EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO - TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS Unidade3

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Unidade (nº 3): Teorias das relações humanas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 2 
 
Título 
1. Introdução 
 
Nesta unidade você irá estudar a Teoria das Relações Humanas, com o 
teórico Elton Mayo. Nesta unidade você deve entender os principais conceitos 
de: motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de 
grupo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 3 
 
2. Conteúdo teórico 
 
1. Relações Humanas 
 
 
 
Ênfase nas pessoas que trabalham ou participam das organizações. 
A preocupação com a máquina, com o método de trabalho e com a 
organização formal cedem espaço para a preocupação com as pessoas e os 
grupos sociais. 
 
1.1. Histórico 
 
Aspectos técnicos e formais para psicológicos e sociais. 
Teve seu início no final da segunda década do Século XX (1930). Foi um 
período difícil, marcado por recessão econômica, inflação, desemprego e forte 
atuação dos sindicatos. 
 
Surgiu nos EUA, como conseqüência das conclusões da Experiência de 
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. 
 
Tem suas origens: 
A necessidade de humanizar e democratizar; 
Desenvolvimento das ciências humanas; 
Idéias da filosofia pragmática de Jonh Dewey e da Psicologia dinâmica de 
Kurt Lewin. 
As conclusões da experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932. 
 
1.2. Experiência de Hawthorne 
 
Em 1924, a Academia Nacional de ciências dos EUA fez uma pesquisa para 
verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, 
dentro dos pressupostos da Administração Científica. 
 
Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico nas pesquisas, o que 
estendeu a experiência até 1932. 
 
A Western Electric fábrica de equipamentos telefônicos. Tinha uma política de 
pessoal que valorizava o bem estar dos funcionários. 
 
A pesquisa foi realizada por Elton Mayo e teve quatro fases: 
 
- Primeira fase 
 
Foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, 
contudo, um grupo trabalhava sob intensidade de luz variável, enquanto, o 
grupo controle, tinha intensidade de luz constante. Pretendia-se conhecer o 
efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. 
 
 
 
 
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EaD Ănima 4 
 
Os observadores não encontraram correlação direta entre ambas variáveis. 
Verificaram a existência de uma variável difícil de ser isolada, o fator 
psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas 
suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais 
quando a intensidade da iluminação aumentava e, o contrário, quando 
diminuía. 
 
Comprovou-se preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a 
eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 
 
- Segunda fase 
 
Começou em 1927, quando foi criado um grupo de observação: cinco moças 
montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o 
trabalho. 
A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo 
controle) por uma divisão de madeira. 
O equipamento de trabalho era idêntico, apenas incluindo um plano inclinado 
com um contador de peças, que marcava a produção em fita perfurada. 
A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a 
mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em 
condições constantes). 
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo controle, além de 
um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o 
espírito de cooperação das moças. 
O objetivo era determinar o efeito de certas mudanças nas condições de 
trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no horário, etc). Eram 
informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes submetidas 
a sua aprovação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que 
ficassem a vontade. 
 
 
 A pesquisa com o grupo experimental foi dividia em 12 períodos: 
 
1- Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva 
em condições normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que 
passou a ser comparada com a dos demais períodos. 
 
2- Durou cinco semanas, o grupo experimental foi isolado na sala de provas, 
mantendo-se as condições e o horário de trabalho normais e medindo-se o 
rÍtmo de produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de 
trabalho. 
 
3- Neste período modificou-se o sistema de pagamento. No grupo controle 
havia o pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos – 
compostos por mais de cem moças. Verificou-se que as variações de produção 
de cada moça era diluída na produção e não se refletia no salário individual. 
Separou-se o pagamento do grupo exp 
erimental e, como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam 
diretamente no salário. Durou 8 semanas e verificou aumento da produção. 
 
 
 
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4- Marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de cinco 
minutos de descanso no período da manhã e outro igual à tarde. Novo 
aumento da produção. 
5- Os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada, 
verificando-se novo aumento de produção. 
6- Introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde. A 
produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do 
rítmo de trabalho. 
7- Voltou-se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo um 
lanche leve. Produção aumenta de novo. 
8- Foram mantidas as mesmas condições do período anterior, e o grupo experimental 
passou a trabalhar até às 16h30 e não até às 17 horas. Houve acentuado 
aumento da produção. 
9- O grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. Produção 
estacionária. 
10- Grupo experimental voltou a trabalhar até às 17 horas, como no sétimo. A 
produção aumentou bastante. 
11- Estabeleceu-se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção 
diária do grupo experimental continuou a subir. 
12- Voltou-se às mesmas condições do terceiro período, tirando-se todos os 
benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e 
decisivo, durou 12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu índice 
jamais alcançado (3.000 unidades por moça). 
 
