Qualidade Total

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Gestão da Qualidade Total
���Histórico 
O conceito de Qualidade foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de Satisfação do Cliente.
Obviamente a satisfação do cliente não é resultado apenas e tão somente do grau de conformidade com as especificações técnicas mas também de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condições de pagamento, atendimento pré e pós-venda, flexibilidade, etc...
Paralelamente a esta evolução do conceito de Qualidade, surgiu a visão de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratégico da empresa perante o Mercado.
Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratégico da empresa enfatizando a Qualidade não era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfação do cliente foi então estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa.
O termo Qualidade Total representa a busca da satisfação, não só do cliente, mas de todos os "stakeholders" (entidades significativas na existência da empresa) e também da excelência organizacional da empresa.
��Modelo Referencial 
Considerando a Qualidade Total como o estado ótimo de eficiência e eficácia na ação de todos os elementos que constituem a existência da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organização e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gestão da Qualidade Total.
Atualmente, qualquer empresa que pretenda ser competitiva precisa buscar a Qualidade Total. Em um mercado sem barreiras comerciais, a qualidade já não é um fator de diferenciação, é uma questão de sobrevivência.
A Qualidade Total vai ajudar a sua empresa a incrementar a sua produção, reduzir custos e melhorar o atendimento aos clientes, além de criar um clima de cooperação e entusiasmo na sua empresa.
A implementação da Qualidade Total é feita por meio da sistematização de métodos, técnicas e ferramentas da Qualidade, buscando melhor desempenho da empresa e conscientização quanto à necessidade de melhoria contínua.
A implementação da Qualidade Total objetiva:
	
	Pensar a empresa de forma estratégica, utilizando como ferramenta os indicadores de desempenho empresarial, em conjunto com todas as pessoas da organização, todas envolvidas num objetivo comum.
	
	Compreender o processo de mudança pessoal e organizacional, e definir a melhor estratégia para implementação.
	
	Compreender a si mesmo, a relação com o outro, a importância do trabalho em equipe, valorizando as relações humanas.
Qualidade total é mais que certificado ISO
Certificação pela ISO não significa, necessariamente, a plena satisfação de quem compra um produto ou um serviço. Quando uma empresa é certificada, ela está demonstrando aos seus clientes atuais e potenciais a estruturação de seu sistema da qualidade ou, em outras palavras, que possui as atividades relativas à fabricação do produto (ou a realização do serviço), arranjadas de tal maneira que é capaz de assegurar um nível de qualidade constante. Apenas isso (e isto já é um grande diferencial para as empresas que querem competir internacionalmente).    
Assim, o consumidor, ao adquirir um produto/serviço desta empresa, saberá que em o fazendo terá adquirido algo que é o resultado de um processo sob controle e portanto, quando ele precisar adquiri- lo novamente, terá assegurada a manutenção de sua satisfação devido a pouca variação em relação à sua última compra. A certificação por si só não garante que, ao se fazer a primeira compra deste produto, sejam atendidas as necessidades e muito menos supere as expectativas (implícitas ou explicitas).    
Isto porque uma empresa pode ter a certificação e não estar afinada com as características do produto ou serviço que o mercado consumidor espera. Ou então, pode estar certificada para produtos que não possuam um mercado atrativo, causando baixas vendas e conseqüentemente pouca lucratividade. A máxima sempre será válida: quem sabe se o produto tem ou não qualidade, é o cliente! 
  A certificação do sistema da qualidade de uma empresa não significa que ela tenha qualidade total. Este é um sistema que, além de outros aspectos, envolve a gestão de uma organização de maneira integrada e participativa, com todos os diferentes "atores" do mundo dos negócios: clientes externos (mercado consumidor), clientes internos (funcionários) e acionistas (depositantes da confiança no sucesso do empreendimento).   
Um exemplo talvez esclareça melhor este conceito. Falando em satisfação de clientes externos, a norma ISO 9001 designa que é preciso ter procedimentos para controle do projeto do produto. Em tendo satisfeito este aspecto, estaremos atendendo parte deste requisito da norma.    
Agora a empresa que tenha, além dos tais procedimentos, um canal aberto para uma participação ativa (por exemplo: reunir os seus principais clientes de tempos em tempos para discutir o nível de satisfação) dos seus clientes na concepção do produto ou serviço estaria agindo dentro dos princípios da qualidade total. A ISO não determina esta boa prática administrativa como sendo um requisito para certificação.   
Adicionalmente, nenhuma empresa possui qualidade total sem antes ter um sistema da qualidade estruturado. Falar em qualidade total sem ter as atividades, que interagem direta ou indiretamente sobre o resultado (produto ou serviço), de forma estruturada, é agir caoticamente.   
Desta maneira, as empresas que buscam a excelência e pretendem ser competitivas numa economia de mercado globalizada devem pensar sob dois aspectos: em primeiro, sistematizar as atividades, formalizando o sistema da qualidade (se for de interesse estratégico da organização, pode pretender a certificação internacional).    
Depois, implementar um sistema de qualidade total, entendendo o lado humano da qualidade. Seguindo estes passos, estaremos garantindo uma uniformidade nos produtos e serviços comercializados, a manutenção do atendimento das necessidades e expectativas do cliente e tornando a empresa voltada ao público.
