Gestão Industrial- Trabalho em Grupo 4º e 5º semestre - FINAL.doc

Prévia do material em texto

�PAGE �
SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
 EAD 0246843603 ALINE CRISTINA DE SOUZA
 EAD 01464710 PAMELA GABRIELA NERY RAMOS
 EAD 01464711 THAMYRES DO COUTO LIMA
 EAD 0241458603 WAGNER SILVA DE OLIVEIRA
GESTÃO industrial
Trabalho em grupo
Nilópolis
05/2016
 
 EAD 0246843603 ALINE CRISTINA DE SOUZA
 EAD 01464710 PAMELA GABRIELA NERY RAMOS
 EAD 01464711 THAMYRES DO COUTO LIMA
 EAD 0241458603 WAGNER SILVA DE OLIVEIRA
GESTÃO industrial
Trabalho em grupo
Trabalho apresentado ao Curso de Ciências Contábeis da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplina Produção Interdisciplinar em grupo, 4º e 5º semestre.
Tutor eletrônico: Fabio Alexandre Parreira de Oliveira 
Tutor de sala: Robert Braz Marinho
Nilópolis
05/2016
SUMÁRIO
3resumo	�
41	Introdução	�
52	Objetivo	�
63	Referencial teórico	�
63.1	Gestão de CUSTOS: sua importância as organizações	�
73.2	Insumos	�
84	Sobre a empresa	�
84.1	Sobre OS ENTREVISTADOS	�
84.2	Os entrevistados	�
84.2.1	O engenheiro de produção	�
94.2.2	O coordenador de produção	�
94.2.3	O coordenador da qualidade	�
94.2.4	O CFO	�
104.3	A entrevista	�
104.3.1	Mudanças e Melhorias.	�
114.3.2	SISPRO ERP (Software de gestão)	�
124.3.3	Controle de custos	�
134.3.4	Rateio dos custos indiretos	�
154.3.5	Objetivo e estratégia	�
154.3.6	PRINCIPIOS	�
154.3.6.1	Essenciais	�
164.3.6.2	Estratégicos	�
185	CONCLUSÃO	�
19REFERÊNCIAS	�
��
resumo
 Este trabalho inicia, analisando conceitos voltados para a gestão de custos e suas decisões de forma estratégica, em administrar e decidir, que por sua vez, são tomadas com os dados e as informações viabilizadas pela contabilidade.
 Foi-nos proposto fazer uma pesquisa buscando informações sobre a empresa e área de atuação, onde deveríamos informar sobre o método usado para identificar seus custos, como fazem a gestão e de que forma entende os dados contábeis e os usam para a tomada de decisões.
introdução
Atualmente muitas empresas e organizações procuram meios em reduzir seus custos e se manter competitivas no mercado.
 Um planejamento estratégico inadequado, uma má gestão nos custos, resulta em ineficiência, levando a diminuição dos lucros, perdas da produção, de mercado e de oportunidades.
 Está inserida em toda empresa um conjunto de forças competitivas que determina um nível de retorno ou rentabilidade, variando de negócio para negócio. Toda empresa, independente do porte, ramo ou negócio, adota estratégias para atingir seus objetivos, buscando coordenar esforços, definir a organização e manter-se rentável em ambientes hostis.
Como forma de entender a organização de uma empresa será apresentada de forma clara e objetiva, a atividade e a forma como a mesma trata seus dados contábeis, e os utiliza para fazer gestão e tomar decisões, através de um relatório formal.
objetivo
 O objetivo deste trabalho foi identificar a influência da gestão de custos e como ela é feita na indústria pesquisada. Pesquisa esta empírica com elaboração de relatório formal.
Referencial teórico
Gestão de CUSTOS: sua importância as organizações
 A carência de sistemas de contabilidade de custos nas empresas nos dias de hoje incapacita os gestores de apresentar decisões precisas para a tomada de decisão. Tendo em vista que as empresas atuam num ambiente altamente competitivo e com intensa atualização a necessidade de informações precisas e úteis se tornam cada vez mais indispensáveis. Uma vez que as organizações buscam um nível de excelência cada vez maior perante seus acionistas, cada vez mais as informações geradas pelas áreas de custo devem ser adaptadas e estruturadas para atender as necessidades específicas da organização.
Grande parte das empresas no mercado brasileiro trabalha com o sistema de custeio básico que traduz de uma forma simplificada de apuração os valores efetivamente gastos  no processo produtivo, o custeio por absorção. Isto é, trabalha apenas com os custos gerais e não em cima de uma análise apurada das atividades, e utilizando, na maioria das vezes, o rateio na apuração das informações. Especialistas desta área reforçam essa afirmação, como Santos (2006, pag.99): 
