RH Cultura e Clima Organizacionais sec (1)

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Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Blog: www.vou-passar.blogspot.com Grupo no Yahoo: concursosrh Professora Cristiana Duran 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Cultura e Clima organizacionais 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 Socialização organizacional: 
Ambientação / aculturamento: maneira pela qual a organização recebe os novos escolhidos e os integra à sua cultura, ao seu 
contexto, ao seu sistema, para que eles possam comportar-se de maneira adequada às expectativas da organização. 
Socialização organizacional: processo bidirecional e recíproco – cada parte procura influenciar e adaptar a outra, tentando 
uma adaptação mútua. 
 
Métodos de socialização: 
a) Planejamento do processo seletivo: informações sobre a organização recebidas durante a seleção. 
b) Conteúdo inicial da tarefa: gerente dá ao principiante tarefas desafiadoras para que experimente o sucesso e a 
motivação decorrentes. 
c) Papel do gerente: gerente é a imagem da organização. 
d) Grupos de trabalho: gerente atribui a integração ao grupo, que deve aceitá-lo positivamente. 
e) Programas de integração: programas intensivos de treinamento para familiarizar os novatos com a cultura e as 
regras da organização. 
 
Mintzberg - 10 papéis dos executivos, em 3 grupos: 
PAPEL DESCRIÇÃO 
INTERPESSOAL 
Figura de Proa Símbolo da liderança. Necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de 
natureza legal ou social. 
Líder Responsável pela motivação e direção dos subordinados. 
Ligação Mantém uma rede externa de contatos que fornecem favores e informações. 
INFORMAÇÃO 
Monitor Recebe grande variedade de informações. Funciona como o sistema nervoso central para as 
informações internas e externas da empresa. 
Disseminador Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais 
membros da organização. 
Porta-voz Transmite externamente informações sobre planos, políticas, ações e resultados da organização. 
Serve como especialista no setor econômico ao qual pertence a organização. 
DECISÕES 
Empreendedor Busca oportunidades dentro do ambiente organizacional e inicia projetos para mudanças. 
Gerenciador de 
turbulências 
Responsável pelas ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e 
inesperados. 
Alocador de 
recursos 
Toma decisões organizacionais significativas ou dá apoio a elas. 
Negociador Responsável pela representação da organização em negociações importantes. 
 
Eficazes X Bem-sucedidos: 
Eficazes: definidos em termos de avaliação de desempenho, satisfação e comprometimento de seus subordinados. 
Bem-sucedidos: definidos em termos de rapidez das promoções dentro das organizações. 
 
 Conceitos de cultura: 
É um sistema compartilhado de significados dentro de uma organização, o qual determina, em grande parte, como os 
funcionários agem. 
Representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia 
e que direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. 
É o conjunto de hábitos e crenças, estabelecido através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhados por todos 
os membros da organização. A cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização. 
É composta por valores e crenças que norteiam as relações. É um modelo de pressupostos básicos criado pelo grupo para 
lidar com problemas de adaptação externa e integração interna. 
É um importante objeto estratégico: revela o comportamento e a tomada de decisão de seus integrantes. 
 
VALORES: são princípios adotados pelos integrantes para determinar que ações são ou não desejadas para o grupo. Eles 
podem ser: 
- finais: resultado que as pessoas gostariam de obter (missão organizacional); 
- intermediários: comportamento esperado. 
Valores compartilhados são aqueles que tanto os empregados quanto a empresa têm em comum. 
CRENÇAS: expressão de tudo que é tido como verdade na organização. 
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Como avaliar a cultura? 
Pode ser analisada pela classificação de dez características. São elas: 
1 – Identidade do membro: grau de identificação com a organização. 
2 – Ênfase do grupo: grau com que as atividades são organizadas ao redor do grupo e não do indivíduo. 
3 – Foco nas pessoas: grau de consideração com as pessoas nas decisões administrativas. 
4 – Integração da unidade: grau de encorajamento das unidades a trabalharem coordenadas. 
5 – Controle: grau com que o controle é exercido sobre o comportamento dos funcionários. 
6 – Tolerância a riscos: grau de encorajamento a inovação e a agressividade. 
7 – Critério de recompensa: grau com que recompensas são alocadas no critério de desempenho. 
8 – Tolerância a conflitos: grau de encorajamento a expressão de conflitos e críticas de forma aberta. 
9 – Orientação meio/fim: grau de foco no resultado ao invés de focar nos processos. 
10 – Foco nos sistemas abertos: grau de adaptação ao ambiente externo. 
 