ISO
É o nome usual com o qual é conhecida a International Organization for Standardization (Organização Internacional de Padronização). É uma entidade fundada em 1947, sediada na Suiça, que congrega organismos de normalização nacionais, cuja principal atividade é a de elaborar padrões para especificações e métodos de trabalho nas mais diversas áreas da sociedade exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a cargo da International Electrotechical Comission.
O Brasil é representado na International Organization for Standardization através da ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.
��ISO 9000
��Para que serve o certificado ISO 9000?
O certificado ISO 9000 tem como finalidade mostrar ao mercado que a empresa em questão mantém um Sistema de Garantia da Qualidade, o que significa que seus produtos (bens ou serviços) carregam consigo um nível muito baixo de risco associado com a não-qualidade. O certificado ajuda na tomada de decisão, por parte do cliente, no processo de escolha de seus fornecedores, principalmente quando o custo da eventual não-qualidade, dos produtos adquiridos, é muito alto.
O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematização de atividades para garantia da qualidade. Este conjunto é formado pelos seguintes documentos:
ISO 9000 
ISO9001
�� HYPERLINK "http://www.qualidade.com/glos-01.htm" \l "ISO 9002" ISO9002
�� HYPERLINK "http://www.qualidade.com/glos-01.htm" \l "ISO 9003" ISO9003
�� HYPERLINK "http://www.qualidade.com/glos-01.htm" \l "ISO 9004" ISO 9004 
ISO 10011 
ISO 10013
Note que existe um documento em quatro partes codificado como ISO 9000. Este documento é um guia para o processo de escolha, aplicação e interpretação das normas ISO 9001, 9002 e 9003.
��ISO 9001 ��
É uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade.Estabelece o conjunto de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um produto após as fases de projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados.
��ISO 9002 ��
É uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um produto após as fases de produção, instalação e serviços associados.
Não prevê atividades que assegurem a qualidade de um produto durante o projeto.
��ISO 9003 ��
É uma norma para Sistema de Garantia da Qualidade. Estabelece o conjunto de ações preventivas necessárias para garantir a qualidade de um produto após as fases de inspeção e ensaios finais.
Não prevê atividades que assegurem a qualidade de um produto durante as fases de projeto e manufatura.
��Sistema de Garantia da Qualidade
O conceito de "Garantia" está associado ao risco potencial de não-qualidade. Em outras palavras, um produto (bem ou serviço) tem garantia de qualidade quando seu fornecedor estabelece um processo para o fornecimento deste produto de tal forma que a probabilidade de falhas no produto seja nula.
Um Sistema de Garantia da Qualidade é um conjunto planejado de atividades, que se adiciona ao processo natural de fornecimento de um dado produto, com o objetivo de reduzir o risco de falhas.
Os Sistemas de Garantia da Qualidade foram inicialmente desenvolvidos a partir de exigência explícita de clientes em determinados segmentos de mercado. Esses segmentos de mercado se caracterizavam pelo fato de que o custo provocado pela não-qualidade do material recebido por esses clientes era muitas vezes superior ao preço do material adquirido.
Podemos considerar como exemplos de custo gerado pela não-qualidade do material adquirido o seguinte:
- atrasos na linha de produção
- perda dos produtos montados com os componentes defeituosos
- danos provocados à sociedade pelo uso de produtos manufaturados com materiais defeituosos.
A indústria aeronáutica e os serviços de transporte aéreo são grandes exemplos de atividades onde o custo da não-qualidade é relativamente alto.
Considere o termo "fornecimento" como sendo a somatória de atividades desenvolvidas pelo fornecedor desde a identificação das necessidades do cliente, desenvolvimento do produto (bem ou serviço), produção e entrega. 
��TQC
A tradução mais adequada para esta sigla, considerando-se a definição aqui desenvolvida é"Controle Total da Qualidade". O TQC compreende as atividades de controle em todas as fases das quais depende a satisfação do cliente. Predomina o uso intensivo de ferramentas apropriadas às diversas fases dentro da empresa como por exemplo QFD, FMEA, CEP, ciclo PDCA,
��TQM
A tradução mais adequada para esta sigla, considerando-se a definição aqui desenvolvida é Gestão da Qualidade Total. O TQM abrange o gerenciamento do grau de eficácia e de eficiência em todos os elementos, internos e externos à empresa, impactados pela existência do empreendimento.
	
	
	
A qualidade total focaliza exatamente os problemas operacionais. A qualidade total esta baseada no empoderamento (empowerment) das pessoas. Empowerment significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes. O empowerment traz uma diferença significativa na melhoria dos produtos e serviços, na satisfação do clientes, na redução de custos e de tempo, trazendo economias para a organização e satisfação para as pessoas envolvidas.
