RH Planejamento Estratégico sec

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Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
Blog: www.vou-passar.blogspot.com Grupo no Yahoo: concursosrh Professora Cristiana Duran 
 
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Planejamento Estratégico 
Introdução: 
As organizações não existem à toa. Elas têm uma missão, que significa dizer que elas têm uma razão de existência. A missão 
funciona como o propósito orientador para as atividades de uma organização e para aglutinar esforços dos seus membros. Ela 
define o credo da organização. A visão, define o que a organização pretende ser no futuro, ou seja, onde ela quer chegar, o 
que ela gostaria de ser. E isso define seus objetivos organizacionais. 
Os objetivos organizacionais podem ser rotineiros (do cotidiano, servem como padrões de desempenho para o dia-a-dia), 
inovadores (incorporam ou agregam algo de novo à organização) ou de aperfeiçoamento (servem para alavancar os atuais 
resultados para melhorar e incrementar o que já existe). É a partir deles que se estabelece a estratégia a ser usada, ou seja, 
aquela que vai permitir alcançá-los. Estratégia organizacional é um comportamento global e integrado da empresa em relação 
ao ambiente externo. É definida pelo nível institucional; projetada a longo prazo; envolve a empresa como um todo; 
mecanismo de aprendizagem organizacional. 
A estratégia é formulada a partir da missão, visão, objetivos organizacionais e da análise estratégica que envolve a análise 
ambiental (o que há no ambiente) e a análise organizacional (o que temos na empresa) para definir o que devemos fazer. 
Portanto, estratégia é a maneira racional de aproveitar as oportunidades externas e neutralizar suas ameaças, bem como 
aproveitar as forças e potenciais internas e neutralizar suas fraquezas. 
É a partir da estratégia que é formulado, então, o planejamento estratégico. 
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas, volta-se para as medidas 
positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu 
ambiente. O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo com a administração 
estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo 
estratégico, contribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados. 
Philip KOTLER (1975), um dos defensores da sua utilização, propõe o seguinte conceito: “O Planejamento Estratégico é uma 
metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com 
o ambiente”. A direção engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de 
atuação, macroestratégia, estratégias funcionais, macroobjetivos, objetivos funcionais. 
Este conceito é importante, pois é a partir do planejamento estratégico da organização que são definidas as estratégias de 
RH. 
Existem dúvidas, também, sobre as diferenças entre Planos Estratégicos, Táticos e Operacionais. Russell ACKOFF (1966) 
esclarece que o Plano Estratégico é pertinente à organização como um todo, enquanto os Planos Táticos estão relacionados 
com as diversas áreas da organização. Por exemplo, um Plano Financeiro e um Plano de Marketing são Planos Táticos. Para 
operacionalizar os Planos Táticos, são preparados os Planos Operacionais, que orientam a alocação de recursos para cada 
parte dos Planos Táticos. 
 
Análise estratégica: 
Envolve a análise dos ambientes externo e interno da organização. 
 
Análise do ambiente externo: 
É por essa análise que a empresa se torna apta a implementar estratégias antecipatóras. O objetivo aqui é construir uma 
visão integrada das evoluções prováveis do ambiente externo, bem como antecipar OPORTUNIDADES e AMEAÇAS para seu 
bom desempenho, no cumprimento da missão ou em face dos seus competidores. Esse prognóstico é feito mediante a 
construção de cenários, que são úteis para: 
- unificar as visões de futuros, tornando explícitas e comuns as premissas em que se baseiam as decisões estratégicas; 
- configurar evoluções prováveis do mercado e do ambiente competitivo da organização; 
- antecipar oportunidades e ameaças para a organização. 
Os cenários enfatizam os fatores macroeconômicos e macropolíticos, por isso, denominados de macrocenários. 
 