SHEIN (um autor): a cultura passa a existir quando não é mais necessário pensar sobre um problema racionalmente. A 
cultura é um padrão de aspectos básicos compartilhados – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um determinado 
grupo que aprende a enfrentar seus problemas de adaptação externa e integração interna – e que funciona bem a ponto de 
ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e 
sentir em relação àqueles problemas. 
PESSOAS  VALOR  COMPORTAMENTO  SOLUÇÃO DE UM PROBLEMA 
Partem do pressuposto  Repetição da solução. 
Sai da consciência  inconsciência (há uma internalização). 
 
o Fluxograma de Shein: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A cultura organizacional não é palpável. Não é percebida ou observada em si mesma, mas através dos seus efeitos e 
conseqüências. Lembra um iceberg: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Camadas da Cultura Organizacional: 
Camada 1: ARTEFATOS – tecnologia, prédios e instalações, produtos e serviços. 
Camada 2: PADRÕES DE COMPORTAMENTO – tarefas, processos de trabalho, normas e regulamentos. 
Camada 3: VALORES E CRENÇAS – o que as pessoas dizem ou fazem cotidianamente, filosofias, estratégias e objetivos. 
Camada 4: PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS – crenças inconscientes, percepções e sentimentos, concepção da natureza humana 
e pressuposições predominantes. 
 
 
 
 
 
 
ASPECTOS FORMAIS E ABERTOS: Componentes visíveis e publicamente 
observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas cotidianas. Ex.: estrutura 
organizacional, descrição de cargos, objetivos e estratégias, práticas, políticas e 
diretrizes, métodos e procedimentos, medidas de produtividade e medidas financeiras. 
ASPECTOS INFORMAIS E OCULTOS: Componentes invisíveis e ocultos, afetivos e 
emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos. Ex.: padrões de 
influenciação e poder, percepções e atitudes, sentimentos e normas grupais, valores e 
expectativas, padrões de interações formais e relações afetivas. 
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Um VALOR 
leva a um 
COMPORTAMENTO 
que cria uma 
SOLUÇÃO que produz 
PRESSUPOSTO 
SUBJACENTE 
INTERNALIZADO VERDADE 
CONSCIENTE VERDADE 
INQUESTIONÁVEL 
na medida 
em que é 
Respostas 
aprendidas 
Como são as coisas 
realmente 
como 
sai do 
nível 
consciente 
e se torna 
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Quanto mais profunda a camada, tanto maior a dificuldade de mudar ou transformar a cultura. A primeira camada – a dosartefatos que caracterizam fisicamente a organização – é a mais fácil de mudar, pois é constituída por aspectos físicos e 
concretos, por instalações, móveis e coisas que podem ser mudados sem maiores problemas. À medida que se aprofunda nas 
outras camadas, a dificuldade, de mudar se torna cada vez maior. Na camada mais profunda – a das pressuposições 
básicas -, a mudança cultural é mais difícil, problemática e demorada. 
Uma cultura forte, de alguma maneira, gera um impacto maior no indivíduo. Esses valores compartilhados trazem: 
costumes, hábitos, crenças. Quanto mais forte a cultura, maior pode ser a modificação do comportamento e maior o impacto 
na estrutura, já que menos os gerentes precisarão preocupar-se com o desenvolvimento de regras e regulamentações 
formais. 
Em uma cultura fraca – não há valores compartilhados dominantes – o efeito na estrutura é menos claro. 
 
