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PMO_Farhad.zip PMO_Farhad.pdf Implementação de PMO - Caso HP Implementação de Metodologia - Caso HP 1. Introdução 2. Project Management Office– Origens e Estratégias 3. Curva de Maturidade de Gerenciamento de Projetos na HP Consulting 4. Metodologia HP (se der tempo!) Desempenho dos Projetos...Desempenho dos Projetos... Desempenho de Projetos na área de TI nas 500 Maiores Empresas dos Estados Unidos Standish Group 1993 - 1999 Sucesso 26% Atrasado e acima do Custo Previsto 46% Fracasso 28% Por que os Projetos têm Sucesso...Por que os Projetos têm Sucesso... 1. Envolvimento de Usuário 2. Suporte da Diretoria Executiva 3. Requerimentos Claramente Definidos e Anunciados 4. Planejamento Efetivo 5. Expectativas Realistas Standish Group, 1994 Visão HP de Gestão de ProjetosVisão HP de Gestão de Projetos Requerimentos Traduzidos em Desenho da solução Parceria em todos os Níveis entre HP e Cliente Abordagem estruturada de Planejamento e Implementação de Projetos Marcos atingíveis e Deliverables de qualidade, Previamente acordados Gerentes de Projetos Globais “Fora de Série” Valor do Gerente de Projeto HPValor do Gerente de Projeto HP Gerente de Projeto Orientado ao negócios com bagagem técnica Focado em Cliente Autoridade de decisão sobre qualquer aspecto relacionado ao Projeto Comunicadores experientes e lideres de RH Contrata os Melhores Programa Mundial de Treinamento e Mentoring Recrutamento e Desenvolvimento HP Cultura de Gerenciamento de Projetos: Realizar os negócios alinhado com a boa Prática de Gestão de Projetos Cultura de Gerenciamento de Projetos: Realizar os negócios alinhado com a boa Prática de Gestão de Projetos Cultura de Gerenciamento de Projetos Gestão de Porta-fólio de Projetos Gestão do ambiente Organizacional Gestão de Projetos Individuais Gestão de Projetos IndividuaisGestão de Projetos Individuais §Processos que possam ser repetidos tanto no aspecto técnico quanto no que tange ao gerenciamento do projeto que requer que sejam: ª documentado, ª compreendido, e ª seguido §Times qualificados com conhecimento e habilidade técnicos e de gerência de projetos; §Ferramentas tais como: Software de Gestão de Projetos, templates de Planejamento, base de dados para estimativas e de Lições Aprendidas. Gestão do Porta-fólio de Projetos Gestão do Porta-fólio de Projetos v Seleção de Projetos q Plano estratégico – Documentado, disseminado, e compreendido q Projetos Potenciais – analisados razoavelmente e com acurácia q Decisões de escolha – baseado nos critérios conhecidos e objetivos derivados do plano estratégico q Prioridades – consistentes em toda a organização ...Porta-fólio de Projetos (Continuação...) ...Porta-fólio de Projetos (Continuação...) v Manutenção do Porta-fólio • Alocação de Recursos – dirigido por prioridades estabelecidos • Processo de Mudança de Porta-fólio – documentado, compreendido e seguido • Medidas de desempenho – integrados através do porta-fólio Gestão do Ambiente OrganizacionalGestão do Ambiente Organizacional v Diretoria • Práticas boas são valorizadas – estimativas realistas são esperadas, relatórios precisos de andamento são aceitos, etc... v Estrutura Organizacional • Gestão de Projetos possui um “lar” – Project Office • Gerentes funcionais e de Projeto são parceiros v Práticas de RH • Gerência de Projeto é uma posição e não um papel • Sistema de premiação é alinhado com boas práticas • Necessidades de desenvolvimento e desempenho são avaliadas em escalas diferenciadas v Melhoria Contínua • Métricas apropriadas – definidas, entendidas e seguidas • Olhando para fora – programas de Benchmarking e NETWORKING O que é Project Office? O que é Project Office? “O Project Office é um “escritório” lotado com Profissionais de Gerenciamento de Projetos (PMP) que servem as necessidades da sua organização na área de administração de projetos. Fornecendo: §Suporte §Consultoria e Mentoring §Processos Normas e Padrões §Treinamento §Gerentes de Projeto §Ferramentas (SOFTWARES) de Gestão de Projetos” ©2000 Project Management Solutions Objetivos Originais §Definir o Project Office ª Papel ª Responsabilidades ª Métricas de avaliação §Produzir resultados rápidos via PMO ª Rever e Gerenciar o Porta-folio de Projetos ª Conduzir Revisão e Auditoria nos Projetos OK! E Agora .... Como gerar resultados rápidos via PMO? OK! E Agora .... Como gerar resultados rápidos via PMO? 1. Reinar sobre projetos fora de controle 2. Ajudar os Projetos que estão iniciando, estabelecer processos de projeção de custos e gestão de riscos; 3. Revisar e Gerir o Porta-fólio de Projetos 4. Conduzir revisão de projetos e auditorias 5. Organizar e Gerir o “POOL” de recursos 6. Identificar e desenvolver Gerentes Profissionais de Projeto 7. Estabelecer e manter um ambiente de GP Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível I – Falta de Consciência (até 1997) • Não existe suporte na organização; • Não há Project Office e não há consciência da sua necessidade; • Alguns Gerentes de Projeto podem ter adotado “Padrões” próprios, entretanto, não há nenhum esforço por parte da organização para adotar “padrões corporativos”. Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível II – Início do Processo (1998) • Há um Project Office informal constituído de um ou dois Gerentes de Projeto (part-time), interessados em trazer e difundir padrões de gerenciamento de projetos e são reconhecidos como gerentes de sucesso; • Uma ajuda básica na elaboração de cronogramas é disponível se for requisitado; • Não há treinamento sistemático para GP; • Há orientação em GP se requisitada • Cada GP usa ferramenta que quiser e não há padrão de SW Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível III – Processo Básico (Novembro 1999) • Há um Project Office- PMO básico estabelecido e reconhecida pela Diretoria como sendo responsável pela definição de processos e padrões de gerenciamento de projetos; • Os membros de PMO dão conselhos e input caso requisitados • O Project Office é solicitado para auxiliar os GP ’s na elaboração de plano de projetos importantes ; • Treinamento básico de GP é disponibilizado; • Um banco de dados sobre os GP ’s é mantido ; • Há um SW básico aceito como padrão, porém, a escolha e o uso de ferramentas é responsabilidade do GP. Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível IV – Processo Intermediário (Nov-99 a Oct-2000) • Funções e serviços de PMO são definidos e comunicados à organização; • PMO é considerado site de referência de metodologia e ponto focal para GP ’s ; • O PMO monitora processo de mudança e pendências de projetos; • Dá suporte para estimar custos e elaborar cronogramas se requisitado; • Avalia riscos dos projetos grandes e/ou importantes; • PMO é consultado na hora de nomear GP ’s para projetos importantes; • Treinamento básico de GP é obrigatório para GP ’s e pode ser estendido aos membros da equipe do projeto ; • Um repositório de dados de projetos é estabelecido e os principais projetos são requeridos a usa-lo. O seu uso é opcional para projetos menores ; • PMO provê diretrizes no uso de SW e os GP ’s são ouvidos na escolha de ferramentas. Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível V – Processo Avançado (Nov-2000) • Uma metodologia abrangente e padronizada é adotada, e as equipes são ativamente treinados no seu uso; • O PMO tem uma local “Visibility Room” para os grandes projetos. É responsável pela Consolidação e Reporting periódico; • Há um processo de Mentoring para todos os GP’ s; • Existe uma guia de referência sobre todo o ciclo de vida de projetos e é integrado nos processos básicos. Há um processo de avaliação de qualidade de GP; • GP ’s são subordinados a gerência porém respondem matricialmente ao PMO; • Treinamento avançado de GP é disponível e o básico é pré-requisito para gerenciar qualquer projeto; • PMO provê SW e a organização é ouvida na sua escolha. Este tem funcionalidade de repositório embutida ; Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível VI – Processo Bem-Definido (Atual estágio consolidado) • Melhores práticas são catalogadas e divulgados pelo PMO; • Reporting gerencial periódico é realizado. Uma revisão imparcial de projetos é feito periodicamente; • Há um processo de auditoria de projetos e os considerados problemáticos são imediatamente posto na lista de projetos a serem recuperados; • O uso da metodologia é padrão e há um processo de avaliação de projetos para certificar que todos usam a metodologia; • Treinamento avançado de GP é obrigatório. Os GP ’s tem um curiculum padrão a seguir na sua carreira • A avaliação de desempenho de GP ’s é realizado em conjunto com a gerência de linha. Um repositório de recursos é mantido pelo PMO ; • Uma vez que as estimativas são registrados no SW padrão, o PMO pode analisar os dados reais versus previstos; Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível VII – Processo Gerenciado (Parcial 2001 e Plano 2002) • Projetos são avaliados contra os melhores práticas. Lições aprendidas são registradas e replicadas; • Reporting gerencial periódico é realizado incluindo “Earned-Value”; • Toda a metodologia (incluindo processos, formulários e ferramentas) estão na Intranet; • Um curiculum completo de treinamento de GP indo até certificação de PMP é estabelecido; • Os GP ’s reportam a PMO mas também estão integrados na estrutura do cliente; • O SW padrão provê relatórios de análise de “Earned Value”, que faz parte do relatório de “Executive Dashboard”. O SW está integrado com sitemas contábil e compras da organização permitindo analises de Real X Previsto ; Curva de MaturidadeCurva de Maturidade Nível VIII – Processo Otimizado (Parcial 2001 Plano 2002) • PMO gerencia o Porta-fólio de Projetos na organização, provê ferramentas e treinamento; • Há um “Help-Desk” no PMO. Ele atua na finalização de projetos maiores; • Há um processo de melhoria continua da metodologia a medida em que melhores práticas são identificadas e incorporadas nos processos; • Os principais projetos são avaliados para detectar pontos fracos para futuros treinamento da equipe; • O PMO trabalha com gerentes de linha para antecipar-se a chegada de projetos novos. Um sistema de coleta e uso de novas idéias nesta área é implementado; • O SW padrão é comparado periodicamente com novidades no mercado para garantir a sua melhoria