parte dos gerentes operacionais, para que ocorra uma canalização eficiente e eficaz de 
esforços e custos em sua direção. 
• Flexibilidade: embora devam ser estabelecidos com firmeza suficiente para assegurar uma direção para a 
empresa e suas unidades, os objetivos podem ser modificados no caso de ocorrerem eventos contingenciais 
totalmente imprevistos. 
• Motivação: objetivos difíceis de serem atingidos embora não impossíveis são mais motivadores do que os que 
estão totalmente fora de alcance ou dos que são muito fáceis. 
• Compreensão: os objetivos devem ser declarados em uma linguagem perfeitamente compreensível por todos os 
que devem tentar atingi-los. 
• Compromisso: os objetivos devem ser o resultado de um acordo e compromisso por parte dos gerentes com os 
principais executivos da empresa. 
• Participação: quando há um envolvimento direto e participação ativa dos gerentes na elaboração de objetivos, a 
empresa e suas unidades conseguirão sempre melhores resultados. 
• Vinculação: além da ligação que os objetivos devem ter com as “finalidades” e a “missão” das respectivas 
unidades quando elaborados ao nível destas, no agregado, devem ser consistentes com os objetivos declarados 
pelos principais executivos da empresa. 
 
2 STEINER, George A. Managerial hong-range Planning, McGraw-Hill Book Co., New York, N. Y. 1963. 
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EFICÁCIA E EFICIÊNCIA 
 
Independente dos principais objetivos a que se propõe operar uma empresa, haverá sempre a preocupação com o 
bom andamento de suas atividades, com a utilização dos recursos de forma mais eficiente e econômica, a fim de 
que a mesma possa operar sem desajuste dos recursos, evitando, ao máximo possível, problemas econômicos, 
humanos, sociais etc.” 
A afirmação acima de que “haverá sempre a preocupação com o bom andamento de suas atividades, com a 
utilização dos recursos de forma mais eficiente e econômica” implica falar de eficácia empresarial. 
 
Eficácia é o grau com que uma organização, como sistema social, atinge seus objetivos, sem debilitar seus meios e 
recursos, e sem submeter seus membros a uma inadequada pressão, onde: 
 
- A noção de eficácia é multidimensional e inclui, entre outras, as noções de produtividade e eficiência. 
- Esta medida contém a preocupação de ver o homem — membro da organização — não exclusivamente como um 
meio de produção que deve ser mais bem aproveitado, mas como um fim, isto é, ele deve produzir num ambiente 
desprovido de excesso de tensões e conflitos, de tal forma que possa ter uma vida psíquica saudável, o que 
implicará maior êxito da organização. 
 
- Finalmente, esta noção leva em conta não só a estrutura interna da organização, como também o ambiente no 
qual a organização opera, o que nenhuma das duas outras medidas de êxito organizacional — a produtividade e a 
eficiência — consideravam. 
 
A eficácia está associada diretamente com a idéia de “resultados” e “produtos” decorrentes da atividade 
principal de uma empresa, a realização de suas metas e objetivos com vistas ao atingimento do que ela 
considera sua missão e propósitos básicos. 
 
A eficácia surge da comparação entre os ‘resultados” desejados (planejados) e os resultados” realmente 
obtidos; por conseguinte, é uma preocupação relacionada não só com a área de preparação, como também 
de execução de planos operacionais. 
 
A avaliação deve também, ser feita em termos de eficiência. Nada melhor do que um exemplo para se ilustrar a 
aplicação destes dois conceitos. Suponha-se que a produção de uma empresa foi de 32.808 kg de produto ‘A” 
mediante a utilização de 2.800 horas normais de mão-de-obra direta de um único centro de custo. Para o mesmo 
número de horas trabalhadas, o orçamento previa uma produção de 28.000 kg. Qual foi o desempenho da empresa 
em termos de produtividade? 
 
 
 F - Favorável. 
 
Por este quadro, a eficiência real foi favorável em 20% se comparada com a Orçada. O orçamento da produção 
considerava um padrão físico de mão-de-obra direta com 25% de horas improdutivas, para cobrir perdas normais 
de fadiga, necessidades fisiológicas, limpeza, descanso para café etc., as quais devem estar incluídas nos padrões 
físicos de mão-de-obra direta. 
 
Como as 2.800 horas apontadas eram as normais, desse total 2.100 horas, portanto, correspondiam a horas efetivas 
de trabalho produtivo,ou seja, pelo orçamento a eficiência estimada da mão-de-obra era de 0,075 h/kg (2.100 
h/28.000 kg). A produção real, entretanto, apresentou uma eficiência real de 0,065 h/kg (2.100 h/32.308 kg). 
Suponha-se que, logo no início de To, devido a pressões do ambiente, a empresa teve que adquirir rapidamente 
uma nova tecnologia para o processo de produção, que permitiu melhorar a eficiência padrão de 0,075 h/kg para 
0,060 h/kg. Embora as horas improdutivas também pudessem ser reduzidas, por ora foram mantidas em 700 horas. 
 
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Portanto, ajustando-se agora o orçamento original pelo novo padrão de eficiência, o volume de produção orçado 
passa a ser de 35.000 kg (2.100 h/ 0,060 h/kg). Vejamos o novo quadro de comparação entre o orçado e o real: 
 
 
 (D) — Desfavorável. 
 
A produção real agora, comparada com a produção ajustada pelo novo padrão de eficiência, apresenta uma 
variação desfavorável de 2.693 kg. A eficiência, que aparentemente se apresentava com uma variação favorável de 
20%, evidencia agora, uma variação desfavorável de 4%. 
E em termos financeiros, qual foi a eficiência da empresa nesse período? Considerando-se o total de horas normais 
de 2.800 horas de mão-de-obra direta, a eficiência da produção orçada ajustada é de 0,080 h/kg (2.800 h/35.000 
kg) e a eficiência da produção real de 0,087 b/kg (2.800 h/32.308 kg). 
 
Considerando-se a taxa-padrão da mão-de-obra direta com os encargos sociais já incluídos de $ 30,00/h, a 
ineficiência neste caso, que impactaria o resultado econômico da empresa, seria de: 
 
(0,080 - 0,087) x 32.308 x $ 30,00 = $ (6.784,68) (D). 
 
Como se vê, a eficiência é um conceito relacionado a método, processo, operação, enfim, ao modo certo ou errado 
de fazer as coisas e pode ser definida pela relação entre quantidade produzida e recurso(s) consumido(s). 
 