Os 10 princípios da Qualidade Total
	
	1. Total satisfação do cliente
	Atendimento ao cliente
b) Conhecimento dos clientes
c) Avaliação sistemática do cliente
d) Parceria com o cliente
e) Superação de expectativas
	2. Gerência participativa 
	a) Incentivo à manifestação de idéias e de opiniões
b) Compartilhamento de informações
c) Participação nas decisões
d) Estímulo à formação de times da qualidade
e) Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar
	3. Desenvolvimento de Recursos Humanos
	a) Valorização do ser humano
b) Capacitação para o trabalho
c) Educação
d) Motivação para o trabalho
e) Satisfação com o trabalho
	4. Constância de propósitos
	a) Persistência
b) Continuidade
c) Coerência nas atitudes e práticas
d) Planejamento estratégico
e) Alinhamento
f) Convergência de ações
	5. Aperfeiçoamento contínuo
	Predisposição para melhorias
b) Inovações
c) Fixação de novas metas (desafios)
d) Uso de novas tecnologias
	6. Gerência de processos
	Cadeia cliente/fornecedor
b) Mensuração por meio de indicadores
c) Integração de processos
	7. Delegação
	a) Descentralização
b) Autonomia para tomada de decisão
c) Decisão onde está a ação
d) Respaldo para ações delegadas
	8. Disseminação de informações
	a) Conhecimento do negócio, da missão, do propósito, da estratégia e dos planos
b) Troca de informação com o meio exterior
c) Sistema interno de difusão das informações
d) Credibilidade das informações
e) Fluxo de informações rápido e constante
f) Transparência da organização
	9. Garantia da qualidade
	a) Ações sistemáticas e planejadas
b) Estabilidade dos processos e das rotinas
c) Confiabilidade - Certificação
d) Formalização do processo
e) Garantia da qualidade em serviços
	10. Não aceitação de erros
	a) Não se conformar com o erro
b) Definição do certo
c) Atitude preventiva
d) Custo da qualidade
	
01 - Princípios da Administração de Qualidade 
As organizações voltadas para a qualidade dependem dos mesmos princípios básicos de administração para ter sucesso, seja qual for o tipo de produto ou serviço que prestem (79, 245, 262). Esses princípios são:
• Fortalecer os sistemas e processos. Ao ver a organização como um conjunto de sistemas e processos interdependentes, os gerentes podem entender como os problemas ocorrem e, assim, fortalecer a organização como um todo.
• Motivar a participação do pessoal e o trabalho em equipe. Todo funcionário pode ajudar a garantir a boa qualidade se os gerentes delegarem poderes aos membros do pessoal para resolver problemas e recomendar melhorias.
• Basear as decisões em informações confiáveis. Ao coletar e analisar dados precisos, oportunos e objetivos, os gerentes podem diagnosticar e resolver problemas organizacionais e medir o progresso.
• Melhorar a comunicação e a coordenação. As diferentes unidades, instalações e escalões de gerência podem trabalhar juntos para melhorar a qualidade se compartilharem informações livremente e coordenarem suas atividades.
• Demonstrar o compromisso da liderança. Quando os líderes de uma organização estão envolvidos com a questão da boa qualidade, os funcionários a adotam como um princípio norteador em seu próprio trabalho.
Estruturas e processos. Avedis Donabedian, um dos primeiros líderes a definir a qualidade do atendimento de saúde, divide as organizações de saúde em estruturas, processos e resultados (93). As estruturas são os insumos que tornam possível a prestação de serviços de saúde. Incluem o pessoal da organização e outros recursos físicos e financeiros tais como instalações, equipamentos, suprimentos, treinamento, folha de pagamento e orçamentos operacionais. Os processos são as tarefas — tais como orientação, pedidos de anticoncepcionais e supervisão — que transformam esses insumos em produtos e serviços (113). Juntos, as estruturas e os processos determinam os resultados clínicos.
Para prestar serviços de boa qualidade é preciso ter estruturas adequadas, ou seja, pessoal, equipamento e fundos adequados. Mas isso não é tudo. É também essencial poder contar com processos bem concebidos e implementados.
Poderá parecer mais fácil fortalecer as estruturas, por exemplo, comprando mais equipamentos ou pagando por um curso de treinamento, do que melhorar os processos (394). No entanto, a maioria das abordagens de melhoria da qualidade se concentram na melhoria dos processos, de forma a usarrecursos de forma mais eficiente, se bem que também tratem das estruturas e dos resultados. Por exemplo, a melhor cura para os defeitos do processo de logística dos anticoncepcionais poderia ser estudar o processo de apresentação dos pedidos, estocagem e distribuição dos suprimentos, de forma a minimizar o desperdício e garantir uma entrega rápida, ao invés de comprar suprimentos em maior quantidade. Efetivamente, os supervisores operacionais e os gerentes de nível médio têm geralmente focalizado seus esforços de melhoria de qualidade nos processos, já que têm pouca autoridade sobre os insumos dos programas, ou seja, não podem contratar mais trabalhadores ou comprar mais equipamentos, mesmo que estes sejam da maior importância.
02 - Fortalecimento dos Sistemas e Processos
Quando se pensa de forma sistêmica, pode-se ajudar a melhorar a prestação de serviços de planejamento familiar e outros serviços de saúde. A visão sistêmica vê a organização como um conjunto de sistemas e processos interdependentes (403). Como o trabalho de uma organização cruza as fronteiras de diferentes níveis hierárquicos, departamentos funcionais e unidades geográficas, muitos problemas podem ser entendidos e resolvidos somente no contexto de toda a organização.
Do ponto de vista sistêmico, o sub-sistema mais fraco de uma organização determina seu desempenho geral, da mesma forma que um elo determina a resistência geral de uma corrente (80). Por exemplo, se o fornecimento de anticoncepcionais não for confiável, as melhorias na orientação serão prejudicadas.
