Aulas de 1 à 10 de Competências Gerenciais.docx

Prévia do material em texto

Competências Gerenciais | Douglas Villy da Silva dos Santos
Competências Gerenciais | Douglas Villy da Silva dos Santos
Aula 1: Comunicação
Ao final desta aula, você será capaz de:
Reconhecer os fundamentos da comunicação;
Listar as diferentes formas de comunicação;
Identificar e aplicar técnicas de comunicação interpessoais.
Bem-vindo à primeira aula da disciplina de Competências Gerenciais.
Aqui serão apresentados os conceitos básicos sobre uma das principais e mais importantes atividades nas organizações: a comunicação, com foco na comunicação interpessoal.
Além disso, explicaremos os fundamentos da comunicação e analisaremos exemplos da comunicação prática interpessoal, a fim de apresentar um panorama abrangente do assunto.
A comunicação
É a condição necessária para o convívio e colaboração entre indivíduos.
Atualmente, temos muita facilidade de acesso à informação e presenciamos o desenvolvimento das tecnologias que promovem a comunicação e transcendem a distância e o tempo, não é mesmo?
Veja alguns exemplos dessas situações:
Eliminação da distância – telefones celulares e outros meio eletrônicos e de transmissão eletromagnética.
Eliminação do tempo – correio eletrônico que, associado à rapidez da transmissão eletrônica, permite o envio/recebimento instantaneamente.
Essas tecnologias facilitam o meio de transmissão, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento:
Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais.
Tácito: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual.
Precisamos, então, entender o processo pelo qual a comunicação opera.
O que é o processo de comunicação?
Podemos defini-lo como a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação.
Desta forma, existem quatro componentes que definem comunicação:
Dentro deste contexto, a mensagem pode ser dividida em duas categorias:
Símbolos: Palavras, escritas, desenhos e códigos.
Comportamentos: Gestos, contato visual e linguagem corporal.
Essa visão de comunicação pressupõe uma distinção entre a transmissão da informação e a sua compreensão pelo receptor. 
Um modelo clássico de teoria da informação, chamado modelo de Shannon-Weaver, apresenta os mesmos componentes, renomeados como:
Informação;
Transmissor;
Receptor; e
Destino.
Logo, a acurácia da comunicação humana é em grande parte analisada pelo significado da comunicação em si e pela interpretação da informação.
Veja os seis fatores básicos que foram considerados por Myers e Myers:
Comunicação interpessoal
O que é a comunicação interpessoal?
A comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida.
Veja as cinco funções básicas da comunicação interpessoal:
Modos de comunicação
Podemos separar os modos de comunicação interpessoal em quatro grandes grupos, incluindo pontos de atenção:
Verbal
Pode ser tanto oral quanto escrita e tem as seguintes características:
Significado – considerando que palavras comuns sofrem as maiores dificuldades de interpretação;
Jargão – o uso de linguagem de domínio específico pode intimidar ou confundir;
Perguntas – muitas vezes a pergunta influencia a resposta ou funciona como afirmação.
Simbólica
É caracterizada pelo uso de espaço, códigos e objetos.
Não-verbal
É caracterizada por gestos, expressões faciais e voz e tem as seguintes características:
Pistas espaciais – uso de distância como informação de intimidade e conforto;
Linguagem corporal;
Paralinguística – entonação de voz, ritmo e suas derivações como ironia.
Eletrônica
É caracterizada pelo uso de internet e intranets podendo ser realizada especialmente e por meio de:
E-mail e troca instantânea de mensagens – conveniência e permanência das mensagens como vantagens, contra ausência de indicadores corporais e paralinguísticos;
Emoticons – a resposta da comunicação eletrônica à falta de ambiente físico, da fala e da visão.
Como vimos, o objetivo da comunicação eficaz entre pessoas é o entendimento ou interpretação corretas das mensagens transmitidas.
Mas várias condições diferentes dificultam esse objetivo, e é complicado encontrar situações em que não haja interferência como as que analisaremos a seguir.
Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar.
Tipos de informação: a tendência de aceitar uma informação que comprove nossas crenças e evitar contradições.
Fonte de informação: atribuição de verdade sobre informação baseada na credibilidade de uma pessoa.
Atribuição de conhecimento a outras pessoas: analisar o quanto de conhecimento o receptor já possui.
Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente.
Defensiva: ataque a pessoas e não aos conceitos, durante discussões e diálogos.
Aprimorando a comunicação interpessoal
As barreiras que mencionamos brevemente causam problemas relacionados ao convívio social dentro das organizações. Mas, felizmente, minimizar as dificuldades da comunicação interpessoal é simples e exige apenas aprimorar duas competências básicas:
Capacidade de transmissão: habilidade de se fazer entender.
Escuta ativa: habilidade de compreender os outros.
Confira alguns exemplos de prática de aprimoramento de capacidade de transmissão enumerados na página a seguir:
A escuta ativa é definida como a capacidade e a vontade de ouvir, de sentir, de processar a mensagem, demonstrando-se atenção aos diversos modos utilizados pelo emissor para que possamos responder.
E também é possível facilidade o processo aceitando a legitimidade da comunicação e evitando criar barreiras à comunicação, como, por exemplo, se portar defensivamente.
Feedback
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido.
A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de feedback.
Mas o feedback é uma tarefa delicada, já que inúmeras barreiras, como vimos, podem ser colocadas no cominho de sua realização.
Podemos notar, por exemplo, que os “tipos de informação” e a postura defensiva podem colocar em risco a troca de informação. Existem, no entanto, algumas práticas que melhoram o feedback e o tornam mais produtivo. Veja:
Certificar-se de que há feedback para promover a melhoria e não mostrar superioridade;
Ir direto ao ponto e evitar a ansiedade causada por questões periféricas;
Considerar a disponibilidade do receptor;
Usar as práticas de aprimoramento de capacidade de transmissão;
Reconhecer a fonte do problema;
Utilizar técnicas de escuta ativa;
Estar preparado para receber feedback.
FÓRUM DE DISCUSSÃO
Não deixe de acompanhar os Fóruns de Discussão de sua disciplina. Aproveite para tirar as suas dúvidas, debater e comentar as respostas dos seus colegas.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você:
Estudou as principais competências para atuar no completo e dinâmico mundo organizacional;
Realizou a direção e a comunicação de objetivos;
Identificou os fundamentos da Comunicação em seu processo para compreender a comunicação interpessoal no que se refere aos modos comunicacionais, às barreiras e à comunicação eficaz;
Verificou as possibilidades de aprimoramento da comunicação interpessoal e do feedback.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, complementaremos o conhecimento adquirido de comunicação com teorias e aplicações a respeito de processos grupais.
Aula 2: Processos grupais
Objetivos desta aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Distinguir a natureza e a estrutura dos grupos e sua influência sobreo indivíduo;
Listar os diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos;
Identificar os principais problemas no processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de conflitos.
Bem-vindo à segunda aula da disciplina de Competências Gerenciais.
Essa aula apresenta um dos tópicos mais antigos em psicologia social: o estudo de grupos. Este tema é uma adaptação do texto de Aronson, Wilson e Akert.
Durante o estudo, será abordada a maneira como as pessoas trabalham em grupo, quando a presença de outros energiza ou inibe a ação ou modifica comportamentos, sobretudo em relação ao processo decisório e nas situações de conflito e possível solução de problemas através de cooperação.
Facilitação e indolência sociais e desindividuação
De acordo com Zajonc existem três conceitos que surgem da influência de pessoas sobre outras, que são:
Facilitação social
Tendência de as pessoas realizar melhor trabalhos simples e pior tarefas complexas ou novas aprendizagens, em consequência da excitação fisiológica ocasionada pela presença de outros.
Indolência social
Tendência de as pessoas realizar melhor tarefas complexas e pior trabalhos simples, como consequência da diminuição dos esforços individuais, quando as pessoas estão em grupo, porque não podem ser observados e avaliados facilmente.
Desindividuação
Tendência do indivíduo “se perder na multidão” e agir de forma impulsiva. É ocorrendo um afrouxamento das restrições normais ao comportamento do indivíduo quando este se encontra no meio da multidão.