A eficiência preocupa-se, finalmente, como o menor custo possível por unidade produzida, ou seja, ela está na base 
da filosofia dos padrões. 
 
PROCESSO DE MUDANÇA DO SISTEMA EMPRESA 
 
A velocidade e a extensão com que vem ocorrendo as mudanças na tecnologia e na sociedade moderna têm 
substituído idéias mecanicistas de simples causa-efeito por conceitos de mútua dependência, integração, feedback 
e mecanismos auto-reguladores. 
 
Precisamos cada vez mais dominar as teorias sócio-técnicas que nos permitam reconhecer que a estrutura 
organizacional de uma empresa, em termos de tamanho, complexidade administrativa, critérios de organização, 
sistemas de informação, clima gerencial e outros, acaba afetando os padrões de interação social das pessoas que 
nela trabalham, e que a qualidade desta interação, também, acaba afetando a eficácia e a eficiência do processo 
produtivo da empresa. 
 
O problema da mudança do sistema empresa tem sido abordado a partir de muitas perspectivas. Alguns autores 
falam de ciclo de vida, e sob esta metáfora biológica as organizações nascem, crescem e desaparecem. Algumas 
vezes, elas se reanimam e repetem novamente o ciclo. Outras vezes, entretanto, acabam desaparecendo 
definitivamente. 
 
Há um aspecto de fundamental importância, porém, que não tem sido considerado pelos defensores do ciclo de 
vida. É o fato de que as organizações podem mudar a sua forma, independentemente, do ciclo de vida, ou seja, a 
própria empresa pode mudar, a seu livre arbítrio, suas características. 
 
Por exemplo, existem estudo da evolução histórica de 70 empresas que conclui que as mudanças do 
ambiente, em termos de população, renda e tecnologia, resultaram no crescimento estratégico das 
empresas, graças à conscientização das oportunidades e necessidades de aplicar recursos na expansão de 
suas estruturas organizacionais, de maneira mais lucrativa. 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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33 
11..33 CCoonncceeiittooss ddee MMooddeelloo ee ddee GGeessttããoo 
 
 
Após ter examinado a área de eficácia do controller e urna visão sistêmica de empresa, julgamos oportuno definir 
os conceitos de modelo e de gestão, antes de passarmos ao estudo do processo de tomada de decisões e do sistema 
integrado de informações que o suporta. 
 
CONCEITO DE MODELO 
 
Modelo é qualquer representação abstrata e simplificada de objetos, sistemas, processos ou eventos reais. 
Nas ciências sociais, os economistas foram os pioneiros na elaboração de modelos para explicar suas complexas 
teorias. 
O modelo tem como objetivo facilitar a compreensão das relações que oorrem com os elementos de um sistema, 
processo ou eventos do mundo real. 
O uso de um modelo traz as seguintes vantagens: 
 
1. aparece sob a forma de representação gráfica; 
2. ajuda a identificar várias interpretações sobre as relações entre seus elementos; 
3. serve como base para regras de referências; 
4. facilita a visualização do sistema. 
 
Podem-se identificar, basicamente, dois grupos de modelos: 
 
a) O modelo físico, que é utilizado para substituir o sistema real que está sendo estudado. Este modelo pode ser do 
tipo analógico ou icônico. O tipo icônico é uma miniatura que procura funcionar de forma idêntica ao objeto 
estudado. A miniatura de uma barragem para efeito de testes é um exemplo. No caso do tipo analógico, não existe 
tal preocupação com identidade, o interesse é de representação visual. O estudo do layout. de uma fábrica é um 
exemplo. 
b) O modelo simbólico, que procura registrar um modelo abstrato que está em nossa mente. O modelo simbólico 
pode ser conceitual ou matemático. O modelo conceitual descreve um raciocínio lógico apresentando-o de forma 
escrita. São partes do modelo não só a descrição dos elementos, como também as relações e restrições existentes. 
No modelo matemático tal raciocínio é apresentado sob a forma de símbolos. 
Os elementos ou variaveis que compõem um modelo podem ser de dois tipos: 
a) variaveis endógenas, e 
b) variaveis exógenas. 
As variáveis exógenas podem ser classificadas em controláveis e não controláveis. As primeiras são as que se 
encontram sob o controle do tomador & decisões ou podem por ele ser manipuladas. São as que determinam os 
cursos alternativos de ação, sob um conjunto de fatores ambientais diferenciados. As variáveis exógenas não 
controláveis são as que estão fora do controle do tomador de decisões. Tais variaveis são as que definem o estado 
da natureza sob o qual uma decisão deve ser tomada. 
As variáveis endógenas são as variaveis dependentes do modelo e os valores por elas assumidos resultam da 
interação das variaveis exógenas, controláveis e não controláveis. 
 
CONCEITO DE GESTÃO 
 
Antes de abordarmos a noção de gestão, externada por alguns estudiosos da matéria, consultemos o significado do 
vocábulo gestão. 
Por exemplo, No dicionário Aarélio define: 
— “Gestão. (Do lat. “gestione”). S. f. Ato de gerir; gerência, administração.” 
Como se vê, em nossa língua a palavra gestão significa ato de gerir, gerência, administração. O Dicionário 
enciclopédico, no entanto, relaciona outros significados para a palavra, e neste, o vocábulo manage apresenta-se 
revestido de uma conotação dinâmica, permitindo-nos concluir que gerir é o ato de conduzir. Em uma tradução 
livre poderíamos dizer que “gestão” é a atividade de se conduzir urna empresa ao atingimento do resultado 
desejado (eficácia) por ela, apesar das dificuldades. 
 
MODELO DE GESTÃO 
 
O nosso “modelo de gestão” será do tipo simbólico verbal e procurará descrever um modelo abstrato, extraído da 
observação do mundoreal de negócios. 
Disciplina: Controladoria 
 
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A empresa é um sistema aberto com múltiplas finalidades, que se envolve em múltiplas interações com os diversos 
elementos de seu ambiente externo. Internamente, a empresa é constituída de vários subsistemas interdependentes, 
os quais mantêm uma interação também muito dinâmica entre si e com o ambiente externo. 
“Sistema núcleo” (Figura 3.1.) ao conjunto dos vários subsistemas internos de urna empresa. O “sistema núcleo” é 
constituído por dois subsistenias principais: o subsistema de estratégia e o subsistema operacional, que vão se 
distanciando cada vez mais um do outro, em função do crescimento da empresa. 
O subsistema de estratégia é constituído de um conjunto de elementos, orientados para a interação da empresa com 
seu ambiente externo. Quais as oportunidades que o ambiente oferece (novas tecnologias, novas modalidades de 
financiamento, incentivos etc.)? Quais as ameaças que o ambiente apresenta? Como associar os pontos fortes às 
oportunidades surgidas? Onde é preciso intervir para manter a empresa em equilíbrio dinâmico? 
 
