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GESTÃO ESPORTIVA Prof. Ms. Carlos Augusto Mulatinho G E S T Ã O E S P O R T IV A ORGANIZAÇÃO CONCEITOS Para Samuel (1994) organizar é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os recursos de uma organização. Para Stoner et al (1995) organizar é o processo de engajar duas ou mais pessoas para trabalharem juntas de uma maneira estruturada a fim de alcançar algum objetivo específico ou um conjunto de objetivos. De acordo com Richard Daft (1994) organizar é o desdobramento dos recursos organizacionais para atingir objetivos estratégicos. Para Schermerhorn (1996) organizar é o processo de assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades coordenadas para implementar planos; é o processo de mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que sirvam a um propósito comum. G E S T Ã O E S P O R T IV A ORGANIZAÇÃO CONCEITOS De acordo com Chiavenato (2008) “a organização (do grego, organon = ferramenta) significa arranjo e disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos”. Para o autor a organização é uma importante função administrativa e deve servir como base fundamental para a estratégia organizacional. A estratégia define o que fazer, enquanto a organização define como fazer. A organização é o ato de organizar, integrar e estruturar os recursos e órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um. G E S T Ã O E S P O R T IV A ORGANIZAÇÃO De acordo com Chiavenato (2010) como função administrativa, a organização depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo, que é o encadeamento e a interligação entre estas funções. PLANEJAMENTO ORGANIZAÇÃO DIREÇÃO CONTROLE G E S T Ã O E S P O R T IV A FUNÇÃO DE ORGANIZAR Para Terry (1976) a função de organizar abrange quatro componentes: ORGANIZAR ÓRGÃOS RELAÇÕES PESSOAS TAREFAS G E S T Ã O E S P O R T IV A FUNÇÃO DE ORGANIZAR PESSOAS TAREFAS Trabalho realizado em um organização e normalmente fragmentado por um processo de divisão de trabalho que provoca a especialização de atividades e funções. As funções organizacionais são subdivididas em tarefas. Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é um parte específica do trabalho global. Essa designação considera habilidades, aptidões, interesses, experiência e comportamento de cada pessoa. Terry (1976) G E S T Ã O E S P O R T IV A As tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como divisões, departamentos ou unidades da organização. À medida que envolvam características ou objetivos similares, os órgãos passam a ser dispostos em níveis hierárquicos e em áreas de atividades. Os relacionamentos constituem o conceito mais importante da organização. A preocupação inicial focalizou as relações entre os órgãos componentes da organização, posteriormente com aspectos fora da organização, como relacionamento com os clientes. FUNÇÃO DE ORGANIZAR RELAÇÕES ÓRGÃOS Terry (1976) G E S T Ã O E S P O R T IV A ORGANIZAÇÃO: CENTRALIZAÇÃO OU DESCENTRALIZAÇÃO Chiavenato (2010) A centralização significa que a autoridade está localizada no topo da organização. A descentralização significa que a autoridade está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO X G E S T Ã O E S P O R T IV A G E S T Ã O E S P O R T IV A DIREÇÃO G E S T Ã O E S P O R T IV A DIREÇÃO CONCEITOS Para Chiavenato (2007) a direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do gestor com os seus subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e motivação. A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, denomina-se direção, no nível intermediário chama- se gerência e no nível operacional recebe a denominação de supervisão. G E S T Ã O E S P O R T IV A DIREÇÃO CONCEITOS Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum. Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo administrativo. Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização em função dos rumos desejados. Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através das pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais. Dirigir significa interpretar os planos organizacionais para as pessoas e proporcionar a orientação necessária sobre como executá-lo e garantir o alcance dos objetivos. G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO Os estilos de direção estão relacionadas a teoria de Douglas McGregor, que chegou a conclusão que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a natureza humana. Um delas é a velha e negativa, baseada na desconfiança das pessoas. A outro é moderna e positiva, baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou respectivamente de Teoria X e Teoria Y. G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO TEORIA X De acordo com Chiavenato (2010) o gestor que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acredita que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Não delega responsabilidade porque acha que as pessoas são dependentes e preferem ser dirigidas. G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO TEORIA Y O gestor que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, pois acredita que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Chiavenato (2010) G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO Chiavenato (2010) Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y Detestam o trabalho e procuram evitá-lo São preguiçosas e indolentes Não têm ambição ou vontade própria Evitam a responsabilidade Resistem às mudanças Preferem sentir-se seguras na rotina Preferem ser dirigidas a dirigir