SIG Aula 03 Matéria

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Sistemas de Informação Gerencial 
 
 
 
Aula 3 
 
 
Professor Luciano Frontino de Medeiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
Um dos objetivos centrais dos sistemas de informações é fornecer 
subsídios para a tomada de decisão. Os gestores necessitam tomar decisões a 
todo o momento, visando o alcance das metas estabelecidas; logo, informações 
com qualidade auxiliam na redução da incerteza n que diz respeito a qualquer 
processo de tomada de decisão. 
Além dos sistemas de informação responsáveis pelo controle das 
atividades operacionais das organizações, existem ferramentas específicas para 
auxiliar o gestor; ferramentas que combinam e processam diferentes dados e 
informações, gerando apresentações elaboradas que potencializam os 
processos decisórios. 
Nesta aula veremos como isso acontece! 
 
 
Contextualização 
Saber tomar as decisões é a principal função do administrador da 
empresa, pois não existe decisão perfeita, ele terá que pesar as vantagens e 
desvantagens de cada alternativa para escolher a melhor, sempre visando o 
desempenho econômico. 
Lembrando que também existem os resultados não econômicos, 
como a satisfação dos membros do negócio e dos colaboradores! 
A tomada de decisão é um processo que demanda identificação do 
problema, dos critérios; da forma de elaborar, analisar e escolher alternativas, 
verificando a eficácia da decisão. O ato de tomada de decisão pode ser um ato 
de sofrimento para muitas pessoas. Algumas possuem dificuldades nas decisões 
mais simples, como escolher uma roupa para uma determinada ocasião ou um 
roteiro para as férias. 
A grande dificuldade para tomar decisões acontece frequentemente em 
qualquer situação, seja ela no ambiente profissional ou pessoal. Uma vez 
consumada, a decisão é uma estrada sem volta. As consequências virão – cedo 
 
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ou tarde, positivas ou negativas. Por isso, a decisão exige um compromisso 
efetivo com a escolha feita e suas consequências. Isso nem sempre é fácil, por 
três motivos: 
1. Não existe decisão perfeita porque não podemos analisar todas as 
alternativas e todas as consequências. 
2. Ao optar por uma alternativa, temos de renunciar às outras e isso gera 
sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz. 
3. Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não 
se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas más 
ações. 
No ambiente empresarial, essa dificuldade também existe, ela se torna 
muito mais grave, pode-se perder uma grande negociação apenas pelo titubear 
de decisão numa reunião, a indecisão tem levado muitas pessoas a erros difíceis 
de reparação. 
Um exemplo disso é o empresário que precisa tomar uma decisão de 
investimento em inovação de produtos, ou numa negociação com fornecedores 
e acaba perdendo uma excelente oportunidade de ganho ou lucro porque no 
momento de tomada de decisão ele é acometido pela indecisão. E o mercado 
não perdoa quem não toma as decisões nas horas certas! 
São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão. A maior parte 
das consequências normalmente está fora do alcance visual. Um processo 
decisório pressupõe opções, escolhas (nem sempre muito fáceis de fazer). 
Existem perdas e ganhos, conflitos de valores e isso tudo é extremamente 
necessário. 
Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um contexto, 
criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as possibilidades de 
decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos. 
 
