Aulas 01 a 10 de Administração Estratégica

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Administração Estratégica 
Aula 01 - Os Conceitos Básicos da Administração 
Estratégica 
Objetivo desta aula: 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1- Descrever o histórico e os conceitos da Administração Estratégica; 
2- Definir a natureza da Administração Estratégica. 
 
O Estudo da Administração Estratégica 
A Administração Estratégica pode ser entendida como um processo 
contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto 
apropriadamente integrado a seu ambiente. 
Conheça agora o que alguns teóricos falam sobre o estudo da 
Administração Estratégica: 
“O estudo da Administração Estratégica teve sua forma definida pela 
primeira vez após a Fundação Ford e a Carnegie Corporation 
patrocinarem, nos anos 1950, uma pesquisa no currículo das escolas de 
negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de Relatório Gordon-
Howell, recomendou que o ensino de negócios tivesse uma natureza mais 
ampla e incluísse um curso de capacitação em uma área chamada Política 
de Negócios (GORDON e HOWELL, 1959).” 
A proposta desse curso enfatizava que, em vez de apresentar aos 
estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais 
como Marketing ou Finanças, enfatizaria o desenvolvimento de 
conhecimentos na identificação, análise e solução de problemas do 
mundo real, em amplas e importantes áreas de negócios. Essa nova 
proposta daria aos estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de 
julgamento e tomada de decisões. 
 
O Relatório Gordon-Howell teve ampla aceitação, e por volta dos anos 
1970, o curso fazia parte do currículo de diversas escolas de negócios. A 
proposta foi evoluindo, e o enfoque inicial do curso foi ampliado, 
incluindo a consideração da organização global e seu ambiente. Por 
exemplo: a responsabilidade social e ética e o impacto potencial de 
fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito numa 
organização tornaram-se assuntos de interesse.” 
 
 
 
 
 É voltado para processos, e não para metas. 
 Usa tanto julgamentos qualitativos quanto quantitativos. 
 Mantém feedback contínuo entre análise e formulação de 
problemas. 
 Testa diversos objetivos simultaneamente. 
 Divide os problemas estratégicos entre internos e externos. 
 Apresenta uma série de soluções, uma das quais é escolhida de 
acordo com um procedimento baseado em pesos. 
 Procedimento é metódico, sem ser rigorosamente matemático. 
 
 
Estratégia Competitiva 
A Estratégia Competitiva visa obter uma forte posição competitiva, 
baseando-se na análise de barreiras à entrada de novos concorrentes, 
intensidade da rivalidade entre concorrente, papel desempenhado pelos 
produtos e serviços substitutos e, por último, poder de barganha de 
fornecedores e consumidores. 
“Muitas vezes, a formulação das ações para atingir uma forte posição 
competitiva passa pela avaliação dos seguintes itens: reposicionamento 
do produto ou serviço no mercado, segmentação do mercado com o 
mesmo produto ou serviço, entrada em novos segmentos por meio de 
diferenciação de produto ou de serviço e assim por diante” (PORTER, 
1980). 
Vantagem Competitiva 
A vantagem competitiva é o valor que se cria para o consumidor e que 
ultrapassa o custo de produção, tornando-se uma produtora singular sob 
a ótica do usuário. Advém do fato de a empresa operar com baixo custo 
ou com diferenciação. As opções entre a amplitude do mercado e a 
vantagem competitiva almejada ensejam a implantação de uma das três 
estratégias competitivas genéricas: estratégia de custo, de foco e de 
diferenciação. 
A estratégia de custo baseia-se simplesmente em volume e em escala de 
produção, enquanto as demais, em qualidade e em lançamento de novos 
produtos (TACHIZAWA, 2000). Porter (1980) considera que as estratégias 
(de vantagem competitiva) podem ser denominadas: posicionamento 
estratégico, redirecionador de custo e cadeia de valor. 
 
Estratégias de Crescimento 
 
Expansão 
Decisão de ampliar a capacidade de produção. 
Diversificação 
Decisão de lançar novos produtos ou serviços destinados a novos 
mercados com base tecnológica atualmente não encontrada na empresa. 
Integração Vertical 
Decisão de agregar fases ao processo produtivo, aumentando o número 
de produtos ou serviços para uso da própria empresa, anteriormente 
providos por terceiros; tem encontrado como forte oposição, nos últimos 
anos, a terceirização em larga escala. 
Globalização 
Processo de expansão mundial dos mercados e das empresas, resultante 
de um novo modelo competitivo. 
Desinvestimento/desmobilização 
Não se trata de uma decisão estratégica de crescimento, mas de um 
reposicionamento de negócios da empresa, onde algumas áreas são 
descartadas, em geral com o objetivo de incentivar outras partes da 
empresa. 
Diversificação lateral 
Decisão de lançamento de produtos ou serviços, tendo como base a 
tecnologia ora existe na empresa, contando com aprimoramento e 
fortalecendo mercados ora servidos pela empresa. 
Parcerias e alianças estratégicas 
Após definir a estratégia de crescimento, coloca-se para a empresa outra 
questão, que é como ela será implementada, ou seja, isoladamente ou 
através de parcerias. 
Gestão Estratégica pela Qualidade 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração Estratégica Competitiva 
 
 
Conceito de Administração Estratégica 
Não existe uma definição padrãopara Admniistração Estratégica, porém 
verificam-se pontos em comum nas definições apresentadas por diversos 
autores. 
 