 
Ponte MARCOVITCH Jacques. Contribuição ao estudo da eficácia organizacional. São Paulo: 
FEAUSP, 1972 (cosi adaptações) 
E = Estratégia, 1 = Integração, O - Operacional 
Figura 3.1. 
 
O subsistema operacional, por sua vez, é constituído de um conjunto de vários subsistemas, preocupados com o 
processo interno de transformação das energias recebidas e a serem exportadas sob a forma de produtos ou 
prestação de serviços. Neste subsistema são os seguintes os problemas que se colocam: Como manter o fluxo de 
produção adequadamente estruturado? Como começar a produzir um novo produto, sem prejudicar a produção do 
anterior? Quais os métodos a serem utilizados para a diminuição de custos? Como calcular o custo? Como manter 
um nível ótimo de estoques? Em função do tamanho da empresa pode surgir a necessidade da existência de um 
terceiro subsistema, o de integração, cuja função primordial é traduzir a estratégia elaborada pelo primeiro 
subsistema para o subsistema operacional. 
Para a descrição de nosso “modelo de gestão” identificaremos, inicialinente, os elementos que condicionam a 
eficácia da empresa, isto é, suas variáveis independentes e dependentes. 
O número dessas variaveis não é exaustivo, mas seu conhecimento importa em assumirmos a premissa de que elas 
deveriam assegurar à empresa: 
1. uma clara explicitação da sua missão e filosofia empresarial, bem como a simultânea aderência de seus gerentes 
a elas; 
2. a disponibilidade e manutenção de um processo de planejamento e controle que viabilize missão e propósitos 
básicos da empresa; 
3.0 ajuste da estrutura organizacional da empresa, compatibilizando-a com seu processo decisório e sistema de 
informações; 
4. a minimização dos riscos que a empresa teria que assumir para cumprir sua missão e propósitos básicos, 
mediante a existência de um sistema de informações capaz de dar adequado suporte e apoio a seus processos 
decisórios e operacionais. 
As variáveis independentes de nosso modelo estão reunidas em dois grandes grupos, que chamaremos de: 
• Conjunto de variáveis que condicionam a relação empresa/ambiente. 
• Conjunto de variáveis que condicionam as relações dinâmicas dos subsistemas internos da empresa. 
Cada um destes conjuntos condiciona as variAveis dependentes do modelo, que são; 
• Equilíbrio dinâmico da empresa, que decorre de suas interações com o ambiente externo. 
• Equilíbrio estacionário dos elementos que integram o subsistema operacional da empresa. 
As variíveis referentes às interações da empresa com seu ambiente externo são: 
1. Grau de percepção da dinâmica do ambiente. É a habilidade da empresa em identificar as oportunidades e 
otimizã-las, assim como minimizar as ameaças que possam prejudicar seu crescimento. 
2. Grau de adaptabilidade. Identificadas as oportunidades e ameaças, é preciso traduzi-las sob a forma de 
problemas, para os quais soluções adequadas deverão ser encontradas. Trata-se de ajustar a empresa a seu 
ambiente externo. 
Disciplina: Controladoria 
 
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3. Grau de autonomia. É a liberdade que uma empresa tem para tomar decisões com respeito a seu ambiente 
(preços, recursos etc.). 
4. Grau de envolvimento no ambiente. É a participação dos membros da empresa no sistema & poder do ambiente 
externo. 
5. Grau de poder dos beneficiados. É o poder que têm as pessoas que não são membros da empresa, mas que se 
beneficiam diretamente de suas atividades: acionistas, clientes, fomecedores, distribuidores etc. 
6. Grau de mobilidade. É a capacidade de a empresa ou parte dela poder locomover-se dentro de seu ambiente, ou 
de um ambiente para outro. 
As variáveis que condicionam as relações dinâmicas dos subsistemas operacionais da empresa são: 
7. Grau de conhecimento. É a quantidade de informações que a empresa mantém internamente através de sistemas 
e profissionais que são seus membros. 
8. Grau de centralização. É a forma de distribuição do poder na estrutura organizacional da empresa. 
9. Grau de formalizaçdo. É a padronização ou predeterminação de rotinas das tarefas e responsabilidades, com 
vistas em seu controle. 
10.Grau de identidade. A estrutura de uma empresa pode ser vista sob a ótica de seus principais executivos, de um 
consultor ou de seus gerentes, mas haverá também sempre uma estrutura que é a que deveria existir para seu 
adequado funcionamento. A identidade de uma organização corresponde à coincidência das quatro óticas 
mencionadas. 
11. Grau de flexibilidade. É a capacidade de os subsistemas internos da empresa reagirem rapidamente e se 
ajustarem a eventos inesperados. 
12. Grau de impregnação ideológica. É a identificação dos membros da empresa com suas crenças e valores. É o 
caso da empresa que possui uma “Declaração de Filosofia” claramente definida e aceita pela maioria de seus 
membros. 
13. Grau de estratificação. É a distância existente na distribuição de remunerações nos vários cargos e funções da 
empresa e a possibilidade que tem um membro de passar de um nível para outro. 
14. Grau de prodiaividade. É a relação entre a produção e seus recursos fixos. 
15. Grau de comunicação. É a velocidade e eficácia com que as informações na empresa são passadas de uma 
pessoa a outra. 
16. Grau de sanção. É a eficácia com que as sanções recompensatórias ou punitivas são aplicadas aos membros da 
empresa. 
17. Grau de orientação para a produção e para o homem. É a maneira como a empresa consegue manter o sistema 
de produção operando adequadamente dentro de um clima organizacional saudável e humano. 
 
Exercícios discursivos e objetivos: 
 
1. Conceitue ACCOUNTABILITY: 
 
 
2. Conceitue Controladoria como um dos segmentos da Contabilidade como ciência: 
 
 
3. Na prática profissional é comum a Controladoria ficar sob a responsabilidade de um único gestor, que 
denomina-se: 
 
 
4. Por exercer assessoria e consultoria, fora da pirâmide hierárquica da organização, a Controladoria é 
considerada? 
 
 
5. A Controladoria por ser uma das ramificações da Contabilidade pode dividida em: 
 
 
6. A Controladoria utiliza como metodologias no desempenhos de suas funções? 
R: O controle, o processo de planejamento e orçamento. 
 
