Administração da Produção

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Administração de 
Operações e da 
Produção
Administração para Engenharias
Prof.ª: Miriam Takimura
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES
A gestão de operações ocupa-se da atividade de 
gerenciamento estratégico dos recursos escassos 
(humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de 
sua interação e dos processos que produzem e 
entregam bens e serviços, visando atender a 
necessidade e/ou desejos de qualidade, tempo e custo 
de seus clientes.
Além disso, deve também compatibilizar este objetivo com 
as necessidades de eficiência no uso dos recursos que 
os objetivos estratégicos da organização requerem.
Atribuições
� Projeto dos produtos, serviços e processos de produção
� definir a forma física, o aspecto e a composição de produtos/serviços
� Definir processos (projeto da rede de operações, arranjo físico, fluxo 
de processo e recursos – tecnologia de processo e pessoas)
� Especificações da capacidade de produção,
� Localização das instalações,
� Planejamento e controle da produção, 
� Organização do trabalho,
� Administração dos estoques,
� Melhoria do desempenho da produção, etc. 
� Pequenas empresas 
� Escassez de recursos
� Estrutura informal – não há divisão clara das funções
� Funcionário executa atividades distintas em várias funções
� Organizações sem fins lucrativos 
� Possuem o mesmo conjunto de decisões que uma empresa c/ 
fins lucrativos (como produzir produtos/serviços, qual tecnologia 
é necessária, subcontratação, criar medidas de desempenho)
� Objetivos estratégicos mais complexos e conflituosos (envolvem 
questões ambientais, políticas, sociais e econômicas)
Mercado consumidor
Estratégia da 
produção/operações
Estratégia corporativa
Estratégia de finançasEstratégia de marketing
Perspectiva corporativa
Perspectiva operacional 
Materiais
Informação
Máquinas
Pessoal
Energia
Instalações
Conhecimento
SistemaSistema
ProdutivoProdutivo
Bens
Serviços
Entradas Saídas
Tratamento de saúde
Fabricação e montagem
Processos químicos
Pacientes, etc.
Matérias-Primas
Óleo bruto
Pacientes sadios
Automóveis
Gasolina, óleo, etc.
Materiais
Informação
Máquinas
Pessoal
Energia
Instalações
Conhecimento
SistemaSistema
ProdutivoProdutivo
Bens
Serviços
Entradas Saídas
Tratamento de saúde
Fabricação e montagem
Processos químicos
Pacientes, etc.
Matérias-Primas
Óleo bruto
Pacientes sadios
Automóveis
Gasolina, óleo, etc.
Tratamento de saúde
Fabricação e montagem
Processos químicos
Pacientes, etc.
Matérias-Primas
Óleo bruto
Pacientes sadios
Automóveis
Gasolina, óleo, etc.
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Penitenciaria
Empresa de 
contabilidade
Padaria
Faculdade
Automóveis para vendaFabricação e montagem de 
carros
Chapas de aço, peças de 
montagem, ferramentas, 
equipamentos, trabalhadores, etc
Fábrica de 
automóveis
Clientes satisfeitosLimpeza, corte, 
cozimento, etc.
