Planejamento de Vendas e Operações - S&OP

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S&OPS&OP
PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES
ÍNDICE
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24
31
15
Divida o seu 
conteúdo em 
capítulos e 
enumere as 
páginas dessa 
maneira
Introdução	
Mas	o	que	é	S&OP?
Benefícios	do	S&OP
S&OP	no	Brasil
Os	5	passos	do	S&OP
Barreiras	na	Implantação
Estratégia	+	S&OP
S&OP	por	mercado
Software	GE	+	S&OP
Considerações	Finais
INTRODUÇÃO
Se o seu negócio se relaciona com a produção ou comercialização de bens ou serviços e precisa prever demandas,
planejar produção, gerenciar estoques, ou ainda lançar novos produtos, provavelmente você enfrenta ou já vivenciou em
algummomento diversos problemas relacionados a logística e planejamento de vendas.
Foi visando solucionar essas questões que a metodologia S&OP – Sales and Operations Planning (planejamento de
vendas e operações) surgiu. Porém, a realidade é que muitas empresas não conseguem colocar em prática os conceitos
deste processo integrado e deixam de otimizar, tanto suas vendas, quanto todo o seu estoque, assegurando a entrega
correta e pontual de seus pedidos e elevando a qualidade de todos os processos internos da organização. Neste ebook
vamos explicar como se coloca o S&OP em prática e ajudar a sua empresa a se organizar melhor para aproveitar as
oportunidades do mercado.
MAS	O	QUE	É	O	S&OP?
O Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
surgiu a partir de uma evolução de ferramentas de
planejamento da produção (PCP/MRP/MPS), que
acabou ganhando o gosto dos administradores por
integrar à produção, as demais funções
administrativas. O S&OP busca, por meio de processos
simples, alcançar melhorias nos custos da produção e
armazenamento e no serviço prestado, trabalhando os
níveis de estoque, o custo da produção e a
disponibilidadedo produto.
S&OP é um processo de cinco passos, que alinha as
atividades entre as áreas Comercial e Suprimentos (Supply
Chain).
É um processo integrado de gerenciamento de negócio,
liderado pela Alta Administração, que avalia e revisa as
projeções cíclicas, para as mudanças: na demanda, oferta,
produto e portfólio; nos projetos estratégicos; e nos
planos financeiros resultantes, sendo, tipicamente,
realizado numa base mensal, em nível agregado e com
um horizonte de planejamento dinâmico de 3 a 24
meses.
S&OP É um processo de tomada de decisão, que realinha os
planos táticos de todas as funções do negócio e em todas
as regiões, para suportar as estratégias, metas e objetivos
da empresa.
O objetivo principal do S&OP é obter um consenso sobre
um único plano operacional, sobre o qual os executivos
são responsáveis por garantir a adequada alocação dos
recursos críticos de mão de obra, equipamentos, materiais,
tempo e investimento para satisfazer os clientes de modo
mais eficaz e rentável.
BENEFÍCIOS	DO	S&OP
• Antecipar necessidades e prover uma resposta ágil;
• Obter a colaboração entre as áreas para criar um plano de vendas
único;
• Aumento das vendas por meio da redução das faltas de produtos;
• Sincronização de fluxos através deprocessos;
• Aumento da rentabilidade, evitando excesso de estoques;
• Aumento do nível de serviço prestado ao mercado e da satisfação do
cliente e consumidor.
BENEFÍCIOS	QUALITATIVOS
§Eventos	geridos	de	forma	eficiente	
(promoções,	sazonalidades	etc.)
§Melhor	capacidade	de	resposta	ao	cliente
§Melhoria do trabalho em equipe, da visibilidade e da
compreensão das funções que sustentam o plano tático e
operacional
§Desenvolvimento da capacidade de destacar e gerenciar
riscos
SATISFAÇÃO	DO	CLIENTE VISIBILIDADE	E	TRANSPARÊNCIA
MELHORIAS	NA	EFICIÊNCIA	OPERACIONAL
• Níveis de produções estáveis, redução de horas-extras e aumento de
produtividade
• Desempenho operacional versus plano de negócio atualizados
mensalmente
• Utilização de projeções que evidenciem as oportunidades de reação
que irão eliminar lacunas
• Utilização de cenários de investimentos que sustentem o crescimento
• Orientação para tomadas de decisões proativas e não reativas.