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Pesquise 
TEMA 1: As atividades gerenciais 
Gerenciar é fazer com que as pessoas façam o que precisa ser feito. O 
gestor não é aquele que executa as tarefas diretamente, mas, sim, aquele que 
assegura que elas sejam realizadas pela sua equipe de acordo com os objetivos 
traçados. 
Portanto, a atividade gerencial pressupõe o planejamento e a 
coordenação sobre as pessoas e sobre os processos organizacionais. PETER 
DRUCKER (1972) resume as atividades de um gestor em cinco categorias: 
1. Estabelecer objetivos 
O gestor estabelece os objetivos a serem atingidos pela sua equipe e as 
tarefas a serem realizadas. 
2. Organizar atividades 
O gestor decompõe o trabalho em ‘atividades gerenciáveis’ e seleciona as 
pessoas que realizarão as tarefas. 
3. Motivar e comunicar 
O gestor integra as pessoas em uma equipe, através de decisões sobre 
salários, colocações, promoções e da comunicação com a equipe. 
4. Medir 
O gestor estabelece metas e métricas de desempenho apropriadas; 
analisa, avalia e interpreta o desempenho das pessoas. 
5. Desenvolver as pessoas 
O gestor promove o desenvolvimento pessoal e profissional de sua equipe 
por meio da capacitação e de espaços de criação do conhecimento. 
Em cada atividade gerencial, o principal papel do gestor é tomar decisões 
que afetarão, em menor ou maior grau, o desempenho da organização. 
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Sugestão de Leitura 
Leia o artigo intitulado “A importância do sistema de informação 
gerencial para tomada de decisões”. 
http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/VISeminario/Artigos%20apresent
ados%20em%20Comunica%E7%F5es/ART%203%20-
%20A%20import%E2ncia%20do%20sistema%20de%20informa%E7%E3o%
20gerencial%20para%20tomada%20de%20decis%F5es.pdf 
 
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o 
assunto deste tema? Acesse o material on-line! 
 
 
Tema 2: A tomada de decisão e tipos de decisão 
Em linhas gerais, tomar uma decisão é escolher o que deve ser feito em 
uma determinada situação. A tomada de decisão é necessária sempre que 
houver mais de uma alternativa para resolver um problema ou mudar uma 
situação. Tomar uma decisão significa não apenas identificar as possíveis 
alternativas, mas, sobretudo, escolher aquela que melhor atende aos nossos 
objetivos, desejos ou valores. Trata-se de uma atividade intelectual – ou 
cognitiva – em que, primeiramente, percebemos que algo deve mudar para 
depois elegermos a melhor alternativa de ação. 
Herbert Simon, precursor nos estudos do processo decisório, sintetiza a 
tomada de decisão como ‘uma combinação entre pensamento e ação que 
culmina em uma escolha’ (SIMON, 1965). Além de Simon, muitos outros 
pesquisadores têm estudado a racionalidade e a tomada de decisões no campo 
do comportamento humano e organizacional. 
Em uma organização, as decisões são tomadas a todo o momento, em 
todos os níveis funcionais, desde simples decisões operacionais, como decidir 
sobre a máquina mais apropriada para ampliar a linha de produção até 
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complexas decisões estratégicas, como a aquisição de uma empresa 
concorrente. 
A cada decisão que tomamos, usamos uma quantidade maior ou menor 
de informações que, quando combinadas, embasam nossas escolhas, e nos 
ajudam a formar uma espécie de “modelo racional” para decidir o que fazer. 
Informação e decisão são, portanto, conceitos inseparáveis! 
 