Nas verificou-se com as etapas que: 
 
As condições físicas de trabalho foram iguais no sétimo, décimo e décimo 
segundo períodos. Contudo, a produção aumentou seguidamente de um 
período para o outro. No 11° período, um ano após o início da experiência, os 
pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. 
 
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões: 
 
a. As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a 
supervisão branda (ao contrário da supervisão do controle rígido na sala de 
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menos ansiedade. 
b. Havia um ambiente amistoso e sem pressões, na qual a conversa era 
permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho. 
c. Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador. 
d. Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam 
amizades entre si e tornaram-se uma equipe. 
e. O grupo desenvolveu objetivos comuns, como ode aumentar o rítmo de 
produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente. 
 
- Terceira fase 
Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo 
experimental e as do grupo controle, pesquisadores se afastaram do objetivo 
inicial de verificar as condições físicas de trabalho, e passaram a se fixar no 
estudo das relações humanas no trabalho. 
 
 
 
 
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Em 1928, iniciou-se o Programa de entrevistas com os empregados para 
conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e 
tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento 
dos supervisores. 
 
 
O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos 
operários a fim de se protegerem contra o que percebiam como ameaças da 
Administração. Essa organização manifesta-se: 
 
a. Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que 
deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles; 
b. Práticas não formalizadas de punição social, que o grupo aplica aos 
operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores; 
c. Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do 
sistema de pagamentos de incentivos por produção; 
d. Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e 
asseguram o respeito pelas regras de conduta; 
e. Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos 
superiores a respeito do comportamento dos operários. 
 
Verificou-se assim que, quando o operário pretende ser leal aos companheiros 
e a empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a organização traz conflito, 
tensão, inquietação e descontentamento. Para estudar esse fenômeno, 
desenvolve-se a quarta fase. 
 
- Quarta fase 
Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial, com 
condições de trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava 
dentro da sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa 
experiência visava analisar a organização informal dos operários. 
 
Levantou-se que: 
O salário só podia ser maior se a produção total aumentasse. 
Os operários possuíam cada qual a sua artimanha – logo que os operários 
montavam o que julgavam normal, reduziam seu rítmo de trabalho. 
Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimento e 
solidariedade grupal. 
 
 
Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre organização informal dos 
empregados e organização formal da fábrica. A Experiência de Hawthorne foi 
suspensa em 1932 por motivos financeiros. 
 
- Conclusões da experiência de Hawthorne 
a. O nível de produção é resultante da integração social (normas sociais e 
expectativas grupais). É a capacidade social que determina o seu nível de 
competência e eficiência e não sua capacidade de executar tarefas. 
b. Comportamento social dos empregados. Indivíduo apóia no grupo. 
 
 
 
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c. Recompensas e sanções sociais. O comportamento do empregado está 
condicionado a normas e padrões sociais. 
d. Grupos informais (comportamento social, crenças, atitude e expectativa, 
motivação). 
e. Relações Humanas – interação social, com grupos sociais. 
f. Importância do conteúdo do cargo – trabalhos simples e repetitivos tornam-se 
monótonos e maçantes, afetando negativamente a atitude do trabalhador e 
reduzindo sua satisfação e eficiência. 
 
 Homem Social 
Para a teoria das Relações Humanas a motivação econômica é secundária na 
determinação do rendimento do trabalhador. As pessoas são motivadas pela 
necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação nas 
atividades dos grupos sociais nos quais convivem. 
 
Verifica-se nesta teoria que o engenheiro e técnico cedem lugar para o 
psicólogo e ao sociólogo. 
 
Fala-se agora em: motivação, liderança, comunicação, organização 
informal e dinâmica de grupo. 
 
1. Motivação: 
A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de 
determinada maneira. 
É a tensão persistente que leva à ação visando a satisfação de uma 
necessidade. 
 
Moral e clima organizacional: Quanto maior a moral maior a satisfação das 
necessidades dos empregados. 
 
 
Conceitos: 
- Moral é uma decorrência do estado motivacional das pessoas provocado pela 
satisfação ou não das suas necessidades individuais. 
 
- Clima organizacional: representa o ambiente psicológico e social que existe 
em uma organização e que condiciona o comportamento dos seus membros. 
 