Sistemas humanos e técnicos. Os sistemas humanos organizam as pessoas. Incluem salários e incentivos, gerência e supervisão, treinamento e desenvolvimento do pessoal. Os sistemas técnicos são específicos ao trabalho de uma organização, por exemplo, o sistema de prestação de serviços de saúde. Em qualquer organização, os problemas podem ser causados por debilidades no sistema humano, tal como a falta de motivação causada por salários inadequados, ou no sistema técnico, tal como a falta de suprimentos provocada por falhas logísticas. Cada sistema afeta o outro, como quando as falhas de um sistema técnico frustram os esforços dos trabalhadores para fazer um bom trabalho e, assim, minam sua motivação (79, 92, 113). Ao mesmo tempo, problemas de funcionários tais como conflitos interpessoais, falta de comunicação e temor, podem paralisar os sistemas técnicos. 
Na maioria das organizações, a correção dos processos defeituosos ajuda a melhorar o desempenho do pessoal (92, 324). Mesmo os funcionários mais conscientes não podem ter um bom desempenho se os sistemas de que dependem apresentarem defeitos, por exemplo, se os funcionários não tiverem treinamento, equipamento, supervisão ou uma idéia clara de suas responsabilidades (343). Assim que os gerentes passarem a interpretar o baixo desempenho dos funcionários como sintomas e não causas dos fracassos, eles deixarão de culpar os funcionários pelos problemas. Os funcionários deixam de ficar na defensiva e concentram-se mais para descobrir e corrigir as causas reais do desempenho deficiente.
Estruturas e processos. Avedis Donabedian, um dos primeiros líderes a definir a qualidade do atendimento de saúde, divide as organizações de saúde em estruturas, processos e resultados (93). As estruturas são os insumos que tornam possível a prestação de serviços de saúde. Incluem o pessoal da organização e outros recursos físicos e financeiros tais como instalações, equipamentos, suprimentos, treinamento, folha de pagamento e orçamentos operacionais. Os processos são as tarefas — tais como orientação, pedidos de anticoncepcionais e supervisão — que transformam esses insumos em produtos e serviços (113). Juntos, as estruturas e os processos determinam os resultados clínicos.
Para prestar serviços de boa qualidade é preciso ter estruturas adequadas, ou seja, pessoal, equipamento e fundos adequados. Mas isso não é tudo. É também essencial poder contar com processos bem concebidos e implementados.
Poderá parecer mais fácil fortalecer as estruturas, por exemplo, comprando mais equipamentos ou pagando por um curso de treinamento, do que melhorar os processos (394). No entanto, a maioria das abordagens de melhoria da qualidade se concentram na melhoria dos processos, de forma a usar recursos de forma mais eficiente, se bem que também tratem das estruturas e dos resultados. Por exemplo, a melhor cura para os defeitos do processo de logística dos anticoncepcionais poderia ser estudar o processo de apresentação dos pedidos, estocagem e distribuição dos suprimentos, de forma a minimizar o desperdício e garantir uma entrega rápida, ao invés de comprar suprimentos em maior quantidade. Efetivamente, os supervisores operacionais e os gerentes de nível médio têm geralmente focalizado seus esforços de melhoria de qualidade nos processos, já que têm pouca autoridade sobre os insumos dos programas, ou seja, não podem contratar mais trabalhadores ou comprar mais equipamentos, mesmo que estes sejam da maior importância.
03 - Motivar a Participação do Pessoal e o Trabalho de Equipe
O conhecimento e a experiência dos funcionários estão entre os recursos mais importantes de uma organização. Os funcionários que realizam uma tarefa diária sabem melhor do que ninguém o que pode dar errado e por quê. Também são eles que têm as idéias mais práticas sobre como melhorar o processo. Para melhorar a qualidade, os gerentes de mais alto nível têm que reconhecer e valorizar o conhecimento e a experiência dos membros de qualquer nível do quadro de pessoal. Eles têm que dar aos membros do quadro de pessoal a autoridade e responsabilidade para melhorar a qualidade (169). Quando dispõem desse poder, geralmente os membros do pessoal podem resolver problemas e melhorar a qualidade de forma rápida e eficaz.
Por exemplo, quando a crescente demanda por vacinas contra o sarampo congestionou um centro de saúde na área rural do Níger, o fator limitante era a capacidade insuficiente do refrigerador do centro para preparar bolsas congeladas, sem as quais o pessoal do centro não poderia transportar as vacinas a localidades vizinhas, com segurança e diariamente. O problema se resolveu quando a enfermeira-chefe tomou suas próprias providências, reorganizando o interior da geladeira para acomodar mais bolsas. Foi uma iniciativa de melhoria da qualidade que deu a ela a confiança para agir por conta própria (314).
Os funcionários que participam do processo de tomada de decisões se empenham muito mais para que o curso de ação proposto dê resultados (113, 129, 219). A participação gera entusiasmo e aumenta a motivação dos funcionários (44, 70, 113). A resolução dos problemas, mesmo quando estes são menores ou mais simples, constitui uma vitória para os funcionários e aumenta sua auto-confiança (119, 219, 265).
