Planejamento Estratégico e o BSC

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Planejamento Estratégico e o BSC
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Planejamento 
Estratégio e o BSC
Professor Pedro Ferreira
Planejamento Estratégico e o BSC
2
Introdução 3
As organizações no geral tem uma boa estratégia, o 
problema real esta na execução. 3
Barreira da Visão 4
Barreira Humana 4
Barreira dos Recursos 5
Barreira Gerencial 5
Iniciando o Planejamento Estratégico 5
Estratégia boa é estratégia bem executada! 6
PLANEJAMENTO COM FOCO NA EXECUÇÃO – 
O uso do BSC no BANDES 7
1. INTRODUÇÃO 7
2. ANTECEDENTES E SOLUÇÃO ADOTADA 8
3. METODOLOGIA 8
4. RESULTADOS 9
CONSIDERAÇÕES FINAIS 11
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 12
O líder, a equipe executiva e a execução da estratégia 12
Executivos exercendo as funções corretas 12
Equipe executiva priorizando as coisas certas 12
Planejamento Estratégico orientado para a execução – Como 
formular e executar estratégias vencedoras 13
Planejamento Estratégico na Prática 14
Declaração de Missão, Valores e Missão 14
Análises Estratégicas Internas e Externas 15
O Balanced Scorecard 18
A Evolução Teórica do Balanced Scorecard 21
O que é o Balanced Scorecard? 22
Os elementos que compõem a ferramenta do Balanced Scorecard 22
Gerenciamento de Projetos Estratégico, Programas e Portfólio 30
Reuniões de Gestão Estratégia 32
Plataforma para a Execução da Estratégia 32
Referência Bibliográficas 34
Sumário
Planejamento Estratégico e o BSC
3
introdução
“Uma estratégia sem táticas é o caminho mais lento 
para a vitória. Táticas sem estratégia representam o 
caos que antecede uma derrota.” Anônimo.
A formulação de uma boa estratégia é importante, 
contudo não o suficiente para se alcançar os 
resultados necessários do sucesso integral de uma 
organização. Cada vez mais, gestores experientes 
vem buscando mecanismos que propiciem maneiras 
práticas para executar as estratégias fazendo com 
que uma visão de futuro seja traduzidapara o dia-a-
dia da organização com clareza e objetividade.
Esse módulo trata do Planejamento Estratégico 
com ênfase no que é principal para o seu sucesso: A 
EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA.Neste sentido, buscamos 
entender os principais fatores críticos de sucesso 
para formular a estratégia, mas também qual seria a 
melhor abordagem para realizar tudo aquilo que foi 
planejado. Afinal, você como gestor, acima de tudo, 
precisa demonstrar resultados excepcionais dentro 
da sua organização a fim de garantir o seu próprio 
crescimento através de resultados tangíveis.
Vamos apresentar para você as principais 
ferramentas de planejamento estratégico e focalizar 
em uma das principais metodologias já criadas 
para auxiliar as organizações no desafio da 
execução: O BALANCED SCORECARD – BSC. 
Metodologia criada pelos professores e doutores 
Robert S. Kaplan e David P. Norton.
AS orgAnizAçõeS no gerAl tem 
umA boA eStrAtégiA, o problemA 
reAl eStA nA execução.
Pesquisas indicam que 60% a 80% das empresas 
ficam muito longe de alcançar os objetivos definidos 
em seus planos estratégicos. Veja o que diz o 
executivo britânico Tony Hayward, CEO da BP: “Nosso 
problema não é a estratégia em si, mas a execução 
da estratégia”.
Na pesquisa realizada pela Balanced Scorecard 
Collaborative em 1996, ficou constatado que a 
maioria das organizações não dispõe de sistemas 
formais para a execução de suas estratégias. 
Apenas 40% delas vinculavam os orçamentos 
às estratégias e apenas 30% condicionavam 
a remuneração variável por incentivos à 
estratégia. Das empresas pesquisadas os 
colaboradores que declararam conhecer a 
estratégia somaram 10% na maioria das 
empresas. Como que os colaboradores poderão 
relacionar suas atividades diárias com a 
estratégia sem ao menos a compreender? Sem 
dúvida, a execução bem-sucedida da estratégia 
exige o envolvimento dos colaboradores de 
forma consciente.
Existe outro fator importante para a execução em 
relação aos executivos, 85% das equipes executivas 
dedicam menos de uma hora por mês discutindo 
a estratégia, como se isto não fosse o pior foi 
descoberto que 50% dos entrevistados relatam que 
simplesmente não debatem a estratégia. Agora pense 
comigo, se os executivos que são remunerados para 
pensar no futuro da organização em sua maioria não 
o fazem, como uma empresa sobrevive? No mínimo, 
sem rumos e com grande riscos de insucesso.
Com base nos dados acima, é possível identificar 
algumas barreiras à implementação da estratégia, 
como veremos no quadro a seguir.
Planejamento Estratégico e o BSC
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bArreirA dA ViSão
A grande maioria dos colaboradores não entendem a estratégia da organização. Existiuuma época em 
que ovalor era gerado através da grande potência da indústria com seus ativos físicos. Atualmente, nós 
vivemos na era da informação e do conhecimento.
No mundo dos negócios modernoo valor é geradopor ativos intangíveis. Isto significa, que a organização 
que melhor administrar seus relacionamentos, know-how e cultura vai gerar mais valor para seus acionistas.
Para isto, usar o capital humano, organizacional e tecnológico é fundamental para o sucesso. E só é 
possível utilizar o máximo através do entendimento da estratégia.
Contudo, muitas empresas ainda estão organizadas para a era industrial, utilizando comandos e controles 
que são inadequados para o mundo dos negócios atuais.
bArreirA HumAnA
As pessoas são movidas por incentivos. Pesquisas indicam que 69% das empresas possuem alguma forma 
de remuneração variável aos seus colaboradores.
A estratégia precisa estar associada a um planode remuneração variável. Este tipo de iniciativa promove 
foco e alinhamento para o alcance dos desafios impostos pelas metas.
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bArreirA doS recurSoS
60% das organizações não integram seus 
orçamentos com a estratégia. Isto acontece devido ao 
fato de que os processos de orçamento normalmente 
são separados aos de planejamento estratégico.
Veja bem, se um organização tem uma visão 
inovadora que depende de metas desafiadora, ela 
precisa investir à altura da visão? Ora, a resposta 
é obvia. Só que os recursos humanos e financeiros 
estão sendo investidos em iniciativas de curto-prazo 
e não na estratégia de longo-prazo.
bArreirA gerenciAl
Como o time de executivos da sua empresa 
gastam seus tempos durante as revisões mensais 
ou trimestrais?
É muito comum ouvir dos executivos que 
as reuniões são chatas e cansativas. Elas 
estão cheias de gráficos difíceis de entender, 
comentários que nos deixam com sono e 
nenhum tipo de conflito ou confronto. As reuniões 
desta forma são uma perda de tempo e principalmente 
de oportunidades.
Isto não deveria ser assim, a reunião de gestão 
estratégica tem que demandar dos executivos irem 
além das análises de problemas operacionais para 
um profundo entendimento da criação de valor ou da 
destruição dos mecanismos de geração de valor da 
empresa.
iniciAndo o plAnejAmento 
eStrAtégico
Uma execução eficiente depende de uma estratégia 
bem formulada.
Revista Liderança Set 2010
Artigo publicado na revista Liderança (Set 2010 – 
n. 71)
Ao iniciar a mobilização para o ciclo anual de 
planejamento estratégico, muitas empresas utilizam 
técnicas apuradas de análise, com ou sem ajuda 
de consultoria, outras utilizam um processo mais 
informal e caseiro de planejamento. Independente 
da forma, o conteúdo gerado deve conter em sua 
essência alguns aspectos que possibilitem tornar 
realidade algo que no início nada mais é do que um 
plano.
O Planejamento Estratégico é o método pelo qual 
uma organização define como irá explorar os recursos 
que dispõe e as condições que desfruta visando o 
alcance de determinados objetivos futuros.
Muitas empresas têm falhado no alcance dos 
objetivos futuros justamente por não levarem em 
consideração que a estratégia gerada deve sair do 
papel. Por mais incrível que possa parecer, muitos 
http://www.execucaodaestrategia.com.br/wp-content/uploads/2010/09/capa.jpgPlanejamento Estratégico e o BSC
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planejamentos estratégicos tem finalidade em si 
mesmo.