• Compartilhamento das métricas e foco nas melhorias contínuas
“Empresas com uma capacidade 
competitiva para a mudança não 
pensam em apagar incêndios: pensam 
em iniciá-los” 
Jeff Tobbe em seu livro
“O poder da antecipação: como saber o que seu 
cliente quer antes dele mesmo”
“
S&OP	NO	BRASIL
O processo de Planejamento de Vendas e
Operações (S&OP) teve sua origem no início dos
anos 80 e, atualmente, grande parte das empresas
multinacionais já possuem o S&OP incorporado aos
seus sistemas de gestão, porém em diferentes
níveis de maturidade.
De fato, as empresas que faturam entre 200 milhões e
1 bilhão de reais por ano estão demandando bastante o
S&OP no Brasil. E alta na demanda se deve ao atual
cenário econômico, que obriga as empresas a olharem
“para dentro”, a reavaliarem seus processos e modelos
de gestão. Muitas oportunidades são originadas através
da integração e coordenação entre as áreas e da
sincronização entre demanda e produção.
OS	5	PASSOS	DO	S&OP
A cada mês, o ciclo do S&OP roda, analisando desde a gestão do portfólio da empresa, a introdução de novos produtos, os
que são descontinuados, os produtos que não estão tendo saída; passando pela previsão de novas demandas e desafios
que o mercado pode oferecer; até a avaliação das restrições de capacidade de produção, armazenamento, transportes e
dos fornecedores para atender os volumes demandados; bem como, analisando os impactos financeiros resultantes, em
face ao novo balanço entre o plano de demanda e suprimento. Tudo isso, com o objetivo de se obter um Plano de
Negócios revisado e acordado, o qual é único e comum a todas as áreas, onde os executivos são responsáveis por garantir
a adequada alocação dos recursos críticos, direcionando o foco no que se é necessário para se atender aos projetos e
iniciativas mais importantes.
PASSO	1	GESTÃO	DO	PORTFÓLIO	
Na etapa 1 realiza-se a revisão do portfólio de produtos, que inclui a
introdução de novos itens; as melhorias, o reposicionamento e a
descontinuação dos produtos existentes; daqueles que não estão
tendo a saída projetada; e de outras novas atividades que possam
afetar a demanda, suprimento ou os resultados financeiros. Como
resultado, a empresa obtém um plano atualizado para o lançamento
de novos produtos e iniciativas de suporte, os recursos necessários
para a sua implementação, a lista dos assuntos críticos relacionados, as
premissas consideradas, os riscos e os fatores que influenciam, as
recomendações e as decisões tomadas pela equipe e as que requerem
ser escaladas para serem decididas pela Alta Administração.
PASSO	2	GESTÃO	DA	DEMANDA
Agora, em posse dos resultados obtidos na Gestão de Portfólio, do
histórico das vendas e modelos estatísticos, das informações gerenciais: da
visão do cliente passada por Vendas e Trade Marketing; da visão do
consumidor passada por Marketing; e da visão de negócio passada pela
Alta Administração, a área responsável pela previsão de demanda elabora a
proposta para a previsão de demanda futura, sem restrições.
Com a previsão, as premissas consideradas em sua elaboração e as lacunas
identificadas para se entregar os resultados esperados, a empresa realiza a
segunda reunião formal do ciclo: a Gestão de Demanda, onde as áreas-
chave trabalham de forma colaborativa e chegam a um consenso,
formalizando o plano de demanda.
PASSO	3	GESTÃO	DE	OPERAÇÕES
Com base no plano de demanda, é necessário estimar se a empresa terá
os recursos necessários para atender o que foi planejado. Avalia-se, então
a necessidade de compra de insumos, matérias-primas, componentes,
materiais de embalagem, etc. E também a disponibilidade de
equipamentos, linhas de produção, mão deobra e espaço, para se
produzir, armazenar,movimentar, transportar e disponibilizar os produtos.
É o momento de verificar se será preciso comprar ou importar alguma
matéria-prima ou embalagens fora dos prazos normais de entrega; realizar
horas-extras ou contratar mão de obra adicional; buscar capacidade
incremental internamente ou terceirização. Além disso, os níveis de
inventário são projetados de acordo com as políticas de estoque da
empresa.