7. Enquanto sistemas abertos e dinâmicos no ambiente organizacional, o campo de ação da Controladoria são as 
organições? 
 
 
8. Quais são os principais instrumentos de mensuração à disposição do controller? 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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9. Qual a denominação do profissional que acaba tornando-se o responsável pelo projeto, implementação e 
manutenção de um sistema integrado de informações?10. Qual a característica marcante do relatório de desempenho. 
 
 
11. Qual é o instrumento gerencial que busca otimizar o resultado econômico das atividades de cada uma das áreas 
funcionais da empresa, através de um processo de planejamento que indique os parâmetros de eficiência e eficácia 
para a execução das atividades, tendo sempre em vista a missão e objetivos da empresa. 
 
 
12. Para que a organização seja eficiente e eficaz, deve desenvolver sua estrutura organizacional de maneira 
coordenada com os do processo de? 
 
 
13. Conceitue eficiência: 
 
 
 
14. Conceitue Eficácia: 
 
 
15. Conceitue Efetividade: 
 
 
16. Segundo a teoria geral dos sistemas, à maneira ou abordagem holística com que se pode observar e resolver 
problemas complexos, pode-se chamá-la de? 
 
 
17. Cite dois exemplos de Sistemas de informações contábeis: 
 
 
18. A relação que existe entre um sistema e os elementos de seu ambiente é chamada de: 
 
 
19. Autores têm-se manifestado a respeito do que é uma empresa. A empresa incorre em custos, paga salários, fixa 
preços etc., e age com o objetivo: 
 
 
20. Quais são os ambientes em que a empresa é vista como um sistema aberto, visto que se encontra em constante 
interação? 
 
 
21. O ambiente externo exerce grandes pressões sobre a empresa, sob a forma de restrições e exigências as mais 
variadas possíveis. Cite algumas dessas restrições: 
 
 
22. Quais são os recursos que a utiliza como insumos para processar seus produtos ou até seus serviços? 
 
 
23. Embora seja diferente de uma empresa para outra, e até mesmo na própria empresa, em função do tempo ou da 
evolução dos ideais, crenças e valores de seus principais executivos ou proprietário(s), sua filosofia deveria ser 
explicitada claramente, em termos de: 
 
 
24. Os objetivos de uma empresa estão relacionados com: 
 
 
25. A empresa precisa planejar porque o conhecimento de seu futuro é extremamente limitado. Da certeza à 
ignorância, passando pela incerteza, desenvolvem-se basicamente três tipos diferentes de planejamento. Quais são? 
Disciplina: Controladoria 
 
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26. A expressão "eficácia empresarial" representa: 
 
 
27. Qual o significado da palavra gestão? 
 
 
28. Cite exemplos de sub sistemas de sistemas de informações contábeis. 
 
 
29. A qualidade das ações, depende do processo de tomada de decisões dos gerentes, o qual, por sua vez, requer o 
suporte de um adequado: 
 
 
30. O ciclo completo do processo de tomada de decisões abrange as seguintes etapas: 
 
 
31. O planejamento subdivide-se em duas etapas principais: 
 
 
32. O planejamento subdividir-se em três etapa, quais são: 
 
 
 
SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL 
 
1. A demonstração contábil-financeira que representa o resultado das movimentações provenientes de ingressos e 
desembolsos de moeda corrente, em determinado período de tempo, é denominada: 
 
a. ( ) Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido; 
b. ( ) Fluxo de Caixa; 
c. ( ) Mark-up; 
d. ( ) Orçamento de Vendas; 
e. ( ) Demonstração de Resultado Gerencial. 
 
2. Entre as afirmativas seguintes apenas uma está incorreta. Assinale-a. 
a. ( ) a contabilidade gerencial tem por objetivo adaptar os procedimentos de apuração do resultado das empresas 
comerciais para as empresas industriais; 
b. ( ) a contabilidade de custos presta duas funções dentro da contabilidade gerencial, fornecendo os dados de 
custos para auxílio ao controle e para 
a tomada de decisões; 
c. ( ) os custos de produção reúnem o custo do material direto, o custo da mão-de-obra e os demais custos indiretos 
de fabricação; 
d. ( ) o objetivo básico da contabilidade gerencial é fornecer à administração instrumentos que a auxiliem em suas 
funções gerenciais; 
e. ( ) o custo pode ser entendido como o gasto relativo a bem ou serviço utilizado na produção de outros bens ou 
serviços. 
 
3. Diversos aspectos têm contribuído para confirmar o enfoque atual dos sistemas de contabilidade gerencial. 
Assinale a resposta que contém um desses aspectos: 
a. ( ) a mão-de-obra direta tem aumentado progressivamente sua participação no custo total do produto; 
b. ( ) os custos variáveis estão assumindo cada vez maior relevância em relação aos custos fixos, em função das 
inversões em novas tecnologias; 
c. ( ) os custos fixos estão assumindo cada vez maior relevância em relação aos custos variáveis, em função das 
inversões em novas tecnologias; 
d. ( ) o conhecimento da posição competitiva da empresa é um dado de pouca relevância; 
e. ( ) o conhecimento da fórmula de determinar preço de venda. 
 
4. A empresa dos novos tempos está nascendo sobre os escombros da velha administração. Suas armas são o uso 
intensivo e inteligente da tecnologia e a mudança radical da maneira de pensar de todos os funcionários. Sabedores 
que as demonstrações contábeis devem refletir a situação econômico-financeira-patrimonial da empresa, o papel 
do “contador” dos novos tempos deve ser: 
Disciplina: Controladoria 
 
17/63 
a. ( ) registrar adequadamente os fatos qualitativos e quantitativos que interfe rem na situação patrimonial da 
empresa, seguindo os princípios de contabilidade e regime de competência; 
b. ( ) analisar e interpretar as demonstrações contábeis; 
c. ( ) preparar sua empresa para a mudança, viabilizando a absorção das mais modernas ferramentas de 
gerenciamento: BPR — Busíness Process Reengineering Benchmarking, TQM/TQC, ABC — Activity Based 
Costing; 
d. ( ) aplicar as normas de consolidação de balanços e os FASB 8 e 52, dentro de uma visão mais globalizada da 
economia, para permitir a conversão dos balanços para moeda estrangeira; 
e. ( ) analisar a adequação da empresa ao sistema econômico. 
 