Um dos grandes motivos de falha desse processo 
é a complexidade da estratégia gerada. Muitas 
estratégias são um compêndio de centenas ou 
milhares de diretrizes, metas e ações não interligadas. 
Não levam em consideração que na ponta existem 
recursos limitados e muitas vezes não capacitados 
nem ao menos em entender as estratégias. Tendo 
acompanhado por muitos anos execuções bem e 
mal sucedidas, posso afirmar que é melhor ter um 
conjunto reduzido de metas alcançadas do que 
centenas impossíveis.
Outro aspecto determinante no sucesso de uma 
estratégia definida é a maneira como ela se traduz 
em ações. Toda estratégia pressupõe transformações 
na organização. Significa dizer que novas entregas 
ou entregas semelhantes de forma diferente deverão 
acontecer. As transformações só ocorrem a partir de 
iniciativas estruturadas na forma de ações ou projetos. 
São esses projetos, portanto, as ferramentas que 
farão as estratégias tornarem-se realidade.
O que tenho visto nas organizações é o grande 
desalinhamento dos projetos com os direcionadores 
estratégicos. Muitas coisas são feitas ao mesmo 
tempo, competindo por recursos e com propósitos 
totalmente difusos. Qual o resultado disso? A empresa 
não saí do lugar com resultados inexpressivos e com 
pessoas exaustas de tanto trabalhar.
Existe um seleto grupo de organizações que são 
muito bem sucedidas no planejamento estratégico e 
também na execução da estratégia. Alguns fatores 
são comuns a essas organizações:
• Fundamentação técnica baseada em dados e 
análises consistentes.
• Foco e objetividade no estabelecimento de 
objetivos (Querer fazer tudo é o mesmo que não 
fazer nada bem feito);
• Diretrizes claras e alinhadas num mesmo 
propósito;
• Objetivos estratégicos perfeitamente 
desdobrados em projetos e ações;
• Desenvolvimento de um modelo de gestão 
estratégica que propicie acompanhamento constante 
e tomada de decisão.
Eu gostaria de ressaltar dois pontos: O primeiro é 
que planejamento não tem nada a ver com previsão, 
caso contrario, algumas cartomantes seriam as 
mais indicadas para a equipe de planejamento. 
Em segundo lugar o planejamento deve estar 
necessariamente inserido em um modelo contínuo 
de gestão estratégica. Empresas falham por tratar 
pontualmente a estratégia sendo o ambiente 
extremamente dinâmico.
eStrAtégiA boA é eStrAtégiA bem 
executAdA!
Qual o valor de uma estratégia potencialmente 
fantástica não executada? Além de gerar grande 
frustração, uma estratégia não executada significa 
desperdício de recursos e comprometimento da 
própria existência da companhia. Por esse motivo, 
organizações dos mais diferentes tipos estão bastante 
preocupadas com a qualidade da execução de seus 
planos.
O principal fator de insucesso está no fato das 
organizações tratarem de maneira desagregada a 
formulação e a implementação das estratégias. A 
partir do momento que a responsabilidade sobre o 
processo de planejamento ficar somente sobre a alta 
liderança executiva e a da execução apenas sobre 
o pessoal da linha de frente não haverá saída bem 
sucedida para a estratégia.
Tipicamente quem participa do projeto de 
formulação da estratégia é a cúpula. Depois de 
Planejamento Estratégico e o BSC
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formuladas, as estratégias são “informadas” ao pessoal 
da linha de frente para que sejam executadas. Qual 
a motivação dessas pessoas para executar algo da 
qual não participaram? É um grande erro subestimar 
a importância do envolvimento das pessoas com a 
estratégia desde a sua formulação.
Outro ponto de atenção é garantir o 
desenvolvimento de um modelo de gestão abrangente 
e efetivo para o gerenciamento da implementação da 
estratégia. Chegou a hora das organizações tratarem 
a estratégia como o foco da gestão. A dinâmica 
dos negócios irá expulsar do jogo empresas não 
habilidosas o bastante para entregar valor real aos 
clientes ou usuários dos seus produtos e serviços. 
Um modelo de gestão estratégica deve, além de 
proporcionar a disseminação da estratégia por toda a 
organização, acompanhar passo a passo a execução 
dos planos e o desempenho perante as demandas 
estratégicas.
Um bom modelo de gestão estratégica deve cuidar 
de 6 grandes vetores:
- Formule: Analise o seu ambiente competitivo e 
formule bem a estratégia;
- Mapeie: Crie o mapa da estratégia e selecione os 
melhores indicadores estratégicos;
- Alinhe: Alinhe os processos, estruturas e 
tecnologias às demandas estratégicas;
- Envolva: Busque o envolvimento das pessoas em 
todos os níveis;
- Implemente: Faça a gestão do portfólio e dos 
projetos necessários à implementação da estratégia;
Gerencie: Faça da gestão estratégica uma rotina.
Esses 6 vetores são a base dos projetos 
de consultoria desenvolvidos pela 3GEN, há 
aproximadamente 6 anos. As organizações que 
adotam esse modelo de gestão estratégica estão 
obtendo resultados significativos. Com a adoção 
desses 6 vetores, as organizações conseguiram 
abandonar o modelo tradicional onde o planejamento 
estratégico é tratado pontualmente no ano, para 
um modelo onde a formulação está inserida em um 
contexto de gestão amplo da estratégia com foco na 
execução. Essas organizações perceberam que por 
mais genial que seja, uma estratégia só será boa se 
for bem executada.
Artigo publicado na NewsGeneration – Edição 
Especial ExpoManagement 2010.
plAnejAmento com Foco nA 
execução – o uSo do bSc no 
bAndeS
 Autor: Gilson Domingues Cardoso 
gilson@ bandes.com.br e gilsondc@gmail.com
 Apresentado no CONGESP – II CONGRESSO 
DE GESTÃO PÚBLICA DO ESPIRITO SANTO.
1. introdução
http://www.execucaodaestrategia.com.br/wp-content/uploads/2010/04/Logo-Bandes1.jpg
Planejamento Estratégico e o BSC
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Está cada vez mais em moda, no serviço público, 
a utilização do planejamento e gestão orientados 
para resultados, a estruturação de indicadores de 
desempenho e o gerenciamento de projetos. O 
Governo do Estado do Espírito Santo avançou muito 
e é exemplar nesses direcionamentos.
Uma das ferramentas que suportam essa 
contemporaneidade é o Balanced Scorecard (BSC). 
Citando Kaplan e Norton, “O Balanced Scorecard 
traduz a missão e a estratégia das empresas num 
conjunto abrangente de medidas de desempenho que 
serve de base para um sistema de medição e gestão 
estratégica.” E mais: “Os objetivos e as medidas 
utilizados no Balanced Scorecard não se limitam a 
um conjunto aleatório de medidas de desempenho 
financeiro e não-financeiro, pois derivam de um 
processo hierárquico (top-down) norteado pela 
missão e pela estratégia da unidade de negócios. 
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a 
estratégia de uma unidade de negócios em objetivos 
e medidas tangíveis”.
Com seu uso, três perguntas centrais que surgem 
no processo de planejamento são adequadamente 
respondidas. A primeira é qual a visão de longo prazo, 
isto é, do que nos orgulhar ao final de determinado 
horizonte de tempo. A segunda é como cumprir a 
missão social da empresa, da secretaria, do órgão e 
do setor. A terceira é como selecionar e priorizar os 
projetos estratégicos, as iniciativas inovadoras e os 
indicadores de desempenho críticos para o sucesso 
de uma gestão.
Esse artigo trata, então, de mostrar como o 
BANDES estruturou um modelo de gestão estratégica 
com o uso do BSC e quais os resultados alcançados 
até 2009.
2. AntecedenteS e Solução 
AdotAdA
Em 2003, o BANDES estava com as finanças 
equilibradas e com dois desafios colocados pelo novo 
governo: modernizar-se e ampliar sua atuação com 
foco no segmento de micro e pequenos negócios. Sob 
o ponto de vista operacional, o BANDES não estava 
conseguindo manter um padrão de desempenho 
e atendimento regular e sob o ponto de vista da 
gestão estava carente de ferramentas atualizadas 
que permitissem o alcance dos novos desafios. O 
orçamento era o principal instrumento de gestão.