Equipes interfuncionais. As equipes interfuncionais, chamadas às vezes de "círculos de qualidade", constituem uma técnica comum para motivar funcionários de departamentos diferentes a trabalhar juntos (81). Unindo todas as pessoas envolvidas em um processo, as equipes interfuncionais podem montar um quadro mais fidedigno do que está acontecendo, examinar as debilidades em todo o sistema e gerar uma grande variedade de idéias sobre as possíveis causas de um problema e suas soluções (113, 119, 129). As equipes interfuncionais também podem ajudar a vencer as barreiras causadas por diferenças de poder, situação, atitudes e valores dos funcionários (216).
Essas equipes são importantes porque uma só pessoa ou mesmo um único departamento raramente controla ou compreende o processo como um todo. Por exemplo, muitos funcionários contribuem para a prevenção de infecções em uma clínica, incluindo os profissionais que utilizam técnicas que "evitam o toque", assistentes que limpam e esterilizam ou desinfetam o equipamento, o pessoal de limpeza e os gerentes que fazem os pedidos de fornecimento de materiais. Muitos dos programas de planejamento familiar usaram equipesinterfuncionais e resolução de problemas em equipe para ajudar a melhorar a qualidade dos serviços.
04 - Basear Decisões em Informação Confiável
A informação confiável é a base de todo esforço de melhoria da qualidade. Os gerentes necessitam de informação precisa e atualizada para avaliar os pontos fortes e fracos da organização, diagnosticar problemas, desenvolver estratégias de melhoria e medir o progresso (113, 127). Necessita-se, particularmente, de boas informações sobre as necessidades, percepções e índices de satisfação dos clientes, quando se deseja adotar uma abordagem centrada no cliente (344).
No entanto, os gerentes de planejamento familiar trabalham freqüentemente sem contar com uma informação confiável sobre a prestação dos serviços (258). As estatísticas dos serviços são geralmente enviadas aos níveis superiores de forma agregada e relatada de forma não muito útil ao processo de tomada de decisões (65, 127). Por exemplo, em Gana, no final dos anos 80, no máximo 10% da informação de saúde anotada em 27 fichas, registros e contas diferentes dos clientes (compilada em 38 relatórios distintos) chegou a ser usada para melhorar o processo gerencial de alguma forma significativa (65). 
Quando não se dispõe de informação exata e pertinente, as decisões se baseiam em suposições, na intuição e em informação não comprovada, que pode ser incorreta ou tendenciosa (65). Por exemplo, em Gâmbia, os gerentes normalmente achavam que todas as instalações de saúde não contavam com pessoal suficiente, o que era um problema grande demais para eles resolverem. Mesmo assim, depois que as equipes distritais de saúde coletaram e analisaram os dados sobre pessoal, comparecimento ao trabalho e cargas de trabalho, constataram que somente algumas instalações realmente necessitavam de pessoal adicional. Utilizando esses dados, as equipes fizeram um lobby muito bem sucedido junto ao Ministério da Saúde para colocar mais pessoal nas instalações onde era realmente necessário (70).
Uma boa maneira de garantir que a informação seja útil e esteja sendo utilizada é fazer com que os gerentes operacionais e prestadores de serviços que coletam a informação também a analisem, interpretem e tomem decisões baseadas nessa informação (127, 344, 364). Dessa maneira haverá maior probabilidade de que o pessoal entenda por que estão coletando os dados e, assim, tenham maior motivação para ser mais precisos. Além disso, os gerentes locais podem verificar a exatidão de forma imediata (36).
Em geral, os gerentes operacionais devem primeiro ser treinados em análise de dados básicos, tais com o cálculo de índices ou a execução de gráficos e tabelas, aprendendo a interpretar e tomar providências baseadas em suas constatações (36, 65, 127). Na Tanzânia, os prestadores de serviços de planejamento familiar de um programa da AVSC International estão aprendendo estas técnicas e já começaram a examinar as estatísticas de prestação de serviços que eram antes enviadas à matriz sem serem discutidas ou estudadas (43).
Para poder melhorar a qualidade, os dados coletados devem refletir a qualidade e não só a quantidade dos serviços (33, 127). Ultimamente, conseguiu-se progredir muito na identificação de novos indicadores de qualidade nos programas de planejamento familiar e no desenvolvimento de métodos para acompanhar os ditos indicadores.
05 - Melhorar a Coordenação e a Comunicação
A coordenação é essencial para as organizações de planejamento familiar e outras organizações de saúde, seja dentro de uma unidade de serviço ou entre sistemas de prestação de serviços, tais como clínicas e distribuição baseada na comunidade. A coordenação eficaz deve ser incorporada à organização. O ponto de partida é um conjunto padronizado de procedimentos, diretrizes, manuais de operação e descrições de funções (216). O treinamento também ajuda os funcionários a trabalhar de forma conjunta, proporcionando-lhes conhecimentos e habilidades comuns. Os gerentes devem estar alertas a problemas de coordenação, corrigindo-os na medida em que surjam.
A comunicação é importante. Os gerentes devem compartilhar a informação da forma mais ampla possível, tanto entre departamentos como em todos os níveis da hierarquia (216). Uma comunicação eficaz ajuda os membros do pessoal a entender como suas funções e suas unidades se encaixam no esquema mais amplo da organização e contribuem para alcançar seus objetivos (403). Em contraste, quando a informação fica restrita, os indivíduos e as unidades não conseguem enxergar o quadro mais amplo e tendem a trabalhar isoladamente, freqüentemente em conflito uns com os outros.