contínua ; Estágio atual na HP §Caminho Percorrido ª Processos e Qualidade - Abril/1999 ª Project Office – Nov/1999 ª Knowledge Management – Dez/1999 ª Project Operations – Nov/2000 l Recursos (Internos e Externos) l Gestão de Contratos l Project Office l Qualidade l Controle de Projetos l Knowledge Management § Plano de Carreira de Gerentes de Projeto ª Julho/2000 ª Ranking ª Roadmap ª Ligação com cargos e salários Organização da HP ConsultingOrganização da HP Consulting Project Operations ITS F&A Vendas e Marketing RH Horizontal Practice & Supporting Functions Manufacturing Government FSI N&SP HP Consulting Brasil CGM Knowledge Lead Contract Negotiator RM Scheduler Resource Mgr. AWM Assistant Partner Alliance Mgr. PMO Assistant QAR Project Controller M.U.G. Project Contoller Finance Project Controller N&SP - SP Project Controller N&SP - Brazil Project Controller HPCP PMO HPCP Project Operations Organização AtualOrganização Atual Plano de 2002 §Implementar ª Sponsorship ª Risk Management ª Earned-Value Analysis ª Revisão do Processo de Venda §Aprofundar ª Uso da Metodologia ª O conhecimento via: l Certificar 80% dos Gerentes de Projeto l Cursos internos l Mentoring PMIRS_CA_Parte1.zip PMIRS_CA_Parte1.pdf December 11, 2002 O Processo Evolutivo do PMO na CA Jonas Lima,PMP Manager – PMO Latin America Jonas.lima@ca.com Dezembro/2002 AGENDA 1) Evolução do PMO na CA (Jonas Lima,PMP) • Tipos de Project Offices • O PMO da CA 2) O Processo de Project Audit da CA (Carlos Bomfim,PMP) Dezembro/2002 TIPOS DE PROJECT OFFICES 1) PROJECT SUPPORT OFFICE • Área central de apoio aos projetos da empresa • Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Criar e manter uma Metodologia Avaliar os recursos técnicos disponíveis para o projeto Estabelecer os interfaces com outras áreas da empresa Treinar Gerentes de Projetos Disponibilizar Ferramentas de apoio a Gerencia de Projetos Desenvolver Processos para Gerência de Projetos Responsável por Métricas Validar contratos com fornecedores e clientes Dezembro/2002 TIPOS DE PROJECT OFFICES 1) CENTRO DE EXCELÊNCIA • Não assume responsabilidade pelo sucesso do Projeto • Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Envolvimento estratégico com a empresa e com mercado Forte patrocínio da Alta Gerência Liderança: conhecimento e capacidade de gerenciar e influenciar stakeholders Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as práticas de GP propostas Desenvolvimento profissional: desenvolver GPs, líderes e membros de equipes competentes Estado da arte: das práticas e conhecimento de GP Dezembro/2002 TIPOS DE PROJECT OFFICES 1) PROGRAM OFFICE • Assume responsabilidade pelo sucesso do Projeto • Incorpora o Project Office e o Centro de Excelência • Tem os Gerentes de Projeto sob sua estrutura organizacional • Fatores Críticos de Sucesso (FCS) Poder Prioridade corporativa Controle amplo do projeto Dezembro/2002 O PMO da CA • Primeiros passos para a criação - Agosto de 1999 • Situação na época Havia uma forte pressão de clientes demandando projetos de implementação dos softwares da CA. Clientes não queriam simplesmente comprar softwares. Dentro da CA, as várias áreas não estavam satisfeitas com com o processo que a CA disponibilizava as suas soluções e softwares para os clientes Foi criado um plano para se criar um PMO Dezembro/2002 PMO CA - Evolução • 5 grandes Fases: 1) Formação do PMO 2) Conscientização 3) Operacionalidade 4) Controle 5) Melhorias Dezembro/2002 Fase 1 – Formação do PMO • Identificação do Patrocinador Gerente Mundial de Serviços da CA Gerente de Serviços da América Latina • Identificação do tipo de Project Office, Funções e Pessoas Project Support Office – Área centralizada de apoio a projetos composta por 2 pessoas que suportariam cerca de 30 Gerentes de Projetos (Área de Serviços da América Latina) Estrutura Internacional – 26 pessoas Dezembro/2002 Fase 1: Formação do PMO • Plano de divulgação do PMO Gerente Mundial de Serviços comunicou a criação da nova área, responsabilidades, inserção dentro da estrutura organizacional e benefícios que a área traria • Definição do orçamento Investimento necessário Definição do Centro de Custo para arcar com as despesas Dezembro/2002 Fase 1: Formação do PMO Dezembro/2002 Fase 2: Conscientização • Criação da Metodologia de Gerência de Projetos Simplificada Baseada em templates Processo repetitivo de uso dos templates em todos os projetos Participação dos Gerentes de Projetos na montagem • Tempo gasto = 7 meses (desenvolvimento e implantação) Dezembro/2002 Fase 2: Conscientização • Gerar Cultura em Gerência de Projetos (Massa Crítica) Contratação de Empresa especializada para treinamento da média e alta gerencia (Visão Geral) Treinamento em Gerencia de Projetos (Curso Básico) Contratação de Empresa especializada para Certificação de Gerentes de Projetos ( 10 PMP’s) Palestras internas para área de vendas Palestras internas para Gerentes de Projetos • Tempo gasto = 3 meses Dezembro/2002 Reações após a Fase 2 • Alguns Gerentes de Projetos experientes contestaram a metodologia e acreditavam que tinham perdido poder, bem como de que tinham sido limitados em suas iniciativas e criatividade • Pressão