Era preciso, então, compartilhar ideais, galvanizar 
idéias e motivar e alinhar aspessoas.
Em 2004, iniciou-se o uso do BSC através de 
um plano estratégico que iniciava a introjeção de 
alguns elementos dessa ferramenta, em especial os 
indicadores e metas anuais e projetos e iniciativas 
estratégicas, denominados, à época, de estruturantes.
3. metodologiA
A preparação para o uso do BSC acontece de 
forma convencional:
- começa com análises retrospectivas e com 
avaliações dos ambientes internos e externos, através 
de seminários com a participação dos gestores, em 
que são destacados os pontos fortes e fracos, as 
ameaças e as oportunidades;
- constrói-se, em reuniões e workshops, o que 
denominamos de identidade institucional: negócio, 
missão, visão e valores;
- descreve-se as diretrizes estratégicas, que são 
produto da formulação da estratégia e determinam 
as posturas e as prioridades futuras que orientarão 
as ações do dia a dia.
Mais importante do que planejar é executar e tão 
importante quanto executar é gerenciar a execução. 
A partir desse momento, entra em cena o BSC como 
ferramenta para gerenciar, acompanhar, avaliar e 
comunicar o plano.
Planejamento Estratégico e o BSC
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A identidade institucional e as diretrizes estratégicas 
embasam o primeiro grande produto da ferramenta 
BSC, o mapa estratégico, um instrumento visual que 
sintetiza toda a estratégia através das perspectivas, 
dos temas e dos objetivos estratégicos.
A elaboração do mapa estratégico é a primeira fase 
e por isso basilar do uso do BSC. É ela que permite a 
participação e o comprometimento dos gestores que 
faz toda a diferença quando da implementação.
Com os objetivos estratégicos definidos é feita 
a escolha dos indicadores de desempenho para 
cada objetivo, pelo menos um para cada objetivo. 
Indicadores de desempenho são a expressão que 
permite obter informações sobre características, 
atributos e resultados de um produto ou serviço, 
sistema ou processo, permitindo o acompanhamento 
do progresso do objetivo.
Após a escolha dos indicadores de desempenho, 
são definidas as metas de curto e longo prazo que 
possibilitarão o acompanhamento da execução do 
plano e do alcance dos objetivos.
Um momento importante após essas fases é o 
levantamento de lacunas de recursos para viabilizar 
o alcance das metas. Esse é o rico momento de 
selecionar e priorizar os projetos e as iniciativas 
estratégicas que suportarão a mudança institucional 
planejada.
Com isso encerramos a fase de elaboração do 
plano que apresenta o seguinte conteúdo: identidade 
institucional (negócio, missão, visão e valores), 
diretrizes estratégicas, mapa estratégico, objetivos 
estratégicos, indicadores de desempenho, metas 
de curto prazo, metas de longo prazo e projetos 
estratégicos.
Dois fatores se destacam por contribuir para 
o sucesso da utilização do modelo. O primeiro 
diz respeito a um conhecimento mínimo da 
metodologia por parte da equipe responsável por sua 
implementação, que pode ser fortalecido através de 
consultorias especializadas.
O segundo é a existência de lideranças envolvidas 
e envolventes, motivadas e motivadoras, visionárias 
e missionárias. Comandantes de todo o processo, 
até que o gerenciamento do plano se transforme em 
rotina nas empresas, nas unidades de negócios e nos 
setores.
4. reSultAdoS
Colhemos diversos resultados após a utilização do 
BSC como ferramenta para a gestão estratégica do 
BANDES, denominada para fins de endomarketing de 
“Caravela”.
Quantitativamente, quando comparamos o ano de 
2003 com 2009, constatamos avanços expressivos:
Planejamento Estratégico e o BSC
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Discriminação 2002 2003 2009 Evolução2009/2003
Patrimônio Líquido (R$ milhões) 54,2 63,0 132,0 110%
Lucro Líquido (R$ milhões) 0,2 6,0 11,5 92%
Saldo da Carteira de Crédito/
Financiamento (R$ milhões) 84,8 87,6 378,0 332%
Número de Empregados 160 171 175 2,3%
Liberação para Empresas 
(R$ milhões) 519,9 547,2 1.437,1 163%
Número de Operações 
Aprovadas 1.007 869 4.639 434%
Número de Clientes 2.873 3.265 15.957 389%
 
Qualitativamente, podemos destacar o plano de capacitação baseado em competências estratégicas, 
o plano de participação nos resultados com base no alcance das metas, a implantação do escritório 
corporativo de projetos, o plano de crescimento e rotas de sucessão, com a adoção de metas individuais 
e a gestão da inovação, com um portal de idéias.
Em janeiro desse ano foi aprovado o Plano Bandes 2010/2014 (Caravela 2010/2014), fruto da revisão 
e da atualização do modelo, cujo mapa estratégico está na Figura 1.
Para ilustrar, eis alguns indicadores e suas respectivas metas para o horizonte do Caravela 2010/2014:
Discriminação 2010 2011 2012 2013 2014
Patrimônio Líquido (R$ milhões) 143,2 153,0 163,0 173,0 183,0
Saldo da Carteira de Crédito/
Financiamento (R$ milhões) 460 540 620 700 800
Número de clientes 21.000 25.000 30.000 38.000 50.000
 
Planejamento Estratégico e o BSC
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Figura 1: O mapa estratégico do BANDES
Para alcançar esses resultados, outros indicadores de desempenho são acompanhados, medindo aspectos 
tangíveis e intangíveis, como a satisfação de clientes, o atendimento dos consultores certificados, o tempo 
de tramitação das operações de pequeno valor, o grau de execução de projetos estratégicos, o gap de 
competências, o clima organizacional, entre outros, totalizando 36 indicadores de desempenho para os 17 
objetivos estratégicos.
conSiderAçõeS FinAiS
Constata-se que o BSC é uma excelente ferramenta para sedimentar ideais, clarear idéias, alinhar pessoas 
e gerenciar mudanças. É uma incubadora para o surgimento de uma carteira de projetos transformadores da 
realidade organizacional e institucional.
As evidências deixadas nesse artigo pelo uso do BSC no BANDES oferecem convicção das possibilidades de 
sua aplicação em governos, prefeituras, instituições, empresas, unidades de negócios e sistemas de trabalho.
A sociedade espera cada vez mais um serviço público de qualidade, com estratégia, eficácia, eficiência, 
economicidade e efetividade. O BSC pode ser um atalho para que entidades públicas se organizem para 
Planejamento Estratégico e o BSC
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garantir desempenhos e resultados superiores e 
expressivos.
reFerÊnciA bibliográFicA
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A 
Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 12ª 
ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
o líder, A equipe executiVA e A 
execução dA eStrAtégiA
Muito já se escreveu sobre a complexidade na 
determinação da estratégia correta e da definição 
das prioridades de longo prazo nas organizações, 
especialmente quando estamos tratando da 
definição do correto posicionamento. No entanto, 
é na execução da estratégia que a liderança da 
organização encontrará sua tarefa mais árdua. 
A execução é um processo mais complexo, 
principalmente porque depende do envolvimento das 
pessoas em todos os níveis organizacionais. É claro 
que um modelo de gestão que permita a avaliação 
e o aprendizado estratégico pode trazer grandes 
benefícios à implementação, mas não é o suficiente. É 
preciso ter um líder que patrocine a estratégia e uma 
equipe executiva engajada e alinhada às prioridades 
para que a execução não falhe.
Por mais competente que o líder seja, ele deve 
entender que a execução da estratégia não é tarefa 
de um homem só. Peter Drucker sentenciou, de 
forma brilhante, que o papel do líder é assegurar 
que as pessoas façam as coisas certas. O ponto aqui 
é que, para transformar a estratégia em resultados 
tangíveis, é preciso que o líder escolha e impulsione 
as pessoas certas.
Quais são, portanto, os fatores críticos para que 
a organização tenha as pessoas adequadas, nas 
posições corretas, fazendo as coisas certas em prol 
da execução da estratégia?