Gostam de trabalhar e sentem satisfação em suas atividades São aplicadas e têm iniciativa São capazes de autocontrole Aceitam responsabilidade São imaginativas e criativas Aceitam desafios São capazes de autodireção G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO Chiavenato (2010) Gestão pela Teoria X Gestão pela Teoria Y Vigilância e fiscalização das pessoas Desconfiança das pessoas Imposição de regras eregulamentos Descrédito nas pessoas Centralização das decisões na cúpula Atividade rotineira para as pessoas Autocracia e comando Pessoas como recursos produtivas Autocontrole e autodireção Confiança nas pessoas Liberdade e autonomia Delegação de responsabilidades Descentralização das decisões na base Atividade criativa para as pessoas Democracia e participação Pessoas como parceiros da organização G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO Chiavenato (2010) ASPECTOS TEORIA X PLANEJAMENTO O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados Não há participação dos subordinados Poucas alternativas são exploradas Baixo comprometimento quantos aos objetivos e planos DIREÇÃO Liderança autocrática, baseada apenas na autoridade do chefe As pessoas seguem ordens e comandos As comunicações são de uma só via, do topo para a base A informação é muito limitada CONTROLE O chefe atua como um juiz Há baixa confiança na avaliação do desempenho Focalização no passado, com ênfase na busca de faltas e defeitos G E S T Ã O E S P O R T IV A ESTILOS DE DIREÇÃO Chiavenato (2010) ASPECTOS TEORIA Y PLANEJAMENTO O líder e subordinado negociam e fixam os objetivos em conjunto Há forte participação dos subordinados na fixação de objetivos e planos Muitas alternativas são exploradas Há forte comprometimento com os objetivos e planos DIREÇÃO Liderança participativa e espírito de equipe baseado na competência As pessoas buscam responsabilidades, sentem-se comprometidas com o bom desempenho As comunicações são de duas vias A informação necessária flui livremente CONTROLE O líder atua como um impulsionador Alta confiança na avaliação do desempenho As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o futuro. G E S T Ã O E S P O R T IV A VIDEO G E S T Ã O E S P O R T IV A SISTEMAS DE DIREÇÃO Sistema 1: Autoritário-coercitivo Constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. Impede a liberdade, nega a informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. G E S T Ã O E S P O R T IV A SISTEMAS DE DIREÇÃO Sistema 2: Autoritário-benevolente É também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite a delegação das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula da organização. Oferece alguma informação, já que o fluxo de informação traz ordens e comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. G E S T Ã O E S P O R T IV A SISTEMAS DE DIREÇÃO Sistema 3: Consultivo É um sistema mais aberto do que os outros. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas possam envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema baseia-se na confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o fluxo é vertical. Utiliza mais recompensas do que punições. G E S T Ã O E S P O R T IV A SISTEMAS DE DIREÇÃO Sistema 4: Participativo Constitui o sistema mais aberto e democrático. Incentiva a total descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização. As decisões passam a ser tomadas pelos executores das tarefas. O sistema se apóia em total confiança nas pessoas, incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipes. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e o fluxo é vertical e horizontal, possibilitando o envolvimento total das pessoas na organização. G E S T Ã O E S P O R T IV A CONTROLE G E S T Ã O E S P O R T IV A CONTROLE CONCEITOS De acordo com Mockler (1984), controle é o esforço sistemático de estabelecer padrões de desempenho com os objetivos de planejamento, para desenhar sistemas de retroação de informação a fim de comparar o desempenho atual com aqueles padrões predeterminados, verificar onde estão os desvios e tomar a ação necessária, para assegurar que todos os recursos da organização estão sendo utilizados de maneira mais eficiente e eficaz no sentido de alcançar os objetivos organizacionais. Para Samuel (1994) controle é o processo de fazer algo acontecer de maneira como foi planejado para acontecer. Para Schermerhorn (1996) controle é o processo de medir o desempenho e tomar a ação para assegurar os resultados desejados. G E S T Ã O E S P O R T IV A CONTROLE CONCEITOS De acordo com Stoner et al (1995) controle é o processo de assegurar que as atividades atuais se conformam com as atividades planejadas. Para Chiavenato (2007) a palavra controle pode assumir diversos significados. Quando fala-se em controle, pensa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. Controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos sejam realizados. G E S T Ã O E S P O R T IV A CONTROLE CONCEITOS O controle pode ser entendido sob três significados mais comuns: 1. Controle como função restritiva e coercitiva – utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvio indesejáveis ou de comportamentos não aceitos pela sociedade. 2. Controle como um sistema automático de regulação – utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou funcionamento de um sistema. 