Clientes com fome, alimentos, 
garçons, ambiente, etc
Restaurante
Pessoas saudáveisExame, cirurgia, 
medicação, terapia, etc
Pacientes, produtos médicos, 
médicos, enfermagem, 
equipamentos, etc
Hospital
Típico resultado 
desejado (output)
Funções de 
transformação
Recursos (input)Sistema
Estratégias da organização
Estratégia da produção
Objetivos da produção
Qualidade
Flexibilidade
Velocidade
Confiabilidade
Custos
Objetivos da produção
qualidade
concepção do projeto
execução
controles
custos
materiais inadequados, eliminando perdas
características não desejadas pelos clientes 
perdas por transporte (estudo de localização)
perdas por transporte interno (estudo de layout)
efeito de escala na produção, em compras, em vendas
investindo em tecnologia
flexibilidade
concepção do projeto, tecnologias
tipos de equipamentos: dedicados ou flexíveis
instalações físicas
velocidade rapidez no projeto: engenharia simultânea + TI
rapidez na execução: reduzir "lead time"
confiabilidade projeto 
processo
Planejamento estratégico do 
sistema de operações
Projeto de produtos e serviços Projeto de produtos e serviços
Etapas de projeto
� Conceito global
� Especificação da forma,
� A função
� O objetivo global do projeto,
� Benefícios que trará
� Seu pacote
� Conjunto de produtos e serviços necessários para 
preparar e apoiar o conceito
� Processo como será criado
� Como os vários produtos e serviços no pacote devem 
ser produzidos
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Projeto preliminar Avaliação e melhoria do processo
� Verificar se pode ser melhorado antes de ser 
testado no mercado
� Desdobramento da função qualidade
� Assegura que o projeto final atende as necessidades dos 
consumidores
� Engenharia de valor
� Elimina custos que não contribuam para seu valor e 
desempenho
� Métodos de Taguchi
� Testa o produto em condições adversas extremas 
Prototipagem e projeto final
� Transformar o projeto em um protótipo que pode 
ser testado
� Eliminar riscos
� Forma de apresentação
� Virtual,
� Maquetes,
� Piloto (implementação do serviços em menor escala)
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PLANEJAMENTO DA 
CAPACIDADE PRODUTIVA
PLANEJAMENTO DA 
CAPACIDADE PRODUTIVA
� Capacidade: é a quantidade de trabalho 
máxima que uma unidade produtiva pode 
executar, dado um determinado intervalo 
de tempo. A unidade operacional pode ser 
uma fábrica, um departamento, uma 
máquina ou um funcionário.
Exemplo de capacidade produtiva
Um armazém pode estocar fisicamente 20 toneladas de um 
determinado produto, esses produtos permanecem em 
estoque por um período de cinco dias. Qual a capacidade 
mensal de estoque do armazém?
20 toneladas/período x 30dias/mês = 120 toneladas/mês
5 dias/ período
Portanto a capacidade mensal do armazém, para prestação 
do serviço de estocagem é de 120 toneladas por mês.
Exercícios propostos 
� Uma fábrica de sapatos é capaz de produzir 30 pares 
por hora. A fábrica funciona 6 dias por semana e o 
tempo para a produção é de 10 horas. Pergunta-se 
qual a capacidade semanal de produção da máquina?
� Qual a capacidade de montagem por dia de um 
determinado departamento que possui 5 empregados, 
cada qual trabalhando 8 horas diárias, realizando a 
montagem de um componente à razão de 20 
montagens por hora e por empregado?
� Apenas 1 produto � capacidade por item produzido
� + produtos � capacidade por item produzido
� Variados produtos � disponibilidade de inputs
Receita gerada por diaNúmero de metros quadrados 
de espaço
Vendas a varejo
Número de refeições servidas 
por dia
Número de mesas, número de 
assentos
Restaurante
Número de sacos de grãos por 
hectare por ano, número de 
litros de leite por dia
Número de alqueires, número 
de cabeças de gado
Agropecuária
Toneladas de aço por diaTamanho do fornoUsina de aço
Número de carros fabricados 
por turno
Hora de mão-de-obra, horas 
de máquinas
Fabricação de 
automóveis
OutputsInputsÁrea de 
atividade PRODUTIVIDADE
� Relação entre o output produzido e o input 
utilizado (saída/entrada) ou relação entre o valor 
do produto e/ou serviço produzido e o custo dos 
insumos para produzi-lo. 
� Por que os gerentes se preocupam tanto com a 
produtividade? 
� Obstáculos à medição da produtividade 
� Como aumentar a produtividade ?
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Avaliação econômica da capacidade
� O propósito da análise de custo-volume é estimar a 
receita de uma organização sob diferentes condições 
operacionais. 
� A análise de custo-volume focaliza as relações entre o 
custo, a receita e o volume produzido ou análise do ponto 
de equilíbrio. 
� Custos fixos: tendem a permanecer constante 
independentemente da quantidade a ser produzida. 
� Exemplo de custos fixos: despesas administrativas, despesa 
com aluguéis ou despesa com a manutenção das instalações 
ou equipamentos.
� Custos variáveis: variam em função do volume 
produzido.
�Exemplos de custos variáveis: matéria prima e mão-de-obra 
direta.
Qtde produzida
$
Custos variáveis
Qtde produzida
$
Custos fixos
Qtde produzida
$ Custos totais
Qtde produzida
$ Receita total
Qtde prod
$
Receita total
q
(ponto de equilíbrio)
+ =
Análise do ponto de equilíbrio
Exercício proposto 
� Uma planta industrial apresenta custos fixos de 
R$ 200 mil mensais e custos diretos de 
produção da ordem de R$ 30,00 por unidade 
produzida. O preço médio de venda do produto 
pode ser assumido como R$ 38,00 por unidade. 