Composição e estrutura dos grupos sociais
A principal característica dos grupos sociais é a interação:
Mas como os grupos sociais são formados?
Os grupos variam em tamanho, a maior parte dos grupos sociais tem entre dois e seis membros.
Se os grupos se tornam grandes demais, não há interação entre todos os membros.
A proximidade entre as pessoas permite troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
Outro aspecto importante em relação aos grupos sociais refere-se ao fato de que os membros tendem a ser semelhantes em idade, sexo, crenças e opiniões.
Nos grupos sociais, há papéis bem definidos que são expectativas compartilhadas de como as pessoas devem se comportar.
EXEMPLO: Um chefe e um subordinado ocupam papéis diferentes e se espera que se comportem de maneira diferente nesse ambiente.
Decisão grupal em diferentes tipos de tarefa
Há tarefas, denominadas divisíveis, que podem ser fracionadas em diferentes subtarefas e designadas a membros individuais do grupo.
O principal aspecto a ser considerado em tarefas unitárias consiste em como reunir as contribuições dos membros para alcançar o objetivo do grupo.
Assim, a classificação proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, de acordo com o tipo de desempenho que realizam, que são:
Aditiva
Desempenho semelhante
Conjuntiva
Desempenho do mais fraco
Disjuntiva
Desempenho do mais forte
Leia também o registro Diferentes_tipos_de_tarefas.pdf e aprofunde seus conhecimentos no assunto.
Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalharem em uma tarefa disjuntiva – desempenho com base no melhor membro – e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos.
Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas. Tais como:
Perda de processo – quando algum aspecto de interação do grupo impede a boa solução do problema.
Falha de transmissão de informações exclusivas – Quando nenhum membro do grupo é especialista em todos os aspectos do problema e o gripo precisa conjugar os recursos.
Pensamento Grupal
No contexto em que nós estamos, o que é pensamento grupal?
De acordo com a teoria de Janis, citado por Aronson, Wilson e Alkert, o pensamento grupal é definido como um tipo de pensamento em que é mais importante: manter a coesão e a solidariedade do grupo do que examinar os fatos de modo realista.
Sabendo disso, fica fácil entender que é mais provável que o pensamento grupal ocorra quando são atendidas certas condições. Tais como no caso de grupos altamente coesos, isolados de opiniões contrárias e dominados por um líder que deixa bem claro quais são os seus desejos, não é mesmo?
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.
Mas como resolver os conflitos?
É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.
A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social.
Negociação
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos.
Negociação: é uma forma de comunicação entre os lados opostos em conflito, na qual são feitas ofertas e contraofertas e ocorre uma solução apenas quando as duas partes estão de acordo.
DICA
Mas é possível solucionar os conflitos propondo trocas compensatórias, considerando os diferentes interesses envolvidos.
REFLEXÃO
“O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida. ”
Relate alguma situação em que esse fenômeno tenha ocorrido e, com base nos estudos de Aronson, Wilson e Akert, proponha medidas que o líder deve tomar para assegurar que o grupo sob a gestão dele esteja imune a esse tipo de problema na tomada de decisões.
FÓRUM DE DISCURSÃO
Não deixe de acompanhar os Fóruns de Discussão de sua disciplina. Aproveite para tirar as suas dúvidas, debater e comentar as respostas dos seus colegas.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você:
Aprendeu os elementos para compreender a natureza e estrutura dos grupos e de que forma este influencia o indivíduo através dos conceitos de facilitação social, indolência social e desindividuação;
Pode entender a categorização dos diferentes tipos de tarefas que são realizadas em grupos tais como aditiva, conjuntiva e disjuntiva;
Verificou quais os principais problemas que costumam ocorrer na realização do processo de tomada de decisão, compreendendo as bases da negociação de conflitos em processos grupais;
Completou a unidade I que abordou as competências importantes no que se refere ao conhecimento e propiciou elementos para melhores desempenhos nas atividades relativas à ocupação de gerente.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, iniciaremos o estudo sobre algumas habilidades relacionadas ao cotidiano da gestão. O tema gerenciamento de desempenho será tratado nas duas próximas aulas, que precederão outras duas temáticas: gerenciamento de mudanças e gerenciamento de equipes.
Aula 3: Gerenciamento de desempenho
Ao final desta aula, você será capaz de:
Definir o gerenciamento por desempenho.
Escolher a melhor pessoa para um papel na organização.
Essa aula apresenta como os gerentes de organizações podem ser vistos como treinadores, apoiando e incentivando seu pessoal e coordenando uma equipe com metas comuns. Essa aula lida com pesquisa e práticas no campo do gerenciamento de desempenho, visando ao alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
Pelo que os gerentes são responsáveis nas organizações modernas?
Os gerentes são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.
Durante estas aulas, por vezes, empregamos o termo coordenador em vez de gerente, quando nos referimos à prática de gerentes que engajam seus empregados no processo de gerenciamento por desempenho, gerando fortes relacionamentos e ótimos resultadospara a organização.
A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
Aumento de fluxo de caixa de até 16%,
Redução na rotatividade de até 7%, e
Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
ATIVIDADE PROPOSTA
Responda à pergunta a seguir marcando V para verdadeiro e F para falso.
Nesse contexto, você saberia identificar os mitos sobre o gerenciamento?
Analise as situações a seguir e marque se elas são mitos ou não mitos.
O desafio e as ferramentas do gerente são os de julgar os comportamentos e processos realizados pelos seus funcionários. V de verdadeiro.
Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “subgerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho:
ATENÇÃO: Gerentes que apresentavam esses cinco aspectos tinham empregados engajados, motivados e produtivos.
No entanto, ao serem observados, constatou-se que:
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. 
O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.
Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação?
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante.
Confira abaixo.
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor.
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
ATENÇÃO: Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Atividade proposta
Então, como você definiria um grande gerente?
Analise as opções e marque V para verdadeiro ou F para falso para as que considerar características essenciais a um grande gerente.
O grande gerente estabelece expectativas claras.
O grande gerente avalia frequentemente o desempenho da equipe.
O grande gerente fornece o retorno necessário para manter os empregados alinhados com os objetivos da organização.
FIQUE DE OLHO!
Quando as expectativas não são cumpridas, o gerente diagnostica a falha do desempenho e repete o ciclo. O resultado pode ser uma transferência de posição, diálogo com o funcionário ou até demissão.
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção?
Como você já deve ter imaginado, essa diferenciação é muito importante.
Para mais informações, leia agora o texto Seleção de pessoal e processo de seleção.
ATUVIDADE PROPOSTA
Desenvolva um sistema de recrutamento de funcionários para uma empresa fictícia de bebidas, com base nas informações abaixo:
A empresa teve ótimo faturamento nos últimos três trimestres e pretende criar uma nova fábrica de engarrafamento para a qual precisará aumentar a força de trabalho;
Tendo iniciado sem um sistema de gestão integrado e somente recentemente implementado novas práticas de administração, a diretoria da empresa decide que a construção da nova fábrica é um ótimo momento para repensar métodos de recrutamento;
Lembre-se que você representa uma empresa de consultoria contratada para desenvolver uma solução de recrutamento para toda a equipe da nova fábrica, do financeiro ao operacional na produção.
Guarde seu trabalho e apresente ao seu professor para sanar eventuais dúvidas.
Aula 4: Gerenciamento de Desempenho
Objetivo desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Definir o gerenciamento por desempenho.
Escolher a melhor pessoa para uma função na organização.
Bem-vindo à quarta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Como vimos na última aula, gerentes de organizações apoiam e incentivam seu pessoal, coordenando uma equipe com metas comuns.
Nesta aula continuaremos estudando a pesquisa e as práticas no campo do gerenciamento do desempenho, visando o alcance de resultados na organização e crescimento dos empregados.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradável.
Os empregados se sentem sem liberdade e vulneráveis, principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação.
Os coordenadores, por outro lado, se sentem no papel de juízes, acham que apenas estão perdendo tempo com essa prática e não se consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados, que será analisado na avaliação de desempenho, fala-se na celebração de contrato de desempenho mútuo, visando formalizar e garantir o comprometimento das partes com o resultado e com a organização.