da área comercial que acreditava que as propostas para as oportunidades de negócios estavam demorando muito. Reclamavam que havia estímulos a burocracia Dezembro/2002 Fase 3: Operacionalidade • Processo de Revisão de Propostas PMO revisava as propostas de serviços ( SOW – Statement of Work) que seriam passadas para os clientes Somente propostas que possuíam valor acima de R$100,00 (Cem mil reais) • Processo de Project Assessment Visitas aos clientes para checar se expectativas definidas no SOW estavam sendo atendidas Dezembro/2002 Fase 3: Operacionalidade • Processo de Snapshot Projetos mais críticos (valor e importância estratégica) definidos em conjunto com a Área de serviços eram avaliados pelo PMO internamente com o Gerente de projeto Um plano de ação corretiva era gerado para o Projeto Dezembro/2002 Reações após a Fase 3 • Gerente de projeto se sentia policiado tendo todas a suas propostas sendo revistas e muitas vezes contestavam as sugestões do PMO • Tinha receio de reclamações do cliente no processo de Project Assessment • Muitos dados não eram passados em sua totalidade pelo Gerente de Projeto nos processos de Snapshot Dezembro/2002 Fase 4: Controle • Implantação da BPL (Best Practice Library) Sistema utilizado internamente na CA como repositório da Metodologia de Gerência de Projetos e de Metodologias Técnicas (Melhores práticas) • Implantação do BAF (Business Approval Form) Processo para definir Custos e Margem operacional de Lucros dos projetos Processo de aprovação financeira Dezembro/2002 Fase 4: Controle • Implantação do Project Charter (Plano de Projeto) Plano de Gerenciamento de Escopo Plano de Gerenciamento de Tempo (cronograma detalhado) Plano de Gerenciamento de Comunicação Plano de Gerenciamento de Riscos Plano de Gerenciamento de Qualidade Plano de Gerenciamento de Custos Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos Dezembro/2002 Fase 4: Controle • Implantação do Sistema PIT/PAR (Projects in Problem and Projects at Risk) Sistema utilizado internamente na CA para escalonamento de problemas • Implantação do VFC (Virtual File Cabinet) Sistema utilizado internamente na CA para armazenamento de documentos de projetos, desde a fase de proposta até o fechamento do projeto Dezembro/2002 Fase 4: Controle • Implantação do Sistema TLR (Trafic Light Report) Sistema utilizado internamente na CA para gerar dois tipos de relatórios semanais: Um para o cliente com informações de progresso do projeto Outro interno para a alta Gerência da CA que sinaliza as cores: o Verde – Projeto sob controle o Amarelos – Projetos com problemas de fácil resolução o Vermelho – Projetos com problemas críticos o Azul – Projetos fechados Dezembro/2002 Fase 4: Controle • Implantação do Processo de Project Audit Auditoria Quantitativa Abrange todos os projetos ativos Verificação de documentos obrigatórios no VFC Não faz verificação de conteúdo Auditoria Qualitativa Abrange projetos selecionados Verificação de documentos obrigatórios no VFC Faz verificação de conteúdo Dezembro/2002 Fase 4: Controle • Implantação do Portal EMM (Engagement Management Model) Define os procedimentos Globais da CA que devem ser adotados no ciclo de vida de um projeto Principal evidência para Recertificação ISO 9001:2000 que está ocorrendo na CA no período de Dez/02 até Mar/03 Estabelece o link e integração de todos os outros sistemas (ferramentas) disponibilizadas para os Gerentes de Projeto Possue 4 fases: o Opportunity o Setup o Execution o Closure Dezembro/2002 Dezembro/2002 Fase 5: Melhorias • Melhorias em templates da Metodologia de acordo com sugestões de Gerentes de Projeto e Clientes • Melhoria nos mecanismos de pesquisa do VFC • Melhorias no processo de Project Audit • Melhorias nos Processos de Análise de Riscos, Controle de Custos e Fechamento de Projetos • Forte atuação no processo de recertificação ISO 9001:2000 • CA Services Feedback Site Dezembro/2002 • Grande Procura do PMO para mentoring de Gerentes de projeto (25/% do tempo do PMO) • Nenhuma proposta (SOW) é liberada para clientes sem aprovação do PMO • PMO é visto como disponibilizador de Ferramentas de Gerência de Projetos • PMO é visto como mantenedor da Metodologia • Processo de Audit não é mais considerado como policiamento, mas como auxílio para recertificação ISO:9001:2000 • O mais importante: Quando o Gerente de projeto sente que não consegue resolver um problema, ele procura o PMO Reações atuais: Dezembro/2002 • Começar com a definição de uma Metodologia de Gerência Projetos Deve ser simples e adaptada para a cultura da empresa Deve ser baseada em templates e o menos descritiva possível Deve ter poucos tempates no início. Exemplo: o Definição inicial do Projeto (Concepção) o Contratos exigidos para iniciar o projeto (Concepção) o Plano do Projeto (Planejamento - Cronograma) o Relatório de progresso do projeto (execução) o Atas de reunião (execução) o Aceites de fases ou deliverables(execução) o Aceite final do projeto (Fechamento) Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA Dezembro/2002 • Gerar massa crítica As pessoas devem entender o que é Gerência de Projetos e estarem dispostas a Gerenciar Projetos Palestras para