Determinar:
� o ponto de equilíbrio para a planta;
� produção necessária para proporcionar um lucro 
mensal de R$ 32 mil.
Planejamento da capacidade
� Cálculo de demanda
� Decisão de curto e longo prazo
� Força de trabalho
� Instalações
� Subcontratação
� Custos fixos e variáveis
� Flutuação da demanda
� Estratégia de antecipação
� Estratégia de reação
� Estratégia de acompanhamento
Sistemas de produção
� No modelo tradicional há três tipos de 
processos
�Produção contínua, produção em massa, de 
fluxo em linha
�Produção por lotes ou por encomenda
�Produção em grandes projetos, sem 
repetição
Produção contínua, produção em massa
� Grandes volumes e pouca variedade
� Sequencia linear
� Produtos padronizados, não é flexível
� As etapas de produção fluem numa sequencia prevista 
de um posto de trabalho para outro
� As etapas são balanceadas para que as atividades mais 
lentas não prejudiquem a velocidade do processo
� São mais eficientes
� Rentabilidade obtida através da produção de grande 
quantidade
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Cuidados com o sistema de produção 
contínua, em massa
� Processos caros, tanto em investimentos 
iniciais quanto de manutenção
� Competição e concorrência
� Risco de obsolescência do produto
� Risco de mudanças tecnológicas
� Monotonia do trabalho para os empregados
Produção em lotes, por encomenda
� Cada tipo de produto tem seu processo e ao fim de cada 
lote os produtos podem ser diversificados
� Há famílias de produtos com pouca variação
� Para processos automatizados exigem-se maiores 
volumes
� Em geral os projetos são dos clientes
� Os recursos humanos são mais exigidos
� São necessárias mudanças e calibragens nos 
equipamentos de acordo com os produtos
Cuidados com o sistema por lotes
� A flexibilidade pode apresentar problemas diversos
� Perde-se em eficiência e volume de produção são 
baixos
� Os estoques devem ser bem gerenciados
� Programação da produção deve ser do conhecimento de 
todos antes do início do processo
� Perda de tempo com os rearranjos
� Exige implantação de programas de qualidade para 
evitar desperdícios, erros, etc.
Produção em grandes projetos, 
sem repetição
� Cada projeto é um produto único
� Não há um fluxo de produto
� Produção em baixos volumes e grande variedade
� Processo de longa duração, com início e fim bem 
definidos
� Tarefas com pouca ou nenhuma repetição
� Intervalo de tempo de execução diferentes
� Necessita de planejamento e controle de todo o 
processo
Localização Planejamento da localizaçãoAnálise
� Por que na década de 1960 a indústria 
automobilística foi implantada no ABC Paulista? 
Por que atualmente a mesma indústria está
deixando o ABC e sendo implantada em diferentes 
localidades do país, de maneira pulverizada, e 
não mais concentrada em uma única região? 
� Que razões estão levando a indústria têxtil a 
deixar Santa Catarina e São Paulo e ir para o 
Ceará?
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Fatores que afetam as decisões 
de localização
Fatores de fornecimento
Custos de mão-de-obra
Custos da terra
Custos hídricos e energéticos
Custos de transporte
Fatores da comunidade
Restrições ambientais
Fatores de demanda
Localização de mercados 
consumidores
Adequação do local
Imagem
Conveniência para os clientes
Decisão de 
localização
ARRANJO FÍSICO (LAYOUT)
Localização da unidade industrial
Determinação da capacidade
Layout da empresa
Objetivos de um arranjo físico/layout
� auxiliar no projeto de instalação de unidades 
produtivas;
� auxiliar na ampliação de unidades produtivas;
� racionalizar espaços;
Objetivos do arranjo físico (cont.)
� melhorar as condições de trabalho;
Objetivos do arranjo físico (cont.)
� reduzir os riscos para os trabalhadores;
� facilitar o controle de qualidade;
� facilitar a supervisão e comunicação;
Objetivos do arranjo físico (cont.)
� reduzir movimentações e estoques em processo;
� facilitar a limpeza do ambiente.
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Layout por processo ou funcional
� Processos similares (ou com necessidades similares) são 
localizados juntos um do outro
� O layout é flexível para mudança de mercado, atendendo 
a produtos diversificados em quantidade variáveis ao 
longo do tempo. 