Deveres críticos do cargo;
Metas de desempenho;
Conduta profissional;
Requisitos de recursos; e
Metas de desenvolvimento.
Visto o contrato ser mútuo, as etapas seguintes do PCM devem ser cobradas também pelos funcionários, e é responsabilidade do coordenador que sejam feitas com disciplina, com método e com transparência.
Garantindo compromisso com a meta
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas.
Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento.
As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo:
Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados;
Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados;
Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações;
Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no que for necessário;
Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua;
Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia;
Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliando comportamento e resultados
A avaliação de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade, mas sim com o comportamento. Isso significa que as características do indivíduo não são o foco da avaliação, mas o resultado dessas características: comportamento através de ações.
DICA
O desempenho depende não apenas de resultados, mas de comportamentos que levam a esses resultados. Estes comportamentos se executados e profissionalmente, por consequência, gerarão melhores resultados.
Nesse contexto, como você mediria o comportamento de um funcionário?
Analise as situações a seguir e marque a que representa a melhor maneira de realizar a avaliação de um funcionário.
Marcos é funcionário de uma operadora de celulares e trabalha na área de vendas. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho dele?
Realizar medição do comportamento de Marcos, checando se ele é bom ou não em fechar vendas.
Realizar medição do comportamento de Marcos, checando quantas ligações ele converte em vendas.
Tipos de avaliação
As avaliações são separáveis em:
Avaliação objetiva
Onde os dados são quantificáveis ou imparciais.
Avaliação subjetiva
Onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.
ATENÇÃO
Aavaliação subjetiva é subdividida em duas:
Subjetiva absoluta, que compara um modelo definido no contrato de desempenho;
Subjetiva relativa, que compara o desempenho dos empregados.
Técnica de coleta de dados
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível.
Veja algumas técnicas de coleta de dados:
Pedir relatórios periódicos;
Acompanhar eventualmente as reuniões;
Tomar notas;
Pedir retorno aos clientes;
Permitir auto avaliação;
Monitorar erros na coleta.
O propósito do retorno é alinhar o comportamento do empregado com as metas da empresa, gerando a melhoria dos resultados e motivando o indivíduo que o recebe.
Assim, um bom retorno pode motivar eficazmente, enquanto um mau retorno pode diminuir a performance do funcionário.
É tarefa do coordenador, então, ser eficaz no retorno que pode ser alcançado através dos princípios de bom retorno.
As opções abaixo são aquelas que representam boas práticas na avaliação de funcionários.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento representam uma prática à qual as pessoas reagem de maneira melhor.
Para obter bom resultado, deve-se focalizar o problema e não a pessoa, pois o retorno focaliza a tarefa e não quem a executa.
Para ser eficaz no retorno, um coordenador deve maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo, assim como comparações entre funcionários.
Uma boa prática é ser pontuar e dar retorno logo após um acontecimento.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno.
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria.
Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em:
Diagnosticar o problema.
Organizar uma discussão de melhoria de desempenho.
Coordenar quando necessário.
Estrutura de ação detalhada
Diagnosticar o problema
Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como:
Habilidades;
Capacidade;
Recursos disponíveis;
Ação do coordenador.
Discutir a melhora do desempenho
Uma vez diagnosticado o problema, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas. Veja:
Concordar que existe um problema ― o empregado deve reconhecer que existe um problema;
Discutir soluções para o problema com o empregado ― baseadas em comportamento e não em traços de personalidade;
Criar um plano de ação ― transformar as metas e comportamento em ações;
Dar retorno contínuo ― ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo.
Coordenar se necessário
Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento.
Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência, como deve ser feito dentro do
PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada.
Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. Veja:
Estar preparado ― ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário;
Estabelecer o tom correto ― não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos;
Expor a realidade ― ser direto e expor os dados;
Revisar as próximas etapas ― explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento.
E o empregado-estrela, você sabe o que é? Consegue identifica-lo?
Veja algumas características que permitem compreender os aspectos que o definem:
Orientação para o aprendizado e desafio, com busca de ambientes onde possa desenvolver suas habilidades e aprendizagens;
Preferência por ambientes em que os gerentes recrutam apenas os melhores de cada área;
Preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento por esforços.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você:
Verificou a possibilidade de garantir compromisso com metas, a partir da definição clara de critérios de avaliação para identificar comportamentos e resultados;
Compreendeu a responsabilidade de realização de retorno efetivo dos eventos de avaliação,
Avaliou a realização de diagnóstico de problemas com empregados;
Reconheceu como encorajar a boa performance.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, iremos finalizar o estudo de gerenciamento de desempenho apresentando conceitos e práticas de avaliação de desempenho e gerenciamento de performance.
Aula 5: Gerenciamento de mudança
Ao final desta aula, você será capaz de:
Diferenciar os modelos gerenciais de mudança;
Estruturar problemas que demandem mudanças organizacionais;
Implementar mudanças.
Trecho da palestra do Dr. Paulo Gaudêncio, no Café Filosófico da TV Cultura, explicando a definição de crise. Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=ZqFYH1tKo0I 
Bem-vindo à quinta aula de Competências Gerenciais!
Nas organizações contemporâneas, a necessidade de mudança é uma certezas e uma precondição para o sucesso. Sendo assim, a tarefa do gestor moderno envolve guiar as organizações através de mudanças que sejam necessárias.
Esta aula apresenta conhecimento necessário sobre o sucesso ou fracasso da implementação de mudanças planejadas, incluindo métodos para que o gestor se torne um agente da mudança dentro da organização.
Vamos começar analisando os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança:
Modelos gerenciais do processo de mudança
A administração é um campo em que ainda se encontram gestores que aplicam conhecimento sem fundamentação de pesquisas. Porém, não entraremos na discussão sobre as razões disso ou da eficácia da aplicação de métodos intuitivos nas organizações.
Mas apresentaremos três modelos de mudança com histórico de validação e testes:
Descongelar-mudar-recongelar (Lewin).
Transições (Bridges).
Oito estágios de mudança (Kotter).
Conheça os detalhes dos modelos com histórico de validação e testes.
Descongelar-mudar-recongelar
De acordo com a teoria do sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campos de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência.
Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por:
Descongelar – combate à inércia e ao modo de pensar.
Mudar – reconfiguração de comportamentos em prática.
Recongelar – novo padrão de comportamento é alcançado.
Transições
As transições são distinguidas como mudanças por William Bridges. Para ele, as mudanças são acontecimentos externos que se impõem aos indivíduos, enquanto a transição é o nome que se dá às mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais – as transições.
Oito estágios de mudança
John Kotter, um professor e pesquisador da Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças. Veja quais são eles:
Aumentar a urgência;
Criar uma coalizão orientadora;
Acertar a visão;
Comunicar para conseguir adesão;
Fortalecer a ação;
Criar vitórias em curto prazo;
Consolidar ganhos;
Ancorar a mudança em sua cultura.
LINK
Para mais informações leia o texto Oito estágios de mudança.
No link: ../doc/09CG_aula05_oito_estagios_de_mudanca.pdf 
Estruturação de problema
Com base nos três modelos de mudança, você sabe como estruturar um problema?A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
Chamada para ação
Essa etapa também pode ser chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Ela envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
	A palavra contrato, aqui, é aplicada no sentido de envolver os indivíduos para que juntos assumam o compromisso de preencher as lacunas referentes ao problema, criando nas pessoas o comprometimento para o exercício de seus papeis.
Exteriorização de ameaças e inimigos
Transformá-lo numa causa externa é uma das ferramentas mais poderosas, durante a estruturação do problema, para alcançar o resultado.
Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados
É preciso saber claramente onde se quer chegar. 
Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
Levam a estratégias de desenvolvimento; 
Podem ser mais bem avaliadas;
Promovem responsabilidade.
Coleta de dados e retorno
Depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Não basta coletar os dados, é preciso que essas informações sejam transmitidas pela organização. Um aspecto importante no retorno é manter as pessoas que fornecem as informações presentes nas reuniões onde essa informação vai ser utilizada.
Algumas das ferramentas para a coleta de dados são:
Descobrir quem se beneficia com a situação real.
Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas.
Ser crítico.
Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos.