PASSO	4		- RECONCILIAÇÃO
A Reconciliação tem como objetivo equilibrar os planos de demanda e
suprimento e os riscos e oportunidades resultantes das etapas anteriores. É
feito então um planejamento de cenários financeiros que devem sempre ser
alinhados com os objetivos estratégicos da empresa e às metas globais do
negócio. O grupo sênior passa a ter então:
• A revisão completa das tendências do negócio, garantindo que nada
tenha sido deixado de fora do ciclo;
• A revisão dos assuntos críticos/problemas, tomando decisão sobre os
assuntos competentes e direcionando outros para a Alta Administração;
• O desenvolvimento da agenda para que a Revisão Executiva tome as
ações necessárias e/ou forneça o direcionamento para os assuntos
críticos do ciclo.
PASSO	4		- REVISÃO	EXECUTIVA
Em resumo, a Revisão Executiva é o fórum para a tomada de decisões
táticas da empresa, garantindo o alinhamento com o Plano Estratégico e o
Plano de Negócios, onde a Alta Administração:
• Revisa completamente as tendências do desempenho do negócio
versus o Plano de Negócios e identifica as prioridades futuras;
• Fornece o direcionamento e tomada das decisões sobre assuntos
críticos /problemas escalados no ciclo;
• Fornece as linhas gerais e o direcionamento para o próximo ciclo do
processo, garantindo o alinhamento e foco;
• Monitora o desempenho das principais ações e iniciativas, acordadas
nas reuniões anteriores.
BARREIRAS	NA	IMPLANTAÇÃO
Gestão	de	Reuniões
üPoucas	atuações	multifuncionais	 entre	Marketing,	
Comercial,	Suprimentos,	 Produção,	Distribuição	e	
Finanças.
üFalta	de	visibilidade	dos	5	Passos	do	S&OP
üPouca	integração	dos	Passos	do	S&OP	com	o	processo	
orçamentário	e	planejamento	estratégico		
üPouca	discussão	ou	Ausência		dos	Processos	de	
Inovação
üPoucos	temas	multifuncionais	 tratados	por	times	
multifuncionais
üReuniões	que	apontam	um	alto	volume	de	detalhes	
e	problemas	passados
üFalta	de	sincronização	com	as	reuniões	
orçamentárias	e	estratégicas
üFalta	de	estruturação	das	reuniões	conforme	o	ciclo	
do	S&OP
üPouco	tempo	para	tomada	de	decisões,	análises	e	
projeções	além	de	3	meses.
üPouca	participação	da	Alta	Administração	nas	
Projeções	e	Análises.
Gestão	de	Processos
BARREIRAS	NA	IMPLANTAÇÃO
Gestão	KPIs e	Ações Riscos	e	Decisões	
üIndicadores	S&OP	não	acoplados	aos	indicadores	
estratégicos
üFalta	de	padronização	dos	Indicadores		
üPoucos	planos	de	ações	com	foco	na	restauração	e	
recuperação	da	meta	
üPoucas	projeções	de	indicadores	com	foco	na		
análise	de	risco	e	restrições	operacionais
üPouco	uso	de	indicadores	comparativos	
multifuncionais	 com	análise	de	impactos	entre	
áreas.
üPoucas		ou	ausência	de	tomadas	de	decisões	nas	
reuniões
üPouca	projeção	de	indicadores	utilizados	em	cenários	
que	capturem	riscos	operacionais.
üPoucas	análises	restritivas	considerando	capacidade	
operacional	que	atenda	as	necessidades	futuras		
üAusência	de	clareza	dos	papéis	e	responsabilidades
Os dias prósperos não vêm
por acaso; nascem de
muita fadiga e muita
persistência.