Equipe executiva com as pessoas certas
O primeiro grande desafio é a formação de uma 
equipe executiva robusta. A organização precisa 
buscar, no mercado ou internamente, pessoas que 
tenham o perfil adequado à estratégia. A experiência 
de um executivo não é o suficiente para assegurar a 
sua aderência. 
O líder deve buscarprofissionais que tenham 
as características comportamentais adequadas à 
velocidade e intensidade de transformação que a 
estratégia exige, compondo um time executivo que 
se complemente e que tenha um propósito comum.
executiVoS exercendo AS 
FunçõeS corretAS
É preciso posicionar os executivos de modo que 
consigam fazer o melhor uso de suas potencialidades. 
A questão aqui está na delegação das iniciativas 
estratégicas de acordo com o perfil de cada executivo, 
e não somente com a área funcional que lidera. 
Projetos mais ousados e inovadores demandam 
um perfil capaz de pensar e executar ações fora do 
framework tradicional. Ao passo que, projetos de 
melhoria da eficiência operacional, podem demandar 
perfis mais disciplinados e metódicos.
equipe executiVA priorizAndo AS 
coiSAS certAS
É preciso estabelecer um modelo consistente de 
avaliação e aprendizado em torno da estratégia, 
que enfoque as prioridades organizacionais de longo 
prazo. Ao mesmo tempo, é necessário incentivar os 
membros da equipe executiva a delegar tarefas mais 
operacionais. Só assim terão tempo para decidir e 
agir de forma analítica em relação à estratégia, 
assegurando os resultados no longo prazo.
Uma boa estratégia já é um ótimo começo para 
vencer o grande desafio competitivo que os mercados 
Planejamento Estratégico e o BSC
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impõem. No entanto, a chave para a longevidade da 
organização está na execução consistente e sem 
falhas, alcançada somente por meio de uma equipe 
executiva totalmente comprometida com o seu 
sucesso.
Roberto Campos de Lima é Sócio-Consultor da 
3GEN Gestão Estratégica.
Portal HSM 16/02/2011
plAnejAmento eStrAtégico 
orientAdo pArA A execução – 
como FormulAr e executAr 
eStrAtégiAS VencedorAS
Que a execução da estratégia é um dos maiores 
desafios dos gestores, todos nós já sabemos. Mas a 
questão para reflexão é: O que faz com que grande 
parcela dos planejamentos estratégicos falhe na sua 
execução? É possível afirmar que as razões são as 
mais diversas. No entanto, dentre elas, é possível 
destacar quatro elementos:
• A dinâmica do ambiente de negócios;
• As barreiras de execução criadas pela própria 
organização;
• A qualidade da estratégia;
• O modelo de gestão estratégica.
No caso das alterações no ambiente de negócios, é 
preciso considerar que são parte da equação. O nosso 
ambiente passará por transformações cada vez mais 
frequentes e profundas. As rupturas em temas como 
tecnologia, necessidades do consumidor, legislação, 
dentre outros, já fazem parte do nosso cotidiano e 
não nos resta, portanto, alternativas senão gerenciá-
las, criando planos de resposta adequados.
Por outro lado, as barreiras de execução, 
resultam da nossa própria gestão, ou falta dela. 
São barreiras que se associam diretamente ao 
fator humano determinante de uma execução 
de qualidade. A compreensão da estratégia, e o 
envolvimento das pessoas com a sua implementação 
é consequência direta do esforço organizacional 
para a sua comunicação e, mais que isso, para o 
envolvimento das pessoas na formulação e execução. 
Não necessariamente todos precisam se envolver 
na formulação. No entanto, a sua construção a 
partir do conhecimento organizacional acumulado na 
base é um importante indutor de um clima propicio 
à execução. Em última análise, se a estratégia 
fica restrita ao alto escalão, somente as pessoas 
mais diretamente ligadas à sua formulação ficarão 
envolvidas na sua execução.
Outro fator de sucesso de uma estratégia é a sua 
própria qualidade. Se assumirmos que estratégia trata, 
a priori, do conjunto de escolhas organizacionais que 
pautam o futuro e permitem a alocação otimizada dos 
recursos, escassos, conseguimos então entender que 
a execução trata da implementação de prioridades 
organizacionais. Quanto mais claras e coerentes as 
escolhas, maior a chance de sucesso na sua execução.
Uma estratégia bem elaborada nasce na correta 
análise do ambiente em que a organização opera. A 
estratégia pode até ser simples, mas não pode jamais 
ser descontextualizada do ambiente de negócios. É 
no posicionamento, no entanto, que se observa a 
robustez de uma estratégia. O posicionamento é o 
coração da estratégia, pois, é por meio dele que a 
organização define claramente quem é o seu cliente 
e qual é a sua proposta de valor para atraí-lo, que 
produtos irá oferecer, e até mesmo quais são os seus 
concorrentes. É com a definição do posicionamento 
que nascem as escolhas estratégicas, e a execução 
depende diretamente da coerência destas escolhas 
e do quanto elas podem pautar melhores decisões.
Planejamento Estratégico e o BSC
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As escolhas estratégicas, por sua vez, trazem 
consequências aos processos e estrutura da 
organização. O suporte à execução acontece 
exatamente na formulação de diretrizes 
organizacionais capazes de refletir, no dia a dia, as 
decisões tomadas no posicionamento. Para viabilizar 
a execução, a estrutura e os processos devem seguir 
a estratégia, e não o inverso.
Por fim, para que uma estratégia realmente saia 
do papel, é preciso estabelecer um modelo de gestão 
que proporcione acompanhamento constante da 
sua evolução e que seja facilmente compreendido 
pelas pessoas. É preciso medir, constantemente, 
a execução, seu ajuste com o ambiente interno e 
externo, para fundamentar a tomada de decisões de 
forma ágil e efetiva.
Artigo publicado na NewsGeneration – Edição 
Especial ExpoManagement 2010
plAnejAmento eStrAtégico nA 
práticA
Todo o entendimento sobre o Planejamento 
Estratégico (PE) e seu principal desafio que esta na 
execução, fez com que entendêssemos a necessidade 
prática da elaboração de um plano que norteia os 
rumos de uma organização no longo prazo. Imagino 
que neste momento ficou aquela curiosidade de saber 
como fazer o tal planejamento estratégico da prática.
Pois bem, agora vamos abordar as técnicas para 
elaboração do planejamento estratégico através da 
seleção das melhores práticas.
Desenvolvimento da Estratégia
Apesar das muitas críticas sobre o planejamento 
estratégico como sendo burocrático, muitas vezes 
autoritário e inflexível, essa ferramenta gerencial 
ainda é a preferida dos altos executivos. A pesquisa 
sobre ferramentas gerenciais de 2007, Surveyof 
Management Tools da Bain&Company, mostrou 
que o planejamento estratégico era a ferramenta 
mais usada; 88% disseram que recorrer a métodos 
formais de planejamento estratégico. Confirmando 
essa informação, uma pesquisa recente da McKinsey 
apontou que 79% das empresas declararam usar 
processo formal de planejamento estratégico.
O processo de construção do plano estratégico 
começa com a descrição ou confirmação da missão, 
dos valores e da visão. Em seguida, estudam 
as forças externas e internas que influenciam a 
estratégia da empresa. Essa fase flui naturalmente 
para a identificação e análise de questões-chave e, 
depois, seguimos para a formulação da estratégia em 
si. Estas etapas são discutidas uma de cada vez.1
declArAção de miSSão, VAloreS e 
miSSão
A organização precisa de uma razão de ser com as 
premissas básicas para desenvolver suas atividades. 
Depois disto, precisa ter clareza de onde quer estar 
para finalmente chegar ao plano.
Antes de formular a estratégia, os gestores de 
chegar a um acordo sobre a missão, valores e a 
visão. Não é possível construir uma estratégia sem 
que os executivos não tenham concluído sobre o que 
exatamente eles querem. A liderança precisa estar 
consciente dessa etapa preliminar.
Para declarar a missão, faça uma descrição breve 
que define a razão de ser da organização.