3. Controle como função administrativa – é parte do processo administrativo como planejamento, organização e direção. G E S T Ã O E S P O R T IV A PROCESSO DE CONTROLE A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Para que isso ocorra, o processo do controle apresenta quatro fases: Avaliação ou mensuração do desempenho atual Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho G E S T Ã O E S P O R T IV A PROCESSO DE CONTROLE O primeiro passo é estabelecer previamente os padrões que se deseja alcançar ou manter. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Existem diversos padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos organizacionais: Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho Padrão de Quantidade – número de empregados, volume de produção, total de vendas, etc. Padrão de Qualidade – qualidade de produção, qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente. Padrão de Tempo – tempode permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos pedidos de clientes, etc. Padrão de Custos – custos de matérias-primas, de processamento de pedido, custos diretos e indiretos de produção, etc. G E S T Ã O E S P O R T IV A PROCESSO DE CONTROLE É a segunda fase do controle. Para avaliar o desempenho, deve-se conhecer algo a respeito do mesmo e do passado. Esta deve ser expressa de maneira que facilite uma comparação entre o desempenho e o objetivo ou padrão previamente estabelecido. O propósito desta fase, é verificar se os resultados estão sendo alcançados e quais as correções necessárias a serem feitas. A mensuração pode ser tanto um motivador como uma ameaça as pessoas. Avaliação ou mensuração do desempenho atual G E S T Ã O E S P O R T IV A PROCESSO DE CONTROLE É a fase de comparação do desempenho com o objetivo ou padrão previamente estabelecido. Esta comparação pode levar em consideração duas situações: Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos Resultados Desempenho Quando a comparação entre o padrão e a variável é feita ao final da operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado. É controle sobre os fins. Quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente a operação, ou seja, a comparação acompanha e monitora a execução da operação. É o controle sobre os meios. G E S T Ã O E S P O R T IV A PROCESSO DE CONTROLE A ação corretiva é a ação administrativa que visa manter o desempenho dentro do nível dos padrões estabelecidos. As medidas corretivas são ferramentas para ajudar a melhorar o desempenho. Nesse sentido, é importante saber o que medir e como medir e, principalmente, o que fazer com os resultados. As decisões quanto às correções necessárias representam a conclusão do processo de controle. Com isso, a partir dos resultados ou do desempenho, os passos são: Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades Comunicar a informação às pessoas que produzem os resultados. Utilizar a informação para reforçar o bom desempenho e corrigir o desempenho precário. Determinar as variações que ocorrem, isto é, quais resultados que estão muito acima ou muito abaixo dos padrões. G E S T Ã O E S P O R T IV A CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE 1. Orientação estratégica para resultados – o controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades que fazem a diferença para a organização. 2. Compreensão – o controle deve apoiar o processo de tomada de decisões apresentando dados em termos compreensíveis. 3. Orientação rápida para as exceções – o controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las. 4.Flexibilidade – o controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas situações. G E S T Ã O E S P O R T IV A CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE 5. Autocontrole – o controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas. 6. Natureza positiva – o controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar o papel da penalidade e das punições. 7. Clareza e objetividade – o controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria do desempenho. G E S T Ã O E S P O R T IV A TIPOS DE CONTROLE CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE OPERACIONAL CONTROLE TÁTICO São os denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização como um todo Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados a curto prazo. São feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais – sejam departamentos, divisões ou equipes. G E S T Ã O E S P O R T IV A TIPOS DE CONTROLE Nível Organizacional Tipo de Controle Características Nível Institucional Estratégico Direcionado ao longo prazo Preocupação com o futuro Aborda toda organização Focaliza o ambiente externo Ênfase na eficácia Nível Intermediário Tático Direcionado ao médio prazo Aborda cada departamento Focaliza a articulação interna Nível Operacional Operacional Direcionado ao curto prazo Aborda cada operação Ênfase na eficiência G E S T Ã O E S P O R T IV A G E S T Ã O E S P O R T IV A Afinal, esses conhecimentos são necessários para o profissional de Educação Física? G E S T Ã O E S P O R T IV A G E S T Ã O E S P O R T IV A G E S T Ã O E S P O R T IV A REFERÊNCIAS ACKOFF, Russell L. Planejamento Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1976. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. PIRES, Gustavo. (2007). Agôn, gestão do desporto: O jogo de Zeus. Porto, Portugal: Porto Ed. SCHERMERHOR, John R. Jr. Management. Nova York: Jonh Wiley & Sons, 1996. O N T A R G E T Prof. Ms. Carlos Augusto Mulatinho Mestre em Gestão Desportiva pela Universidade do Porto Licenciado em Educação Física pela Universidade de Pernambuco E-mail: carlosaugustomulatinho@gmail.com
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