 
Na organização quanto maior a moral melhor o clima organizacional e o 
comportamento é positivo e receptivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Níveis de Moral e atitudes 
 
 
Fanatismo Moral elevado 
Euforia 
Satisfação 
Cooperação 
Coesão 
Colaboração 
Identificação 
Atitudes 
Negativas 
Insatisfação 
Pessimismo 
Negação 
Disforia Moral baixo 
Agressão 
 
 
 
 
2. Liderança 
“O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as 
pessoas, isto é, LIDERAR.” (CHIAVENATO, 2004, p. 100) 
 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir 
feições diferenciadas. A escola das Relações Humanas propõe várias teorias 
que categorizam os tipos de lideranças adotados pelas empresas. Vejamos: 
 
 - Teorias sobre liderança: 
 
 Teoria de traços de personalidade 
Características marcantes dos líderes 
 
-Traços físicos: energia, aparência pessoal, estatura, peso. 
 
-Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, autoconfiança e 
entusiasmo. 
-Traços sociais: cooperação, habilidades Interpessoais e administrativas. 
-Traços relacionados à tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
 
 Teoria sobre estilos de liderança 
Estilos de se comportar adotado pelo líder: 
 
- Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe ordens ao 
grupo. 
- Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões do grupo e não 
controla o comportamento do grupo, deixando a vontade. 
- Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a 
participação das pessoas nas decisões. 
 
 
 
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Para saber mais: 
- Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter 
condições de liderar com sucesso. 
- O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com 
quem e em que circunstâncias. 
 
 Teorias situacionais da liderança 
 
 Adequação do comportamento do líder à situação 
 
Forças que determinam o padrão de liderança a adotar: 
- Forças na situação: tipo de empresa, seus valores e tradições, eficiência do 
grupo, problema a ser resolvido e tempo para resolvê-lo. 
- Forças no gerente: valores, convicções, confiança nos subordinados e 
tolerância para ambigüidades. 
- Forças no subordinados: necessidade de autonomia, compreensão do 
problema, conhecimentos e experiência, desejo de participar e assumir 
responsabilidades, e tolerância para incerteza. 
 
* O comportamento do líder varia num continuum: autocrático - consultivo- 
participativo 
 
Autocrático 
1- O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo. 
2- O líder determina as providências, técnicas para a execução dastarefas, 
cada uma por vez, namedida em que se tomam as medidas 
necessárias e de modo imprevisível para o grupo. 
3- O líder determina tarefa que cada um deve executar e seu companheiro 
de trabalho. 
4- O líder é dominador é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro. 
 
Consultivo 
1. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido 
pelo líder. 
2. O próprio grupo esboça providências e técnicas para atingir o alvo, 
solicitando aconselhamento técnico, sugerindo alternativas. 
3. A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada um escolhe com 
quem trabalhar. 
4. O líder procura ser um membro normal, em espírito. O líder é “objetivo” e 
limita-se aos fatos em suas críticas e elogios . 
 
Liberal 
1. Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, mínima 
participação do líder. 
2. A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados 
ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde 
que as pedissem. 
3. A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica a cargo do grupo. Absoluta 
falta de participação do líder. 
 
 
 
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4. O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. apenas comenta 
as atividades quando perguntado. 
 
 
3- Comunicação 
Conceito: 
Troca de informações entre pessoas. 
Tornar comum uma informação ou mensagem. 
 
Os subordinados devem receber continuamente dos superiores um fluxo de 
comunicações capaz de suprir-lhes as necessidades. Por outro lado, os 
superiores devem receber dos subordinados um fluxo de comunicações capaz 
de lhes oferecer uma idéia adequada do que está acontecendo. 
 
Fluxo de comunicação: via de mão dupla 
CHEFES ⇄ SUBORDINADOS 
 
Propósitos da comunicação 
Proporcionar informação e comprensão necessárias ao esforço das 
pessoas. 
 
4. Organização Informal: 
Surge nas organizações em conseqüência do conjunto de interações e 
relacionamentos espontâneos entre as pessoas. 
Os grupos informais definem regras de comportamentos, recompensas ou 
sanções sociais, objetivos e escala de valores, crenças e expectativas. 
 
Origem da Organização Informal 
1. Os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e 
que, através deles, passam a se sintonizar mas intimamente. 
2. A interação provocada pela própria organização formal. 
3. A flutuação de pessoal dentro da empresa provoca normalmente a alteração 
dos grupos sociais informais. 
4. Os períodos de lazer permitem uma intensa interação entre as pessoas, 
possibilitando um estabelecimento e fortalecimento de vínculos sociais entre o 
pessoal. 
 