Para evitar mal-entendidos, a Associação Hondurenha de Planejamento Familiar (ASHONPLAFA), principal prestador de serviços de planejamento familiar en Honduras, colocou como sua prioridade mais alta a campanha de comunicação interna, quando a estratégia da organização mudou para atrair clientes de classe média que podiam pagar pelos serviços (69, 77). A campanha foi idealizada para reduzir o temor dos funcionários de perder o emprego, para eliminar a confusão gerada por boatos contraditórios e para inspirar os funcionários com a nova missão do programa.
A fim de estimular uma comunicação mais eficaz, as organizações devem vencer muitos obstáculos que bloqueiam, filtram e distorcem as mensagens. As organizações hierárquicas tendem a promover somente o fluxo vertical de informação, ou seja, dos gerentes de alto nível aos supervisores e, destes, aos funcionários. Mas o fornecimento horizontal de informações é também crucial para a coordenação (216). Por exemplo, pode ser que os profissionais de saúde não saibam nem referir os pacientes a outros serviços dentro de sua própria organização.
Para fomentar a coordenação e as referências internas, a abordagem da AVSC International, do tipo "conhecimento interno", orienta todos os funcionários de uma instalação de saúde com relação ao planejamento familiar e cria vínculos entre as unidades de planejamento familiar e outros departamentos. Um projeto de conhecimento interno em dois hospitais do Quênia aumentou notavelmente o percentual de clientes de serviços de pré-natal, pós-parto e atendimento infantil que estavam informadas sobre os serviços de planejamento familiar (220). Da mesma forma, o treinamento interfuncional durante uma iniciativa de melhoria da qualidade na Rússia, com o suporte do Programa de Expansão dos Serviços de Planejamento Familiar e Apoio Técnico (SEATS), ajudou a aumentar o uso de anticoncepcionais entre as novas mães (163).
O Conselho Nacional de Planejamento Familiar de Zimbábue (ZNFPC) empreendeu um esforço de 4 anos para fortalecer a coordenação e comunicação interna a fim de que todos os funcionários — enfermeiras, distribuidores comunitários (DC) e supervisores — entendessem sua função no sistema de referência. O ZNFPC decidiu tomar essa providência depois que um oficial graduado de enfermagem na província constatou que os DC’s raramente referiam os clientes de planejamento familiar às clínicas, como deveriam fazer. De fato, tanto os DC’s como o pessoal das clínicas se viam membros de programas separados e não como partes da mesma organização. O esforço de coordenação interna incluiu a revisão do treinamento do pessoal de enfermagem, realização de seminários conjuntos para DC’s e enfermeiras, novo treinamento dos supervisores e reconhecimento público dos DC’s que tinham altos índices de referência. A melhoria da coordenação conduziu a ainda mais referências. Também aumentou a compreensão e a confiança entre os agentes comunitários, os supervisores e o pessoal das clínicas (60).
Além disso, os líderes de uma organização devem dar valor ao recebimento de informações, mesmo que estas sejam negativas ou desagradáveis. Se não for assim, os funcionários tenderão a reportar somente as boas notícias aos seus superiores. Poderiam até falsificar relatórios com medo de que sejam punidos se os resultados não forem bons (202). (
06 - Demonstrar o Compromisso da LiderançaOs gerentes dos níveis mais altos devem estar envolvidos ativamente nas iniciativas de melhoria de qualidade para que estas tenham sucesso. O exemplo pessoal e profissional de cada líder demonstra o compromisso institucional, ajuda a vencer a resistência natural dos funcionários frente a qualquer tipo de mudança (36, 81) e ajuda a convencer o pessoal de que a qualidade é importante (36, 129, 245, 337). As iniciativas de qualidade que têm êxito geralmente contam com uma figura emblema da qualidade, ou seja, um líder respeitado que se identifica pessoalmente e que se dedica à iniciativa (88). Sem uma liderança sólida, o pessoal pode ficar confuso quanto ao que se espera dele, questionar as intenções verdadeiras dos líderes e adiar a tomada de providências (61, 106).
A forma mais poderosa de modificar as práticas cotidianas é fazer com que os gerentes de nível mais elevado pratiquem o que pregam, ou seja, que façam exatamente o que pedem aos outros funcionários. Tais líderes oferecem um exemplo positivo, motivam os demais a pensar em novas abordagens e reforçam os valores mais novos (36, 81, 179, 279). Não obstante, os gerentes dos níveis mais altos devem entender e comprometer-se plenamente com a melhoria da qualidade para demonstrar seu compromisso pessoal (245). Na verdade, poderão se sentir ameaçados por iniciativas de qualidade que mudem os padrões aplicados a eles e a seus programas. Também poderão não entender a necessidade de mudanças tanto quanto seus subordinados, pois se encontram mais afastados do que estes da linha de frente da prestação dos serviços (154).
Os gerentes de nível médio e os supervisores operacionais também desempenham papéis importantes na melhoria da qualidade (323). Mesmo se não houver uma iniciativa de qualidade para todo o programa, eles podem melhorar a qualidade do atendimento resolvendo problemas tais como os longos tempos de espera ou a baixa qualidade dos registros e motivando seus subordinados a serem mais sensíveis às necessidades dos clientes (219, 242). Seu exemplo pode influenciar toda a organização e abrir caminho para iniciativas de maior porte (154).