Implementação de mudanças, avaliação e manutenção do processo e solução de resistências são passos que sucedem a coleta de dados.
Analise as opções ao lado e avalie se elas são verdadeiras ou falsas no contexto apresentado.
É possível implementar atividades que irão atingir as metas, por meio dos indivíduos, depois que os problemas estão estruturados e as pessoas estão engajadas.
Verdadeiro.
Falso.
Mudanças organizacionais não exibem monitoramento ou avaliação. Se os problemas forem estruturados corretamente, não haverá necessidade de novas atividades de modificação nas ações propostas.
Verdadeiro.
Falso.
As pessoas, em geral, não resistem à mudanças, especialmente quando os problemas que as exigem estão claros a todos.
Verdadeiro.
Falso.
Para mais informações, leia agora o texto Implementação, avaliação e soluções.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você:
Conheceu diferentes modelos de gerenciamento de mudança;
Estruturou problemas que demandam mudanças;
Aprendeu a implementar mudanças.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, complementaremos o conhecimento adquirido de Gerenciamento de mudanças com teorias e aplicações a respeito de gerenciamento de equipes. A próxima aula funciona também como esclarecimento dos conceitos iniciados no fórum “Equipes em transição: gerenciando equipes dinâmicas” e fecha o tema do fórum após a aula.
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho
Objetivos desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Estabelecer os temas fundamentais nas equipes de alto desempenho;
Exemplificar como contribuir ativamente como participante produtivo de equipe e como gerenciar equipes.
Bem-vindo(a) à sexta aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Essa aula apresenta as equipes como um paradoxo, ao mesmo tempo que têm muito potencial, elas frequentemente falham. Nesse contexto, a convivência intra e interequipes é essencial no modelo contemporâneo de espaço de trabalho com layout em ilhas.
Além disso, será apresentado o desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe como uma necessidade que determinará não apenas a produtividade, mas também o nível de satisfação organizacional.
Dimensões das equipes de alto desempenho
A formação de uma equipe não é condição suficiente para garantir alto desempenho. Nesse contexto, a aplicação repetida e disciplinada das dimensões da equipe permitirá o alto desempenho.
São elas:
Resultado da produção
Os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão
Satisfação do participante
Apenas deixa claro que o responsável pela condução da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
Capacidade para cooperação
A equipe realiza suas tarefas de tal modo que mantém ou realça sua capacidade de trabalhar novamente com os mesmos integrantes no futuro, identificando as próprias potencialidades e fragilidades na avaliação do processo.
Para mais informações, leia agora o texto ↓
Disciplinas
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho.
São elas:
Pequeno tamanho;
Participantes capazes e complementares;
Metas e objetivos de desempenho compartilhados;
Normas e abordagens de trabalho produtivas;
Responsabilidade mútua.
Pequeno tamanho
Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as pessoas trabalham mais, dedicam-se a uma variedade mais ampla de tarefas, assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sentem-se mais envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e compartilharem papéis de liderança.
Participantes capazes e complementares
Veja o que David Pierce, diretor presidente da Atari, observa:
Se você não for um participante efetivo de equipes em sua organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em várias equipes sempre acha que é muito bom como participante de equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em equipe que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que quem quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas as oportunidades de trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática que o ajude a ser efetivo 1.
De fato, uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as atividades a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades imprescindíveis para a realização das atividades, é preciso, também, cuidar das atitudes relacionadas.
Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, desenvolveram um teste de 35 perguntas envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma variedade de situações comuns em situações de trabalho de equipe.
1 Baldwin e outros, p. 219.
A resolução de conflitos, a resolução colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de metas e o planejamento e coordenação de tarefas são categorias essências nessa visão.
Metas e objetivos de desempenho compartilhados
Equipes de alto desempenho, além da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que elas realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe.
Normas e abordagens de trabalho produtivas
Normas são definidas como regras ou padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos membros da equipe e podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam comportamentos que devem ser evitados).
As normas permitem que os membros sejam capazes de prever o que os outrosfarão, ajudando-os a adquirir um sentido comum de direção e reforçando uma cultura de equipe.
Baldwin, Rubin e Bommer apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja:
Organizacionais e de orgulho pessoal;
Excelência de desempenho;
Trabalho em equipe;
Liderança;
Pontualidade;
Conversa franca;
Produtividade.
Responsabilidade mútua
Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua entre os membros e por se preocuparem com a cultura de equipe.
É raro conseguir alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
Formação
Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
Agitação
O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
Normatização
É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
Desempenho
Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Intervenção efetiva na equipe
Vê como atuar para obter melhores desempenhos das equipes?
Para obter o melhor desempenho das equipes possível, é preciso realizar sempre quatro ações:
Conhecer o perfil dos membros da equipe;
Propiciar e valorizar a coesão do grupo;
Revisar e verificar os processos; e
Reduzir a ociosidade da equipe.
Conheça esses pontos em detalhes a seguir.
Conheça abaixo os detalhes das principais ações que permitem obter melhor desempenho das equipes:
Conhecer o perfil dos membros da equipe pode proporcionar benefícios. Além disso, quanto mais uma equipe se conhece, melhores serão os desempenhos.
Para atuar de forma a obter melhores desempenhos, é preciso que os participantes de uma equipe se conheçam menos superficialmente do que costuma ocorrer. Conhecer o perfil dos membros da equipe entre si pode proporcionar benefícios, entre eles a identificação de conflitos potenciais, a melhoria da comunicação, a distribuição do trabalho de acordo com as preferências individuais, o entendimento e a consequente solução de conflitos e a melhor mobilização de todos os participantes para resolução de problemas de maneira útil e efetiva.
Propiciar e valorizar a coesão faz com que toda equipe se esforce para manter relacionamentos positivos.
Pessoas em um grupo coeso valorizam sua participação e se esforçam para manter relacionamentos positivos com outros membros do grupo. Outro aspecto interessante é o fato de que quanto maior a dificuldade para entrar em um grupo, mais coeso ele normalmente se torna. Além disso, um grupo muito coeso tende a preocupa-se com as atividades que desempenham e conquistas que realizam. Nesse caso, normas podem potencializar ou inibir o bom desempenho. Quando elas incentivam o desempenho e o grupo é coeso, ocorre a situação de alto desempenho. Entretanto, quando um grupo de alta coesão funciona com normas que desestimulam o desempenho, ocorre baixo desempenho. Portanto, embora seja importante aumentar a coesão do grupo, é igualmente importante estar atento ao tipo de normas estabelecidas.
Revisar e verificar os processos permite que erros sejam vistos como oportunidade de crescimento e desenvolvimento.
Ótimas equipes apresentam “falhas produtivas”. Os erros não são vistos como causa de punição, mas como oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Membros de equipes de alto desempenho aprendem com os erros e não os repetem.
Reduzir a ociosidade nas equipes ajuda a criar um nível mais alto de reponsabilidade.
Uma estratégia para reduzir ativamente a ociosidade é abordar a questão antes que ela aconteça, criando normas orais para a equipe. Antes de estabelecer uma meta, atribuir uma tarefa ou dividir o trabalho, a equipe deve discutir e concordar com as consequências para os membros que não fizerem a sua parte. Esse tipo de contrato social pode ajudar a criar um nível mais alto de responsabilidade e permitirá um ponto de referência comum ao qual todos os membros podem se referir caso ocorra ociosidade.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você: 
Completou o estudo da unidade 2 da disciplina que teve como objetivo a contextualização das habilidades que precisam ser desenvolvidas no gestor contemporâneo;
Conheceu as dimensões das equipes de alto desempenho;
Identificou as fases do desenvolvimento de equipes;
Aprendeu forma de intervir em equipes.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, o tema predominante é o autoconhecimento. Nela será iniciada a unidade 3 desta disciplina, que visa a compreender as atitudes a serem formadas ou modificadas a partir de seus componentes cognitivos e afetivos.
Aula 7: Autoconhecimento – Parte 1
Objetivo desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Definir autoconhecimento e desenvolvimento pessoal;
Aplicar autoconscientização.
Bem-vindo à sétima aula da disciplina de Competências Gerenciais.
Esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que tem o objetivo de desenvolver competências pessoais. Para isso, parte-se do pressuposto de que para gerenciar é necessário primeiro se desenvolver.
Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham em uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
O pesquisador Albert Bandura formulou a teoria do aprendizado social através da relação e interação entre três fatores principais:
Pessoa
Processos mentais como motivação, atenção e auto eficácia.
Comportamento
Resposta ou ação pessoal
Ambiente
O entorno físico e social, assim como contingências e modelos de reforço e punição
Cada um dos fatores mostrados age em coordenação com os outros. O comportamento não é possível sem a manifestação das características pessoais, fora do ambiente onde se está inserido e é influenciado por este.
ATENÇÃO
Essa teoria invalida a visão de que apenas a experiência pessoal pode promover o aprendizado. Ao invés disso, o indivíduo cria modelos de comportamento baseados nos três fatores. Pode-se considerar que a experiência alheia e o resultado de nossas predisposições entram na formulação de nossos modelos de comportamento e conhecimento, e não apenas o resultado de nossos comportamentos.
Teoria do aprendizado social
Esse modelo, consequentemente, cria uma distinção entre conhecimento e manifestação do conhecimento. Mas o desafio do aprendizado para fazer essa conversão pode ser facilitado através de componentes analisados como principais no aprendizado por observação:
Atenção: focada, dedicada e específica, preferencialmente associada a teorias.
Retenção: codificando em palavras, rótulos ou imagens a fim de garantir entendimento real.
Reprodução: praticando com retorno para conduzir à excelência.
Motivação: persistir, utilizando reforços e incentivos.
Esses princípios parecem intuitivos, mas sua aplicação não é nem evidente nem fácil. Para suceder neles é necessário autogerenciamento.
Fases do desenvolvimento da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
LINK
Para mais informações, leia agorao texto ↓
Estratégias para melhorar o autogerenciamento
Auto-observação
A auto-observação proporciona à estratégia de desenvolvimento pessoal os registros de observações que são necessários para analisar a sua performance.
Esses registros permitem analisar os erros que ocorrem durante o crescimento pessoal. O gerenciamento em desenvolvimento não transfere a responsabilidade pelos erros pessoais para terceiros ou a nega, mas os considera como oportunidades de aprendizado. É normal errar, e o objetivo de registrá-los é aprender para não repetir o comportamento indesejável.
Metas autoestabelecidas
Estabelecer metas nessa estrutura é escolher os comportamentos que desejamos desenvolver, preferencialmente derivando modelos conhecidos ou comportamentos comprovados. É considerada mais fácil a seleção de modelos que são mais semelhantes ao observador, com status admirado por ele e com grande valor funcional.
Sua eficácia é comprovada ao atestar que metas:
Conduzem a atenção para elas e para fora de atividades irrelevantes, quando há comprometimento;
Energizam as pessoas, principalmente as que exigem mais;
Afetam positivamente a persistência, prolongam esforços e criam velocidade no trabalho quando os prazos são curtos;
Motivam o desenvolvimento de objetivos para realizá-las.
As metas que satisfazem essas condições e geram melhor aprendizado são caracterizadas como SMART:
S = específicas (specific);
M = mensuráveis;
A = atingíveis;
R = relevantes; e
T = com prazos definidos (time-limited).
Gerenciamento de sugestões
Usando as metas e a auto-observação como referência, o ambiente é modificado para facilitar o processo de aprendizado. Situações, objetos e pessoas que sugerem ou incentivam comportamentos indesejáveis são realocadas ou tiradas da atenção.
Em contrapartida, lembretes e focalizadores de atenção para comportamentos desejáveis são colocados em posições privilegiadas para facilitar que se atinja o objetivo em questão: o da melhoria.
Pensamentos positivos e ensaios
Aplicam o princípio do aprendizado social da repetição cuja prática funciona em todas as oportunidades de se exercer novos comportamentos. Além disso, quando se tem um tempo livre e há a impossibilidade de se ter um dado comportamento, pode-se imaginá-lo e de forma bem-sucedida.
Autorrecompensa e punição
Festejam-se as vitórias usando recompensas predefinidas ou não ao se atingir uma meta, assim como ao se punir comportamentos indesejáveis. Na maioria dos casos, foi constatado ser mais efetivo recompensar do que punir, principalmente no que diz respeito a punir deslizes ou lapsos.
A prática do autogerenciamento com as cinco estratégias pode ser finalmente estruturada como os seguintes passos:
Saber qual o seu estado atual;
Estabelecer metas SMART para a mudança;
Organizar seu ambiente para focar atenção nas metas;
Manter uma postura positiva e ensaiar comportamentos desejados;
Criar suas próprias recompensas para cumprimento das metas.
Diferenças individuais
Do ponto de vista do desempenho gerencial, existem duas categorias importantes que definem a diferenciação entre indivíduos:
Capacidade: o que a pessoa é capaz de fazer.
Personalidade: os padrões de como a pessoa pensa, age e comporta.
Esses dois componentes de diferenciação e determinação de indivíduos podem ser medidos de formas distintas.
A pesquisa de Baldwin, Rubin e Bommer propõe o método do Perfil de Avaliação Gerencial Essencial (Essential Managerial Assessment Profile) que aponta sete aspectos da autoconscientização, divididos em três capacidades, um traço de personalidade e três preferências:
LINK
Para mais informações, leia agora o texto ↓
Diferenças individuais
Capacidade cognitiva
Capacidade de reconhecer rapidamente e com precisão padrões quantitativos e verbais. Inclui a capacidade de adquirir conhecimento. Testes como GRE, GMAT, LSAT e outros testes de aptidão verificam esse aspecto. É relacionada a soluções de problemas em relação a limites de tempo.
Inteligência emocional
Capacidade de analisar as próprias emoções e as dos outros e de utilizar a informação para uso produtivo. Pode ser expressa por quatro aspectos fundamentais:
Ser capaz de identificar e exprimir os sentimentos próprios e alheios.
Captar o estado de espírito correto para uma situação.
Prever o futuro emocional analisando o presente.
Fazer as coisas com sentimento de forma produtiva.
Inteligência cultural
Capacidade de agir frente a diferenças, selecionando as indústrias e as atividades relevantes à própria capacidade. Influencia o julgamento de diferenças nos outros e a criação de relacionamentos. Linn van Dyne e Soon Ang a define em quatro quocientes culturais:
Estratégia: interpretando e entendendo experiências interculturais.
Conhecimento: entendimento de normas de interação, valores estéticos, linguagens e sistemas legais, entre outros.
Motivação: interessando-se em experimentar e em interagir com outras culturas. 
Comportamento: Modificando o comportamento verbal e o não-verbal para se adequar a diferentes culturas.
Traços de personalidade
A personalidade é expressa por traços que permanecem relativamente estáveis pela vida. Pode ser utilizado para adequar ambientes à personalidade.
Preferências de personalidade
Preferência para direcionamento de energia, decisões e informações em relação ao mundo externo. Influencia o temperamento e a disposição da equipe.
Valores pessoais
Preferência por metas desejáveis e o processo para obtê-las. Influencia o julgamento de metas - e.g. se são desejáveis, inegociáveis, se geram comprometimento. Milton Rokeach define as preferências por um sistema de valores, onde o indivíduo gradua categorias ordenadas sobre suas crenças e interesses, não necessariamente com consciência.
Orientação da carreira
Preferência por ocupações e ambientes específicos. Influencia os elementos ocupacionais do indivíduo. O perfil de carreira foi estudado por John Holland e colegas, que identificou seis tipos gerais de preferências de carreira associados a diferentes atividades:
Realista: manuais e mecânicas. 
Investigativa: resolução de problemas, pesquisa de causas e criação de conhecimento.
Artística: inovações, criatividade e atividades intelectuais não estruturadas.
Social: auxílio ao próximo e aprendizado e resolução de problemas sociais.
Empreendedora: persuasão, interação social e energia.
Convencional: obediência a padrões precisos e utilização de números de modo estruturado.
Segundo Holland, em geral, um dos tipos de preferência sobressai às outras, apesar do indivíduo apresentar características de diversas preferências.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você: 
Conheceu um modelo de autoconhecimento ou desenvolvimento pessoal na teoria do aprendizado social;
Identificou características que diferenciam os indivíduos;
Isolou aspectos na prática do autoconhecimento.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, concluiremos o estudo de autoconhecimento apresentando os três principais fatores no gerenciamento do estresse e de como gerenciar o tempo.