Análise do ambiente interno: 
É preciso analisar também as características internas da organização, sob um ponto de vista estratégico. Os objetivos são: 
- caracterizar e avaliar a evolução do desempenho da instituição em relação ao cumprimento da missão ou ao seu 
desempenho competitivo. 
- identificar e hierarquizar os PONTOS FORTES E FRACOS que determinam esse potencial; 
- identificar as principais causas das FORÇAS E FRAQUEZAS. 
Essa análise se baseia nos conceitos: 
Desempenho: performance da organização avaliada segundo critérios estabelecidos; 
Força: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de auxiliar, substancialmente e por longo tempo, 
o seu desempenho ou o cumprimento de sua missão e dos objetivos; 
Fraqueza: fenômeno ou condição interna à instituição, atual ou potencial, capaz de dificultar substancialmente o seu 
desempenho ou o cumprimento de sua missão e dos objetivos; 
Determinante: variável, fenômeno ou fator interno ou externo à organização que produzem força; 
Causa: variável, fenômeno ou fator, interno ou externo à organização que produzem a fraqueza. 
 
Avaliação e síntese estratégica: 
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Visa mapear e interpretar as interações entre oportunidades e ameaças X forças e fraquezas da organização para cada 
cenário. É uma análise sistêmica realizada com o auxílio da MATRIZ SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunities, 
Threats), ou matriz de análise estratégica, mediante a ponderação das interações forças e fraquezas com oportunidades e 
ameaças. Assim, é possível caracterizar: 
- potencialidades de atuação ofensiva da organização; 
- capacidade defensiva; 
- restrição de atuação ofensiva; 
- vulnerabilidades ou problemas; 
- ameaças à organização. 
 
ALAVANCA 
Quando uma oportunidade do ambiente encontra um 
conjunto de pontos fortes na empresa, que podem 
ajudá-la a tirar o máximo de proveito da situação. 
RESTRIÇÃO 
Quando uma oportunidade não pode ser aproveitada 
pela empresa devido aos seus pontos fracos. 
DEFESAS 
Quando existe uma ameaça à vista, mas a empresa 
possui pontos fortes que possam amenizá-la. 
PROBLEMA / VULNERABILIDADE 
Quando uma ameaça do ambiente torna a empresa 
ainda mais vulnerável, devido aos seus pontos fracos. 
Assim, é possível identificar, para cada cenário analisado, as oportunidades mais atrativas, as ameaças com maior potencial 
de impacto, as forças mais atuantes e as fraquezas mais prejudiciais. Ela fornece subsídios relevantes para a formulação de 
estratégias com maior potencial de eficácia, na medida que priorizem os quadrantes e fatores mais importantes. 
 
Implementação e controle estratégico: 
Vias operacionais mais comuns: 
1) Programa de objetivos: conjunto de resultados desejados que, obrigatoriamente, precisam concretizar-se no 
horizonte temporal do plano estratégico. Contem indicadores de resultados observáveis e analisáveis; 
2) Conjunto de macroações: é como os objetivos serão atingidos, dentro dos limites estabelecidos pela política da 
organização e pelas escolhas estratégicas. 
3) Projetos Estratégicos: são iniciativas específicas, de grande magnitude e efeito duradouro, com início, meio e fim 
previstos no horizonte temporal do plano estratégico, que exigem gerenciamento diferenciado e prioridade de 
alocaçãode recursos; 
4) Indicadores de desempenho: relações numéricas que resultam de medidas quantitativas e caracterizam a situação ou 
o estado de um processo ou seu resultado – produto ou serviço. 
5) Plano de metas: define os alvos quantitativos, com prazos e valores; as metas são etapas necessárias para atingir os 
objetivos; 
6) Planos de ação: auxiliam a estabelecer períodos de tempo para observação e acompanhamento das atividades e os 
resultados requeridos para atingir um objetivo específico, e a implementar uma solução. É uma estratégia que 
identifica o suporte para essas atividades e o compromisso com elas. 
7) Orçamento estratégico: é a identificação, dimensionamento e alocação de RH, físicos e financeiros, tendo em vista a 
realização do plano estratégico. 
 
Metodologia Balanced Scorecard – BSC: 
Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, de Harvard, o BSC é uma filosofia prática e inovadora de gestão do 
desempenho das empresas e organizações. O objetivo é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional, 
baseando-se na visão da estratégia da empresa e traduzindo-a em indicadores de desempenho. Ao contrário dos métodos de 
gestão tradicionais, o BSC permite sustentar a estratégia da empresa com indicadores financeiros e não financeiros (os 
tradicionais baseiam-se apenas nos financeiros). É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada num sistema de 
gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a 
atingir em todos os níveis organizacionais. 
O BSC direciona a organização para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo seu 
desempenho a partir de 4 perspectivas: de aprendizagem e crescimento, do cliente, financeira e dos processos internos. 
 