Tipos de decisão 
As decisões podem ser classificadas de acordo com a sua complexidade. 
Em um extremo, estão as decisões simples, que fazem parte de nosso cotidiano, 
em que as informações são suficientemente claras para reduzir a probabilidade 
de insucesso. Nooutro extremo, estão as decisões complexas, baseadas em 
informações estimadas ou imprecisas, que deixam margem para incerteza ou 
que podem causar grande impacto na organização. 
Como vimos anteriormente, a complexidade das decisões gerenciais 
cresce na medida em que ascendemos nos níveis funcionais da organização, 
porque os seus resultados se tornam menos previsíveis. De acordo com o grau 
de incerteza das informações e da previsibilidade das decisões, elas são 
classificadas em três tipos: estruturada, não estruturada e semiestruturada. 
 Decisões estruturadas: 
Decisões estruturadas são aquelas tomadas em situações bem definidas, 
com base em variáveis precisas e informações consistentes. Elas 
ocorrem tipicamente no nível operacional das organizações e geralmente 
fazem parte da rotina da empresa. Decisões estruturadas utilizam fontes 
de informação bem definidas e tendem a ser tomadas mais rapidamente, 
com maior segurança e assertividade. Por exemplo, o responsável pelo 
almoxarifado decide pela reposição de um determinado item no estoque, 
com base na quantidade atual de itens, na média de consumo desse item 
e no estoque mínimo desejado. 
 Decisões não estruturadas: 
Quando a decisão envolve um contexto de incerteza, uma situação 
imprevista ou quando as informações que apoiam a decisão são 
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imprecisas, estimadas ou desconhecidas, dizemos que a decisão é não 
estruturada. Decisões não estruturadas ocorrem tipicamente nos níveis 
estratégicos e de alta gestão das organizações, no qual os executivos 
precisam tomar decisões de grande impacto, baseadas em cenários 
futuros ou projeções contextuais. As decisões não estruturadas 
geralmente utilizam fontes de informação diversificadas, requerem uma 
cuidadosa análise de risco e são suscetíveis a revisões e planos de 
contingência. Por exemplo, a abertura de capital na bolsa de valores ou o 
lançamento de um novo produto no mercado. 
 Decisões semiestruturadas: 
Quando uma situação de decisão reúne as características dos dois tipos 
apresentados acima, dizemos que ela é semiestruturada. Decisões 
semiestruturadas ocorrem normalmente nos níveis gerenciais 
intermediários, nos quais os decisores se deparam com uma combinação 
de informações bem definidas com informações estimadas ou 
qualitativas. Um bom exemplo desse tipo de decisão é a seleção de 
fornecedores para um processo produtivo, conforme descrito em Lima 
(2013). Nessa situação de decisão, que é crítica para a efetividade de 
uma cadeia de suprimentos, cada possível fornecedor (ou alternativa de 
solução) é avaliado por uma combinação de informações quantitativas – 
prazo de entrega ou preço do produto – e qualitativas – qualidade do 
produto ou a solidez de sua operação. 
 
Exemplos de decisões 
Para melhor ilustrar os tipos de decisão, apresentamos na tabela a seguir 
exemplos de situações de decisão em três diferentes áreas de negócio. 
Setor 
Decisão 
estruturada 
Decisão 
semiestruturada 
Decisão não 
estruturada 
Industrial 
O supervisor de 
produção decide 
desativar a linha 
de montagem para 
realizar a 
manutenção 
preventiva, 
conforme 
estabelecido nas 
instruções de 
operação. 
O gerente de 
produção decide 
automatizar a linha 
de montagem, após 
observar os índices 
de falha e o custo da 
mão de obra e após 
a análise de 
viabilidade financeira. 
O diretor-
presidente decide 
investir na 
construção de 
uma nova unidade 
industrial em outro 
país, apostando 
no crescimento do 
setor naquela 
região. 
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Educacional 
O analista 
administrativo 
decide pela 
concessão de uma 
bolsa de estudo, 
conforme 
estabelece o 
regimento interno. 
O chefe de 
departamento decide 
sobre o lançamento 
de um novo curso 
para atender à 
demanda do 
mercado. 
A mantenedora 
decide adquirir 
faculdades no 
interior do estado, 
para aumentar a 
fatia de mercado 
da instituição. 
Varejo 
O analista 
financeiro decide 
aprovar o crédito 
de um cliente, 
observando que 
ele atende a todos 
os requisitos 
predefinidos. 
O gerente comercial 
decide redistribuir a 
equipe de 
vendedores, diante 
do aumento nas 
vendas em certas 
regiões. 
O diretor 
comercial decide 
estabelecer uma 
parceria 
estratégica com 
um grande 
fornecedor para 
entrar em um 
novo mercado. 
 