Aula 8: Autoconhecimento – Parte 2
Objetivo desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Avaliar o conceito de estresse; 
Identificar maneiras de gerenciar o estresse; 
Identificar maneiras de gerenciar o tempo.
Bem-vindo à oitava aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Em complemento à aula anterior, esta aula expõe conhecimentos e comportamentos que têm o objetivo de desenvolver competência pessoais.
Além disso, esta aula apresenta técnicas que não fecham uma única etapa, mas funcionam como métodos que acompanham o gerente em toda sua vida, de constante aprendizado e crescimento pessoal e profissional.
Estratégia de gerenciamento de estresse
Como o estresse é causado?
Estresse é causado pela forma como enfrentamos e resistimos aos eventos diários.
Quase toda estratégia de gerenciamento de estresse deve partir do pressuposto que é necessário melhorar os sistemas pessoais e resistência própria.
Para mais informações, leia agora otexto O estresse
Estresse é o padrão de respostas mentais e físicas a condições de incerteza e ameaça percebida.
Enquanto se enquadrar em níveis aceitáveis, podemos afirmar que ele é essencial para o bom desempenho, pois indica desafios e a presença de competição. Porém, quando se torna incontrolável, reduz a produtividade e a qualidade de vida do indivíduo.
O objetivo do gerenciamento de estresse não é eliminá-lo, mas gerenciá-lo para evitar seus efeitos prejudiciais.
Veja algumas das fontes identificadas de estresse:
Conflitos interpessoais;
Ambiguidade em relação a responsabilidades;
Má comunicação;
Redução de recursos;
Escassez de tempo;
Razões pessoais.
Uma análise importante a ser considerada é a de que é comum superestimar as razões pessoais de grande proporção e subestimar pequenos conflitos diários de outra natureza.
Pesquisas apontam que são esses aborrecimentos diários que podem ser responsáveis pelo aparecimento de grandes eventos estressantes e sua contenção é de suma importância.
A resposta para o aborrecimento diário é o incentivo através de resultados positivos de pequena escala.
Estratégia de gerenciamento de estresse
Quais grandes características afetam a resistência ao estresse?
Analise as opções e marque aquelas que podem representar boa resistência ao estresse.
	Vigor físico.
Correto
Errado
	Vigor psicológico.
Correto
Errado
	Gerenciamento do tempo.
Correto
Errado
Vigor físico
Diversos estudos apontam para uma relação direta entre condição física e desenvolvimento mental, assim como capacidade de processar informações.
Christopher Neck desenvolveu estudos dessa associação onde isola três elementos da boa condição física:
	O estudo deste curso não visa ao aprofundamento desses aspectos, mas ressalta a importância do desenvolvimento interdisciplinar entre nutrição, educação física e administração para a manutenção do desempenho dos gerentes e executivos.
Vigor psicológico
A quantidade de aborrecimentos diários e eventos estressante no ambiente de trabalho são distribuídos entre os funcionários. Porém, nem todos desenvolvem os sintomas do estresse.
Estudos de Kahn e da AT&T na década de 1980 isolaram três fatores que estão presentes nos indivíduos com vigor psicológico. Veja abaixo quais são eles:
Comprometimento: perseverando em tempos difíceis, comprometido com resultados.
Controle: evitando o desespero e falta de esperança.
Desafios: considerando problemas como desafios e não como ameaças.
ATENÇÃO
Essas características representavam indivíduos que procuravam amparo social fora do ambiente de trabalho, sentiam-se conectados com seus trabalhos, parabenizavam-se por pequenas vitórias e lidavam com sentimento de perda sem guardar ilusões sobre o futuro.
Gerenciamento do tempo
A incapacidade de gerenciar o tempo está associada às maiores fontes de estresse, e sua contrapartida na boa organização de tempo e prioridades é um dos constituintes e sinais de boa capacidade cognitiva, assim como conforto e eficiência pessoal e gerencial.
	Efetividade e eficiência
	Planejamento e execução
	Autoconhecimento
	Execução sem adiantamento
Efetividade e eficiência
Uma abordagem efetiva é focada em metas e não em interrupções e urgências que aparecem.
Peter Drucker, em seus estudos sobre administração, frisa que é preciso “fazer a coisa certa antes de fazer certo a coisa”.
Dessa forma, a eficiência pode ser auxiliada por quatro etapas facilmente identificadas.
	Metas escritas
	Regra 80/20
	Matriz de gerenciamento
	Dizer não
Para mais informações, leia o texto ↓
Auxílios à eficiência
Comece com metas escritas
Escrever as metas de longo, médio e curto prazo que dizem respeito não somente à vida profissional, mas pessoal e social também.
Retomar essas metas de tempos em tempos facilita o retorno positivo sobre o sucesso pessoal, assim como escrevê-las em primeiro lugar expõe, por vezes, objetivos desconhecidos.
Siga a regra 80/20
A Lei de Pareto, um caso específico da Lei de Poder, também conhecida como regra 80/20, afirma que, para determinados conjuntos observados, 20% de um conjunto representa 80% de outro mapeado.
Assim, 80% da riqueza são de 20% da população, 80% das vendas vêm de 20% dos clientes, e assim por diante.
O valor específico varia ligeiramente em volta dessa proporção, mas, em geral, ela é válida. É importante avaliar quais dos 20% de tarefas que representam os 80% dos seus resultados.
Use a matriz de gerenciamento de tempo
A matriz de gerenciamento de tempo é uma aplicação da Lei de Pareto, categorizando as atividades por importância e urgência. 
Atividades importantes são as que realizam as metas delineadas previamente.
Já as atividades urgentes requerem atenção imediata.
O objetivo da matriz é permitir que se aloque menor tempo possível para itens urgentes e se realize mais ações importantes.
Veja alguns exemplos de possíveis itens da matriz.
Importante e urgente:
Crises;
Projetos com prazos de entrega fixados.
Importante e não urgente:
Prevenção;
Desenvolvimento de relacionamentos;
Planejamento;
Recreação.
Não importante e urgente:
Interrupções;
Algumas visitas;
Algumas correspondências;
Alguns relatórios.
Não importante e não urgente:
Trivialidades;
Trabalho atarefado;
Alguns telefonemas;
Algumas correspondências. 
Saber onde alocar cada tarefa não é uma ciência exata, mas é necessário o bom julgamento e a autonomia nas escolhas das prioridades.
Aprenda a dizer não
Por vezes, indivíduos se encontram com mais tarefas do que são capazes de realizar ou perto da sua capacidade funcional.
A habilidade de recusar tarefas é tão importante quanto a de saber priorizar algumas delas.
↑ Fim do texto.
Planejamento e execução
As listas de ações, que devem ser revisadas diariamente, configuram uma ferramenta eficiente para pôr em prática as prioridades.
Veja algumas formas conhecidas de manter essa lista:
Autoconhecimento
Registrar de que forma o indivíduo ocupa seu tempo é um importante complemento para trabalhar o autoconhecimento, e, claramente, esse método está relacionado ao gerenciamento do tempo.
Isso permite descobrir onde se encontram itens problemáticos ou esforço desproporcional e desordenado.
Pesquisas apontam que as duas primeiras horas de trabalho são consistentemente escolhidas como o melhor horário interno.
Ainda assim, a grande maioria dos executivos e gerentes utilizam essas horas para ler o jornal, responder correspondência, receber e-mail e conversar com colegas. O melhor, então, seria deixar essas atividades para horários não preferenciais, como o fim do dia.
Execução sem adiamento
Procrastinar é o pior inimigo do gerente e do indivíduo bem-sucedido. Como frequência, indivíduos assinalam altas prioridades a tarefas e projetos, mas dedicam seu tempo a categorias menos importantes e menos prioritárias, evitando o projeto principal.
Arrumar a mesa, verificar e-mail e ler revistas são exemplos comuns de procrastinação. Veja agora três técnicas para evitar procrastinar e aumentar desempenho
Método do Queijo Suíço de Alan Lakein.