Esse sistema de custeio é o mais tradicional, datado de uma época em que a participação dos custos fixos era relativamente na composição geral do custo do produto, mercadoria ou serviços.
 Por fim, são apresentadas as principais diferenças entre os dois principais sistemas de custeio utilizados nos dias de hoje. O custeio por Absorção e o ABC – Custeio Baseado em atividade.
 a) CUSTEIO POR ABSORÇÃO – é o sistema que tem por objetivo apropriar aos produtos todos os custos de produção sejam eles diretos ou indiretos, fixos ou variáveis sempre respeitando os princípios fundamentais de contabilidade.
b) CUSTEIO BASEADO EM ATIVIDADE – o ABC - Activity Based Costing  permite mensurar com mais propriedade a quantidade de recursos consumidos por cada produto ou serviço durante o processo analisando suas atividades.
”A Contabilidade de Custo é o ramo da contabilidade que se destina a produzir informações para os diversos níveis gerenciais de uma entidade, como auxilio às funções de determinação de desempenho, de planejamento e controle das operações e de tomada de decisão”.
Custos – gasto relativo a bens ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços; são todos os gastos relativos à atividade de produção.
Fonte: MASFIELD
Insumos
O uso de insumos ou fatores de produção na dinâmica da transformação industrial e no processo produtivo, são necessários aqueles imprescindíveis para que se obtenham as respectivas produções para um mercado exigente e carente de produtos que supram suas necessidades de consumo direto e indireto.
Como se sabe os insumos dizem respeito a tudo que entra na transformação do processo produtivo, tais como material secundário, matéria-prima, capital físico, mão de obra e alguns outros elementos que participam direta ou indiretamente da manufatura de um produto.
Ordinariamente, o efeito-substituição de uma mudança de preço é suficiente forte para compensar o efeito-renda de um bem [insumo] inferior, resultando daí que a quantidade demandada de um bem [insumo] estará inversamente relacionada ao seu preço.
A qualidade dos participantes na produção orienta o administrador à sua utilização do insumo ou fator de produção compatível com o seu crescimento, ao buscar sempre a substituição de insumos ou complementação deles se for o caso para que possa competir com grande eficiência no seu mercado consumidor.
O uso de insumos de fraca qualidade para diminuírem seus custos e poderem concorrer com certa folga mercadológica para a variação de preços.
Insumo de superior qualidade para um pequeno empresário faz aumentar os custos do produto e, por consequência, impedir a competição na busca de conseguir vender mais do seu produto, cujos preços não oferecem condições de tal conflito comercial entre pequenos, e grandes industriais.
sobre a empresa
 A indústria visitada chama se Real Metalco S/A, situada em Costa Barros, município do Rio de Janeiro-RJ, especializada em insumos de metais, comércio de ligas, embalagens e estamparia. Fundada em 1963, no estado do Rio de Janeiro, pela vontade de dois amigos imigrantes turcos, Iniciando suas atividades na fabricação de barricas de cartonagem, para massa PVC e tinta gráfica. Hoje detém duas fábricas no Rio de Janeiro e conta com quase 2.000 colaboradores. 
Sobre OS ENTREVISTADOS
As pessoas entrevistadas solicitaram que não fossem identificadas, mas somente seus cargos fossem informados neste trabalho.Forneceram-nos informações: o engenheiro de produção (responsável pela produção e metas), o coordenador de produção (responsável pela equipe e atendimento dos prazos), o coordenador de qualidade (responsável pela qualidade, normas, padrões, melhorias e pós-venda SAC) e o CFO (Diretor financeiro. Comanda as finanças da empresa e controla as metas, objetivos e orçamentos. Cuida dos investimentos, além de supervisionar o capital da companhia). 
Os entrevistados
O engenheiro de produção