QUALIDADE TOTAL: CAMINHO PARA SOBREVIVÊNCIA E COMPETITIVIDADE
A qualidade total está totalmente alinhada com os Critérios de Excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o qual foi instituído no Brasil em 1992 com base no Prêmio Americano da Qualidade (Malcolm Baldridge National Quality Award). São os seguintes os critérios do PNQ: Liderança, Planejamento Estratégico, Foco no Cliente e no Mercado, Informação e Análise, Gestão das Pessoas, Gestão de Processos e Resultados.
Temos visto que a qualidade é realmente a solução para a sobrevivência e competitividade. Vou lhes dar dois exemplos recentes, um que ouvi e outro que li. O que eu ouvi partiu de um senhor de 72 anos de idade que possui uma empresa produtora e distribuidora de café no interior do Estado de São Paulo. Falando sobre a concorrência e penetração dos grandes grupos multinacionais nesse mercado, ele me disse que a sua única forma de competição com esses grupos fortíssimos é a qualidade. Em preço é impossível. A que eu li foi na Revista Exame de 24/3/99, dito pelo Sr. Carlos Salles, Presidente da Xerox, falando sobre as sérias dificuldades passadas por sua empresa no início da década de 80: "com um plano de qualidade foi possível mudar o rumo dos negócios". A qualidade é a solução. É preciso conhecê-la e praticá-la. Também é necessário estar disposto para o trabalho sério e intenso. Tenho aprendido que quanto mais estivermos ligados ao trabalho e aos seus desafios, teremos menos tempo de pensar em coisas negativas, insucessos e dificuldades.
Qualidade não quer dizer coisas fáceis. Está diretamente ligado à sua capacidade de visão; onde você pretende chegar como pessoa, profissional, empresário, dirigente, governante, etc.? Não se considere incapaz de utilizar os conceitos da qualidade total. Adote-os, aplique-os. Não se considere derrotado. O Sr. H.W. Arnold diz: "o pior falido do mundo é aquele que perdeu o seu entusiasmo". Nunca perca o seu entusiasmo. Pare um pouco, reflita sobre isso e mãos-à-obra. Faça como disse Winston Churchill: "Nunca, nunca, nunca desistir". Bom trabalho. 
OS 5 MANDAMENTOS PARA UM ESTILO DE TRABALHO
I - QUALIDADE DO PRODUTO
. apresentação . aparência . consistência . materiais e equipamentos utilizados . correção . preço, condições de pagamento e prazo de entrega
II - QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE
presteza: desejo de ajudar o cliente e fornecer pronto serviço;
competência: capacitação dos recursos humanos e tecnológicos;
cortesia: educação, respeito, consideração e cordialidade;
confiabilidade: capacidade de cumprir o prometido;
credibilidade: transmição de confiança e honestidade;
segurança: sigilo nos negócios;
facilidade no acesso (inclusive contato com o pessoal);
comunicação: manter o cliente informado sobre o produto;
adaptabilidade: capacidade de respostas a situações não previstas;
imagem: visão ou conceito formado sobre a Empresa.
III - MOMENTO DA VERDADE
A satisfação total do cliente depende de vários pontos de contato do Cliente com a Empresa. Representam todo e qualquer episódio que transmita alguma alguma impressão sobre a Empresa, seu serviço, e que contribui para a formação da imagem. Fazer certo da primeira vez, em todos os pontos de contato com o cliente é oportunidade de atendê-lo bem e conservá-lo. É a forma mais efetiva de moldar uma imagem positiva.
IV - ATENDER PARA ENCANTAR
Atender, satisfazer e encantar formam uma escala de excelência.
Uma Empresa só alcança qualidade quando surpreende os clientes. E isto exige percepção e imaginação e o que surpreende hoje pode se tornar rotina quando muitos passam a oferecer a 'surpresa';
A maioria dos produtos ou serviços está associada mais às necessidades psicológicas do que essenciais ou básicas. Seu produto possui um valor agregado de impacto psicológico ao cliente.Ponha a imaginação para funcionar com base nas 'fraquezas' humanas. Alguma coisa você vai descobrir antes dos outros. Pense nisto e pesquise os clientes: você vai surpreendê-los'.
Por exemplo os serviços de um hotel: 'atender' ( o básico e o esperado)
cama limpa e quarto asseado são o básico.
Um bom café da manhã e um sistema confiável de recados, o esperado.
Satisfazer' (o desejado) - informações sobre passeios, telex e fax a disposição, o hóspede não necessariamente esperaria encontrar;
'Encantar' (surprender) - enquanto o hóspede faz seu registro de entrada, o garçon traz uma bandeja com sucos e drinques.
V - NA DIREÇÃO CERTA
Algumas vantagens de direcionar a Empresa para a satisfação dos clientes:
aquisição de vantagem competitiva duradoura em relação à concorrência;
garantia de sobrevivência e estabelecimento de condições favoráveis ao crescimento e desenvolvimento da Empresa;
fidelidade dos clientes / encantamento por inovações que atendam expectativas e necessidades até então desconhecidas por ele próprio;
maior lucratividade, vendas e mercado;
redução dos custos da não-qualidade.