Método de Charles Schwab
Regra dos 2 minutos.
Para mais informações, leia agora o texto ↓
Métodos para evitar o adiamento
Método do Queijo Suíço
Uma estratégia para facilitar a execução sem adiamento consiste em subdividir tarefas prioritárias que causem ansiedade em componentes pequenos acionáveis e fáceis.
Esse método, popularizado por Alan Lakein como o Método do Queijo Suíço (Swiss Cheese Method), envolve criar “pequenos buracos” lentamente em tarefas importantes e complexas.
Ao invés de uma tarefa de 2 horas, o indivíduo divide as tarefas em pequenos blocos de 5 a 10 minutos, todos realizáveis instantaneamente. Não é necessário mapear todos os processos, apenas alguns para iniciar atividades.
O método de Charles Schwab
Charles Schwab, em 1903, foi contratado como consultor de eficiência na Bethlehem Steel, que viria a se tornar a maior produtora independente de aço em sua área.
Seu método de eficiênciaé simples e fácil de realizar. Veja:
Escreva todos os dias seis coisas que possa realizar;
Execute as seis coisas em ordem de prioridade;
Trabalhe em cada tarefa até terminá-la;
Não se preocupe se não completar a lista ― as tarefas mais importantes foram realizadas.
A regra dos 2 minutos
Por fim, a regra dos 2 minutos é uma abordagem que permite agilidade e desburocratização.
Sempre que estiver repassando mentalmente as tarefas antes de coletá-las, e parecer que alguma delas pode ser realizada em menos de 2 minutos, não a colete ― execute-a prontamente.
A lógica é que se leva mais tempo para categorizar tarefas curtas nessa escala do que realizá-las. Por isso, é preferível passar para execução imediatamente.
ATIVIDADE PROPOSTA
Com base nas aulas 7 e 8, elabore o seu perfil essencial.
FÓRUM DE DISCUSSÃO
Acompanhe os Fóruns de Discussão de sua disciplina. Aproveite para tirar as suas dúvidas, debater e comentar as respostas dos seus colegas.
Aprendemos até agora técnicas de gerenciamento do tempo, visando ao maior desempenho pessoal.
Reveja as categorias em que essas técnicas se encaixam:
Efetividade e eficiência;
Planejamento e execução;
Autoconhecimento; e
Execução sem adiamento.
Os modelos utilizados foram baseados em diversas pesquisas, expostas por Baldwin, Rubin e Bommer. 
A partir de agora você já pode utilizar uma série de diferentes técnicas a fim de promover o desenvolvimento pessoal nas esferas pessoais, profissionais e sociais.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você:
Conheceu os três principais fatores no gerenciamento do estresse;
Distinguiu o gerenciamento do tempo em quatro categorias principais.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, abordaremos a definição e as principais teorias de liderança, componente essencial na caixa de ferramentas dos membros de organizações em posições de autoridade.
Aula 9: Liderança
Objetivos desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Reconhecer o que é liderança; 
Associar desempenho com poder para gestores;
Definir as diferentes teorias sobre liderança.
Bem-vindo à nona aula da disciplina de Competências Gerenciais!
Essa aula define os termos liderança e líder, comuns no ambiente organizacional, e também apresenta as principais teorias sobre o assunto e contextualizam o tema em conhecimentos aplicáveis no ambiente organizacional.
Além disso, essa aula visa possibilitar que o aluno entenda as relações sociais que levam à legitimação do poder, às tarefas e às responsabilidades de gestores e líderes nas organizações – generalizadas e aplicáveis nas esferas institucionais, corporativas ou públicas.
Liderança e poder
Como se chama a característica que um líder exerce quando influencia outros para alcançar resultados?
Essa característica é chamada de poder.
Independente de ser distribuído informalmente ou por mecanismos burocráticos, o poder que é posto sobre uma pessoa e aceito pelos indivíduos do grupo é chamado de poder legítimo.
O indivíduo ou grupo ser ou não declarado um líder é um problema à parte que diz respeito à autoridade.
ATENÇÃO
É importante notar que a formalização da liderança não está necessariamente em sincronia com a capacidade de influenciar pessoas. O chamado líder nomeado é imbuído de autoridade, mas nessa definição não se garante a presença de poder. O poder pode ou não ocorrer. Ao contrário, o líder emergente é escolhido pelos membros da organização por diversas razões.
Para mais informações, leia agora os textos ↓
Tipos de poder
Vamos, inicialmente, lidar com as variáveis independentes, a fim de entender isoladamente os diferentes tipos de poder, a saber:
Posição: refere-se à hierarquia, posição formal e não está necessariamente alinhada às competências do líder.
Recompensa e coerção: possíveis de serem utilizados pelos líderes com autoridade, diz respeito ao uso de incentivos, punições e ameaças.
Especialização: é diretamente relacionada ao conhecimento, sendo vista como a capacidade de utilizar informações, lógica e ferramentas especializadas para influenciar seguidores com menos acesso à mesma tecnologia ou conhecimento.
Referência: constituída pelas habilidades sociais do líder, como o carisma e outros traços de personalidade. Em aulas futuras, lidaremos com teorias que falam sobre esses traços, e como pesquisadores associaram esse poder a importantes características de liderança historicamente.
Já se pensarmos em variáveis dependentes, o poder é intrinsecamente ligado ao contexto social onde opera, sendo então visto como uma série de fatores como:
Capacidade de lidar com a incerteza: diretamente proporcional ao poder investido.
Substitutibilidade: o poder é inversamente proporcional à quão fácil a pessoa pode ser substituída.
Centralidade organizacional: o poder é diretamente proporcional a quanto os processos internos dependem do indivíduo ou grupo.
Interdependência entre papel e tarefa: o poder é inversamente proporcional à necessidade de um indivíduo ou grupo de decisões ou existência de outros.
Essas duas formas de analisar, como variáveis dependentes e independentes, assinalam respectivamente resultados e causas para o poder.
Poder e liderança
Gestores de empresas e instituições são um exemplo de profissionais que precisam ter seu poder legitimado para exercerem suas funções efetivamente.
Veja algumas características que fazem um líder ser aceito com maior frequência por seus colegas de trabalho:
Alta motivação por poder;
Baixa afiliação social;
Alta inibição de atividade.
O que isso significa?
Que líderes efetivos desejam o poder, conseguem manter uma distância social sustentável com seus seguidores para poder exercer sua autoridade e não exercem seu poder sem cuidado, a fim de não diluí-lo com a percepção alheia de serem coercitivos e manipuladores.
É, então, de suma importância que gestores despertem e aperfeiçoem essas características se pretendem ter um desempenho satisfatório.
A maior parte do corpo de literatura a respeito de liderança não é homogênea. Nenhuma das linhas de pesquisa se aproximou de modelar a dinâmica da liderança com precisão e consistência. Cada uma das teorias que apresentaremos representa um diferente enfoque sobre a mesma questão de influência e poder que vimos nas definições anteriores.
As diferentes teorias podem se dividir em três grandes categorias:
A abordagem do traço ― enfocam características e atributos pessoais dos líderes;
A perspectiva funcional ou comportamental ― lidam com padrões de comportamento;	
A ótica situacional ou contingencial ― complementam as duas categorias anteriores através do estudo da liderança adaptativa.
A abordagem do traço
Historicamente, essa caracterização distingue líderes e seguidores como se os primeiros fossem dotados de qualidades específicas de cunho quase heroico. Essa perspectiva pressupõe um conjunto de características necessário à liderança efetiva.
Nesse contexto, desenvolvimentos nas últimas três décadas parecem apontar para um subconjunto de traços de personalidade que líderes efetivos possuem:
Impulso,
Motivação para a liderança,
Honestidade e integridade,
Autoconfiança, e
Capacidade cognitiva e conhecimento de negócio.
ATENÇÃO
A falha dessas teorias perante testes que contradiziam suas premissas fez com que essa área do comportamento organizacional se tornasse contraditória e controversa
A abordagem do traço
Não é coincidência que os atributos necessários à aquisição de poder sejam tão próximos aos do líder efetivo. Mas aqui ele precisa, além do poder, ser visionário, energizador e capacitador.