Cultura dominante: compartilhada pela maioria dos membros. 
Subcultura: compartilhada por parte da organização. Ex: departamento. 
Cultura corporativa: conceito ligado a empresas visionárias, que deixaram de lado os números e investiram em valores que 
afetam a vida dos membros da organização. Conseqüência: redução do absenteísmo e do turnover, e aumento da 
produtividade. 
Contracultura: manifestação, por parte de grupos maiores ou menores, de cunho reacionário contra valores culturais 
tradicionais, que revelam insatisfação, daí a buscar por inovação. 
Resistência à adoção de valores comuns para o atingimento de objetivos comuns. 
 
 Elementos ou componentes da cultura: 
a) Histórias: casos que aconteceram e são contados, perpetuados. 
b) Rituais: eventos repetitivos (diferente de cerimônias, que são ocasiões especiais). 
c) Heróis: modelos de comportamento. 
d) Símbolos: exemplo – uniforme e instalações (quanto mais importante, maior a cadeira). 
e) Linguagem: comunicação, “expressões”. 
f) Crenças: idéias valorizadas. 
Para Marras, a cultura possui os seguintes componentes: 
1 – Valores: são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo, estabelecendo padrões de 
comportamento, de avaliação e de imagem. 
2 – Ritos: praticados com a finalidade de perpetuar os valores organizacionais e tornar a cultura mais coesa. 
3 – Mitos: figuras imaginárias geralmente oriundas de fatos não-concretos e que são utilizadas para reforçar crenças 
organizacionais com o intuito de manter certos valores históricos. Renovados pelos ritos. 
4 – Tabus: função de orientar comportamentos e atitudes com foco em questões de proibição ou de coisas que não são bem-
vistas. 
 
A cultura é mutável, dinâmica e sujeita a mudanças internas e externas. É consensual, não imposta. 
De onde vem a cultura de uma organização? 
Como ela reflete a visão ou missão de seus fundadores, eles é que estabelecem a cultura inicial. Então, a cultura é resultado 
de: 
- preferências e suposições dos fundadores; 
- o que os primeiros funcionários aprendem subsequentemente de suas próprias experiências. 
 
 Posturas empresariais: 
Lembrar as mais frequentemente encontradas em empresas que direta ou indiretamente mantém vínculo com culturas 
estrangeiras. 
o Postura Etnocêntrica: organizações crêem que são “superiores” às demais em termos culturais e, portanto, em seu 
interior fazem prevalecer seus valores originais (seu país). 
o Postura Policêntrica: pressupões que o local (ou país) que a hospeda pratica uma cultura que a organização 
considera mais conveniente adotar, implementando assim, atitudes e procedimentos provenientes da cultura local. 
o Postura Geocêntrica: proveniente de um “mix” entre as duas posturas anteriores – enquanto mantém seus valores e 
crenças básicas originais, procura adaptar-se às diferenças regionais do local onde está inserida. 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
 Conceitos de clima organizacional: 
Constitui o meio interno de uma organização: atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. É o 
ambiente humano onde as pessoas executam seu trabalho. Não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido 
psicologicamente. Demonstra como seu conjunto de valores e crenças (cultura) é percebido e assimilado pelo grupo; É um 
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização; é uma 
avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização; é um conjunto de 
valores e atitudes que afetam a maneira como as pessoas se relacionam umas com as outras e com a organização; é a 
qualidade do ambiente da organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como sendo boa ou não, e que 
influenciam seu comportamento. 
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Refere-se às propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organização: aspectos internos da organização que 
levaram à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. 
Reflete as características comportamentais da organização. Ele é mensurável e avalia o nível de satisfação de seus 
participantes, ou seja, se suas necessidades individuais estão sendo atendidas ou não. 
É a maneira / forma como os indivíduos percebem o meio, interpretam os fatores e reagem. É o resultado dessa reação. 
REAÇÃO: CLIMA + = motivação. CLIMA - = insatisfação. 
A qualidade ou propriedade do ambiente interno da organização que é percebida pelos participantes e que influencia seu 
comportamento. 
– É favorável = quando proporciona satisfação das necessidades pessoais; 
- É desfavorável = quando proporciona frustração das necessidades pessoais. 
Logo, o clima não pode ser criado pela organização. Ele existe na organização como um resultado de fatores internos: 
decisões tomadas, maneira como o pessoal é administrado pelos chefes, percepção que tem da empresa. Tudo isso influencia 
no comportamento. 
O clima influencia na motivação, no desempenho e na satisfação. Ele cria certos tipos de expectativa. 
A dificuldade na conceituação do clima é porque ele é percebido de diferentes maneiras pelos diferentes indivíduos. O que é 
bom para um, pode ser negativo para outro. Portanto, a percepção do clima organizacional é subjetiva. 
 