Henry Ford
“
ESTRATÉGIA	+	S&OP
O S&OP suporta a Estratégia do Negócio atuando fortemente nas
Iniciativas Táticas e Operacionais, conectando:
• Processos Estratégicos com os Processos de Produtos, Inovação,
Comerciais, Suprimentos, Produção e Distribuição
• Objetivos Estratégicos com os KPIs utilizados no S&OP
• Projeções de KPIs em Cenários com Análise de Riscos e
Oportunidades que sustentam a Estratégia de Negócio
Estratégia	de
Negócios
Iniciativas	
Táticas
Iniciativas
Operacionais
De	cima	para	baixo,	
garantindo	o	
desdobramento	da	
Estratégia	de	
Negócio	em	Planos	
Operacionais	
acordados,	cuja	
gestão	da	execução	
ocorre	através	do	
Processo	de	S&OP
De	baixo	para	cima,	
garantindo	que	através	
do	Processo	de	S&OP,	se	
atue	sobre	os	desvios	
dos	resultados	dos	
Indicadores	de	
Desempenho	 [KPIs]	e	se	
construam	cenários	que	
permitam	Analisar	
Riscos	e	Oportunidades,	
visando	a	sustentação	
da	Estratégia	de	Negócio
ESTRATÉGIA	+	S&OP
• S&OP promove a ligação entre a estratégia de negócios
e as iniciativas táticas e operacionais de cada área
funcional, garantindo que estejam alinhados ou
evidenciando os desvios.
• O benefício é que as iniciativas estão focadas em
entregar a estratégia de negócios e metas no médio e
longo prazo, não ficando focadas em questões apenas
de curto prazo.
ESTRATÉGIA	+	S&OP
Empresas	Distribuidoras	ou	de	
Logística	(Ex.:	DHL,	UPC...)
Empresas	com	Foco	em	Inovação	de	
Produtos	 (Ex.:	Apple,	3M,..)
Empresas	com	Foco	no	Cliente
(Ex.:	Avon,	WalMart..)
Excelência Operacional
Gestão
Inovação
S&OP
Gestão
Demanda
Gestão
Supply
Crítico
Liderança Produto / Marca
Gestão
Inovação
Gestão
Demanda
Gestão
Supply
Crítico
S&OP
Intimidade c/ Cliente
Gestão
Inovação
Gestão
Demanda
Gestão
Supply
Crítico
S&OP
O S&OP segue o posicionamento estratégico corporativo, direcionando os esforços e recursos para Gestão Supply
(Excelência Operacional), Gestão Inovação (Liderança Produto) ou Gestão Demanda (Intimidade com o Cliente)
ESTRATÉGIA	+	S&OP
ü Excelência Operacional: Foco do S&OP na Gestão de Supply,
principalmente nos processos de Gestão de Fretes, Armazéns,
Transporte e Rotas de Entregas, junto com Recursos
Operacionais.
ü Liderança Produto: Foco do S&OP no ciclo de vida do produto,
lançamentos, promoções, campanhas e nível de diferenciação
do produto.
ü Intimidade com o Cliente: Foco do S&OP na previsão de
demanda, mercado de consumo, perfil, características, hábitos
de consumo, além atendimento e satisfação do Cliente.
S&OP	POR	
MERCADO
Cada segmento de mercado possui
seus próprios processos moldados por
propostas de valores diferenciadas e
únicas
Foco Gerenciamento	de	Novas	Atividades
Valor	Agregado Promoções	 Efetivas,	Precisão	das	Previsões
Informação	Chave Desempenho	Promocional	 e	Previsão	de	Eventos
Foco Gerenciamento	da	Demanda
Valor	Agregado Rentabilidade	Cliente	e	Centro	de	Distribuição,	capacidade	de	resposta
Informação	Chave Múltiplas visões	 financeiras	e	diversas	formas	de	previsões	 de	demanda
Foco Gerenciamento	de	Suprimentos
Valor	Agregado Eficiência Operacional,	 orientação	a	custo
Informação	Chave Modelos	 de	redes	de	distribuição,	 item	/	“site”	interdependentes
Bebidas
Venda	Direta
Alimentos
S&OP	E	
EVOLUÇÃO
GLOBAL
Colaboração com 
Fornecedores
Técnicas de Reposição de 
Materiais
Parametrização de Inventário 
de Materiais
Programação Produção
Técnicas de Reposição
Parametrização de Inventário 
Produto Acabado
Atendimento 
da Demanda 
do 
Consumidor
Otimização de 
fluxos 
suprimentos & 
custos
Otimização 
dos ativos 
& custos
Otimização 
do Inventário 
de Produto 
Acabado
Capacidade & 
gestão de 
riscos
Otimização 
compras & 
custos
Otimização 
Investmentos
realizados
Nível de controle necessário
Benefícios / Valor Agregado
Oferta de Serviços 
Diferenciados
Custo do Serviço
Rede Distribuição & Custo do 
Serviço
Otimização 
inventário de 
camponentes
e matérias-
primas
Controle de Produto 
Acabado
Controle da Produção de Produto, de 
Suprimentos de Componentes e Matérias-
Primas
Controle e otimização E2E“end-to-end” Cadeia de Suprimento 
incluindo Cadeias Externas (Fornecedores / Compras e Cliente / 
Demanda)
S&OP Clássico S&OP Extensão
PCP
Demanda
Inovação
Colaboração
A complexidade da gestão da oferta e demanda
aumenta sensivelmente quando a Cadeia de
Suprimentos abrange níveis locais, regionais e
globais.