Organização Informal 
São padrões de relações não encontradas no organograma da organização. 
Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com 
outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações 
no trabalho e fora dele e que constituem a chamada organização informal. 
 
São características da organização informal: 
Características da organização informal 
a) Relação de coesão ou antagonismo: os indivíduos criam relações 
pessoais de simpatia, ou antipatia, cuja duração e intensidade são variáveis. 
 b) Status: cada indivíduo adquire uma certa posição social ou status em 
função de seu papel em cada grupo, que sobrepõe-se à sua posição na 
organização formal. 
 
 
 
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c) Colaboração espontânea: no nível informal existe um alto nível de 
colaboração espontânea que pode e deve ser aplicado em favor da empresa. 
d) Possibilidade de oposição à organização formal: a organização informal 
pode se desenvolver em oposição à organização formal e em desarmonia com 
os objetivos da empresas. 
 e) Padrões de relações e atitudes: os grupos informais desenvolvem, 
espontaneamente, padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e 
assimilados pelos seus componentes, pois traduzem os interesses e 
aspirações do grupo 
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos 
informais, portanto, tendem a se alterar com as modificações da organização 
formal. 
g) Transcende a organização formal: enquanto a organização está 
circunscrita ao local físico e ao horário de trabalho da empresa, a organização 
informal escapa a essas limitações. 
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: Os padrões de 
desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre 
correspondem aos padrões estabelecidos pela administração. 
 
Grupos informais 
Os grupos informais, também chamados de grupos de amizade, vão-se 
organizando naturalmente por meio de adesões espontâneas de indivíduos, 
que com eles se identificam. São encontrados, às vezes, dentro da 
organização formal. 
Como nem sempre existe uma correspondência entre a formação dos grupos 
formais e informais, a hierarquia funcional existente na organização formal nem 
sempre prevalece nos grupos informais. 
 
5. Dinâmica de Grupo: 
Cada membro do grupo influência e é influenciado pelos outros membros. 
Características do grupo: 
 - Finalidade / objetivo comum 
 - Estrutura dinâmica de comunicações 
 - Coesão interna 
 
Para os humanistas, a produção aumenta quando há contatos sociais entre 
as pessoas que executam a operação. 
 
Dinâmica de Grupo 
Os processos grupais e os hábitos sociais não são estáticos; ao contrário, 
são processos vivos e dinâmicos decorrentes de uma constelação de forças 
causais. 
A Escola da Dinâmica de Grupo desenvolve uma proposição de que o 
comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se 
firmemente nos grupos aos quais pertence. 
O grau de agressividade ou cooperação de uma pessoa, seu grau de 
autoconfiança, sua energia e produtividade no trabalho, suas aspirações, sua 
opinião sobre o que é verdadeiro e bom, seus amores ou ódios e suas crenças 
e preconceitos, todas essas características são determinadas em alto grau pelo 
grupo a que pertence o indivíduo. 
 
 
 
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As Características dos Grupos: 
a) Uma finalidade ou objetivo comum; 
b) Uma estrutura; 
c) Uma organização dinâmica; 
d) Uma coesão interna 
 
Conceitos 
As relações entre os membros de um grupo são denominados relações 
intrínsecas, enquanto que as relações que os membros do grupo mantêm com 
outros grupos são relações extrínsecas. 
As Relações Humanas são os contatos conscientes estabelecidos entre 
indivíduos e grupos, entre os empregados e seus colegas, entre os 
subordinados e seus chefes, entre os elementos de uma seção e aqueles de 
outra. 
Saiba mais: 
Um programa de Relações Humanas tem por objeto fomentar a cooperação 
eficaz entre os membros de uma comunidade de trabalho. Por meio da 
cooperação se consegue, não só uma maior satisfação das necessidades 
materiais e espirituais do homem, mas também um substancial aumento da 
produtividade. 
 
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas: 
A Teoria das Relações Humanas entra em declínio ao final da década de 50, 
tendo seus valores revistos e servindo de base para o desenvolvimento da 
Teoria Comportamental. 
Principais Críticas da Teoria 
1. Oposição à teoria Clássica: cada uma dessas teorias se aplica a 
determinadas situações e os fatores considerados em uma mal são tratados na 
outra teoria. 
2. Inadequada visualização dos problemas de relações industriais: omite-se as 
funções sociais do conflito. 
3. Concepção ingênua e romântica do operário: satisfação no trabalho não 
implica em aumento produtividade. 
4. Limitação docampo experimental às fábricas. 
5. Parcialidade das conclusões: relega os aspectos FORMAIS a um plano 
inferior. 
6. Grupos informais como determinantes da produtividade: nem sempre! 
7. Enfoque manipulativo das relações humanas: descobrir fatores que 
condicionam os operários a trabalhar mais e exigir menos. 
 