CONTROLLER: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 
 
1. Além dos Sistemas de Informação e de Acompanhamento também é função primordial da Controladoria a 
direção e a implantação dos Sistemas de: 
a. ( ) Reciprocidade Social; Coordenação; Avaliação e Planejamento; 
b. ( ) Motivação; Coordenação; Avaliação e Corporação; 
c. ( ) Motivação; Coordenação; AbsenteísmO e Planejamento; 
d. ( ) Recreação; Coordenação; Avaliação e Planejamento; 
e. ( ) Motivação; Coordenação; Avaliação e Planejamento. 
 
2. Quando uma companhia aberta opta por reverter as reavaliações anteriormente registradas retornando ao critério 
do custo corrigido, esse procedimento deve ser: 
a. ( ) autorizado pelas empresas do conglomerado; 
b. ( ) Aprovado pela Assembléia Geral de acionistas; 
c. ( ) Registrado apenas pelas empresas controladoras; 
d. ( ) Inscrito como Resultado de Exercícios Futuros; 
e. ( ) recomendado como obrigatório para suas coligadas. 
 
03. O controller da Cia. Calha Norte S.A., ao elaborar a análise das demonstraçõe contábeis da empresa, percebeu 
que o índice de composição do endividamento (CE = Passivo Circulante/Capital de Terceiros) alcançava um 
resultado igual a 0,90. Em vista disso, concluiu que: 
a. ( ) a empresa está comprometendo quase a totalidade de seu capital próprio com obrigações para com terceiros; 
b. ( ) a empresa não terá como pagar seus compromissos de curto prazo; 
c. ( ) o endividamento da empresa está concentrado no curto prazo; 
d. ( ) o risco de insolvência da empresa é altíssimo; 
e. ( ) a cada R$ 100,00 de Ativo Circulante correspondem R$ 90,00 de PassiCirculante. 
 
04. Cada vez mais, deparamo-nos com anúncios de emprego recrutando controllers. Entretanto, afinal, qual o perfil 
profissional desejado pelas empresas para essa importante função? 
a. ( ) deve ter a preocupação com os controles internos e a auditoriadas operações, para evitar desvios e fraudes; 
b. ( ) num ambiente de dificuldade para as empresas, em que se busca a redução de custos, deve-se dar ênfase à 
análise das causas e efeitos das variações nos resultados (físicas, financeiras, mix); 
c. ( ) visão preditiva, de futuro, com profundo trabalho no orçamento empresarial e nos elementos intervenientes 
da maximização dos resultados (produtos, volumes, custos, investimentos); 
d. ( ) ótimos conhecimentos da legislação fiscal (IRPJ, IPI, ICMS etc.), societária (Lei das S.A.), trabalhista, 
contabilidade de custos e conhecimentos 
de microinformática e do idioma inglês; 
e. ( ) capacidade para elaborar cálculos de custos e de formação de preço de venda. 
 
05. Considerando que a política econômica do Governo seja de restrição ao crédito e altas taxas de juros, a Gestão 
do Capital de Giro deve dar preferência às seguintes atitudes: 
a. ( ) maximização de estoques, minimização de prazos de venda e maximização de recursos de terceiros; 
b. ( ) maximização de estoques, maximização de prazos de venda e maximização de recursos de terceiros; 
c. ( ) minimização de estoques, minimização de prazos de venda e minimização de recursos de terceiros; 
d. ( ) minimização de estoques, minimização de prazos de venda e maximização de recursos de terceiros; 
e. ( ) minimização de estoques, maximização dos prazos de venda e maximização de recursos de terceiros. 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
18/63 
CFC-ES questão (2011.2 – Questão 34) Em relação ao Sistema de Informações Gerenciais, julgue os itens abaixo 
como Verdadeiros (V) ou Falsos (F) e, em seguida, assinale a opção CORRETA. 
 
I. O sistema de informações gerenciais dá suporte ao processo de gestão em todas as suas etapas: planejamento, 
execução e controle. 
 
II. O sistema de informações gerenciais tem por objetivo gerar informações que atendam às necessidades dos 
tomadores de decisões. 
 
III. O sistema de informações gerenciais é um conjunto de recursos humanos e material responsável pela coleta e 
processamento de dados para produzir informações que sejam úteis a todos os níveis de gerência. 
 
A sequência CORRETA é: 
 
(a) F, F, F. 
(b) F, V, V. 
(c) V, V, F 
(d) V, V, V. 
 
(ENAD Contabilidade 2009 – Questão 37) Em relação aos Sistemas de Informações, analise as afirmativas que se 
seguem: 
 
I. As entradas, os mecanismos de processamento e as saídas são elementos de um Sistema de Informações. 
 
II. O Plano de Contas de uma empresa é usado no processamento dos dados do Sistema de Informação Contábil. 
 
III. O Balanço Patrimonial é um dado a ser processado no Sistema de Informação Contábil. 
 
IV. A Folha de Pagamento dos funcionários de uma empresa é um exemplo de informação (output) do Sistema de 
Informação Contábil. 
 
Estão CORRETAS apenas as afirmativas: 
 
(a) I e II. 
(b) I e IV. 
(c) II e III. 
(d) II e IV. 
(e) III e IV. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
19/63 
DECISÕES DE FINANCIAMENTOS 
 
Estrutura de Capital – segundo os estudiosos e doutrinadores da Contabilidade , o capital é um do de valores ou 
conjunto de bens, créditos e débitos colocados à disposição da empresa, com a finalidade de gerar resultados 
econômicos. 
 
O capital de uma empresa está todo investido no Ativo, com o objetivo de gerar retornos adequados. Esse capital é 
fornecido por terceiros e pelos acionistas ou sócios. A parte dos acionistas ou sócios é representada pelo Capital 
Próprio (Patrimônio Líquido). 
 
Para fins de análise e tomada de decisões sobre estruturas de capital, são considerados somente os fundos 
permanentes e de longo prazo, pois as estruturas de capital, por serem de natureza estratégica, não são 
frequentemente alteradas. Entretanto, pela escassez do capital de longo prazo, o capital de curto de prazo pode 
assumir importância significativa em algumas empresas. 
 
Segue figura abaixo, mostrando a lógica da estrutura de capital. 
 