 
 
 
 
 
Vantagem Competitiva é o valor que se cria para o consumidor e 
ultrapassa o custo de produção, tornando a empresa uma produtora 
singular sob a ótica do usuário, que advém do fato de esta operar com 
baixo custo ou diferenciação. 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 02 – Análise Ambiental 
Objetivo desta aula: 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1- Analisar os ambientes externo e interno da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Econômicas: 
Análise de tendências das variáveis econômicas que possam afetar a 
demanda e a oferta de produtos/serviços nos mercados em que a 
empresa atua ou pretenda atuar. 
Exemplo: níveis de poupança e de consumo e inflação. 
Socioculturais: 
Análise de tendências relativas a crenças, valores, normas e costumes 
sociais nas sociedades com as quais a empresa interage, e que possam 
afetar o desenvolvimento futuro da empresa. 
Exemplo: mudanças nas crenças, valores e normas sociais. 
Político-Legais: 
Análise de tendências relativas a leis, instituições governamentais e 
correntes que possam afetar a empresa. 
Exemplo: o código de defesa do consumidor. 
Tecnologias: 
Análise de tendências relativas ao conhecimento humano que possam 
influenciar a empresa no uso de determinadas matérias-primas e insumos 
ou o emprego de determinados processos operacionais e gerenciais. 
Exemplo: a informatização. 
Demográficas: 
Análise de tendências relativas às características de populações e 
matérias-primas que possam ter implicações nas atividades futuras da 
empresa. 
Exemplo: o crescimento da população e o custo de energia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 03 – Missão, Visão e Objetivos 
Objetivo desta aula: 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1- Entender como são elaboradas a missão, visão e objetivos das 
organizações. 
 
Empresa 
 
 
 
 
 
 
MissãoAula 04 – Formulação de Estratégias Organizacionais 
Objetivo desta aula: 
Ao final dessa aula, você será capaz de: 
1- Entender o conceito de estratégia; 
2- Identificar os níveis de estratégias organizacionais; 
3- Elaborar estratégias organizacionais em diferentes estruturas 
empresariais. 
 
 
Estratégia 
 
 
Estratégia Corporativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégia Competitiva 
 
Estratégia Funcional 
 
 
 
Proatividade 
 
 
Reatividade 
 
 
Reativo 
 
 
 
 
 
Decisões 
 
 
Essas são algumas das possíveis compatibilizações entre os conceitos 
proativo e reativo nas estratégias organizacionais. Portanto, não é 
necessário ser restritivo, excluindo um conceito quando se pensa no 
outro. 
 
Teoria da Burocracia 
 
Univocidade 
 
 
 
 
1-Sobrevivência 
É uma estratégia adotada quando o caixa da empresa mal cobre os gastos. 
Em palavras mais técnicas, teríamos o índice de liquidez próximo a 1, isto 
é, os valores do ativo e do passivo circulantes iguais. 
A equidade entre esses valores leva às seguintes considerações de 
estratégias: 
• Promoção de vendas de produtos em old stock; 
• Aumento das vendas sem perda da qualidade; 
• Reestruturação de funções, desenhando-se cargos mais abrangentes 
(multifuncionais); 
• Empréstimo entre os sócios, que passam a ter uma aplicação de juros 
maiores que a maioria das aplicações financeiras (CDI, CDB, fundo de 
investimento etc.) e menores que os pagos pela empresa (cheque 
especial). 
Neste ponto, os executivos devem estar atentos para não ceder à 
tentação de consultores "salvadores da pátria". Também não podem 
adotar estratégias próprias das etapas de desenvolvimento, quando o 
mercado está com taxas elevadas de crescimento. 
O dinheiro deve ser aplicado no pagamento de fornecedores, evitando a 
quebra da empresa, e nos salários dos funcionários, impedindo sua 
insatisfação. 
 É evidente que lidar com tantas variáveis em tão curto prazo, para evitar 
o estado falimentar da empresa, exige mudanças da estrutura, como 
alocação de recursos (humanos, físicos e organizacionais) específicos em 
locais certos da empresa. Do contrário, ela piorará sua saúde financeira. 
 