S&OP:	HORIZONTES	DE	PLANEJAMENTO
uO horizonte de planejamento estratégico pode variar de 3 a 5 anos
dependendo do segmento de mercado e da organização de cada
empresa. E a maioria das empresas fazem uma revisão e
reavaliação anual.
uO orçamento (plano estratégico com valores financeiros) varia de 1
a 2 anos de horizonte e a maioria das empresas faz uma revisão
semestral.
uO S&OP acompanha o orçamento e trabalha com um horizonte de
3 meses (fixo) e projeta cenários que vão de 3 a 24 meses e tem
um acompanhamentomensal com revisões trimestrais.
S&OP:	HORIZONTES	DE	PLANEJAMENTO
Revisões Semestrais
Financeiras
Passo 1: 
Gestão 
Portfólio
Passo 5: 
Revisão 
Executiva
Passo 4: 
Recon-
ciliação
Passo 2: 
Gestão 
Demanda
Passo 3: 
Gestão 
Operações
S&OP
Horizonte	Orçamentário (R$)
Horizonte	Planejamento Estratégico
Plano	Estratégico (Horizonte	
3	a	5	Anos)
Processo
Orçamentário
(Horizonte	1	a	2	Anos)
Revisões Mensais S&OP
(Horizonte	3	a	24	meses)
Revisões Anuais
S&OP:	INTEGRAÇÃO	AO	CALENDÁRIO
u O processo de S&OP segue o planejamento financeiro e orçamentário,
integrando os Indicadores de negócio com os indicadores do S&OP.
u Todos os planos de ações, projetos, decisões tomadas no S&OP utilizam
técnicas de projeções de indicadores dentro de cenários visando antecipar,
analisar e eliminar riscos de restrições operacionais que irão impactar no
resultado anual corporativo.
S&OP:	INTEGRAÇÃO	AO	CALENDÁRIO
Mensal Trimestral Anual /	Bianual
Revisões
Financeiras
Processo
Orçamentário
Anual
Processo
Planejamento	
Estratégico
Passo 1: 
Gestão de 
Portfólio
Passo 5: 
Revisão 
Executiva
Passo 4: 
Recon-
ciliação
Passo 2: 
Gestão de 
Demanda
Passo 3: 
Gestão de 
Operações
S&OP
Plano	Anual	
Previsto
Vs.
Realizado
Revisão
vs.
Original
Projeções
Cenários	Risco
Planos	de	Ações
Tomada	de	Decsiões
Ajustes	
de	RotaExecução
PROJEÇÕES,	RISCOS	E	OPORTUNIDADES
S&OP	trata	da	avaliação	constante	do	longo	 prazo	(3-24	meses),	olhando	os		“altos”	(oportunidades)	 e	“baixos”	
(riscos),	a	fim	de	fazer	recomendações	e	tomar	as	decisões	necessárias.
Oportunidades
Riscos
Restrições Operacionais
Alinhado ao Business Plan
Presente
Projetar Indicadores em Cenários com Restrições / Riscos Operacionais
121
meses
Propor Ações e Tomar Decisões
Demanda Suprimento Pre-S&OP	/	Aprovação
Receita Custo padrão Margem
Um	foco	na	margem	é	crítico	
para	o	sucesso	do	S&OP:
SOFTWARE	GE	+	S&OP
• Diferentes	formatos	de	apresentações,	
materiais	e	gráficos
• Alto	índice	de	conflito	 de	agendas
• Diferentes	padrões	de	plano	de	ações
• Poucas	análises	comparativas
• Poucas	decisões	 tomadas	nas	reuniões
• Governança	dispersa	 e	muitos	pontos	 críticos	
da	organização	do	S&OP
• Riscos	de	inconsistência	 do	budget	vs.	metas	vs.	
previsão
• Baixa	integração	de	dados	utilizados	 pelos	KPIs
e	tomadas	de	decisões.