� Adequado à produção diversificada em pequenas e 
médias quantidades. 
� Possibilita uma relativa satisfação no trabalho.
Layout em linha ou por produto
� Máquinas ou estações de trabalho seguem a sequencia
das operações
� Indicado para produção com pouca ou nenhuma 
diversificação, em quantidade constante ao longo do 
tempo e em grande quantidade.
� Requer alto investimento em máquinas
� Costuma gerar monotomia e estresse para operadores.
Layout celular ou célula de manufatura
� Arranjar em um só local (a célula) máquinas diferentes que possam 
fabricar o produto inteiro. 
� O material se desloca dentro da célula buscando os processos 
necessários. 
� Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lotes por produto.
� Diminui transporte do material e os estoques. 
� A responsabilidade sobre o produto fabricado é centralizada enseja 
satisfação no trabalho. 
Layout por posição fixa
� Material permanece fixo em 
uma determinada posição e as 
máquinas se deslocam até o 
local executando as operações 
necessárias. 
� É recomendado para um 
produto único, em quantidade 
pequena ou unitária e, em 
geral, não repetitivo. 
Layouts combinados
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Logística Conceito
LOGÍSTICA É O PROCESSO DE PLANEJAR, 
IMPLEMENTAR E CONTROLAR O ... 
... FLUXO E ARMAZENAGEM DE
� MATÉRIAS-PRIMAS
� ESTOQUE
� PRODUTOS ACABADOS
� INFORMAÇÕES
DESDE UM 
PONTO DE 
ORIGEM
ATÉ UM 
PONTO DE 
CONSUMO
DE FORMA 
EFICIENTE E 
EFETIVA
CONFORME AS 
NECESSIDADES 
DOS CLIENTES
Logística empresarial
ClientesFornecedores
Fluxo de materiais
Distribuição 
física
Apoio à
manufatura
Suprimento
Fluxo de informações
SUPRIMENTO
FÍSICO
LOGÍSTICA DE
PRODUÇÃO
DISTRIBUIÇÃO
FÍSICA
FORNECEDORES
FÁBRICA/
EMPRESA
CLIENTES
Fabricante 
de artigos 
domésticos 
de plástico
Fornecedores 
de segunda 
camada
Fornecedores 
de primeira 
camada
Clientes de 
primeira 
camada
Clientes de 
segunda 
camada
Empresa 
química
Fornecedor 
de papel
Fornecedor 
de tinta
Distribuidor 
de plástico
Gráfica
Atacadista
Varejista
Varejista
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Fabricante 
de artigos 
domésticos 
de plástico
Fornecedores 
de segunda 
camada
Fornecedores 
de primeira 
camada
Clientes de 
primeira 
camada
Clientes de 
segunda 
camada
Empresa 
química
Fornecedor 
de papel
Fornecedor 
de tinta
Distribuidor 
de plástico
Gráfica
Atacadista
Varejista
Varejista
Fluxo de materiais
Fluxo de informações
Logística da rede – Supply chain
Objetivos operacionais
� Estoque mínimo
� Apoio do ciclo de vida do produto
� Resposta rápida com utilização de TI
� Variância mínima: atrasos no recebimento de pedido de 
clientes, interrupções na fabricações, mercadorias que chegam ao 
cliente com avarias ou entregas em um local incorreto, resultam em 
descontinuidades no tempo das operações que devem ser 
solucionadas (solução tradicional era a formação de estoque de 
segurança ou transporte de alto custo). 
� Consolidaçãoda movimentação: geralmente quanto 
maior o carregamento e maior a distancia percorrida, menor será o 
custo unitário de transporte.
� Logística reversa
Estratégia de estoque
� Equilíbrio entre suprimento e demanda: relacionada 
com o tempo decorrido entre produção e consumo. A 
função reguladora do estoque concilia a disponibilidade 
de matérias e produtos com a demanda 
� Gerenciando incertezas: o estoque de segurança ou 
estoque regulador ameniza variações e/ou incertezas 
de curto prazo, tanto de demanda como de 
ressuprimento. Na verdade, a maioria dos excessos de 
estoque são resultantes de um mau planejamento.
Especialização geográfica: o estoque fica localizado 
em locais diferentes, cada local requer um estoque 
básico, especialista.