O BSC constitui-se em um efetivo processo de aprendizado, uma vez que integra: 
(a) uma estrutura estratégica compartilhada, que comunica a estratégia e permite que cada participante possa ver sua 
contribuição para a realização da estratégia global; 
(b) um processo de feedback que coleta dados de desempenho sobre a estratégia e permite formular hipóteses sobre inter-
relacionamentos entre os objetivos e iniciativas estratégicas a serem testadas e 
(c) um processo de solução de problemas em equipe, que realiza análises, aprende sobre os dados de desempenho e, então, 
adapta a estratégia, de acordo com o surgimento de novas condições e assuntos a serem analisados (KAPLAN; NORTON, 
1996). 
Essa metodologia permite que os gerentes olhem para o negócio sob quatro importantes perspectivas integradas, obtendo, 
desse modo, uma visão holística da organização. Tais perspectivas fornecem respostas para quatro perguntas básicas para a 
gestão (KAPLAN; NORTON, 1992): (a) Como os clientes nos vêem? (perspectiva do cliente); (b) Em que devemos nos 
superar? (perspectiva interna); (c) Nós podemos continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da inovação e aprendizado) 
e (d) Como nós somos vistos pelos acionistas? (perspectiva financeira). 
 
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Perspectiva de aprendizagem e crescimento: 
Direciona a sua atenção para as pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessárias ao sucesso da 
organização. Os investimentos a realizar nessa vertente são fator crítico para a sobrevivência e o desenvolvimento das 
organizações a longo prazo. Esse desenvolvimento tem de ser sustentado por uma análise e intervenção constante nos 
processos internos (processos-chave do negócio). 
Indicadores: pessoas / organização: desenvolvimento de competências de equipe, infra-estrutura tecnológica, cultura 
organizacional e clima para ação. 
 
Perspectiva dos processos internos ou operações: 
Essa perspectiva permite direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação dos seus 
clientes. 
Indicadores: inovação (desenvolvimento de novos produtos e processos), operação (produção, distribuição e vendas), serviços 
pós-venda (assistência técnica, atendimento a solicitações dos clientes). 
 
Perspectiva do cliente: 
Permite direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação dos seus clientes. 
Indicadores: participação no mercado, retenção de clientes, aquisição de novos clientes, satisfação dos clientes, rentabilidade 
dos clientes, qualidade do produto, relacionamento com clientes, imagem e reputação. 
 
Perspectiva financeira: 
Permite medir e avaliar resultados que o negócio proporciona e de que necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, 
assim como para a satisfação dos seus acionistas. 
Indicadores: acionistas / negócios: lucro, crescimento e composição da receita, redução de custos, melhoria da produtividade, 
utilização dos ativos, estratégia de investimentos. 
 
Quando integradas, essas perspectivas proporcionam uma análise e uma visão ponderadas da situação atual e futura do 
desempenho do negócio. Todas as medições devem ser parte de um relacionamento “causa-e-efeito” que culmine na melhoria 
do desempenho financeiro sustentável no longo prazo. O Balanced Scorecard é uma representação da estratégia, começando 
com os objetivos financeiros de longo prazo e vinculando-os às iniciativas focadas nos clientes, nos processos internos e nos 
investimentos a serem feitos em recursos humanos e sistemas, de forma que a combinação desses aspectos resulte no 
desempenho econômico esperado. 
Direção da definição dos indicadores: Financeiros  Clientes  Processos Internos  Aprendizagem e Crescimento. 
Direção dos investimentos: Aprendizagem e Crescimento  Processos Internos  Clientes  Financeiros. 
 
 
Referências utilizadas: 
 
Alday, H.E.C. O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. Revista FAE, Curitiba, 
Vol. 3, n. 2, p. 9-16, mai-ago 2000. 
 
Lourenço, J.T.V. Balanced Scorecard: uma tecnologia articuladora. Artigo. XXIII Encontro Nac. de Eng. de Produção - 
Ouro Preto, MG, Brasil, 21 a 24 de out de 2003. 
 
Teixeira, G.M.; Silveira, A.C.; Bastos Neto, C.P.S.; Oliveira, G.A. Gestão estratégica de pessoas. RJ: Editora FGV, 2005.