Desafios Governança S&OP
• Padronização	de	apresentação,	materiais	e	gráficos
• Estruturação	das	agendas	de	acordo	com	o	ciclo	de	
S&OP	e	um	modelo	 de	colaboração	automatizado	
• Planos	 de	ações	estruturados	e	associados	 a	KPIs
• Análises	 comparativas	utilizadas	em	projeções	de	
cenários	com	análises	de	riscos	necessários	 para	
tomada	de	decisões
• Tomada	de	decisão	nas	reuniões	com	base	em	fatos
• Governança	centralizada	numa	base	de	conhecimento	
única	e	integrada	com	os	participantes
• Budget	vs.	metas	vs.	previsão	no	tempo	e	no	prazo	
requerido
• Dados	centralizados,	armazenados	com	históricos,	
consistidos	 e	integrados	a	toda	apresentação	do	S&OP
Com a atuação 
do software
CONTROLE	DE	KPIS	DO	S&OP
uGestão Integrada de KPIs: desenhamos todos os
indicadores na Ferramenta GE e conectamos aos
gestores, apresentações, planos de ações,
gráficos comparativos, objetivos Estratégicos,
gráficos de desvios e projeções futuras. Tudo
dentro de um único ambiente que pode ser
integrado ao ERP.
uA alta administração pode acompanhar
diariamente a evolução dos indicadores até o
fechamento do mês e atuar somente nos
indicadores abaixo das metas.
Passo 1: 
Gestão de 
Portfólio
Passo 5: 
Revisão 
Executiva
Passo 4: 
Recon-
ciliação
Passo 2: 
Gestão de 
Demanda
Passo 3: 
Gestão de 
Operações
S&OP
Passo1	- Portfólio	
Ciclo	processos	conteúdo
Ciclo	S&OP
PRODUTIVIDADE	E	GOVERNANÇA
u Os 5 passos são cadastrados na ferramenta GE e
conectados a todos responsáveis.
uTodos os responsáveis são conectados à agenda, com
os KPIs, ciclo do S&OP, projetos, planos de ações,
decisões, gerando um histórico e uma rica base de
conhecimento da corporação
uA base de conhecimento garante a manutenção do
ciclo do S&OP, estrutura os processos e resultados,
integrando dados, documentos e pessoas
Controle e Gestão S&OP
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O maior desafio na implementação da metodologia do S&OP é fazer com que a Alta Administração acredite no
processo e entenda seus conceitos de maneira uniforme, apoiando e participando ativamente do processo. Outro
desafio é fazer com que a empresa se organize internamente nos processos cíclicos mensais, o que demanda muita
disciplina. Para tal, o uso de um software de gestão em consonância com a metodologia, podem garantir resultados
ainda melhores.
É importante entender que a implantação do S&OP é um processo evolutivo, ou seja, de melhoria contínua, e por isso
representa uma forma de modificar a estrutura organizacional e decisória da empresa, assegurando um desempenho
continuamente melhorado. Além disso, a aplicação dos conceitos do S&OP tem evoluído continuamente no Brasil,
onde empresas estão alcançando resultados operacionais e econômicos expressivos.
Somos uma empresa que nasceu da necessidade de mercado em sistematizar e automatizar as metodologias
de gestão corporativa aplicados pelos nossos clientes. Acreditamos que não basta ter conhecimento da
metodologia, é necessário ter a ferramenta para conseguir aplicá-la.
Atuando desde 2005 em todo o Brasil e desde 2013 na América Latina, a desenvolvedora de software Stratec
tem comomissão:
“Sistematizar	metodologias	de	gestão	aplicadas	 à	camada	estratégica	de	organizações	públicas	e	privadas,	
considerando	a	perspectiva	e	necessidades	dos	usuários.”
www.stratec.com.br| Tel:+55	31	3568	7260
A Crimson & Co é uma empresa global de
consultoria com foco na cadeia de suprimentos
que atua de modo diferenciado. Estamos “lado a
lado” com nossos clientes, apoiando no
desenvolvimento da cadeia de suprimentos,
usando nossa grande experiência operacional e
habilidades em negócios que permitem desafiar,
orientar e implementar soluções focadas em
resultados.
www.crimsonandco.com| Tel:+55	11	3373	7201