O engenheiro de produção, formado em Engenharia de produção pela UFF e pós-graduado em gestão estratégica pela UNIP – SP, foi o primeiro a nos fornecer informações sobre a empresa, contando sua história, conquistas e fracassos, nos forneceu um passeio pelas instalações e inúmeras informações a respeito de uso de insumo, necessidades de automatização da produção e software de gestão.
O coordenador de produção 
O coordenador de produção, formado em Administração de empresas pela UNIGRANRIO e pós graduando em gestão empresarial pela FGV- Rio, nos falou sobre o sistema baseado na tecnologia ERP e como a empresa se beneficia e consegue ter informações precisas em tempo real.
O coordenador da qualidade
O coordenador da qualidade, formado em química pela UFRJ e mestrando em qualidade e produtividade industrial, nos remeteu ao um passado vivido na empresa, em que 38% de sua matéria prima estava sendo descartadas, por falhas na produção, má escolha em sua matéria prima empregada, maquinários com perda de sua capacidade produtiva (desgaste) e a falta de capacitação profissional.
O CFO
O diretor financeiro, formado em engenharia de materiais pela UERJ, graduado em ciências contábeis pela USP, MBA em controladoria e finanças pela USP, MBA em gestão de negócios e marketing pela PUC-SP, production engineer master pela Columbia University – NY, nos falou sobre a importância em ser auxiliado por um software gestor, ter uma equipe comprometida com os números e o bem estar da empresa, estar bem assessorado por profissionais capacitados, ter objetivos e planos de melhoria continua, adotar o controle de custos de forma rigorosa, ter foco e saber aonde quer chegar, usar estratégias com base em relatórios contábeis gerenciais e administrativo/financeiro, assim como entender o sistema mercadológico e suas variações, tornando a empresa competitiva e com vendas agressivas, aumentando o capital social da empresa.
a entrevista
Mudanças e Melhorias.
Ao iniciar suas atividades final do ano de 1963, a empresa mantinha um pequeno espaço com seis colaboradores e uma dúzia de máquinas voltada a produção de plaquetas de aço, barrica de cartonagem, e uma serigrafia manual. Todo o controle era feito manualmente, através de livro caixa, para controlar as vendas, formulários de controle de estoque contendo 4 vias e muitos recibos e memorandos.
A empresa foi tomando espaço no comércio, a demanda e novos clientes foram surgindo e foi necessário expandir sua capacidade produtiva. Foi adquirido um terreno, contendo dois galpões por meio de arrendamento e a compra de maquinários através de empréstimos ao BNDES. Tudo foi muito difícil, pois a empresa estava iniciando um ramo pouco explorado nesta época e havia uma crescente demanda no ramo automobilístico, com fábricas de automóveis estrangeiras se instalando no Brasil. Foi crescente a demanda de combustíveis, óleo e produtos derivado do petróleo, foi então que a Real Metalco expandiu, fabricando galões de 20lts para envase de óleo lubrificante Petrobrás, bobonas para redutor, latas para: plastique, tintas e etc., assim como o número crescente em litografia e serigrafia de embalagens.
Como toda empresa em expansão a Real Metalco, sentia o peso de suas obrigações, e após se questionar sobre suas contas que não fechavam, da forma como foi orçada, se viu em dificuldades, parte de seu capital e de seus lucros estavam se desfazendo, devido à falta de gestão de suas contas e da sua produção. 
Depois de passado quase três décadas a empresa sabiamente iniciou um processo de melhoria continua, e estendeu seu capital a acionistas se tornando S/A, fruto da sucessão de seus fundadores, a segunda geração na empresa. Com a mudança, e o inicio da globalização, a análise de seus processos foi necessária, assim como a automação da sua produção e de suas informações gerenciais e contábeis, um passo para a implantação do sistema baseado na tecnologia ERP. Nada aconteceu de um dia para o outro, a melhoria continua foi um divisor de águas, suas melhorias mais significativas foram em infraestrutura, compra do software de gestão, mudança da matéria prima (aço para plástico), troca de maquinário, curso de capacitação, treinamento de colaboradores e integração entre os setores.