média e alta Gerência Treinamento básico para Gerentes de Projeto Certificação em Gerência de Projetos Treinamento na Metodologia de Gerência de Projetos Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA Dezembro/2002 • Disponibilizar ferramentas de apoio Um repositório de documentação de projetos é imprescindível para que gerentes de projetos não guardem documentação em seus micros Ferramenta para sinalizar e escalar problemas com projetos Repositório de templates, melhores práticas e procedimentos Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA Dezembro/2002 • Estratégia de implementação de Processos Nunca comece com um processo de Auditoria de Projetos Comece com uma função de mentoring, orientando Gerentes de Projeto na concepção, planejamento, execução e fechamento do projeto – isto deve ser feito pelo menos por um prazo de 3 a 6 meses Se possível implante um processo por vez Peça feedback dos Gerentes de Projeto para reavaliar processos implantados Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA Dezembro/2002 “Ter pulso sem perder a flexibilidade” “Ter o respeito dos Gerentes de Projeto” Fatores Críticos de Sucesso do PMO CA Dezembro/2002 Sucesso em seus projetos!!! EnterpriseProjectManagement_Ana.pdf Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management Como transformar a cultura da organização Como transformar a cultura da organização para para adaptáadaptá--la la a uma nova filosofia gerencial a uma nova filosofia gerencial voltada para resultadosvoltada para resultados Ana Cláudia Baumotte, PMPAna Cláudia Baumotte, PMP Palestra apresentada no Evento de Lançamento do Chapter PMI-RS, em 12/11/2001. Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores V e re mo s . . .V e re mo s . . . •• P r i n c í p i o s b á s i c os d e P r i n c í p i o s b á s i c os d e G d PG d P •• E v o l u ç ã o d e E v o l u ç ã o d e G d P G d P p a r a p a r a G p PG p P •• Co mo i mp l a n t a r Co mo i mp l a n t a r G p PG p P •• E x e mp l o d e a p l i c a ç ã oE x e mp l o d e a p l i c a ç ã o Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Recursos e Esforços Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Concepção Planejamento Execução/ Fechamento Controle Ciclo de VidaCiclo de Vida Princípios Básicos de Princípios Básicos de GdPGdP Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores INTEGRAÇÃO Custo Prazo QualidadeEscopo Contratação e Suprimentos RH Riscos Comunicação Modelo Gerência de ProjetosModelo Gerência de Projetos PMBOK, PMIPMBOK, PMI Princípios Básicos de Princípios Básicos de GdPGdP Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores PMBOKPMBOK Project Management Project Management Body of KnowledgeBody of Knowledge EvoluçãoEvolução Múltiplos ProjetosMúltiplos Projetos Técnico + HumanoTécnico + Humano Project OfficeProject Office Modelos de MaturidadeModelos de Maturidade GerênciaGerência DEDE ProjetosProjetos GerênciaGerência PORPOR ProjetosProjetos Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Missão/VisãoMissão/VisãoMissão/Visão EstratégiasEstratégiasEstratégias ObjetivosObjetivosObjetivos Metas Proj 1 - Proj 2 - Proj 3 MetasMetas ProjProj 1 1 -- ProjProj 2 2 -- ProjProj 33 EMPRESA XYZEMPRESA XYZ MKTMKT VendasVendas RHRH FinançasFinanças Projeto 1A Projeto 2A Projeto 4A Projeto 1B Projeto 3B Projeto 4B Projeto 1C Projeto 2C Projeto 3C Projeto 1D Projeto 2D Projeto 4D 11 22 33 44 A Organização vista como umA Organização vista como um ‘‘PortfolioPortfolio de Projetos’de Projetos’ Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS OPERACIONAISOPERACIONAIS EXPANSÃO EXPANSÃO DE CAPITALDE CAPITAL MKT E PRODUTOSMKT E PRODUTOS PROJETOS PROJETOSP R O J E T O S P R O J E T O S PROJETOS PROJETOS P R O J E T O S P R O J E T O S ALINHAMENTOALINHAMENTO GERAL GERAL OBJETIVOSOBJETIVOS ESTRATÉGICOSESTRATÉGICOS ESPECÍFICOSESPECÍFICOS PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS Alinhamento entre estratégia e projetos: chave para o sucesso Alinhamento entre estratégia e projetos:Alinhamento entre estratégia e projetos: chave para o sucessochave para o sucesso Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores TTransformar ransformar EEstratégias em stratégias em RResultados esultados através de através de ProjetosProjetos Como implantar Como implantar GpPGpP em uma em uma empresa?empresa? ResultadosResultados ProjetosProjetos EstratégiasEstratégias Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores O que é preciso ? O que é preciso ? D esenvolviment o D esenvolviment o dos aspect os dos aspect os humanoshumanos A bordagemA bordagem t écnica de t écnica de implement açãoimplement ação I N T E G R A Ç Ã O I N T E G R A Ç Ã O Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Estratégia de AtuaçãoEstratégia de Atuação 3 dimensões distintas, porém complementares3 dimensões distintas, porém complementares Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP PESSOASPESSOAS PROCESSOSPROCESSOS INFRAINFRA-- ESTRUTURA DE ESTRUTURA DE SISTEMASSISTEMAS Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Fatores-Chave de Sucesso Segundo estudo de Segundo estudo de BenchmarkingBenchmarking Altos padrões de qualificação