Alguns exemplos:
“A missão do Google é organizar as informações 
do mundo todo e torná-las acessíveis e úteis em 
Planejamento Estratégico e o BSC
15
caráter universal” (Google – http://www.google.
com/corporate)
“Queremos descobrir, desenvolver e comercializar 
com sucesso produtos inovadores para prevenir e curar 
doenças, para atenuar o sofrimento e para melhorar 
a qualidade de vida. Também queremos oferecer aos 
acionistasretorno que reflita desempenho notável 
e recompensar de maneira adequada as pessoas 
que investem ideias e trabalho em nossa empresa.” 
(Novartis – http://www.novartis.co.uk/about/our_
mission.shtml)
Os valores são definidos para deixar claro quais 
as atitudes, comportamentos e caráter que a 
organização acredita para realizar seus negócios.
Se a missão declara a razão de ser, independente 
do tempo e os valores são os comportamentos 
necessários para realizar as ações, então precisamos 
declarar aquilo que será alcançado num determinado 
momento da empresa: a visão que define os 
objetivos de médio e longo prazo (três a dez anos) 
da organização. Como sua empresa quer ser vista 
pelo mundo?
Toda empresa precisa ter suas aspirações claras e 
objetivas. Com isto, melhoramos o entendimento de 
todos e facilitamos a definição dos planos necessários 
para alcançar a estratégia.
Veja um exemplo: “Ter um milhão de clientes on-
line até o fim da década” (Divisão de internet banking 
da Wells Fargo em 1997).
Para declarar uma visão com sucesso, utilize 3 
componentes fundamentais:
- Objetivo ousado: Número de clientes (1 milhão)
- Definição de nicho: Internet Banking
- Horizonte temporal: Até o fim da década (2000)
É necessário ser ambicioso ao definir objetivos e o 
presidente tem que assumir a liderança. O líder aqui 
tem o papel importante de infundir senso de urgência 
e determinar objetivos desafiadores para todos os 
empregados. Sem liderança forte, a organização fica 
estagnada e no melhor caso, vai conquistar melhoria 
contínua através de processos.
Lembre-se: a complacência é o maior inimigo. 
Um exemplo é Jack Welch, antigo CEO da GE, que 
declarou que todas as unidades de negócios se 
tornassem a número um ou número 2 do setor para 
continuarem em andamento dentro do portfólio da 
empresa. Definir objetivos desafiadores e horizontes 
de tempo específicos é uma das atribuições mais 
importantes da liderança.
A declaração da visão deve explicitar, no mais 
alto nível organizacional, metas ousadas para 
a estratégia, inclusive indicadores de sucesso e 
horizontes temporais nítidos.
O começo do processo de desenvolvimento da 
estratégia exige que a equipe de liderança reafirme 
a missão, os valores e a visão do empreendimento, 
talvez atualizando as metas da declaração de 
visão quando necessário. Se o empreendimento 
estiver na eminência de adotar nova estratégia e 
de promover transformações organizacionais, a 
equipe de liderança deve elaborar e divulgar uma 
agenda de mudança estratégica para descrever 
as necessárias transições culturais, estruturais e 
operacionais, no avanço do passado para o futuro.
AnáliSeS eStrAtégicAS internAS e 
externAS
 Algumas ferramentas importantes durante 
o desenvolvimento da estratégia tem haver com o 
entendimento dos ambientes internos e externos 
dos negócios. Isto porque, você precisa saber 
sua capacidade em relação a situação dos seus 
concorrentes.
Planejamento Estratégico e o BSC
16
A análise externa visacompreender os impactos 
de tendências macroeconômicas e setoriais no seu 
planejamento estratégico. Para realizar análises 
externas existe um exercício conhecido como PESTAL 
que abrange os seguintes componentes:
Análise Política –risco de invasão militar, 
estrutura legal para a garantia de execução dos 
contratos, proteção à propriedade intelectual, 
legislação comercial e tributária, parceiros comerciais 
mais favorecidos.
Análise Econômica –tipo de sistema econômico 
nos países de operação, intervenção do governo 
no mercado livre, vantagens comparativas do país 
anfitrião, taxas de câmbio e estabilidade monetária 
do país anfitrião, eficiência dos mercados financeiros, 
qualidade da infraestrutura, nível de qualificação da 
força de trabalho, custos trabalhistas, estágio do 
ciclo de negócios (isto é, prosperidade, recessão, 
recuperação), taxa de crescimento econômico, 
rendimentos arbitrários, taxa de inflação, taxa de 
juros.
Análise Social –demografia, estrutura de 
classes, educação, cultura (papéis dos gêneros etc.), 
espírito empreendedor, atitudes (saúde, consciência 
ambiental, nutrição), interesses de lazer.
Análise Tecnológica – desenvolvimento 
tecnológico recente, impacto da tecnologia sobre a 
oferta dos produtos, impacto sobre a estrutura de 
custos, impacto sobre a estrutura da cadeia de valor, 
taxa da difusão tecnológica.
Análise Ambiental – emissões de gases do efeito 
estufa, produção de resíduos sólidos, descarga de 
resíduos líquidos, consumo de energia, reciclagem, 
consumo de água limpa, total de pegadas ambientais.
Análise Legal – leis de defesa da concorrência, 
regulamentação de preços, tributação: alíquotas 
tributárias e incentivos fiscais, legislação salarial: 
salário mínimo e pagamento de horas extras, semana 
de trabalho, benefícios obrigatórios aos empregados, 
regulamentação de segurança industrial, exigências 
quanto à rotulagem de produtos.
Outra ferramenta ótima para a análise externa são 
as cinco forças de Michael Porter, que considera cinco 
fatores, as “forças“ competitivas, que devem ser 
estudadas para desenvolver uma estratégia eficiente.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma 
empresa deve aparecer a partir da abrangência das 
regras da concorrência que definem a atratividade de 
uma indústria.
- As Cinco Forças de Porter são:
- Rivalidade entre os concorrentes
- Poder de negociação dos clientes
- Pode de negociação dos fornecedores
- Ameaça de entrada de novos concorrentes
- Ameaça de produtos substitutos
Planejamento Estratégico e o BSC
17
A análise interna abrange o desempenho e competências da organização para competir no setor. Empresas 
podem aqui usar de seus indicadores como ferramentas de análise do desempenho interno. Aquelas que já 
possuem metodologias como o Balanced Scorecard podem avaliar a organização através de ativos tangíveis e 
também os intangíveis. Aquelas que ainda não implementaram nenhum tipo de abordagem como o Balanced 
Scorecard, recorrem a informações financeiras para avaliar o desempenho recente.
Para a análise interna uma técnica muita utilizada é a identificação dos pontos fortes, dos pontos fracos, 
das oportunidades e das ameaças (SWOT). SWOT é a sigla em inglês para Strenghts (Fortalezas), Weaknesses 
(Fraquezas), Opportunities (Oportunidades), Threats (Ameaças).
Planejamento Estratégico e o BSC
18
Os atributos externos e internos são classificados, 
respectivamente, como oportunidades e ameaças 
e os atributos internos como pontos fortes e 
pontos fracos. Isto acontece durante o processo de 
planejamento estratégico. 
o bAlAnced ScorecArd
Até agora, a nossa jornada demonstrou o 
incrível desafio das organizações em executar as 
suas estratégias e desenvolver um sistema de 
mensuração do desempenho que mede as coisas 
certas. E o necessário é um sistema que balanceie 
os números dos resultados financeiro históricos 
com aquilo que direcione ao desempenho futuro, 
enquanto que simultaneamente fortalece os ativos 
intangíveis e principalmente suporte a organização 
a implementar suas estratégias diferenciadoras. O 
Balanced Scorecard é a ferramenta que atende a esta 
complexidade toda.
O Balanced Scorecard foi desenvolvido por dois 
homens:
Robert Kaplan 
 
Professor de contabilidade da 
universidade de Harvard
David Norton
Consultor da região 
de Boston nos EUA
Em 1990, Kaplan e Norton conduziram uma pesquisa 
com uma dúzia de empresas explorando novos 
métodos de mensuração da performance. Esse estudo 
observou que as tradicionais métricas financeiras 
eram ineficientes para as empresas modernas. Com 
o estudo, as empresas foram convencidas por Kaplan 
e Norton que depender somente da performance 
dos indicadores financeiros estavam impactando 
nas suas habilidades para criação de valor.Depois de 
discutir muitas alternativas o grupo chegou no ideal 
de construção de um scorecard com métricas de 
performance que cruza toda a organização, a saber: 
questões relacionadas aos clientes, processos internosde negócios, atividades dos colaboradores, e claro os 
interesses dos acionistas. Com isto, os drs. Kaplan 
e Norton chamaram a nova ferramenta de Balanced 
Scorecard e depois escreveram o primeiro artigo na 
Harvard Business Review: “The Balanced Scorecard – 
Indicadores de Impulsionam o Desempenho”.
Planejamento Estratégico e o BSC
19
Veja abaixo um pequeno resumo sobre o primeiro artigo publicado originalmente e janeiro-fevereiro de 
1992.
Balanced Scorecard – Indicadores que Impulsionam o Desempenho
 Frustrados com as inadequações dos sistemas tradicionais de mensuração do desempenho, 
alguns gerentes deixaram de lado os indicadores financeiros, como retorno sobre o patrimônio líquido 
e lucro por ação. “Efetue melhorias operacionais e os números as refletirão”, é o argumento. Mas os 
gerentes não querem escolher entre os indicadores financeiros e operacionais. Os executivos almejam 
um conjunto equilibrado de indicadores que lhes permita visualizar a empresa sob várias perspectivas ao 
mesmo tempo.
 Ao longo de um projeto de pesquisa de um ano, entre 12 empresas de vanguarda em mensuração 
do desempenho, os autores desenvolveram o “BalancedScorecard”, novo sistema de mensuração do 
desempenho que oferece à alta administração uma visão rápida, embora abrangente, da empresa. O 
BalancedScorecard inclui indicadores financeiros, que mostram o resultado das ações do passado, e os 
complementa com três conjuntos de indicadores operacionais, relacionados com a satisfação dos clientes, 
com os processos internos e com a capacidade da organização de aprender e melhorar – atividades que 
impulsionam o desempenho financeiro futuro.
 Os gerentes serão capazes de criar um BalancedScorecard ao traduzirem as declarações de 
estratégia e missão da empresa em metas e indicadores específicos. Ao desenvolverem a parte do 
scorecard que se concentra na perspectiva do cliente, por exemplo, os executivos da Eletronic Circuits 
Inc. definiram metas gerais para o desempenho em relação aos clientes: acelerar o lançamento de 
produtos padronizados no mercado; melhorar o time tomarket dos clientes; transformar-se no fornecedor 
preferido dos clientes, por meio de parcerias; e desenvolver produtos inovadores, feitos sob medida para 
atender às necessidades dos clientes. Os gerentes converteram esses elementos da estratégia em quatro 
metas específicas e identificaram um indicador para cada uma.
Depois de aproximadamente 4 anos após a publicação do primeiro artigo de lançamento da ferramenta 
Balanced Scorecard, as empresas que adotaram os conceitos alcançaram resultados imediatos. Contudo, 
os Drs Kaplan e Norton descobriram que essas empresas não estava usando o scorecard apenas para 
complementar métricas financeiras com direcionadores da performance futura, mas sim também comunicavam 
suas estratégias através das métricas selecionadas em seus Balanced Scorecard. Tendo o scorecard ganhado 
corpo em todo o mundo como uma ferramenta chave para a implementação da estratégia, os Drs. Kaplan 
e Norton lançaram o conceito e seus aprendizados no primeiro livro de 1996 “Balanced Scorecard – A 
estratégia em ação”.
 Durante esse período foram publicados outros artigos, sendo um dos mais importantes lançado na 
edição da Harvard Business Review de setembro-outubro de 1993: “Colocando em funcionamento o Balanced 
Scorecard”, como veremos no resumo a seguir.
Planejamento Estratégico e o BSC
20
Colocando em funcionamento o Balanced Scorecard
A mensuração eficaz deve ser parte integrante do processo gerencial. O scorecard complementa os 
indicadores financeiros tradicionais, como retorno sobre investimentos e lucro operacional, com medidas 
de desempenho referentes aos clientes, aos processos internos e às atividades de inovação e melhoria. 
Muito mais do que mero exercício de mensuração, o BalancedScorecard é um sistema gerencial capaz 
de motivar melhorias drásticas em áreas críticas como produtos, processos, clientes e mercados.
Vários exemplos – Rockater, Apple Computer e Advanced Micro Devices – ilustram como o scorecard 
combina mensuração e gerenciamento em diferentes empresas. Kaplan e Norton oferecem aos gerentes 
que pretendem implementar seu próprio scorecard alguns conselhos sensatos, passo a passo. Os 
leitores também têm acesso ao relato em primeira mão de um processo de implementação, por meio da 
entrevista de Kaplan com Larry D. Brady, vice-presidente executivo da FMC Coporation.
Com base nas experiências dessas e de outras empresas, os autores descobriram que o 
BalancedScorecard apresenta melhores resultados quando utilizado para impulsionar o processo de 
mudança.
A década de 1990 o Balanced Scorecard foi adotado por mais da metade de todas as 1000 organizações 
da FORTUNE. A ferramenta até o momento é imbatível para empresas grandes, médias e pequenas tirarem 
vantagem de uma ferramenta altamente simples e efetiva.
Outro artigo que foi lançado no auge da ferramenta buscou consolidar a ferramenta como a principal 
metodologia para a gestão estratégica das organizações. Em 1996 foi publicado o artigo “Utilizando o 
BalancedScorecard como sistema gerencial estratégico” na edição de janeiro-fevereiro da Harvard Business 
Review.
Planejamento Estratégico e o BSC
21
Utilizando o BalancedScorecard como sistema gerencial estratégico
À medida que as empresas se transformam para competir no mundo das informações, a capacidade de 
explorar ativos intangíveis torna-se mais decisiva do que a capacidade de gerenciar ativos físicos. Vários 
anos atrás, Robert S. Kaplan e David P. Norton apresentaram o BalancedScorecard, que complementava 
os indicadores financeiros tradicionais com critérios que mensuram o desempenho sob as perspectivas dos 
clientes, dos processos organizacionais internos e do aprendizado e crescimento. O scorecard capacita as 
empresas a acompanhar os resultados financeiros ao mesmo tempo em que monitoram o progresso na 
construção das capacidades necessárias ao crescimento.
Recentemente, algumas empresas foram ainda mais longe e descobriram o valor do scorecard como 
pedra angular de um novo sistema gerencial estratégico. Os sistemas gerenciais tradicionais fundamentam-
se em indicadores financeiros, que apresentam pouca relação com o progresso na realização dos objetivos 
estratégicos de longo prazo. O scorecard introduz quatro novos processos que ajudam as empresas a 
conectar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo.
O primeiro – tradução da visão – ajuda os gerentes a desenvolver o consenso em torno da estratégia 
da empresa, expressando-a em ternos que orientam a ação no nível local. O segundo – comunicação e 
conexão – permite que os gerentes comuniquem a estratégia para cima e para baixo na organização e 
a conectem às metas das unidades e dos indivíduos. O terceiro – planejamento de negócios – permite 
que a empresa integre o plano de negócios e o plano financeiro. O quarto – feedback e aprendizado - 
proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste em reunir feedback, testar 
as hipóteses em que se baseou a estratégia e efetuar os ajustamentos necessários.
A eVolução teóricA do bAlAnced ScorecArd
Planejamento Estratégico e o BSC
22
o que é o bAlAnced ScorecArd?
“O Balanced Scorecard é um modelo de 
gestão estratégica que auxilia a mensuração 
do progresso das organizações rumo á suas metas 
de longo prazo, a partir da tradução da visão 
em objetivos, indicadores, metas e projetos 
estratégicos” (Fonte: 3GEN Gestão Estratégica).
A definição acima, na minha opinião, é a que 
melhor define o Balanced Scorecard, contudo é 
possível dizer ainda sobre a ferramenta:
É um conjunto de métricas quantificáveis 
cuidadosamente selecionadas derivando de uma 
estratégia da organização. Além disto, é uma 
ferramenta que líderes usam para comunicar para os 
colaboradores e stakeholders externos os resultados 
e direcionadores da performance com os qual a 
organização irá alcançar sua missão e objetivos 
estratégicos. Fica muito difícildefinir tudo sobre 
o Balanced Scorecard com uma única frase, e um 
escritor reconhecido mundialmente sobre gestão 
de performance e o Balanced Scorecard diz que a 
ferramenta por ser vista de 3 maneiras: a) ferramenta 
de comunicação, b) sistema de mensuração, c) 
sistema de gestão estratégica.
oS elementoS que compõem 
A FerrAmentA do bAlAnced 
ScorecArd
Minha formação foi em tecnologia da informação, 
porém fiz especialização internacional em estratégia 
e marketing. O entendimento do BSC para mim 
foi muito fácil devido à lógica consistente na qual 
o modelo esta fundamentado sendo esta minha 
principal competência por formação. O BSC é um 
método extremamente simples quando se entende a 
lógica por traz dele.