Na tabela que você acabou de visualizar temos uma matriz na qual o tipo 
de decisão é correlacionado com o nível organizacional, permitindo identificar 
que função ou subsistema da empresa é considerado para a tomada de decisão. 
Por exemplo: no nível operacional, uma decisão tipicamente estruturada é o 
controle de estoque – quando os níveis de segurança de estoque são atingidos, 
as ordens de compra podem ser automaticamente geradas etc. Já uma decisão 
não estruturada se adapta bem ao nível estratégico, como planejamento de 
novos negócios. 
Entretanto, mesmo decisões não-estruturadas podem ser tomadas em 
níveis mais operacionais, como, por exemplo, a administração de caixa: de 
acordo com a maneira como o mercado financeiro se comporta, pode ser mais 
rentável investir a sobra de caixa em um fundo em vez de outro, dependendo de 
informações que mudam a todo momento etc. 
Exemplos de decisões de acordo com os níveis organizacionais e tipos de 
decisão. 
Estrutura de 
decisão 
Administração 
operacional 
Administração 
tática 
Administração 
estratégica 
Não estruturada 
Administração 
de caixa 
Reengenharia 
de processo 
empresarial 
Planejamento de 
novos negócios 
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Análise de 
desempenho de 
grupo de 
trabalho 
Reorganização 
da empresa 
Semiestruturada 
Administração 
de crédito 
Programação da 
produção 
Atribuição diária 
de trabalho 
Avaliação de 
desempenho 
dos funcionários 
Orçamento de 
capital 
Orçamento de 
programas 
Planejamento de 
produto 
Fusões e 
aquisições 
Localização de 
sede 
Estruturada 
Controle de 
estoque 
Controle de 
programa de 
melhorias 
 
Fonte: Adaptado de O’Brien (2002). 
Como vimos, as pessoas tomam decisões a todo momento, em todas as 
atividades e todos os níveis organizacionais. A diferença está no grau de 
estruturação das decisões. Na medida em que passamos do nível operacional 
ao estratégico, elas se tornam menos estruturadas, e, portanto, mais complexas. 
 
 
 
Compreender a diferença entre os tipos de decisão e sua relação com os 
níveis gerenciais é essencial em nosso estudo, pois ajuda a identificar a 
ferramenta gerencial mais apropriada. 
 
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Sugestão de Leitura 
Façamos, agora, a leitura do artigo “Estrutura de decisão e níveis de 
gestão”. 
http://sistemasinformacao.com/geral/estrutura-de-decisao-e-niveis-de-
gestao/ 
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o 
assunto deste tema? Acesse o material on-line! 
 
 
 
Tema 3: As etapas do processo decisório 
O desafio de realizar a melhor escolha tem sido pesquisado há várias 
décadas nas áreas da psicologia, da inteligência artificial e do comportamento 
organizacional. Em meados da década de 1940, o americano Herbert Simon 
abriu caminhos para as pesquisas do processo de decisão em seu livro intitulado 
Administrative Behavior: a Study of Decision-Making Processes in Administrative 
Organization, posteriormente editado em português com o título 
“Comportamento administrativo:estudo dos processos decisórios nas 
organizações administrativas”. Nessa obra pioneira, ele define o processo 
decisório como o coração da gestão, e relaciona a tomada de decisão com as 
áreas da Lógica, da Psicologia e das Ciências Sociais. 
O modelo racional de decisão proposto por Simon pressupõe o uso de 
informações objetivas e analíticas para eleger a melhor alternativa em uma 
tomada de decisão. Simon decompõe o processo decisório em quatro etapas: 
 Etapa 1: Inteligência 
A etapa de inteligência é o momento em que o gestor e sua equipe 
caracterizam claramente o problema, analisando-o com profundidade, 
validando suas premissas e formulando os objetivos a serem atingidos. É 
nessa etapa que se dá um direcionamento ao problema. É também a 
oportunidade para avaliar a situação sob uma visão estratégica, com base 
em informações relacionadas à organização e ao seu ambiente externo. 
Como resultado, o gestor ‘decidirá sobre o que será decidido’, podendo 
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inclusive concluir que a situação não deve mudar, e que, portanto, 
nenhuma decisão é necessária. 
 Etapa 2: Concepção 
Na etapa de concepção, as possíveis alternativas de solução são 
levantadas, e seus prós e contras são avaliados. O estudo de viabilidade 
técnica, comportamental e financeira também faz parte dessa análise. 
Neste momento, as informações coletadas na etapa de inteligência são 
analisadas por métodos quantitativos e estatísticos para prever os 
resultados de cada alternativa. Para isso, normalmente empregam-se 
ferramentas computacionais, como planilhas de cálculo e sistemas de 
apoio à decisão, como veremos a seguir. 
 Etapa 3: Seleção 
Na etapa de seleção, é identificada a alternativa que irá contribuir de 
maneira mais efetiva com os objetivos estabelecidos. Cada alternativa 
recebe um valor que representa a sua ‘utilidade’ para a solução. A 
alternativa com maior valor será selecionada. Em situações mais 
complexas, com múltiplos critérios de seleção, são usados métodos de 
ponderação que classificam os critérios de acordo com sua importância 
na decisão. O resultado da etapa de seleção é a alternativa a ser 
implementada. 
 Etapa 4: Revisão 
Na etapa de revisão, a implementação da decisão é monitorada para a 
verificar se a alternativa escolhida foi mesmo a melhor decisão. 
Em todas as etapas do processo de decisão, as informações 
desempenham um papel central, fornecendo diferentes tipos de orientação ao 
gestor: 
 