SISPRO ERP (Software de gestão)
O sistema de nome SISPRO ERP, trouxe inovações e facilitou entendimento do rumo traçado e informações “on-time”; Porém tudo não é “flores”, a implantação foi demorada e de forma gradativa, havia muitas informações para serem trabalhadas e a modificação do sistema não foi nada fácil. 
A primeira etapa foi nominar os centros de custos e trabalhar em cada um de forma isolada. O primeiro departamento foi o estoque de matéria prima e material acabado, seguido da linha de montagem (Produção), qualidade, contábil , financeiro, RH e etc...
Alguns metadados foram implementados para atender as demandas internas, como:
Custo médio do produto (matéria prima+ custo direto+ custo indireto)
utilizando base de informações do setor contábil
Meta x Tempo
QLP
Capacidade produtiva
Gráfico quantitativo
Gráfico qualitativo
Monitor de registro de pulso eletromagnético (Máquinas)
Produção por máquina
Produção por célula
Estoque de matéria prima (grupo e tipo)
Workflow
Entre outras tabelas e metadados aplicados para facilitar o gerenciamento e tomada de decisões.
Gráfico sistema SISPRO ERP
�
Fonte: http://www.sispro.com.br/erp-software-gestao/sistema-erp.html
“O termo ERP é a sigla do termo em inglês "Enterprise Resource Planning" que se trata do planejamento de recursos empresariais, sendo uma solução integrada de software usado para gerenciar os recursos e processos de uma empresa.  Os sistemas ERP têm por objetivo principal integrar todas as funções e fluxo de atividades de todas as áreas de uma empresa, incluindo Gestão de Materiais (Compras, Suprimentos e Estoques), Produção,  Vendas, Patrimônio, Contabilidade, Financeiro, Recursos Humanos, entre outros.”
Controle de custos
Um dos problemas apontados pela análise de processos foi a de empregar de forma assertiva o insumo na geração de produtos industrializados, existia pouca informação e o relatório nunca fechava. Um dos avanços foi o uso das informações contábeis para chegar ao valor real de sua matéria-prima direta (inclui todos os materiais que compõem o produto final; São relacionados com o custo do produto acabado; São considerados como um custo variável) e matéria-prima indireta (São usadas na fabricação, Não estão associadas a cada produto).
Com o uso do software o controle de estoque ganhou celeridade e as informações estavam disponíveis em tempo real, demostrados em parâmetros de: 
Uso da matéria prima; 
Seus desvios;
Quantidade estocada.
O controle de estoque é regido pelo sistema:
UEPS – Segundo esse método, utiliza-se o valor dos lotes que acabaram de se juntar ao estoque para determinar o preço de saída das mercadorias que saem, independentemente do valor pelo qual foram adquiridas.
MÉDIA PONDERADA – Divide-se o custo total do estoque (todas as mercadorias e lotes, inclusive os novos) pelo número de unidades existente.
A utilização do método PEPS, foi muito utilizada no passado, porém ao fazer o balanço e o relatório das demonstrações anuais, ficava explicitado que a empresa perdia parte de sua margem de lucro em precificar os lotes em estoque por este método.
Rateio dos custos indiretos
Após estudos e reestruturação, ocorreu um fato importante, a de integrar o departamentocontábil como fonte importante nas decisões da empresa.
Uma das medidas do departamento contábil, foi a de fazer ocorreto rateio dos custos indiretos, evitando arbitrariedade.
Os custos indiretos são rateados a partir de três critérios:
Partes iguais;
Quantidade produzida;
Tempo de produção.
O rateio usado contempla os centros de custos, conforme abaixo:
Centro de custo: Unidade de medida;
- Pode ser um setor do departamento;
- Pode ser o próprio departamento;
- Pode ser uma unidade menor dentro do setor;
 - Serve para identificar detalhadamente os custos
Fonte: Megliorini (2007, p.46)
	MAPA DE CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO
	 