Estrutura de Capital
Conceitos de capital
Capital de 
Terceiros
Capital 
Permanente
e de
Longo Prazo
Capital 
Próprio
Capital de 
Curto Prazo
• O capital de uma empresa está todo investido no Ativo, para 
gerar retornos.
• Para fins de análise e tomada de decisões sobre estruturas de 
capital, são considerados somente os fundos permanentes e de 
longo prazo.
• O capital é fornecido por terceiros e pelos acionistas (Passivo e 
PL).
PASSIVO
CIRCULANTE
PASSIVO NÃO 
CIRCULANT
E
PATRIMÔNIO
LÍQUIDO
ATIVO
 
 
A melhor estrutura de capital para uma organização é aquela que a relação entre o passivo não circulante e o 
patrimônio líquido produza o menor custo de capital. Porém, ainda não existem teorias conclusivas sobre a 
estrutura ótima de capital. 
 
Na literatura financeira, existem duas principais correntes que são antagônicas quanto à existência de uma 
estrutura ótima de capital. A corrente que defende a existência de uma estrutura ótima de capital a abordagem 
convencional. A outra defende o raciocínio abordado por Franco Modigliani e Merton H. Miller, conhecido como 
abordagem MM, que rejeita uma estrutura ótima de capital. 
 
Alavancagem Financeira – ocorre quando o capital de terceiros produz efeitos sobre o patrimônio líquido. O 
processo é como é como se o capital de terceiros, utilizando-se de uma “alavanca”, produzisse efeitos (positivos ou 
negativos) sobre o patrimônio líquido, conforme pode ser observado na figura abaixo. 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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Alavancagem financeira
• A alavancagem finan-
ceira ocorre quando o 
capital de terceiros 
produz efeitos sobre o 
patrimônio líquido.
 
Figura 9.2 Alavancagem financeira
• As riquezas de uma 
empresa são geradas 
pelos ativos, que são 
financiados pelo capital 
próprio e por terceiros. 
• O Retorno sobre o Ativo 
Total (RAT) deve ser 
superior ao custo do 
capital próprio e de 
terceiros.
 
 
É senso comum que, considerando o mesmo peso ou o mesmo volume, o ouro “vale” mais do que o chumbo 
 
Na hipótese “A” a alavancagem financeira favorável, imagine que o chumbo, que representa o capital de terceiros, 
está sendo transformado em ouro. Como o chumbo é mais pesado do que o ouro e o valor econômico do ouro é 
maior do que o do chumbo, fica fácil imaginar que o peso do chumbo está “levantando” o ouro, usando a 
propriedade física da alavanca, ou seja, o capital de terceiros está valorizando o patrimônio líquido. 
 
Na hipótese “B” a alvancagem financeira neutra, o capital de terceiros (o chumbo) não exerce nenhuma força 
sobre o patrimônio líquido, e este tem o mesmo valor do capital de terceiros. 
 
Na hipótese “C” a alvancagem financeira neutra, ao contrário da hipótese “A”, poderia imaginar que o ouro, que 
representa o capital de próprio, está sendo transformado em chumbo, depreciando o valor econômico do 
patrimônio líquido. 
 
O retorno do investimento é gerado pelos ativos, que são financiados pelo capital próprio e de terceiros. Portanto, 
para aumentar a riqueza dos acionistas ou sócios, o retorno sobre o ativo total – RAT deve ser superior ao custo do 
capital próprio e de terceiros. 
 
Analise-se a demonstração do resultado mostrada a seguir sob duas hipóteses: “A” Ativo Total, no valor de $ 
500.000, financiado integralmente pelo capital próprio; “B” 60% do Ativo Total $ 300.000 financiado pelo capital 
de terceiros e 40% $ 200.000 financiado pelo capital próprio. 
 
Vendas 1.000.000 
(-) Custo dos Produtos Vendidos (300.000) 
(=) Lucro Bruto 700.000 
(-) Despesas administrativas e de vendas (500.000) 
(=) Lucro antes do imposto de renda e juros 200.000São utilizadas as seguintes equações para medir as rentabilidades do Ativo e do Patrimônio Líquido. 
 
O Retorno do Ativo Total – RAT é medido com base no Lucro depois do Imposto de Renda e antes dos juros 
(LDIRAD) em relação ao Ativo Total (AT); e o RPL - Retorno do Patrimônio Líquido é medido com base no 
Lucro Líquido (LL) em relação ao Patrimônio Líquido (PL), conforme pode ser observado respectivamente a 
seguir. 
 
Disciplina: Controladoria 
 
21/63 
LDIRAJ LL
RAT =  RPL = 
AT PL
O RAT é medido com base no Lucro depois do 
imposto de renda e antes dos juros (LDIRA J) em 
relação ao Ativo Total (AT).
O RPL é medido com base no Lucro Líquido (LL) em 
relação ao Patrimônio Líquido (PL).
 
 
As demonstrações do Resultado Ajustada e Desdobrada (após o imposto de renda e juros) das hipóteses A e B 
podem ser comparadas, conforme o Quadro a seguir mostrado. Observe que o lucro depois do imposto de renda e 
antes dos juros é igual nas duas hipóteses, no valor de $ 150.000. Na hipótese B, são devidos juros de $ 105.000, 
que tem o benefício do imposto de renda (por ser dedutível como despesa), no valor de $ 26.250. Observe que o 
lucro líquido $ 71.250 é igual na demonstração de resultado ajustado. 
 
 
Demonstração de resultado desdobrada da hipótese B.
Capital 
Próprio 
(40%)
Capital de 
Terceiros 
(60%)
Total
(100%)
Lucro antes do imposto de renda e juros 80.000 120.000 200.000
(-) Imposto de renda: 25% (20.000) (30.000) (50.000)
(=) Lucro depois do IR e antes dos juros 60.000 90.000 150.000
(-) Juros ($ 300.000 x 35% - hipótese B) 0 (105.000) (105.000)
(+) Economia do IR sobre juros: 25% 0 26.250 26.250
(=) Lucro líquido 60.000 11.250 71.250
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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O quadro a seguir sintetiza as RATs e os RPLs das duas hipóteses (A e B): 
 
 
 HIPÓTESE A HIPÓTESE B 
 PL = $ 500.000 CT = $ 300.000 
 PL = $ 200.000 
 
 150.000 150.000 
RAT:  = 30%  = 30% 
 500.000 500.000 
 
 
 150.000 71.250 
RPL:  = 30%  = 35,625% 
 500.000 200.000 
 
Na Hipótese A, o RAT é igual ao 
RPL (30%), pois não existe 
alavancagem financeira, por não 
estar sendo utilizado o capital de 
terceiros para financiar o ativo. 
Na Hipótese B, o RAT é de 30% (o 
mesmo da Hipótese A), mas o 
RPL é de 35,625%, o que significa 
que existe alavancagem 
financeira favorável, pois o RPL é 
maior do que o RAT. 
 