Sugestão de Leitura 
Leia o artigo intitulado “O Processo Decisório nas Organizações” para 
aumentar seu conhecimento sobre o assunto deste tema! 
http://www.portal-administracao.com/2014/03/o-processo-decisorio-
nas-organizacoes.html 
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o 
assunto deste tema? Acesse o material on-line! 
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Tema 4: Combinando as informações para eleger a melhor 
solução 
A etapa de seleção – também chamada de problemática de seleção 
(ROY e BOUYSSOU, 1993) – tem como objetivo atribuir um valor ou 
desempenho a cada alternativa e, assim, eleger a melhor opção. 
Um dos métodos mais úteis para a seleção de alternativas, segundo 
GOMES e MELO (2000), é o método aditivo (ou linear) que utiliza uma matriz de 
decisão para dispor os valores de cada alternativa. Nesse método, formulamos 
um conjunto de critérios de decisão que expressam a qualidade de cada 
alternativa. A alternativa que obtiver a melhor avaliação no conjunto de critérios, 
será selecionada. 
Por exemplo, ao fazer uma viagem, podemos optar entre quatro 
alternativas de transporte: automóvel, motocicleta, ônibus ou avião. Para decidir, 
precisamos, antes de tudo, estabelecer os critérios que pretendemos levar em 
consideração, por exemplo: custo, tempo e conforto. Os critérios são, portanto, 
as dimensões de análise que nortearão a decisão. 
Cada critério representa um objetivo a ser atingido. Por exemplo o objetivo 
do critério ‘custo’ é ‘fazer a viagem mais barata possível’, enquanto do critério 
‘tempo’ é ‘fazer a viagem mais rápida possível’. Como os objetivos nem sempre 
têm a mesma importância, cada critério poderá ter um ‘peso’ diferente, que 
expressa a sua relevância em comparação com os demais. Neste exemplo, se 
viajar mais barato for mais importante que chegar mais rápido, então o peso do 
critério ‘custo’ será maior. 
No método linear, cada critério recebe uma nota, que multiplicada pelo 
seu respectivo peso, cria uma espécie de nota geral para cada alternativa, como 
veremos no exemplo abaixo. 
 
Um exemplo de tomada de decisão 
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Uma locadora de automóveis pretende renovar sua frota de veículos em 
todo o território nacional, objetivando aumentar o seu faturamento. Trata-se de 
uma operação estratégica que afetará o desempenho da empresa. Os objetivos 
pretendidos são: 
 Aumentar a geração de receita de locação, ofertando automóveis mais 
novos; 
 Minimizar o custo de manutenção da frota; 
 Maximizar o valor de revenda dos veículos. 
Vejamos, nesse exemplo, quais as etapas da tomada de decisão segundo 
o modelo racional de Simon, e quais as informações necessárias a cada etapa. 
Etapa 1: Inteligência 
Nessa etapa, antes de qualquer análise, procuramos validar as premissas 
de que a frota precisa ser renovada, ou seja, se existe decisão a ser tomada. 
Depois disso, são usadas informações internas e externas para caracterizar a 
situação e definir as condições gerais da aquisição. 
Serão avaliadas, entre outras, as seguintes informações: 
 A quantidade necessária de veículos; 
 Os requisitos técnicos e funcionais mínimos do modelo a ser 
adquirido; 
 O valor máximo a ser investido na aquisição; 
 A viabilidade financeira da operação. 
Observe, a seguir, os elementos da etapa de inteligência: definição do 
objetivo, análise da situação atual e identificação da decisão a ser tomada. 
 