	DEPARTAMENTOS AUXILIARES
	DEPARTAMENTOS PRODUTIVOS
	TOTAIS
	
	Adm. Geral
	Almoxarifado
	Contr.Qualida
	d Usinagem
	Montagem
	Pintura
	
	Bases de rateio
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	1
	N.Funcionários
	 
	6,00
	2,00
	3,00
	10,00
	15,00
	4,00
	40,00
	2
	Área Ocupada
	m2
	50,00
	80,00
	30,00
	400,00
	340,00
	100,00
	1.000,00
	3
	Potência Instalada
	kw
	70,00
	40,00
	140,00
	1.300,00
	1.100,00
	850,00
	3.500,00
	4
	Quantidade aparelhos telefone
	5,00
	1,00
	1,00
	1,00
	1,00
	1,00
	10,00
	5
	N.requisições materiais
	30,00
	10,00
	60,00
	400,00
	200,00
	100,00
	800,00
	6
	Horas-homem
	HH
	 
	 
	 
	 
	1.200,00
	1.000,00
	2.200,00
	7
	Horas-máquina
	HM
	 
	 
	 
	700,00
	 
	 
	700,00
	8
	Horas controle de qualidade
	 
	 
	 
	100,00
	120,00
	80,00
	300,00
	Custos Próprios / Identificados
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	9
	Mão-de-obra indireta
	R$
	72.000,00
	8.000,00
	25.000,00
	120.000,00
	130.000,00
	50.000,00
	405.000,00
	10
	Materiais diversos
	R$
	2.500,00
	500,00
	700,00
	30.000,00
	70.000,00
	40.000,00
	143.700,00
	11
	Depreciação
	R$
	1.500,00
	300,00
	2.500,00
	23.000,00
	12.000,00
	7.000,00
	46.300,00
	12
	SUBTOTAL
	R$
	76.000,00
	8.800,00
	28.200,00
	173.000,00
	212.000,00
	97.000,00
	595.000,00
	Custos Comuns
	Base Rateio
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	13
	Energia Elétrica
	3
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	35.000,00
	14
	Água
	1
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	2.500,00
	15
	Telefone
	4
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	10.000,00
	16
	Aluguel
	2
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	100.000,00
	17
	SUBTOTAL
	 
	-
	-
	-
	-
	-
	-
	147.500,00
	18
	TOTAL DE CIF DOS DEPTOS.
	76.000,00
	8.800,00
	28.200,00
	173.000,00
	212.000,00
	97.000,00
	742.500,00
	Rateio dos Deptos Auxiliares
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	19
	Adm. Geral
	1
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	-
	20
	Almoxarifado
	5
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	-
	21
	Contr.Qualidade
	8
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	-
	22
	TOTAL DE CIF DOS DEPTOS PRODUTIVOS
	-
	-
	-
	-
	23
	Base de rateio dos custos dos Deptos Produtivos
	 
	 
	 