das pessoas Forte apoio da alta administração Metodologias e Procedimentos Sistema de Informações Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores TERTER BenefíciosBenefícios ˜ Aumento da vantagem competitiva através de: ˜ Alcance de objetivos ˜ Aumento de produtividade ˜ Projetos e produtos mais eficazes, mais rápidos e por menor custo ˜ Integração das equipes ˜ Melhoria no relacionamento com os stakeholders ˜ Diminuição de desgastes antes e durante as fases de implementação dos projetos Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores E x e m p l o d e A p l i c a ç ã o E x e m p l o d e A p l i c a ç ã o D e s e n h o e I m p l a n t a ç ã o d e D e s e n h o e I m p l a n t a ç ã o d e G e r ê n c i a p o r P r o j e t o s e m u m a G e r ê n c i a p o r P r o j e t o s e m u m a o r g a n i z a ç ã oo r g a n i z a ç ã o Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores ObjetivoObjetivo Maximizar a competência em GP, assessorando na preparação das pessoas e da organização, no sentido de transformar suas estratégias em resultados. Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Módulo 1 Módulo 1 Sensibilização das Pessoas e da Sensibilização das Pessoas e da Organização como um todoOrganização como um todo Módulo 2 Módulo 2 Capacitação em Gerência de Projetos e Capacitação em Gerência de Projetos e Desenvolvimento de Habilidades GerenciaisDesenvolvimento de Habilidades Gerenciais MódulosMódulos Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP Módulo 3Módulo 3 AssessoriaAssessoria Mão na Massa Mão na Massa -- Definição, Definição, Estruturação e Implantação de ProjetosEstruturação e Implantação de Projetos Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Módulo 4Módulo 4 Assessoria Assessoria na Infrana Infra--estrutura de Sistemas de estrutura de Sistemas de Gerenciamento de ProjetosGerenciamento de Projetos Módulo 5Módulo 5 Mapeamento das Competências dos Mapeamento das Competências dos ProfissionaisProfissionais Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP Módulo 6Módulo 6 Acompanhamento do Programa e Acompanhamento do Programa e Identificação de outras necessidadesIdentificação de outras necessidades Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Considerações ImportantesConsiderações Importantes ˜ Programa proposto além de uma mudança de gestão; envolve mudança de comportamento; portanto, é dinâmico e de médio/longo prazo ˜ Módulos descritos poderão acontecer em paralelo ou atender a uma ordem cronológica diferente, conforme necessidades Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso GpP - competência estratégica GpP - solução Comprometimento da alta adm Vender a “idéia” para todos Confiança entre as pessoas Liderança e espírito de equipe Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores RiscosRiscos M Processo de aprendizagem organizacional M Interrupção do processo M Descrédito por parte dos profissionais M Prazo e custo Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores 1o Ano MÓDULO 1MÓDULO 1 MÓDULO 2MÓDULO 2 MÓDULO 3MÓDULO 3 2o Ano CronogramaCronograma PropostoProposto MÓDULO 4MÓDULO 4 MÓDULO 5MÓDULO 5 Desenho e Implantação de Desenho e Implantação de GpPGpP MÓDULO 6MÓDULO 6 Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores V i mo s . . .V i mo s . . . •• P r i n c í p i o s b á s i c os d e P r i n c í p i o s b á s i c os d e G d PG d P •• E v o l u ç ã o d e E v o l u ç ã o d e G d P G d P p a r a p a r a G p PG p P •• Co mo i mp l a n t a r Co mo i mp l a n t a r G p PG p P •• E x e mp l o d e a p l i c a ç ã oE x e mp l o d e a p l i c a ç ã o Este material não poderá ser reproduzido e/ou utilizado, total ou parcialmente, sem autorização prévia, por escrito, da DA Consultores Muito obrigada!Muito obrigada! Ana Cláudia Baumotte, PMPAna Cláudia Baumotte, PMP baumottebaumotte@@amchamamcham.com.br.com.br celcel: (+11) 9631: (+11) 9631--14721472 ProjectOffice.ppt DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados Project Office: como vender essa idéia na sua organização Ana Cláudia Baumotte * * * www.dinsmore.com.br Surgimento de Project Offices desejo de melhorar a taxa de sucesso de projetos, que continuamente se tornam mais complexos necessidade de aliviar o gerente de projetos de tarefas administrativas associadas ao gerenciamento de um projeto. * * * www.dinsmore.com.br Veremos então... O que vem a ser um Project Office ou “Escritório de Projetos”? Funções Básicas de um Project Office Competência em Gerência de Projetos Como Implementar um Project Office? DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados O que vem a ser um Project Office ou “Escritório de Projetos”? * * * www.dinsmore.com.br Um programa para manter as melhores práticas de GP? Um lugar para os GPs? Um “depósito” estático da informação de GP controlado pelo alto nível da organização? Uma entidade organizacional que apoia o GP no atingimento das metas do projeto, dando assistência no planejamento, estimativa, cronograma, monitoramento e controle do projeto? * * * www.dinsmore.com.br Objetivo Básico de um Project Office Dar orientação e suporte que permita à organização desenvolver seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. * * * www.dinsmore.com.br Project Office algumas variações 1. Projeto Autônomo 2. Project Support Office 3. Centro de Excelência 4. Program Office * * * www.dinsmore.com.br Projeto Autônomo Separado das operações da empresa Gerenciamento de um projeto específico Responsabilidade total sobre o sucesso do projeto * * * www.dinsmore.com.br Project Support Office (apoio, planejamento e controle) Apoio a diversos projetos simultâneos Suporte, ferramentas e serviços para planejam., controle de mudanças, prazos e custos FCSs: Recursos técnicos Metodologia Interfaces Competência * * * www.dinsmore.com.br Centro de Excelência Não assume responsabilidade pelo sucesso do projeto FCSs: Sponsorship: apoio de cima Liderança: conhecimento e capacidade de gerenciar e influenciar stakeholders Valor agregado: demonstrar benefício de se adotar as práticas de GP propostas Desenvolvim. profissional: desenvolver GPs, líderes e membros de equipes competentes Estado da arte: das práticas e conhecimento de GP * * * www.dinsmore.com.br Centro de Excelência Centro de Excelência Qualidade Total Operações Planejam. Estratégico Alta Adm Recursos Humanos Outras Empresas Fornecedores e Vendedores Consultores Agências Governamentais Institutos, Entidades e Associações Profissionais * * * www.dinsmore.com.br Program Office (Superintendência de Projetos) É responsável pelo sucesso dos projetos Gerencia os gerentes de projetos Incorpora o Project Office e o Centro de Excelência FCSs: Poder Prioridade corporativa Controle amplo do empreendimento * * * www.dinsmore.com.br Diversos Níveis de Project Office Chief Operating Officer Unidade de Negócios Apoio Corporativo PO Nível 3 políticas e procedims. corporativos Nível 2 múltiplos projetos Nível 1 apoio administrativo a projetos Vendas Apoio Distrib. LEGENDA Líder Conhecim. GP Apoio GP Apoio Indireto Projetos DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados Funções Básicas de um Project Office * * * www.dinsmore.com.br 1. Suporte Administrativo Manutenção de cronogramas Manutenção de controle de horas Produção e distribuição de relatórios Manutenção de uma “sala de visibilidade” ou “sala de guerra” Arquivamento (propostas, ordens de mudanças, controle de horas, orçamentos, cronogramas, dados relacionados às pessoas) Manutenção de histórico do projeto Operação de ferramentas computacionais * * * www.dinsmore.com.br 2. Métodos e Padrões Implementação do Projeto: (quais procedimentos devem ser seguidos no desenvolvimento do projeto?) Preparação de proposta Avaliação de riscos Construção de WBS Elaboração de cronograma e orçamento Alocação de recursos Gerenciamento de contratos / suprimentos Fechamento do projeto Gerenciamento de mudança * * * www.dinsmore.com.br 2. Métodos e Padrões (cont.) Documentação do Projeto: (qual a documentação necessária para o projeto?) Desenvolvimento de formulários padrão Educação dos envolvidos no seu papel no trabalho com documentação Coleção e manutenção de documentação Arquivo de documentação * * * www.dinsmore.com.br 3. Consultoria e Mentoração Suporte ao desenvolvimento de propostas Assistência no start up de projetos Resposta imediata às necessidades da organização Condução de avaliações de riscos Assistência na retomada de projetos Mentoração com alta gerência * * * www.dinsmore.com.br 4. Treinamento Desenvolvimento, junto a experts de educação e treinamento, de currículo para treinamento em gerência de projetos Ajuda no desenho de cursos específicos Identificação de fornecedores que possam preparar e desenvolver cursos pertinentes Apoio à área de treinamento da empresa na realização de cursos * * * www.dinsmore.com.br 5. Manutenção de GPs Descrição de cargos em projetos Alocação da pessoa certa p/ o cargo certo no momento certo Apoio na contratação de profissionais de projetos necessários Avaliação das capacidades dos GPs Identificação de níveis salariais oferecidos no mercado p/ profissionais de projetos nos seus diferentes níveis de competência e experiência * * * www.dinsmore.com.br Posições Possíveis em um Project Office Chief Project Office (CPO) Gerentes de Projetos Experts em Metodologia Especialistas em Documentação Coordenador de Suporte Administrativo Coordenador de Comunicação Coordenador de Controle de Mudanças e Resolução de Problemas Coordenador de Gerenciamento de Riscos * * * www.dinsmore.com.br Chief Project Officer (CPO) Responsável pelo portfólio de projetos da organização Conhecimento e Capacitação em Gerência por Projetos Superintendência de Sistema de Gerenciamento de Projetos de Grandes Empreendimentos Revisões de Projetos Interface com Alta ADM e Stakeholders Planejamento Estratégico de Projetos Decisões de Negócios em Novos Projetos Prioridades e Recursos Superintendência de Projetos Estratégicos CPO DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados Competência em Gerência de Projetos * * * www.dinsmore.com.br 3 Níveis de Competência * * * www.dinsmore.com.br Para uma organização desenvolver projetos efetivamente, todas as três áreas de competências devem ser enfatizadas. Portanto, Project Offices devem tratar de cada uma das três áreas. * * * www.dinsmore.com.br O Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos PMBOK Project Management Body Of Knowledge (PMI - Project Management Institute) * * * www.dinsmore.com.br O Trinômio Sagrado * * * www.dinsmore.com.br Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos * * * www.dinsmore.com.br Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos * * * www.dinsmore.com.br Contratação e Suprimentos Custo Prazo Qualidade Escopo RH Riscos Comunicação INTEGRAÇÃO Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados Como Implementar um Project Office? * * * www.dinsmore.com.br O estabelecimento de um Project Office tem dois componentes: vender o conceito para alta gerência e profissionais de fato criar um Project Office * * * www.dinsmore.com.br Vendendo o Conceito Para alta gerência convencê-los de que um Project Office pode contribuir para o aumento dos resultados da organização. * * * www.dinsmore.com.br Perguntas que a alta gerência fará: Quanto irá custar para estabelecer um Project Office? Quanto irá custar para mantê-lo funcionando no dia-a-dia? Como irá um Project Office permitir que a empresa atinja suas metas mais efetivamente? Pode-se estabelecer uma ligação entre a existência de um Project Office e o aumento dos lucros e resultados? * * * www.dinsmore.com.br Vendendo o Conceito Para os profissionais A implantação de um Project Office normalmente encontra resistência dos profissionais, que ficam preocupados que ele simplesmente adicione requerimentos burocráticos e sirva como uma nova tentativa da gerência de controlá-los. * * * www.dinsmore.com.br Perguntas que os profissionais farão: Por que precisamos de um Project Office? Como irá um Project Office tornar nossa vida mais fácil e não mais difícil? Irá o Project Office tornar-nos dispensáveis, tirando nossa autoridade em tomadas de decisões importantes? * * * www.dinsmore.com.br Na hora de sentar e de fato criar um Project Office, 3 questões podem aparecer: Que funções deve conter o Project Office? Consultoria? Mentoração? Treinamento? Administrativa? Desenvolvimento de Pessoas? Guardião de Normas e Padrões? Duas ou três dessas funções? Todas? Como irá o Project Office ser organizado e administrado? Uma ou duas pessoas alocando os recursos da organização? Uma completa burocracia? Onde irá o Project Office ficar situado, tanto organizacional quanto fisicamente? Departamento de Engenharia? Departamento de Planejamento? Departamento de Vendas? Algum outro lugar? * * * www.dinsmore.com.br Passos para Criação de um Project Office * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados Muito Obrigada!!! DINSMORE ASSOCIATES DINSMORE ASSOCIATES MCIG Management Consultants International Group Transformando Estratégias em Resultados Saiba um pouco sobre a Dinsmore... * * * www.dinsmore.com.br ...Transformar Estratégias em Resultados através de Projetos Resultados Estratégias Filosofia Dinsmore... Projetos * * * www.dinsmore.com.br Segmentos de Atuação * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br Exemplo de Portfolio de Projetos PRINCIPAIS CATEGORIAS - Obter certificação ISO9000 - Desenvolver liderança participativa - Terceirizar algumas atividades Abordagens Estratégicas Produtos-MKT Operacional Expansão EXEMPLOS DE PROJETOS - Pesquisa de MKT - Desenvolvimento de novos produtos - Desenvolvimento de software - Programas de T&D - Manutenção de projetos - Nova fábrica - Instalação de novo sistema integrado - Atualização de processos * * * www.dinsmore.com.br coloca a organização em uma estrutura fortemente orientada para metas fornece estrutura e métodos práticos para planejamento complementa e reforça outras metodologias de mudança organizacional G P P * * * www.dinsmore.com.br (cont.) facilita ajuste de planos para cenários de mudança permite um fácil monitoramento de progresso em direção às metas acelera a implementação de estratégias corporativas fornece técnicas eficazes para se atingir alvos anuais G P P * * * www.dinsmore.com.br O que é necessário? Altos padrões de qualificação das pessoas Forte apoio da alta administração Metodologia Sistemas de informação * * * www.dinsmore.com.br Como implementar a Gerência por Projetos ? * * * www.dinsmore.com.br Aplicações da Gerência de Projetos quando temos que realizar um produto complexo quando necessitamos gerir de modo financeiramente autônomo quando fabricamos produtos dispersos geograficamente quando importa o controle corpo-a-corpo de custos, de prazos e de desempenho quando é necessário compartilhar recursos especiais * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br * * * www.dinsmore.com.br Para garantir a eficácia da organização Responsabilidade Apoio Excelência * * * www.dinsmore.com.br Modelo de Maturidade Organizacional em GPP 5 Níveis * * * www.dinsmore.com.br Passos para se determinar a maturidade em GpP 1. Avaliação Inicial 2. Reunião de Kickoff 3. Coleta das Informações e Reunião Preliminar 4. Consolidação * * * www.dinsmore.com.br Uma vez determinado o nível de maturidade, o que fazer? Criar conscientização e gerar envolvimento Desenvolver um plano Implementar, controlar e ajustar
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