Antes de entrar a fundo nos elementos do BSC, 
quero mostrar uma ilustração que vai ajudar a 
entender um conceito importante da metodologia. 
Veja abaixo como gerenciar através de objetivos:
1) Esse cidadão tem um objetivo relativamente 
simples: TER UM BALÃO INFLADO. A pergunta aqui 
é: como saber se o objetivo foi alcançado ou não?
2) Podemos medir se o balão foi inflado ou não 
através de um indicador, também conhecido como 
Key Performance Indicator (KPI). Neste caso, o KPI 
usado é a pressão do ar que deverá ser mensurado 
em Kgf/cm2.. Esse será o indicador será de Resultado, 
pois é determinante para o sucesso do alcance do 
desafio impostos pelo objetivo. 
3) Agora, como podemos criar métricas que 
influenciem a maneira que esse cidadão irá realizar o 
serviço? Através de outros indicadores do tipo Esforço. 
Para ele chegar no resultado será cobrado também o 
número de pressão na bomba por segundo e para que 
o cidadão consiga um melhor desempenho também 
será cobrado as horas que ele passa na academia.
4) Para que esse cidadão consiga chegar mais 
rápido ao seu objetivo, existe um recurso que é o 
desenvolvimento de projetos. O projeto de usar uma 
bomba mais moderna poderá contribuir para ele 
chegar mais rápido ao resultado.
5) O que ele não pode esquecer é que existem 
fatores de risco associados ao desenvolvimento 
do seu objetivo, tais riscos podem fazê-lo obter 
baixa performance ou até mesmo perder todo o 
Planejamento Estratégico e o BSC
23
investimento. Estes riscos vão desde a mangueira estar solta até o balão estourar ou o homem ter um ataque 
cardíaco.
A minha impressão que tenho é que a maioria das metodologias estão sempre buscando realizar a gestão 
da performance através da criação de objetivos com indicadores e metas associadas. Só que ter objetivos 
e metas não é uma novidade, pois talvez até mesmo na construção das pirâmides do Egitodeve ter sido 
necessário definir objetivos e metas. Então, qual seria o grande diferencial inovador que a metodologia do 
Balanced Scorecard nos proporcionou?
Podemos entender o BSC através de alguns elementos básicos, que são os objetivos, indicadores, metas 
e projetos estratégicos. Cada um destes elementos se complementam:
a. Precisamos ter objetivos estratégicos claros e definidos;
b. Para cada objetivo estratégico é preciso no mínimo 1 indicador para medir sua performance;
c. Cada indicador precisa de uma meta desafiadora para ser realizada;
d. As metas podem ser planejadas no longo prazo, isto é para 3 ou 5 anos, porém serem desdobradas para 
acompanhamento em tempos mais curtos como mensal, trimestral, quadrimestral e semestral. Por exemplo, 
uma meta de Receita Líquida pode ser definida como o alcance de 5 milhões em 5 anos, porém para cada 
mês a meta ficaria 83.333.
e. Os objetivos estratégicos tem características desafiadores e necessitam de resultados que vão além dos 
ganhos operacionais oriundos do status quo da organização, a isto chamamos do ganho estratégico que só é 
conseguido através de projetos estratégicos criados para impactar um ou mais objetivos estratégicos.
Planejamento Estratégico e o BSC
24
O grande diferencial da metodologia do Balanced Scorecard esta em um de seus elementos chamado 
MAPA ESTRATÉGICO. O mapa estratégico permite que uma organização visualize todos os seus objetivos 
estratégicos com relações de causa-efeito. Além disto, ele busca cobrir toda a organização através das 
perspectivas estratégicas de uma organização que são: 
- A perspectiva financeira – trata de todo o valor gerado para os acionistas;
- A perspectiva de mercado ou clientes – trata de todo o valor gerado para os clientes;
- A perspectiva de processos internos – trata do mapeamento dos processos críticos para a geração de 
valor segundo os atributos definidos para a estratégia;
- A perspectiva de aprendizado e crescimento – trata do capital humano, organizacional e tecnológico da 
organização;
Podemos definir que o Mapa Estratégico é uma representação gráfica da estratégia, que evidencia 
os desafios que a organização terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro. O mapa 
é estruturado por meio de objetivos estratégicos distribuídos nas perspectivas do negócio, interligados 
por relações de causa e efeito. (fonte: 3GEN Gestão Estratégica).
Quero enfatizar aqui o uso das perspectivas e a relação de causa-efeito entre os objetivos estratégicos. O 
topo de um mapa estratégico é a visão de futuro e cada perspectiva seria um degrau para alcançar a visão 
de futuro como veremos a seguir:
Planejamento Estratégico e o BSC
25
Um recurso muito importante nos mapas estratégicos são os Temas Estratégicos. Eles funcionam com 
pilares da estratégia e normalmente são usados na perspectiva de processos internos. Além de agrupar 
objetivos estratégicos comuns ao tema, é possível fazer relações de causa-efeito diretamente ao tema 
estratégico. Veja alguns exemplos de temas estratégicos:
- Excelência Operacional: agrupa objetivos estratégicos que tem haver com a operação em si (Ex.: a 
Disney poderia ter objetivos estratégicos neste tema como “garantir a segurança aos clientes do parque” ou 
“maximizar o tempo de diversão dos clientes”.)
- Relacionamento com o cliente: agrupa objetivos estratégicos que põem foco no cliente (Ex.: “reinventar 
a experiência dos clientes”.)
- Inovação: agrupa objetivos que fazem a organização a criar novos produtos ou serviços (Ex.: “desenvolver 
novos serviços e atrações”).
- Responsabilidade social: agrupa objetivos estratégicos que atendem a premissas de reponsabilidade 
social da organização (ex.: “Observância dos maisaltos padrões de qualidade,saúde e segurança”)
Antes de apresentar alguns exemplos de mapas estratégicos, quero que fique claro qual é o modelo 
conceitual dessa ferramenta:
Planejamento Estratégico e o BSC
26
Planejamento Estratégico e o BSC
27
Com esse conhecimento sobre mapas estratégicos e seus elementos fica mais fácil de visualizar como uma 
boa estratégia planejada pode ser executada.
Quero reforçar o entendimento dos indicadores que estão por traz do mapa estratégico, demonstrando se 
os objetivos estão sendo alcançados ou não. Para isto, precisamos entender o que são os indicadores:
“Indicadores de desempenho são medidas quantitativas que reduzem a incerteza sobre a performance da 
organização.” (Adaptado de How to Measure Anything – Douglas W. Hubbard)
“Indicadores Estratégicos são escolhidos pela alta administração para medir o desempenho dos objetivos 
estratégicos da organização.” (Fonte: 3GEN Gestão Estratégica)
Para trabalhar com indicadores, lembre-se de que nenhum deles é suficiente para medir com exatidão o 
sucesso ou insucesso. Eles apenas indicam que algo que não estar indo bem e cabe ao gestor responsável 
por esse indicador a avaliação de seus resultados com a análise do seu desempenho e tendência dando 
recomendações de como melhorar seu desempenho.
Por dentro do mapa estratégico com objetivos, existe uma espécie de esqueleto de indicadores:
Existem sistemas capazes de acompanhar os indicadores do mapa estratégico, além é claro de acompanhar 
o próprio mapa estratégico. Veja abaixo uma tela de sistema automatizado via web para indicadores do BSC:
Planejamento Estratégico e o BSC
28
PlanejamentoEstratégico e o BSC
29
Para você usar como referência, veja abaixo um pequeno painel de indicadores do BSC que podem ser 
usados durante construção de um modelo de gestão:
Planejamento Estratégico e o BSC
30
Por último, quanto aos indicadores, lembre-
se que os indicadores podem ser desdobrados e 
segmentados. Isto significa que alguns indicadores 
podem ser usados em várias áreas da empresa. 
Tenhamos como exemplo um indicador de IDH 
(Índice de Desenvolvimento Humano) que o mesmo 
pode ser usado por todos os países do mundo e com 
isto podemos comprar o mesmo indicador de IDH do 
Brasil com o da China, Iraque, EUA, França etc.
gerenciAmento de projetoS 
eStrAtégico, progrAmAS e 
portFólio
Até este momento, vimos como uma estratégia 
pode ser traduzida através dos mapas estratégicos 
e acompanhada através de indicadores. Porém, o 
que realmente causa as transformações dentro da 
organização são os Projetos Estratégicos. Estes são 
criados para atender aos desafios impostos pela 
estratégia. Vejamos a melhor definição dos projetos 
estratégicos:
“Projetos Estratégicos são iniciativas que 
auxiliam as organizações no alcance dos desafios 
estratégicos impostos pelas metas de longo prazo. 
São programas, projetos ou ações de intervenção 
que estão diretamente associados à implementação 
da estratégia” (Fonte: 3GEN Gestão Estratégica)
Veja o gráfico abaixo:
Os projetos estratégicos são usados para que uma 
organização deixe de ter apenas o ganho operacional 
e alcance o ganho estratégico de acordo com o 
desafio de desempenho futuro determinado pelos 
indicadores.
Todo processo é gerado e/ou transformado por 
projetos.
Para realizar a gestão de projetos de uma 
organização de maneira estratégica, pense que à partir 
da visão e missão é construído o mapa estratégico e 
depois são avaliados projetos estratégicos para suprir 
a estratégia do mapa. Com esses projetos definidos, 
os gestores precisam realizar o gerenciamento 
dos projetos através dos processos de iniciação, 
planejamento, execução, controle e encerramento. 
Para isto, recomendo a utilização das melhores 
práticas do PMI (Project Management Institute). Mas, 
não para por aqui. O conjunto de muitos projetos 
constituem o portifólio de projetos da organização. 
Pense comigo, todas as ideias de projetos podem 
ser executadas? Temos recursos disponíveis para 
executar qualquer projeto? Todos os projetos podem 
contribuir igualmente para a estratégia? Um projeto 
pode não mais atender a uma estratégia ao longo do 
tempo?
Por isto, outra prática comum é a Gestão do 
Portfólio de Projetos que em algumas organizações é 
feita por um escritório de projetos ou SPMO (Strategic 
Project Management Office). Essa gestão de portfólio 
é feita com um processo de seleção do projeto 
específico, priorização dos projetos mais importantes, 
Despriorização daqueles que não atendem mais aos 
Planejamento Estratégico e o BSC
31
desafios da estratégia, Alinhamento entre os projetos em execução e a Comunicação integrada dos projetos. 
Do gerenciamento de cada projeto recebemos o status de andamento e da gestão do portfólio são levadas 
decisões e ajustes necessários a cada projeto.
Para que você tenha uma visão integrada da gestão estratégica até chegar no gerenciamento de projetos 
veja a imagem a seguir:
Planejamento Estratégico e o BSC
32
reuniõeS de geStão eStrAtégiA
O acompanhamento da estratégia é algo que 
precisa estar na agenda da liderança. Por isto, são 
instituídas reuniões periódicas com toda a liderança 
para realizarem uma reflexão sobre a estratégia e 
que tomem decisões importantes quanto ao futuro 
da organização sob a ótica da estratégia traduzida no 
modelo do Balanced Scorecard.
Questões relativas ao processodevem ser 
levantadas:Porque não estamos atingindo o resultado 
necessário? O que deveríamos fazer diferente?O que 
deveríamos fazer a mais do que estamos fazendo?
Sobre o portfólio são necessárias decisões: Manter 
projeto/ programa, Desacelerar, Acelerar, Paralisar, 
Incluir projetos.
A reunião de gestão estratégia precisa ser 
pensada no antes, durante e depois. Nada pode ser 
improvisado!
Os gestores precisam entender qual o papel deles 
na reunião. Precisamos que os objetivos estratégicos, 
indicadores e projetos estratégicos sejam 
devidamente analisados para que durante a reunião o 
foco seja totalmente na tomada de decisões. Depois 
da reunião, precisamos implementar as mudanças. 
Os passos para a reunião são:
plAtAFormA pArA A execução dA 
eStrAtégiA
Antes de encerrar a nossa jornada sobre execução 
da estratégia quero propor um framework para que 
você aplique dentro da sua organização seja ela a 
atual ou a futura.
A execução da estratégia é a soma de quatro 
pilares fundamentais que você já aprendeu:
Antes de pensar no planejamento estratégico ou 
execução da estratégia, faça esses questionamentos:
Seus processos de negócios estão alinhados com 
a estratégia?
Planejamento Estratégico e o BSC
33
Sua visão e estratégia estão traduzidas em 
métricas de performance claras e objetivas?
Você esta comunicando a estratégia 
eficientemente e promovendo um diálogo com seus 
colaboradores?
Os colaboradores estão capacitados a agir, tomar 
melhores decisões e serem pró-ativos?
Não esqueça que a estratégia da sua organização 
envolve todas as áreas, porém tudo gira em torno da 
estratégia. Todas as áreas devem andar de acordo 
com a estratégia que foi traduzida.
Processos 
Qualidade Projetos 
Riscos Financeiro 
Operações RH 
ESTRATÉGIA 
Antes de dar início ao projeto de implementação de 
um modelo de gestão estratégica com o uso do Ba-
lanced Scorecard, é necessário pensar sobre os se-
guintes assuntos:
- Patrocínio da liderança executiva
- Planejamento do projeto
- Times do projeto
A liderança executiva tem papel fundamental e 
primordial para o projeto de BSC. Através da liderança 
conseguimos o seguinte:
1. Criar visões inspiradoras de novas estratégias
2. Prover conhecimento e informações sobre a 
estratégia
3. Estar comprometido com o programa de gestão 
estratégica
4. Poder e responsabilidade para a tomada de 
decisão
5. Criar uma nova cultura de gestão da performance 
estratégica
Planejamento Estratégico e o BSC
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reFerÊnciA bibliográFicAS
A Execução Premium, Autores: Robert Kaplan e 
David Norton
BALANCED SCORECARD - PASSO A PASSO, Autor: 
NIVEN, PAUL R.
3GEN Gestão Estratégia – www.3gen.com.br
CORPORATER – www.corporater.com
EPM Review – www.epmreview.com
http://www.livrariacultura.com.br/scripts/cultura/catalogo/busca.asp?parceiro=OTAAXX&nautor=469827&refino=1&sid=0173156359319363893798353&k5=167BFB50&uid=
http://www.3gen.com.br
http://www.corporater.com
http://www.epmreview.com
	Introdução
	As organizações no geral tem uma boa estratégia, o problema real esta na execução.
	Barreira da Visão
	Barreira Humana
	Barreira dos Recursos
	Barreira Gerencial
	Iniciando o Planejamento Estratégico
	Estratégia boa é estratégia bem executada!
	PLANEJAMENTO COM FOCO NA EXECUÇÃO – O uso do BSC no BANDES
	1. INTRODUÇÃO
	2. ANTECEDENTES E SOLUÇÃO ADOTADA
	3. METODOLOGIA
	4. RESULTADOS
	CONSIDERAÇÕES FINAIS
	REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
	O líder, a equipe executiva e a execução da estratégia
	Executivos exercendo as funções corretas
	Equipe executiva priorizando as coisas certas
	Planejamento Estratégico orientado para a execução – Como formular e executar estratégias vencedoras
	Planejamento Estratégico na Prática
	Declaração de Missão, Valores e Missão
	Análises Estratégicas Internas e Externas
	O Balanced Scorecard
	A Evolução Teórica do Balanced Scorecard
	O que é o Balanced Scorecard?
	Os elementos que compõem a ferramenta do Balanced Scorecard
	Gerenciamento de Projetos Estratégico, Programas e Portfólio
	Reuniões de Gestão Estratégia
	Plataforma para a Execução da Estratégia
	Referência Bibliográficas