 
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Etapa 2: Concepção 
Nesta etapa são identificadas as alternativas de veículos que atendem 
aos requisitos mínimos estabelecidos na etapa anterior. Vamos supor que três 
modelos de veículos são identificados como alternativas viáveis: modelos A, B e 
C. Na etapa seguinte, essas alternativas serão avaliadas comparativamente 
usando o método linear. 
 
Etapa 3: Seleção 
Nesta etapa, será eleita a melhor opção entre as alternativas identificadas. 
Para isso, primeiramente são estabelecidos os critérios de seleção, que deverão 
estar associados aos objetivos traçados anteriormente: receita, manutenção e 
valor de revenda. Podemos supor os seguintes critérios de seleção: 
 Preço 
 Custo de manutenção 
 Valor médio de revenda 
 Satisfação dos usuários 
A cada critério são atribuídos pesos que expressam a importância relativa 
de cada um para o atingimento dos objetivos: 
 
Critério de seleção Peso 
1 – Preço 00,2 
2 – Custo de manutenção 00,3 
3 – Valor médio de revenda 00,1 
4 – Satisfação dos usuários 00,4 
 
 
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Nesse exemplo a empresa definiu que o critério mais importante é a 
satisfação dos usuários (peso = 0,4), acreditando que esse critério determinará 
a rotatividade da locação e, consequentemente, a receita gerada pelo veículo ao 
longo de sua vida útil. Em segundo lugar, vem o custo de manutenção (peso = 
0,3), seguido do preço (peso = 0,2) edo valor de revenda (peso = 0,1). 
 
Valoração das alternativas 
Uma vez criada a tabela de critérios e pesos, avaliamos cada modelo de 
veículo em relação aos critérios e pesos anteriormente estabelecidos. Para isso, 
usamos informações quantitativas e qualitativas para atribuir um valor de 0 a 100 
a cada alternativa e cada critério de seleção. 
Para atribuir valores a cada alternativa, são usadas diferentes fontes de 
informação, internas ou externas, como, por exemplo: planilhas de preços, 
consultas a especialistas, pesquisas de opinião, registros da própria locadora, 
projeções etc. 
O cálculo final do valor de cada alternativa é feito usando uma matriz 
bidimensional – chamada de matriz de decisão – que associa as alternativas e 
os critérios de seleção. Os elementos dessa matriz representam o desempenho 
de cada alternativa sob a ótica daquele critério. 
Nesse método, o valor final de cada alternativa é calculado pela soma da 
multiplicação de cada uma das notas pelos pesos, a cada critério de seleção. 
Por isso, esse método é também conhecido como Método da Soma Ponderada. 
Critérios de seleção 
 Preço Manutenção Revenda Satisfação 
Valor final 
Alternativas Peso = 0,2 Peso = 0,3 Peso = 0,1 Peso = 0,4 
Modelo A 50 20 100 80 58,0 
Modelo B 60 30 45 90 61,5 
Modelo C 30 50 50 70 54,0 
 
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Nesse exemplo, para calcular o valor final do ‘modelo A’ fazemos (50 × 
0,2) + (20 × 0,3) + (100 × 0,1) + (80 × 0,4) = 58,0. No exemplo acima, o ‘modelo 
B’ é a melhor alternativa, porque apresenta o maior valor final (61,5). 
 