� Estoques intermediários: acumulação de estoque de 
produtos não acabados entre operações de produção.
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Manutenção de estoque
Lote econômico de 
compras/fabricação
Classificação ABC
Planejamento das necessidades de materiais 
(MRP – Material Requirements Planning)
� Demanda dependente
� Estimativas de necessidades futuras
Just-in-time
� Montadora Toyota
� Estoques mínimos
� Aumento com gastos com transportes
� Eliminação dos desperdícios
� Participação de todos os funcionários
� Melhoria continua
Qualidade
Qualidade
� Origens 
� Controle de qualidade: reclamações de clientes
� Produtos defeituosos (retrabalho ou descarte)
� Concorrência: diferenciação (TQM)
Melhorar a qualidade geralmente paga por si só.Melhorar a qualidade aumenta o custo
A qualidade é responsabilidade de todosA responsabilidade do controle da qualidade é
atribuída a pessoas ou a departamentos
A meta é defeito zeroUm certo número de defeitos é normal
O cliente é usuárioO cliente é comprador
Concentra-se em identificar no produto e no 
sistema de produção
Concentra-se nas conseqüências da má
qualidade
Embutir a qualidade no produto e no sistema de 
produção 
Inspeção depois do fato
Gerenciamento da Qualidade TotalControle da Qualidade
Controle da Qualidade versus Gerenciamento da Qualidade Total
Qualidade de produtos
� Desempenho: geralmente é quantitativos (ex: computador pessoal 
- velocidade de processamento e capacidade de memória)
� Características: não são os aspectos de operação principais, mas 
podem ser importantes (ex: teto solar e sistema de som podem ser
fatores decisivos no momento de decisão de compra)
� Confiabilidade: refere-se à probabilidade de um produto falhar em 
um tempo especificado. 
� Durabilidade: refere-se à vida útil operacional esperada de um 
produto. 
� Conformidade: é o grau de adequação de um produto às 
expectativas do cliente. 
� Serviço: facilidade de reparado, rapidez, competência e cortesia 
associada ao reparo.
� Estética: aparência, sensação ao tato, odor e gosto. Trata-se de 
uma oportunidade de nicho de mercado específico.
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Qualidade em serviços
� Tangibilidade: evidências físicas do serviço, aparência, som, cheiro 
(ex: uniforme de funcionários de restaurante, limpeza)
� Confiabilidade: ausência de variabilidade entre a especificação e a 
entrega do serviço. 
� Receptividade: disposição e/ou prontidão para prestar o serviço 
� Competência: habilidade e conhecimento para realizar o serviço (ex: 
funcionários confusos ou ficam questionando os colegas sobre o 
problema) 
� Credibilidade: honestidade, sinceridade (ex: confiança nas 
informações dadas pelo mecânico sobre o conserto do carro)
� Acesso: facilidade de acesso físico (proximidade, praticidade de 
chegar) e acesso remoto (vários meios possíveis). 
� Comunicação: forma desejável, inteligível com freqüência e riqueza 
adequadas (ex: quando o cliente está em uma sala de emergência 
com uma criança doente é mantido bem-informado a respeito dos 
cuidados dados ao paciente?)
� Compreensão a respeito do cliente: entender as necessidades 
específicas de cada cliente.
� Consequência da qualidade deficiente
�Perda de negócios,
�Responsabilidade civil,
�Produtividade
�Custos.
Controle da qualidade
� Análise de processo: o fluxograma apresenta a 
sequência de um trabalho de forma analítica, 
caracterizando as operações, os responsáveis e/ou 
unidades organizacionais envolvidos no processo 
Controle da qualidade (cont.)
� Folha de Coleta de Dados: servem como 
instrumentos para controle e acompanhamento do 
processo de produção; análise de não conformidades e 
inspeção
Controle da qualidade (cont.)
� Diagrama de Pareto: 
eventos indesejáveis ou custos 
ligados a qualidade e a produtividade 
são estratificados,de acordo com as 
causas ou manifestações, e 
organizados em ordem decrescente 
de importância
� Estratificação: método 
usado para separar um conjunto 
de dados de modo a perceber se 
existe um padrão.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
A B C D E F
Tipo de Defeito
%
 
de
 
De
fe
ito
s
Controle da qualidade (cont.)
� Diagrama de Causa e Efeito: também 
conhecido como Espinha de Peixe ou Ishikawa, 
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Controle da qualidade (cont.)