 
Grau de Alavancagem Financeira - a análise do grau de alavancagem financeira é um importante instrumento de 
gestão financeira. Porém, deve ser feita com base em demonstrações financeiras livres de efeitos inflacionários. 
 
O Grau de Alavancagem Financeira – GAF é calculado com base na seguinte fórmula; e a Interpretação da GAF 
com os diversos graus de alavancagem financeira, conforme quadro mostrado abaixo: 
 
Grau de alavancagem financeira (GAF)
Estrutura de Capital
 RPL 
 GAF =  
 RAT 
 
 GAF = 1: Alavancagem financeira nula 
 GAF > 1: Alavancagem financeira favorável 
 GAF < 1: Alavancagem financeira desfavorável HIPÓTESE A HIPÓTESE B 
 
 30% 35,625% 
 GAF:  = 1  = 1,1875 
 30% 30% 
 (nulo) (favorável)
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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Exercícios objetivos e discursivos: 
 
1. Para fins de análise e tomada de decisões sobre estrutura de capital são considerados somente os fundos 
permanentes e de longo prazo. A que grupos de contas pertencem esses fundos? 
 
 
 
2. O que é alavancagem financeira? 
 
 
 
3. Quando o grau de alavancagem financeira (GAF) é menor do que 1, o efeito do capital de terceiros sobre o 
patrimônio líquido é (escolha a alternativa correta): 
a) indiferente; b) favorável; c) lucrativo; d) desfavorável; e) nulo. 
 
 
4. De que forma obtém-se o capital próprio? 
 
 
 
5. Pela visão do acionista, os lucros não distribuídos equivalem a (escolha a alternativa correta): 
a) reinvestimento na companhia; b) aumento do capital de terceiros; 
c) pagamento de impostos; d) redução do capital próprio. 
 
 
6. Dividendo representa (escolha a alternativa correta): 
a) a distribuição de lucro em dinheiro; b) a distribuição de lucro na forma de mais ações; 
c) a distribuição de parte do capital social; d) a distribuição do capital de terceiros. 
 
 
7. Quais são as formas básicas para se obter o capital de terceiros? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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1. A “Companhia Estruturada” apresentou lucro na Demonstração de resultado, mas deseja saber se sua estrutura 
de capital está adequada. Calcule o Retorno sobre o ativo (RAT) e o Retorno sobre o patrimônio líquido (RPL), 
analise-os e comente sobre os resultados. Dê sua opinião sobre a adequacidade da estrutura atual de capital. 
considere o ativo total de R$ 1.200.000 e o patrimônio líquido de R$ 600.000. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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2. Reclassifique a Demonstração de resultado do exercício anterior, dividindo-a proporcionalmente em capital 
próprio e capital de terceiros (conforme o quadro apresentado), sabendo que o ativo total está sendo financiado da 
seguinte forma: 
 
· Capital próprio:.........R$ 600.000 
· Capital de terceiros: R$ 600.000 
· Ativo total:............... R$ 1.200.000 
 
Após a reclassificação e divisão proporcional da Demonstração de resultado, calcule o RAT e o RPL, como 
solicitado no quadro, e faça um breve comentário sobre os resultados dos cálculos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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3. Estrutura de Capital: A Cia MIS Bela apresentou lucro na Demonstração de resultado, mostrada abaixo, mas 
deseja saber se sua estrutura de capital está adequada. Calcule o Retorno sobre o Ativo (RAT), Retorno sobre o 
Patrimônio Líquido (RPL) e o Grau de Alavancagem Financeira (GAF), analise-os e comente sobre os resultados. 
Dê sua opinião sobre a adequacidade da estrutura atual de capital. Analisando melhor o cenário econômico dos 
próximos anos, chegou-se à conclusão de que a rentabilidade média das aplicações financeiras dos próximos cinco 
anos dificilmente ultrapassará 9% a.a., enquanto os projetos de investimento poderiam gerar o fluxo de caixa 
líquido originalmente projetado. Em função do novo cenário econômico, avalie novamente os projetos, 
considerando o ativo total de R$ 3.600.000 e o patrimônio líquido de R$ 1.200.000. 
 
Demonstração de resultado da Cia MSI 
Vendas 1.000.000,00 
(-) Custo dos produtos vendidos 540.000,00 
(=) Lucro bruto 460.000,00 
(-) Despesas administrativas e de vendas 160.000,00 
(-) Despesas de juros (7,5% sobre R$ 2.400.000) 180.000,00 
(=) Lucro antes do Imposto de Renda 120.000,00 
(-) Imposto de Rrenda (35%) 42.000,00(=) Lucro líquido 78.000,00 
 
Gabarito: 
 
CP - 33,33% CT - 66,67%
Vendas 1.000.000,00 333.300,00 666.700,00 
(-) Custos dos Produtos Vendidos 540.000,00 179.982,00 360.018,00 
(=) Lucro Bruto 460.000,00 153.318,00 306.682,00 
(-) Despesas Administrativas e de Vendas 160.000,00 53.328,00 106.672,00 
(=) Lucro antes do Imposto de Renda e Juros 300.000,00 99.990,00 200.010,00 
(-) Imposto de Renda (35%) 105.000,00 34.996,50 70.003,50 
(=) Lucro depois do IR e antes dos Juros - LDIRAJ 195.000,00 64.993,50 130.006,50 
(-) Despesas de Juros (7,5% sobre R$ 2.400.000) 180.000,00 - 180.000,00 
(+) Economia de IR s /Despesas de juros (35%) 63.000,00 - 63.000,00 
(=) Lucro Líquido 78.000,00 64.993,50 13.006,50 
5,4167% 1,81% 3,61%
6,5% 5,42% 1,73%
4,55% 4,55%
0,8667% 20.800,00 (CT x 4,55%)
RAT
RPL
Tx Juros Líquida = TX.J.LIQ-RAT ========>
Tx Juros Líquida = DF-Economia IR/PE ou TJ x (1 - IR) 
DesdobradaDemonstração de Resultado Ajustada da Cia MIS Bela
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
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ANÁLISE FINANCEIRA DA GESTÃO OPERACIONAL 
 
Análise do retorno sobre o investimento 
 
Para complementar a análise do retorno sobre o capital investido, dois conceitos merecem ser destacados: o 
Retorno sobre o Investimento – ROI e Lucro Residual. 
 