Conclusões 
O sucesso das organizações depende diretamente das pessoas. 
O novo papel do administrador: este deve saber comunicar, liderar, motivar e 
conduzir as pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
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3. Aplicação na prática 
 
A organização informal, clima, motivação, dinâmica de grupo e liderança é 
parte do cotidiano de todos que trabalham em organizações. 
Motivação é talvez um dos temas mais debatidos atualmente nas 
organizações. A busca pela satisfação no ambiente de trabalho, o clima 
organizacional e a moral do funcionário é sempre algo estimulado nas 
organizações. 
 
 
4. Revendo nossos estudos ou Revisão 
 
Nesta sessão você estudou o início da Teoria das Relações Humanas. 
Abordando: 
 
Experiência de Hawthorne 
 
- Aspectos técnicos e formais para psicológicos e sociais. 
 
- Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico nas pesquisas, o que 
estendeu a experiência até 1932. 
 
- Comprovou-se preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico: a 
eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas. 
 
- Verificou-se assim que, quando o operário pretende ser leal aos 
companheiros e a empresa, essa lealdade dividida entre o grupo e a 
organização traz conflito, tensão, inquietação e descontentamento. Para 
estudar esse fenômeno, desenvolve-se a quarta fase. 
 
1. Motivação: 
A motivação humana procura explicar por que as pessoas se comportam de 
determinada maneira. 
É a tensão persistente que leva à ação visando a satisfação de uma 
necessidade. 
Moral e clima organizacional: Quanto maior a moral maior a satisfação das 
necessidades dos empregados. 
 
2. Liderança 
A liderança é necessária em todos os tipos de organização e pode assumir 
feições diferenciadas. A escola das Relações Humanas propõe várias teorias 
que categorizam os tipos de lideranças adotados pelas empresas. Vejamos: 
 
- Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe ordens ao 
grupo. 
- Liderança liberal: o líder delega totalmente as decisões do grupo e não 
controla o comportamento do grupo, deixando a vontade. 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 14 
 
- Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a 
participação das pessoas nas decisões. 
 
 
3- Comunicação 
Fluxo de comunicação: via de mão dupla 
CHEFES ⇄ SUBORDINADOS 
 
4. Organização Informal: 
Surge nas organizações em conseqüência do conjunto de interações e 
relacionamentos espontâneos entre as pessoas. 
Os grupos informais definem regras de comportamentos, recompensas ou 
sanções sociais, objetivos e escala de valores, crenças e expectativas. 
 
5. Dinâmica de Grupo: 
Cada membro do grupo influência e é influenciado pelos outros membros. 
Características do grupo: 
 - Finalidade / objetivo comum 
 - Estrutura dinâmica de comunicações 
 - Coesão interna 
 
Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas: 
A Teoria das Relações Humanas entra em declínio ao final da década de 50, 
tendo seus valores revistos e servindo de base para o desenvolvimento da 
Teoria Comportamental. 
 
Conclusões 
O sucesso das organizações depende diretamente das pessoas. 
O novo papel do administrador: este deve saber comunicar, liderar, motivar e 
conduzir as pessoas 
 
 
5. Para saber mais 
 
Ver: 
 
Palestras de motivação de Daniel Godri 
 
CARAVANTES, G. R. Administração:Teorias e Processo. São Paulo: Ed. 
Prentice Hall, 2005. 
 
MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: 
clássicas e modernas, São Paulo: Futura, 2003. 
 
LACOMBE, Francisco José Masset; HEIILBORN, Gilberto Luiz José. 
Administração: princípios e tendências, São Paulo: Saraiva, 2003. 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 15 
 
STEPHEN, Robbins, P. DAVID, Decenzo, A. Fundamentos de 
Administração. 4 ed. São Paulo: Pearson, 2004. Disponível em: 
http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1093-fundamentos-de-administracao 
 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. 1 ed. São Paulo: Pearson, 
2008. Disponível em: http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1056-teorias-da-
administracao.dp 
 
SOBRAL, Filipel E PECI, Alketa. Administração: Teoria e pratica no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson, 2008. Disponível em: 
http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1061-administracao.dp 
 
STONER, J. A. F. & R. E. FREEMAN. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 
1982, cap. 1. 
 
 
6. Referências 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004.