� Diagrama de Dispersão:
gráfico que correlaciona duas 
características ou variáveis a 
fim de estabelecer a existência 
de uma relação real de causa 
e efeito
� Gráfico de Controle: São 
usados principalmente para 
detectar produtos ou serviços 
defeituosos
R
en
di
m
e
n
to
0,00
0,10
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0 10 20 30
Temperatura
Controle da qualidade (cont.)
� Estratificação
NUMERO DE ACIDENTES
90
60
30
100
50
30
0
20
40
60
80
100
120
TURNO
A
TURNO
B
TURNO
C
DEPTO
X
DEPTO
Y
DEPTO
Z
� Histograma
Programa 5S
� Filosofia voltada para a mobilização dos colaboradores, 
através da implementação de mudanças no ambiente de 
trabalho, incluindo eliminação de desperdício, 
arrumação de salas e limpeza
�Seiri: organização/utilização/descarte
�Seiton: arrumação/ordenação
�Seiso: limpeza/higiene
�Seiketsu: padronização/saúde
�Shitsuke: disciplina
Programas de qualidade
Programa Seis Sigma
� Metodologia desenvolvida pela Motorola e seguida pela 
General Eletric (GE).
� Traduz esforços de melhoria com a meta de reduzir 
defeitos para próximo de zero,
� Objetiva atingir, em determinados processos, o máximo 
de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades,ou seja, 
99,99966% de perfeição.
� No Brasil, empresas como Belgo Mineira, Multibrás, 
Kodac, Motorola, Ambev, Grupo Gerdau, Cimentos 
Votorantim estão com programas em andamento
Programas de qualidade
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Programas de qualidade
act
check
plan
do
Agir corretivamente 
ou padronizar
Verifica os 
resultados da 
tarefa executada Executar 
a tarefa e 
coleta de 
dados
Educar e 
treinar
Definir os 
métodos
Definir as 
metas
PDCA
� Benchmarking: Observa-se a experiência de líderes de 
mercado e da indústria bem sucedida, com o fim de extrair dela 
algum aprendizado
Casos de sucesso de benchmarking
� Problema: final do século XIX os exércitos precisavam viabilizar o 
transporte com segurança e rapidez de soldados e equipamentos de 
guerra.
� Benchmarking: companhias de circo que transportavam centenas de 
pessoas, animais e equipamentos em trens, com vagões devidamente
adaptados.
� Problemas: companhia de trens que transportava de passageiros com 
percurso de duração de aproximadamente 20 horas precisava oferecer 
melhor estrutura e mais conforto.
� Benchmarking: hotéis e restaurantes cinco estrelas. Modificaram os 
serviços de refeições, estrutura das cabines, os salões e áreas de jogos, 
acrescentaram serviços de alta classe. A demanda cresceu mais de 50%.
� Análise de valor: constitui uma aplicação sistemática de 
técnicas com o objetivo de identificar as funções do objeto de 
estudo, estabelecer o valor dessas funções eprovê-las ao menor 
custo possível, sempre garantindo nível de qualidade igual ou 
superior ao do produto inicial.
� Reengenharia: 
� foco nos clientes da organização (internos e 
externos)
� Repensar fundamental, 
� Reorganização estrutural, que tipicamente quebra 
hierarquias funcionais, criando times multifuncionais,
� Sistemas de mensuração e novas informações que 
utilizam TI e qualidade
� Exemplo: Negócio - florista
Ferramentas de gerenciamento
� 5W2H: iniciais das palavras em inglês:
�Why – por que será feito? 
�What – o que será feito? 
�Where – onde será feito? 
�When – quando será feito? 
�Who – quem o fará?
�How – como será feito? 
�How much – quanto custará?
Referencial teórico 
� CORREA, Henrique L.; CORREA, Carlos A. Administração de 
produção e de operações: manufatura e serviços: uma 
abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 2005.
� DAVIS, Mark M. Fundamentos da administração da produção. 
Trad. Eduardo D’Agord Schaan ET al. 3 ed. Porto Alegre: Bookman
Editora, 2001.
� SLACK, Nigel. Administração da produção. Trad. Maria Teresa 
Correa de Oliveira. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2007.
� SOBRAL, Filipe. PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no 
contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
� STEVENSON, Willian J. Administração das operações de 
produção. Trad. Roger D. Frankel. Rio de Janeiro: LTC, 2001.