Retorno sobre o Investimento – ROI: (Return in Investment, da sigla, ROI) é considerado por muitos analistas 
como melhor medida de eficiência operacional. Mas, na prática, esse indicador tem limitações e deve, portanto, ser 
utilizado juntamente com outros indicadores, tais como padrões e orçamentos. Foram feitos estudos sobre estrutura 
de capital e rentabilidade do ativo. 
 
As seguintes relações e fórmulas (que produzem o mesmo resultado) podem ser utilizadas para medir a taxa de 
ROI; e a margem líquida é obtida pela divisão do lucro líquido pela receita líquida, e o giro do ativo total, pela 
divisão da receita líquida pelo ativo total. Então, tem-se: 
 
 
 
 
Lucro Residual – LR 
 
Para aplicar o conceito do Lucro Residual - LR, é necessário que o custo do capital seja corretamente 
determinado. O LR é o lucro antes do imposto de renda subtraído do custo do capital investido. 
 
Conceitualmente, o LR melhora a medida de desempenho operacional em relação ao Retorno Sobre o 
Investimento - ROI. 
 
O LR aumentará à medida que forem aumentados os investimentos que proporcionam lucros maiores do que o 
custo do capital empregado, ou eliminados os investimentos que proporcionam lucros menores do que o custo do 
capital. 
 
Lucro residual
Quadro 12.1 Cálculo do lucro residual. 
 Unidade 
 A 
Unidade 
 B 
Incremento 
(A  B) 
Capital investido 90.000 50.000 40.000 
Lucro Líquido Antes do Custo do Capital 20.000 12.500 7.500 
(-) Custo do Capital (15%) 13.500 7.500 6.000 
(=) Lucro Residual 6.500 5.000 1.500 
Taxa de Retorno sobre o Investimento 7,22% 10,00% 3,75% 
 
 
Disciplina: Controladoria 
 
28/63 
 
O exemplo do quadro de Cálculo do Lucro Residual, acima mencionado, mostra que, em números absolutos, o LR 
da Unidade A é maior do que o LR da Unidade B. A diferença de $ 1.500 é o retorno adicional do investimento 
incremental de $ 40.000 na Unidade A, que rendeu 3,75% após descontado o custo do capital. 
 
O lucro residual - LR mede o tamanho do negócio em valores absolutos, enquanto o retorno sobre o investimento – 
ROI mede a rentabilidade proporcionalmente ao capital investido, independentemente do tamanho do negócio. 
 
Teoricamente, como medida de desempenho, o conceito do LR apresenta características vantajosas em relação ao 
conceito de ROI, porém o ROI é o mais utilizado na prática. 
 
Exercícios objetivos e discursivos: 
 
1. A fórmula do ROI ou TRI é conhecida também como Fórmula Du Pont, pois foi desenvolvida pela Du Pont 
Company. Qual termo da fórmula do ROI, abaixo apresentada, corresponde à fórmula da margem líquida? 
 
 
 
2. Por que o conceito de Lucro residual é melhor do que o conceito de ROI para medir o desempenho operacional? 
 
 
 
3. Calcule o ROI (Retorno sobre o Investimento) / TRI (Taxa de Retorno sobre o Investimento) / Identidade Du 
Pont, e faça o comentário de seus resultados referentes aos períodos constantes as demonstrações financeiras 
evidenciadas a seguir: 
 
Ativo 31-12X7 31-12X8 31-12X9 Passivo 31-12X7 31-12X8 31-12X9
Circulante 1.500 2.000 3.000 Circulante 1.200 1.500 1.700 
(N) Disponível 400 450 500 (O) Fornecedores 200 400 500 
(O) Duplicatas a Receber 500 800 1.400 (N) Empréstimos Bancários 900 1.000 1.100 
(O) Estoque 600 750 1.100 (O) Outros 100 100 100 
Não Circulante 2.800 3.200 3.600 Não Circulante 100 120 1.000 
Realizável a Longo Prazo 1.000 1.200 1.200 Financiamentos (ELP) 100 120 1.000 
Investimento 1.100 1.350 1.800 Patrimônio Líquido 3.000 3.580 3.900 
Imobilizado 400 450 500 Capital e Reservas 3.000 3.580 3.900 
Intangível 300 200 100 
Total do Ativo 4.300 5.200 6.600 Total do Passivo 4.300 5.200 6.600 
 
 
Demonstração do Resultado do Exercício - Cia MSI
Períodos 31-12X7 31-12X8 31-12X9
Receita Líquida 2.500 3.000 3.300
(-) Custo da Mercadoria Vendida 900 1.100 1.200
(=) Lucro Bruto 1.600 1.900 2.100
(-) Depesas Operacionais 650 880 1.050
Vendas 200 300 350
Administrativas 150 180 200
Financeiras 300 400 500
(=) Lucro Operacional 950 1.020 1.050
(-) Despesa Não Operacional 110 100 120
(=) Lucro antes do Imposto de Renda 840 920 930
(-) Provisão para IR e CSSL 300 320 320
(=) Lucro Líquido 540 600 610
 
 
 
 
 
 
Análise do Capital de Giro 
Disciplina: Controladoria 
 
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Disciplina: Controladoria 
 
30/63 
O modelo Fleuriet – Análise Dinâmica das Empresas 
 
Análise de Liquidez 
 
O modelo de análise de liquidez proposto por Michel Fleuriet é fruto das pesquisas realizadas na Fundação Dom 
Cabral, durante a década de setenta. O modelo, chamado de análise dinâmica da liquidez, surge como 
contrapartida à análise tradicional, que já se fazia, através de índices de liquidez. Inicialmente, é necessário 
reorganizar as contas patrimoniais do ativo e do passivo circulante e logo após, extrair as medidas de desempenho 
e fazer a análise de risco de liquidez segundo uma classificação pré-estabelecida. 
 
Reorganização do ativo e passivo circulante 
 
As contas dos ativos e passivos circulantes devem ser classificadas em cíclicas ou erráticas, também chamadas de 
operacionais ou financeiras respectivamente. 
MARQUES (2004, p.26) define: