Aula 7 - Linha e Assessoria

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1. INTRODUÇÃO
A seguir são apresentados os principais aspectos inerentes às atividades de linha e assessoria de uma empresa. Este não é um assunto a que as empresas têm proporcionado à importância devida. Entretanto, quando o analista de sistemas, organização e métodos efetua estudo deste assunto, a empresa pode ficar numa situação mais adequada para desenvolver as suas atividades.
2. DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA
Existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas empresas. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha têm ação de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria não têm ação de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. Neste caso, a representação gráfica da estrutura, através do organograma, pode ser visualizada através da Figura 1.
A outra forma de apresentar a diferenciação é considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas às atividades-fins da empresa, enquanto as unidades organizacionais de assessoria como ligadas as atividades-meio da empresa. Neste caso, pode-se ter o organograma visualizado na Figura 2.
Na realidade, podem-se considerar as atividades de linha como as diretamente ligadas à de operacionalização da empresa, enquanto as atividades de assessoria estão mais ligadas ao aconselhamento, análise e estudos das atividades do chefe, procurando principalmente liberá-lo de algumas tarefas de estudo e pareceres.
Mas, nem por isso, a assessoria deixa de realizar trabalhos específicos, ligados às atividades gerais da empresa.
Em termos estruturais é importante a consideração das unidades de linha como atividade-fim e das unidades de assessoria como atividade-meio para desenvolver o processo da seguinte forma:
• as unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a serem estruturadas, de maneira perfeitamente integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislação etc.); e
• as unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, tendo em vista atender às necessidades das unidades organizacionais ligadas à atividade-fim da empresa.
Entretanto, este procedimento não é respeitado na maior parte das empresas, provocando uma série de problemas estruturais.
3. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ATUAÇÃO DA ASSESSORIA
Os autores não apresentam conceitos comuns, mas pode-se afirmar que assessor é uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. 
O tempo refere-se à falta de disponibilidade do executivo para executar todas as suas tarefas. Os aspectos técnicos referem-se à falta de conhecimento do executivo sobre todos os assuntos que tramitam sob sua área de ação.
Como propósitos da unidade organizacional de assessoria, pode se citar:
• facilitação do controle e coordenação organizacionais;
• aquisição e manutenção de recursos;
• como agente para adaptação organizacional; e
• desenvolvimento de conselhos e serviços.
Por outro lado, uma empresa pode ter os seguintes tipos básicos de assessoria:
• assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe;
• assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do administrador seja executado de modo adequado;
• assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada de modo a suprir conhecimentos específicos; e
• serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho.
Existem algumas desvantagens no uso da assessoria, entre as quais podem-se citar:
• quando usada como uma válvula de escape aos erros do superior imediato (unidade de linha);
• quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha;
• quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo administrativo;
• quando o administrador tender a ignorar seus subordinados de linha, em benefício dos subordinados de assessoria;
• quando ocorrerem diferenças pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria, prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos na empresa; e
• quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados em relação aos benefícios proporcionados à empresa.
Quanto aos requisitos para o êxito do trabalho da assessoria, os mais importantes são:
• facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias, através de contatos freqüentes e de fácil comunicação;
• consultar o assessor antes de tomar qualquer decisão no setor que lhe está afeio;
• deixar ao assessor a iniciativa de promover a ação necessária nas atividades em que estiver envolvido; e
• insistir em que o assessor venda suas idéias para as unidades organizacionais de linha.
A assessoria apresenta algumas limitações ao uso, pois pode levar a:
• sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha;
• enfraquecer a influência do superior de linha;
• provocar uma administração autocrática e inflexível; e
• criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
Entretanto, o executivo deve estar atento às condições que favorecem o uso da assessoria. Entre as quais são citadas:
• quando abrange apenas um aspecto secundário da operação total considerada;
• quando os chefes das unidades organizacionais de linha não possuem o necessário conhecimento técnico para o desenvolvimento do trabalho considerado; e
• quando é essencial assegurar ação uniforme em e entre várias unidades organizacionais de linha.
Neste ponto podem-se fazer algumas considerações sobre o problema da localização das unidades organizacionais de assessoria na empresa. O analista de sistemas, organização e métodos pode decidir analisando alguns aspectos, tais como:
• maior necessidade ou utilização;
• importância do serviço prestado; e
• requisitos que devem ser levados em conta para a operação efetiva da assessoria.
A unidade de assessoria pode executar diferentes tipos de funções, de acordo com o nível hierárquico a que está ligada. Esta situação pode ser visualizada na Figura 3.
4. ALGUMAS CONSIDERAÇÕES SOBRE A ATUAÇÃO DA LINHA
Neste caso, os executivos encarregados pelas funções básicas da empresa têm responsabilidade e autoridade globais no que tange às atividades direta ou indireta mente relacionadas com as funções principais.
A autoridade desce numa linha direta, do superior ao subordinado, até o nível operativo, com cada executivo tendo jurisdição e responsabilidade pelo desempenho de todas as atividades necessárias a esta função principal considerada no processo.
5. ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA
Numa estrutura organizacional que tenha atividades de linha e assessoria podem surgir determinados conflitos.
Sem analisar quem tem razão nesta situação, apresentam-se no Quadro 1 as razões mais comuns do conflito entre as unidades organizacionais de linha e de assessoria, de acordo com os argumentos mais comuns de cada uma das partes 
Como conclusão das relações entre linha e assessoria, pode-se afirmar que, se o conflito é bom ou mau para a empresa, ou pode tornar-se útil para ela, não depende tanto da manipulação do conflito em si, como das condições subjacentes da empresa como um todo.
Portanto, este conflito deve ser visto como um sintoma dos problemas mais básicos que requerem adequada atenção do executivo e como uma variável interveniente na empresa, que precisa ser considerada, usada e mantida dentro de certas fronteiras.
As principais sugestões para reduzir os conflitos entre linha e assessoria são:
• verificar se o assessor realiza tarefas de linha;
• especificar, divulgar e provocar conversa quanto às atribuições do assessor;
• promover a participação da linhanas atividades de assessoria;
• procurar assessores com experiência de linha;
• dividir o crédito ou fracasso das realizações entre assessoria e linha;
• sensibilizar o assessor e a linha para possíveis causas de conflito. Uma forma para corrigir esta situação é executar reuniões entre pessoal de linha e assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na posição do outro; e 
• contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.
6. ASSESSORIA INTERNA E ASSESSORIA EXTERNA
Podem-se considerar a assessoria interna e a externa (consultoria) apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa.
Vantagens do Assessor Interno:
• maior conhecimento da empresa;
• possibilidade de maior sigilo com referência aos dados e informações da empresa; e
• possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.
Vantagens do Assessor Externo (Consultor):
• maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema; e
• trazer conhecimento e experiência de trabalhos em outras empresas.
A prática tem demonstrado uma vantagem maior da empresa em ter o assessor interno e o consultor externo trabalhando conjuntamente e de forma sinérgica.
7. REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistema, Organização e Métodos – Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. 
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