	-
	24
	TAXAS DE RATEIO
	-
	-
	-
	 
Objetivo e estratégia
Um dos pontos forte da empresa foi a de incluir os dados gerados na área contábil, para a tomada de decisão.
Os contadores montam quatro prévias da demonstração anual em exercício, sendo apresentadas aos acionistas de quatro em quatro meses. Um relatório idôneo, assinado pelo CFO. Este relatório evidencia como anda a saúde das finanças e mantém o CFO informado, para possíveis mudanças nas estratégias da empresa.
O CFO trabalha com planos de ações pré-estabelecidos, montados por sua equipe de contadores e com a participação do Engenheiro de produção, gerente de TI, Gerente comercial e outras pessoas altamente qualificadas a contribuir para uma boa estratégia.
Alguns direcionamentos atribuídos a organização foi a criação dos princípios essenciais e estratégicos.
PRINCIPIOS
Essenciais
Missão - Empresa no ramo industrial fundada no ano de 1963, com duas sedes no Rio de Janeiro, especializada em estamparia, comercio de ligas e insumos de metal, conta com mais de 2.100 colaboradores com atuação no Rio de Janeiro.
Visão - Ser reconhecida como empresa de referência no segmento metalúrgico de embalagens industriais e insumos metálicos.
Valores - Os valores da empresa são qualidade na prestação do serviço, atendimento excepcional ao cliente, humanização das relações aliada à melhoria dos processos.
Estratégicos
Análise S.W.O.T - Também denominado análise F.O.F.A em português, é uma ferramenta estrutural da administração, utilizada na análise do ambiente interno e externo, com finalidade de formulação de estratégias da empresa. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa, extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.
É uma sigla do idioma inglês, na qual representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunites) e Ameaças (Threats), sendo fundamentada por Kenneth Andrews e Roland Christensen.
5 forças de Porter - Modelo das Cinco Forças de Poter 
O Modelo das Cinco Forças de Porter faz uma análise competitiva na qual é utilizada com objetivo de compreender o desenvolvimento de estratégias em muitas organizações. Este modelo de estratégia apresenta para as organizações da intensidade de competição entre estas organizações, sendo maior entre indústrias de baixo retorno, segundo DAVUD (1998).
A FIG. 3 apresenta como uma organização pode ser visualizada como um conjunto destas cinco forças, sendo: a rivalidade entre as organizações competidoras, e entrada do potencial de novos competidores, a entrada de novos competidores, o desenvolvimento do potencial de produtos substitutos, o poder de negociação dos fornecedores e por último, o poder de negociação dos consumidores, conforme DAVID (1988).
Além das estratégias apresentadas a organização faz alguns investimentos em alugueis de salas comerciais, alugueis de maquinários, LCIs, LCAs, fundo cambial e Dolar,propostas que a empresa adotou para obter “folego” em dias de crise.
“Hoje em dia entender sobre finanças e acompanhar a economia não é o bastante, é necessário saber mais que isto, é preciso fazer quase uma predição, para nos mantermos no mercado”
CFO – Real Metalco S/A
CONCLUSÃO
Após analisarmos a empresa pelos olhos do entrevistado e por meio de mídias, concluímos que a empresa está no caminho correto para se manter no mercado e obter melhores resultados com a gestão, usando dados contábeis de forma gerencial, para a tomada de decisão, precificando seus produtos corretamente através de rateio e evitando arbitrariedade; Visto que além da redução de custos na produção e na utilização de recursos naturais ao seu favor, também é utilizado o Teorema de Pareto para classificar seus produtos. Entende-se que o acompanhamento do mercado interno e externo, assim como as curvas na bolsa de valores e a variação da moeda americana, é complementar ao bom andamento das contas da organização, utilizando de um bom gestor à frente das decisões. Dentro deste quadro, a alta gestão está sempre atenta, pois a variação na economia vem como ondas e modificam seu planejamento, suas metas e seu patrimônio, buscar elementos para reduzir custos e aperfeiçoar o tempo de produção, sempre será uma estrada ao horizonte.
 
 
REFERÊNCIAS
Referências Bibliográficas
IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual de Contabilidade das Sociedades por Ações: aplicável às demais sociedades. 6.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
LEONE, George S. G. Curso de Contabilidade de Custos. 2.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
LEONE, George S. G. Custos: planejamento, implantação e controle. 2.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 1996.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 9.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2003.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 7.Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR., José Hernandez. Contabilidade de custos para não contadores. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
SANTOS, José Luis dos; SCHIMIDT, Paulo; PINHEIRO, Paulo Roberto;NUNES,Marcelo Santos. Fundamentos de Contabilidade de Custos. 22.Ed.São Paulo: Editora Atlas, 2006.
SHANK, John K.; GOVINDARAJAN, Vijay. A revolução dos Custos: como reinventar e redefinir sua estratégia de custos para vencer em marcados crescentemente competitivos; Tradução de Luis Orlando Coutinho Lemos. 4.Ed. Rio de Janeiro: Editora Capus, 1997.