Etapa 4: Revisão 
Nesta etapa, os resultados da decisão são continuamente monitorados 
para verificar se estão atingindo os objetivos e também para identificar formas 
de melhorar os resultados. 
A tabela que você acabou de visualizar ilustra uma decisão 
semiestruturada, em que se combinam informações quantitativas e objetivas – 
por exemplo, o preço de cada modelo – com informações qualitativas e 
estimadas, como, por exemplo, o nível de satisfação dos usuários ou o valor 
futuro de revenda dos veículos. No caso de decisões complexas, não 
estruturadas, as etapas de concepção e seleção requerem ferramentas 
analíticas específicas e métodos estatísticos avançados para estimar o 
comportamento das variáveis que compõem a decisão. 
Sugestão de Leitura 
A leitura complementar deste tema será do artigo “Matriz de Decisão 
– A ferramenta ideal para decisões rápidas”. Vamos à leitura? 
http://sforweb.com.br/matriz-de-decisao/ 
 
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o 
assunto deste tema? Acesse o material on-line! 
 
Tema 5: Ferramentas de apoio à decisão 
O surgimento dos computadores e softwares nas empresas criou as 
condições para o uso da tecnologia como ferramenta de gestão. Os softwares e 
os bancos de dados rapidamente se mostraram úteis para apoiar a atividade 
gerencial, em particular, nas tomadas de decisão. 
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DICKSON (1968), por exemplo, em seu artigo intitulado Management 
Information-Decision Systems (Sistemas de Informação e Decisão Gerenciais), 
afirmou que a integração entre os sistemas de informação e a Administração 
formava a referência para suprir os novos requisitos de gestão. 
Outro pesquisador, Gordon Davis, definiu os sistemas de informação 
como “sistemas integrados homem/máquina geradores de informações para 
apoiar as funções operacionais, gerenciais e as tomadas de decisão em uma 
organização” (DAVIS, 1974). Foi essa característica de apoio à gestão que 
tornou os sistemas de informação conhecidos como Sistemas de Informação 
Gerenciais (SIG). 
 
Ferramentas para decisões complexas 
Posteriormente, na década de 1980, em decorrência das pesquisas no 
campo do processo decisório e com o aumento na capacidade dos 
computadores, surgiram as primeiras ferramentas analíticas criadas para apoiar 
o processo de decisão – os chamados Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ou 
DSS (Decision Support Systems). 
Esse tipo de ferramenta se caracteriza pelo uso intensivo de 
processamento numérico, simulações, projeções estatísticas e técnicas de 
modelagem de problemas para solucionar situações complexas e não 
estruturadas, como por exemplo, a otimização de linhas de produção, o 
planejamento de rotas em uma companhia aérea ou a simulação de 
investimentos financeiros. 
É importante enfatizar a diferença de propósito entre os SADs e os SIGs. 
Enquanto os SIGs se destinam à gestão cotidiana das organizações por meio de 
relatórios gerenciais, os SADs buscam solucionar problemas complexos por 
meio de simulações de cenários e análises estatística, sendo especialmente 
úteis para as decisões tomadas nos níveis estratégicos das organizações. 
 