A Sintaxe da Qualidade Total
Realizar mudança para a Qualidade Total é uma determinação que encontra resistência. O ser humano resiste à mudança porque tem medo dela. Porque é inseguro. Porque não quer ver modificado o seu "status quo". Sua memória é curta, pois possui um conhecimento circunscrito ao tempo histórico em que vive e não ao espaço em que habita. Passado é algo sem importância - que se busca esquecer - desconsiderando-se o fato de que não existe presente sem passado; e muito menos futuro.
Num mundo onde viver consiste em mera sobrevivência, o ser humano passou a utilizar-se da força bruta, da violência, da sedução, da inteligência e da esperteza para atingir suas metas ou para fazer os outros trabalharem por ele e para ele.
Engajado numa trajetória inercial evolutiva de descoberta da inteligência, ingressou ingenuamente numa armadilha. E, teimosamente, continua correndoem círculos sem parar para refletir e reorientar sua caminhada. É preciso iluminar esse caminho! Porém, é impossível definir a luz sem compreender que existe a escuridão. Se a velocidade da luz, definida por Einstein, é de 300.000 quilômetros por segundo, pode-se intuir que a velocidade da escuridão é duas vezes maior!
Ninguém pode ser bom se não superar sua maldade; a sua escuridão! Ninguém pode evoluir, se não houver algo a superar. Quando paramos para pensar, realizamos um exercício de avaliação associativa de causa e efeito, antes de gerar qualquer ação.
Jacques Lacan, psicanalista francês, dizia que o ser humano é responsável pelos seus acontecimentos, e que não há como não se responsabilizar pelo acaso e pela surpresa. A pessoa não é só o que escolhe, mas também o que lhe ocorre, explicava.
Toda mudança de qualidade implica numa revisão de concepção mental e na assimilação de novos paradigmas. Implica em desenvolver uma sintaxe mental que nos remeta a uma visão empática de nosso semelhante, isto é: colocar-se no lugar do outro; tratá-lo como gostaríamos de ser tratados.
O mais importante paradigma para a mudança é procurar realizar tudo com qualidade. Fazer as coisas com qualidade é muito simples. Não custa dinheiro. O seu custo está na despesa das "achologias", das "gambiarras", das coisas provisórias ou feitas de qualquer jeito!
A Sintaxe da Inovação
A metáfora é de Peter Drucker, formulador da gerência por objetivos, em artigo publicado pela Harvard Business Review. Conta-se que uma criança recém-nascida foi encontrada na porta de uma empresa ao amanhecer. Ao tomar
conhecimento do fato, o diretor mandou o seguinte comunicado ao departamento de recursos humanos: Tomei conhecimento do recebimento de um recém-nascido de origem desconhecida. Formem uma comissão para investigar se a criança é produto da empresa e se algum funcionário está envolvido com o problema.
Depois de um mês  de investigações, a comissão enviou ao diretor o seguinte comunicado: Após 30 dias, concluímos que a criança não pode ser produto desta empresa pelos seguintes motivos: em nossa empresa nunca foi feito nada com prazer e amor; aqui ninguém colabora intimamente com ninguém; aqui nunca foi feito nada que tenha pé e cabeça; em nossa empresa nunca foi empreendido nada que ficasse pronto em nove meses!
O novo; a novidade à porta! As pessoas, em geral, têm medo do novo. Por que? - Porque são inseguras e porque, principalmente, não querem ver alterados o seu cotidiano, o seu "status quo"! 
A inovação é a ferramenta mais apropriada dos empreendedores. Fazer coisas novas, ou fazer coisas antigas de maneiras novas, é o modo com que um empreendedor explora as mudanças como oportunidades de negócio.
Transformar idéias inovadoras em uma atitude lucrativa é a essência de um empreendimento. É bem verdade que certos empreendimentos às vezes são arriscados, principalmente porque muito poucos dos supostos empreendedores
sabem o que estão fazendo!
Pablo Casals, o grande maestro violoncelista espanhol, sempre soube o que fazer com o seu violoncelo. Pouco antes de sua morte, ocorrida em 1973, deu um concerto para a fina flor da aristocracia européia, em Viena. No decorrer da execução de uma Ária de Bach, duas cordas se romperam do violoncelo. 
Casals continuou tocando - e melhor - como se nada tivesse ocorrido. Ao final da apresentação, as pessoas foram lhe cumprimentar e perguntar como ele conseguira tamanha proeza. E Pablo Casals, simplesmente, respondeu: "É
possível tirar sonoridade e inovar com aquilo que restar!"
Um dirigente que não se assusta com uma criança à porta de sua empresa é aquele que pensa como um maestro pensa os músicos de sua orquestra: como indivíduos cujas habilidades pessoais contribuem para o sucesso da obra. A relação entre superior e subordinado é muito mais parecida com a relação entre o maestro de uma orquestra e o músico do que aquilo que acontece na organização convencional.
Na empresa baseada na inovação e no conhecimento, o superior normalmente não pode fazer o serviço do subordinado, assim como o maestro não pode tocar violoncelo. Entretanto, todos sabem que música a orquestra está tocando;
que resultados todos desejam atingir e que parte específica cada integrante deve executar. - Uma sintaxe inovadora!
Fim