Assim, ele visualiza uma estratégia de longo prazo, mantém a equipe inspirada e ativa e, por fim, delega responsabilidades, gerando satisfação e aumentando a produtividade.
Mais recentemente, essa visão de atributos pessoais, como força motriz, se viu questionada por não levar em consideração os resultados.
É válido lembrar que as organizações que alcançaram um balanço entre realizar os objetivos de curto prazo e investir em seus líderes historicamente atingiram os melhoresresultados.
A perspectiva funcional ou comportamental
Essas pesquisas dizem respeito aos padrões de comportamento e estilos gerenciais utilizados por diversos líderes dentro das organizações. As principais teorias do comportamento em liderança podem ser definidos por suas propostas principais:
Managerial Grid (Grade Gerencial)
Prevê uma distinção de prioridades entre preocupação com as pessoas e preocupação com os resultados.
Imaturidade-maturidade
Pressupõe que o amadurecimento dos indivíduos depende de mudanças de comportamento, e que a organização deve ser estruturada de forma a permitir esse amadurecimento.
Desindividuação
O líder faz parte de uma hierarquia em que ele é líder em um ponto, mas se encontra subordinado em relação a outros. As relações entre essas duas posições são o foco dos elos.
A perspectiva funcional ou comportamental
Managerial Grid
A teoria da grade gerencial, desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton, na década de 1960, enxerga uma distinção importante de prioridades que líderes precisam decidir.
De um lado, encontramos a prioridade nas pessoas. De outro, a prioridade nos resultados. Temos, então, uma série de combinações de estilos gerenciais que são divididos pela prioridade que possuem em relação aos dois fatores, com graduações.
Dessa forma, é possível encontrar organizações com baixo interesse por resultados, mas alto interesse pelas pessoas ― uma gestão graduada aqui como (1,9), para o grau de prioridade dado aos fatores. Essa gestão, apelidada de “Country Club”, preocupa-se com a qualidade de relacionamentos entre as pessoas em detrimento da produção.
Imaturidade-Maturidade
Essa teoria tem o objetivo de examinar os efeitos da liderança no desenvolvimento pessoal dos subordinados.
Seu proponente, Chris Argyris, defende que existem sete mudanças básicas de personalidade que devem ocorrer para as pessoas alcançarem a maturidade. O ponto principal é que determinadas culturas, inclusive organizacionais, podem inibir o amadurecimento de indivíduos.
Segundo a teoria, organizações burocráticas altamente verticalizadas tratam os empregados como crianças imaturas. Dessa forma, a iniciativa própria, característica de um indivíduo maduro, assim como ciência própria e independência se veem suprimidas.
O empregado, então, não opera como poderia se fosse completamente desenvolvida, e sintomas típicos de imaturidade, como apatia e dependência, se manifestam.
A teoria recomenda a participação dos subordinados nas decisões como uma das soluções possíveis para permitir o amadurecimento e consequente aumento de produtividade dos empregados.
Elos
Normalmente, o estudo da liderança diz respeito à influência “abaixo”, em direção aos subordinados. Na teoria dos elos, porém, é considerada essencial a relação entre os diversos líderes de uma organização não somente com os subordinados, mas também com os líderes para quem eles respondem.
A teoria pressupõe que essa relação entre os dois papéis está no cerne da liderança eficaz, e constitui o chamado elo das organizações. Os pontos de atuação do bom líder, então, dizem respeito a desenvolver relações de apoio mútuo com os chefes e subordinados, através do entendimento dos estilos, pontos fracos e fortes e necessidades dos indivíduos.
Sistema 4
A teoria dos elos foi aprofundada na chamada teoria dos sistemas, onde quatro sistemas principais de gestão existem:
Sistema 1 ― Explorador-autoritário;
Sistema 2 ― Benevolente-autoritário;
Sistema 3 ― Consultivo;
Sistema 4 ― Participativo.
No Sistema 1, a falta de confiança dos gestores para com os funcionários fortalece a cadeia hierárquica e resistência à participação. O resultado é o aparecimento de um sistema informal que complementa a estrutura formal.
Os outros sistemas gradativamente adicionam participação aos empregados, culminando no Sistema 4, onde as tomadas de decisão e o estabelecimento de metas são realizados em conjunto.
Diferença entre traço e teorias gerenciais
A principal diferença da grade em relação às teorias do traço vistas anteriormente é que não representa atributos, mas sim um padrão de pensamento sobre uma situação.
Isso significa que se retira do líder o mito do herói, e se insere a possibilidade de treinar indivíduos para se tornarem líderes (9,9), a gradação considerada ideal por seus autores.
É importante visar que há pouca evidência que comprove a eficácia da escolha de um determinado estilo gerencial dessa teoria, em específico a recomendação (9,9), a despeito dos fortes argumentos dos autores em sua defesa.
A ótica situacional ou contingencial
A abordagem principal das teorias contingencias é que a liderança não é definida por um determinado estilo que representa melhores escolhas. Abaixo, enumeramos algumas das teorias contingenciais:
Teoria contingencial de Fielder: eficácia da liderança depende do ajuste entre o líder e a situação para maximizar seu poder de influência.
Caminho meta: o líder define objetivos claros para motivar, alterando o estilo gerencial para atingir os objetivos.
Ciclo de vida da liderança: o líder depende da prontidão dos subordinados e altera o comportamento para maximizá-la.
Teoria contingencial de Fiedler
A teoria de Fiedler pressupõe que o líder, para ser eficaz, deve estar numa posição favorável. Clássica, pavimentou o caminho para o desenvolvimento das outras teorias. Fundamenta-se em como medir e maximizar a favorabilidade ao líder, que é definida por três variáveis:
ATENÇÃO
A teoria é atualmente criticada por não oferecer métodos consistentes de medição das variáveis, assim como não apresentar uma modelagem completa dos fatores contingenciais. Ainda assim, apresentou uma nova ótica que permitiu o aparecimento de novas teorias lidando com adaptabilidade e ambiente.
Caminho-meta
O que é a teoria do caminho-meta?
A teoria do caminho-meta é uma resposta a dados experimentais da Universidade de Ohio, onde pesquisadores encontrarem eficácia em líderes que não haviam tido um escore alto ou em iniciativa ou em consideração com seus subordinados em um teste que media ambas as características.
O resultado da pesquisa parece indicar que o líder deve atender à demanda por iniciativa ou consideração adaptando seu estilo para suprir a falta de uma ou outra característica na equipe – ao mesmo tempo em que evita fornecer a característica já disponível.
Ciclo de vida da liderança
O que realiza a teoria do ciclo de vida?
A teoria do ciclo de vida separa o comportamento do líder em diferentes orientações, como delegar, compartilhar, persuadir e determinar. Sua abordagem se concentra em três fatores básicos:
A quantidade de comportamento orientado à tarefa pelo líder.
A quantidade de comportamento orientado aos relacionamentos pelos líderes.
O nível de prontidão que os membros da organização exibem.
ATENÇÃO
Uma grade determina os estilos de decisão, comportamentos e direções tomadas pela liderança. Considerando-se a grande quantidade de dados, é aconselhável procurar por informações da teoria do ciclo de vida na bibliografia recomendada e em outras mídias.
FÓRUM DE DISCUSSÃO
Acompanhe os Fóruns de Discussão de sua disciplina. Aproveite para tirar as suas dúvidas, debater e comentar as respostas dos seus colegas.
SÍNTESE DA AULA
Nesta aula, você:
Compreendeu o que é liderança;
Relacionou liderança com poder;
Associou desempenho com poder para gestores;
Conheceu as diferentes entre as teorias sobre liderança;
Debateu sobre inteligência emocional.
O QUE VEM NA PRÓXIMA AULA
Na próxima aula, concluiremos o estudo de liderança contextualizando-a no ambiente organizacional, assim como estudando os diferentes estilos de liderança.
Aula 10: Liderança - parte 2
Objetivos desta Aula
Ao final desta aula, você será capaz de:
Analisar liderança no ambiente de gestão;
Categorizar os diferentes estilos de liderança.
Bem-vindo à nossa última aula de Competências Gerenciais!
Essa aula apresenta uma continuação da anterior e define os termos liderança e líder, comuns no ambiente organizacional,