O que interfere no clima? 
Soma dos sentimentos: relação consigo mesmo + relação com os colegas + relação com o trabalho + relação com as políticas 
organizacionais. Assim, não existe um clima organizacional único e uniforme. O clima é sentido de maneira diferente pelos 
membros, já que existem os fatores psicológicos dos indivíduos envolvidos. A organização não pode DETERMINAR o clima 
organizacional, pois existem fatores internos e externos que influenciam o clima. 
Fatores internos: decisões organizacionais, postura da chefia, motivação. 
Fatores externos: externos à organização, mas que afetam muito as decisões. 
Portanto, o clima depende de: condições econômicas da empresa, estrutura, cultura, oportunidades de participação, 
significado do trabalho, equipe, preparo e treinamento, liderança, avaliação e remuneração etc. Tudo isso são determinantes 
do clima (variáveis de entrada do sistema), que influenciam na motivação, provocando diferentes níveis de satisfação, 
produtividade, estímulos (variáveis dependentes) que produzem o resultado final em termos de eficiência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Variáveis de entrada dependem: 1) condições organizacionais (econômicas, estrutura e cultura); 2) Gestor (condições de 
participação das pessoas, significado do trabalho, liderança etc), ou seja, da atuação do executivo. 
O gestor não tem condições pessoais de modificar a cultura, mas pode intervir no clima, nos elementos que o compõe, nas 
variáveis de entrada. 
O clima varia ao longo de um continuum que vai desde favorável e saudável, passando por clima neutro e podendo chegar a 
umclima desfavorável e negativo. 
Não existe uma situação em que todas as pessoas tenham conceitos e valores uniformes. Uma mesma situação no mesmo 
momento é percebida de formas diferentes por todos. Portanto, dentro de uma mesma organização, têm-se diferentes climas. 
Atualmente, com a competitividade, as empresas buscam melhorar seu “índice de competitividade”. Para isso, dependem de 
seus recursos humanos motivados, felizes e orgulhosos. Isso mostra a importância de uma pesquisa de clima. 
 
 Pesquisa de clima: 
A primeira coisa que ela vai apurar é a satisfação dos membros. Também verifica o ambiente (interno) da organização – 
condições do ambiente. Se clima é o conjunto de sentimentos, a motivação afetará o clima. 
É uma pesquisa realizada internamente com o objetivo de levantar as necessidades individuais e coletivas dos integrantes da 
organização bem como o nível de satisfação destas. Ela deve ser coerente com o planejamento estratégico da organização e 
deve contemplar: 
A – O trabalho em si: conhecer a percepção e a atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário etc. 
B – Integração Setorial e Interpessoal: grau de cooperação e relacionamento entre funcionários e entre departamentos. 
C – Salário: eventuais distorções, e eventuais descontentamentos em relação ao dos concorrentes. 
D – Estilo Gerencial: satisfação com a chefia. 
E – Comunicação: conhecimento sobre fatos relevantes da organização. 
F – Desenvolvimento profissional: oportunidade de treinamento, promoções e carreira. 
G – Imagem da empresa: sentimentos em relação à empresa. 
H – Processo decisório: centralização e descentralização do processo decisório da supervisão. 
I – Benefícios: satisfação com benefícios oferecidos pela empresa. 
J – Condições físicas do trabalho: qualidade das condições, conforto, instalações, riscos e doenças. 
L – Trabalho em equipe: formas de participação na gestão. 
Variáveis de entrada 
Variáveis dependentes 
influenciam 
CLIMA ORGANIZACIONAL 
Se + 
Se - 
AUMENTA: motivação e satisfação, que AUMENTAM produtividade, 
eficiência e eficácia. 
DIMINUI: motivação e satisfação, que DIMINUEM produtividade, eficiência 
e eficácia. 
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M – Orientação para resultados: até que ponto a organização estimula / exige que os funcionários se responsabilizem 
efetivamente por seus resultados. 
A empresa também deveria conhecer a realidade familiar, social e econômica em que os funcionários vivem, pois podem 
encontrar outros fatores do clima organizacional. 
 