Ferramentas para os executivos 
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A partir dos anos 1990, com o acirramento da competividade e a crescente 
importância das decisões estratégicas nas organizações, surge uma terceira 
categoria de ferramentas – os Sistemas de Apoio aos Executivos (SAE), mais 
recentemente denominados de Sistemas de BI (Business Intelligence). Esses 
sistemas, diferentemente dos anteriores, se destinam a apresentar o 
desempenho geral da organização, permitindo aos executivos identificar 
situações de decisão e oportunidades de negócio. 
Grandes volumes de dados, frequentemente multidimensionais, são 
processados por meio de técnicas computacionais avançadas, como o 
Processamento Analítico Online (OLAP), algoritmos inteligentes e mineração 
de dados (data mining). Os Sistemas de BI utilizam painéis gráficos (dashboards) 
para exibir, de maneira resumida e integrada, indicadores financeiros e 
informações críticas de mercado, facilitando a compreensão do negócio e a 
tomada de decisões estratégicas. 
Atualmente, essas três categorias de ferramentas coexistem nas 
organizações, algumas vezes na forma de ferramentas integradas, e outras 
como pacotes de software independentes – também chamados de soluções 
stand-alone. Em todo caso, elas se complementam para suprir as demandas de 
gestão das modernas organizações em todos os níveis funcionais. 
Sugestão de Leitura 
Para conhecer um pouco mais sobre ferramentas de inteligência de 
negócios, leia o artigo intitulado “Business Intelligence: Conhecendo 
algumas ferramentas Open Source”. 
http://www.devmedia.com.br/business-intelligence-conhecendo-
algumas-ferramentas-open-source/31963 
Vamos conferir o que mais o professor Luciano tem a dizer sobre o 
assunto deste tema? Acesse o material on-line! 
Trocando ideias 
Os gerentes hoje em dia utilizam ferramentas para apoio à tomada de 
decisão? 
Asus
Realce
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Muitos gerentes tomam decisões rotineiras analisando apenas as 
situações subjetivamente, ou usam algum tipo de software para auxílio às 
decisões? 
Reflita a respeito. 
Na prática 
Estudo de Caso: Estrutura de Decisões 
Sérgio é gerente do departamento de usinagem, numa fábrica de móveis 
sob encomenda. A usinagem é responsável pela perfuração das peças, 
contendo as máquinas de fresas e furadeiras. 
As máquinas necessitam de manutenção em período semanal. Então, 
toda sexta-feira ao final do último turno de produção, as máquinas são 
desligadas para que o departamento de manutenção execute a preventiva em 
todas as furadeiras e fresas. Esse processo leva em torno de 3 horas. Assim, 
Sérgio já sabe de antemão que neste período ele não colocará os operadores a 
trabalharemnestas máquinas, sendo, então, remanejados para o setor de 
montagem. 
Luiz também é gerente nesta fábrica de móveis. Porém, trabalha no setor 
de corte. A diretoria comprou recentemente uma nova máquina de corte 
automatizada que deverá ser instalada no período de férias. A máquina nova 
substituirá três máquinas de corte devido ao alto nível de produtividade que ela 
pode proporcionar. Assim, o corpo de funcionários do setor de corte deverá ser 
reduzido. Alguns serão treinados para operar a nova máquina (inclusive terão de 
fazer esse treinamento fora do país) e Luiz está pensando em aproveitar 
funcionários de outros setores, devido ao nível de habilidade e comprometimento 
desses funcionários. 
Em face deste cenário, caracterize o tipo de decisão quanto à estrutura 
de cada um dos gerentes, Sérgio e Luiz. Em seguida, confira se suas 
considerações são consoantes ao comentário do professor Luciano! 
A decisão de Sérgio é estruturada, devido à característica de ser 
programada para acontecer em períodos definidos. A decisão de Luiz é não 
 
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estruturada, pois a instalação de novas máquinas é pontual, acontecendo 
raramente, necessitando assim de decisões que não são tomadas no dia-a-dia. 
Síntese 
Chegamos ao fim de nosso terceiro encontro! 
Nesta aula foram estudados os temas das atividades gerenciais, o 
processo de tomada de decisão bem como as etapas de acordo com o modelo 
de Herbert Simon, com exemplo de aplicação utilizando matriz de decisão para 
eleger a melhor solução e, ao fim, conhecendo um pouco mais sobre ferramentas 
de apoio à decisão. 
Vamos recapitular o conteúdo desta aula? Acesse o material on-line! 
 
 Até a próxima aula! 
Referências 
DAVENPORT, T.; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: 
Campus, 1999. 
ELEUTÉRIO, M. Sistemas de Informação Gerencial. Curitiba: Intersaberes, 
2016. 
LAUDON, K; LAUDON, J. Sistemas de Informação Gerenciais. 9. ed. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010. 
MEDEIROS, L. F. Banco de Dados – Princípios e Prática. Curitiba: IBPEX, 
2007. 
REZENDE, D. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. Atlas, 
2003. 
TURBAN, E. et al. Administração de Tecnologia da Informação. Campus, 
2005.