Relações: 
Ela corrobora com todo o banco de informações de RH estando intimamente alinhado à Gestão da Informação. 
A pesquisa subsidia todo o processo motivacional da empresa, além de facilitar a interpretação de dados da própria Avaliação 
de Desempenho. 
 
Indicadores de satisfação avaliados pela pesquisa: 
- Comunicação interna; 
- Salário e Benefícios; 
- Carga horária de trabalho; 
- Condições de trabalho; 
- Relações interpessoais; 
- Relações gerenciais. 
 
Que benefícios esta pesquisa traz para a empresa? 
- Sinergia entre planejamento estratégico e cultura organizacional; 
- Melhoria da qualidade de produção; 
- Aumento da motivação; 
- Minimização da rotatividade; 
- Levantamento das necessidades de treinamento 
 
Objetivos da pesquisa: 
- Identificar e mensurar as atitudes dos empregados para com os programas, políticas e possibilidades práticas da empresa – 
avaliar os efeitos das decisões; 
- Desenvolver a compreensão das gerências acerca dos pontos de vista dos empregados – antecipar tendências; 
- Subsidiar estudos acerca da eficiência organizacional – compreensão acerca dos fatores que intervém na satisfação e no 
moral; 
- Demonstrar interesse nas opiniões dos empregados – melhorar a qualidade de vida. 
Se a pesquisa indicar um índice elevado de insatisfação, isso significa que pode haver um descompasso entre os objetivos 
individuais e organizacionais, baixa motivação, presença de erros constantes, aumento do absenteísmo e de descuidos, 
diminuição significativa da força de produção, aumento de conflitos interpessoais e baixa qualidade de feedback ou ausência 
dele. 
 
Etapas da pesquisa de clima: 
1 – Aplicação do instrumento avaliativo – levantamento de dados: 
Elabora o instrumento e decide os indicadores. Aplica na amostragem. 
2 – Tabulação e cruzamento de dados: 
Correção do que foi aplicado e elaboração de tabela de resultados. 
3 – Apresentação do relatório final de resultados: 
Confecção do relatório final com os resultados globais. Além disso, deve constar: número de questionários aplicados, setores e 
correlatos entre os mesmos e a organização como um todo. 
4 – Elaboração do plano de ação: 
Definição das ações ratificadoras e retificadoras com relação aos resultados obtidos. 
a) Ressaltar aspectos positivos e incentivá-los. 
b) Promover treinamentos para os pontos fracos. 
c) Ampliar a comunicação entre participantes promovendo debate sobre os resultados obtidos. 
Não existe pesquisa de clima padrão. Ela deve se adaptar à realidade da empresa. Para que tenha sucesso: credibilidade no 
processo, sigilo e confiança. 
 
Referências utilizadas: 
 
Aula da professora Grace Batista – Obcursos – Brasília/DF 
 
Azevedo, L.O.A. de; Azevedo, P.A. de. Analista de Recursos Humanos – Câmara dos deputados. Brasília: LGE Editora, 2007. 
 
Gil, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª Ed. 6ª Reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
Chiavenato, I. Administração de Recursos Humanos: fundamentos básicos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2006. 
 
Marras, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 3ª Ed. SP: Ed. Futura, 2000. 
 
Robbins, S.P.; Decenzo, D.A. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. Tradução Robert Brian Taylor; 
revisão técnica Reinaldo O. da Silva – 4ª Ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004