2-Estabilidade 
É a estratégia para momentos em que se faz necessário manter as 
condições atuais da empresa, porque o mercado está em fase de 
estabilidade (sem crescimento expressivo) ou quando os projetos 
apresentados têm chance de não dar o retorno esperado e, ainda, 
apresentam risco elevado. Portanto, continuar como está pode ser uma 
estratégia para aguardar dias melhores para, só então, fazer 
investimentos de menos risco e que propiciem mais retorno. 
 
3-Crescimento 
Tem por objetivo definir o posicionamento futuro da organização, em 
termos de produto ou unidade estratégica de negócios. O objetivo central 
é definir para onde ela vai, em que áreas irá atuar e com quais produtos 
ou serviços irá se posicionar. Ou seja, definir um padrão de crescimento 
futuro, verificar as melhores alternativas e indicar onde ela estará no 
futuro. 
 
• Essa estratégia pode assumir as formas de: 
• Ampliação de mercado (volume ou escala de produção); 
• Ampliação de market share; 
• Desenvolvimento de mercado (usos e aplicações alternativos em outros 
mercados); 
• Desenvolvimento de produto ou serviço (tecnologia nova ou 
aprimorada). 
 A grande desvantagem da expansão sobre a estrutura organizacional é 
expor a empresa às ameaças ambientais em mercados novos ou 
fortalecidos, com as quais ela não se defrontava antes. Ainda, a prática 
tem mostrado que a base da sobrevivência depende mais do 
estabelecimento de raízes sólidas no mercado que já é de domínio da 
empresa. 
4-Diversificação 
É quando uma empresa investe pesado no lançamento de novos produtos 
ou serviços destinados a novos mercados, nos quais a base tecnológica ou 
comercial da empresa seja diferente daquela em que ela atualmente atua. 
 Na estrutura da organização, a diversificação opera como fator de risco, 
criatividade e inovação. Equilibrar estes fatores críticos de sucesso deve 
ser um objetivo do planejamento estratégico. 
Em qualquer situação nova que necessariamente envolve diversificação, o 
planejamento estratégico deve ser o mais aperfeiçoado possível nas áreas 
de administração financeira, recursos humanos, produção e todas as que 
colaboram para o êxito ou fracasso do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 05 – Formulação de Estratégia de Negócios 
Objetivo desta aula: 
Ao final dessa aula, você será capaz de: 
1- Analisar as estratégias de negócios genéricas: de custo, de foco e de 
diferenciação; 
2- Identificar as estratégias de Porter: posicionamento estratégico, 
redirecionamento de custo e cadeia de valor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégias genéricas de diferenciação 
Segundo Porter (1989), só existem duas maneiras de se obter vantagem 
competitiva: custos baixos e diferenciação. 
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda estratégia face à 
concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende somente 
do seu posicionamento em relação aos concorrentes: depende também 
da estrutura do setor em que atua. Por isso é importante que os gestores 
de uma empresa conheçam perfeitamente o setor em que competem. 
Estratégias genéricas de inovação 
A estratégia de inovação requer equilíbrio de abordagens, para garantir a 
correta alocação dos recursos e mudanças comportamentais, para que o 
programa de inovação se desenvolva e cresça sem os percalços que 
podem surgir durante sua execução. 
Uma das possíveis abordagens a serem adotadas na estratégia de 
inovação por uma empresa é procurar ser a primeira a inovar no mercado, 
com o uso de uma nova tecnologia em seus negócios. Pode-se citar, como 
exemplos de empresas nessa categoria, a Apple e a Amazon. 
Outra possibilidade de abordagem estratégica é a praticada pelas 
empresas chamadas de fast followers. Por serem mais conservadoras, elas 
evitam o alto risco e o custo elevado de serem as primeiras a inovar no 
mercado, e mesmo assim conquistam clientes, seguindo os passos das 
empresas líderes. Como exemplo de empresas nesta categoria, temos a 
Dell. 
Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem 
criar novas tendências, com o lançamento de tecnologia inovadora ou 
atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que 
deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas 
tecnologias disruptivas, ou seja, aquelas que podem revolucionar o 
mercado. Nesta abordagem, alguns exemplos são as empresas IBM, Intel e 
Microsoft . 
 
Estratégias genéricas de custo 
Num mundo globalizado e na era da informação, a única certeza que 
temos é que tudo vai mudar. Portanto, as empresas precisam estar 
atentas às mudanças. Tomar a decisão certa no momento certo passa a 
ser imprescindível para sua longevidade. 
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as 
empresas são obrigadas a aprimorar seus sistemas de informações 
gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos e otimizar 
seus recursos, evitando retrabalhos e perda de competitividade. 
Com base nessas informações, a gestão estratégica de custo é tida como 
uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo como 
orientação no momento de tomada de decisão. Martins (2003) ressalva 
que a gestão estratégica de custos requer uma análise mais profunda dos 
custos, que vão além dos limites da empresa. 
A gestão estratégica decusto busca conhecer toda a cadeia de valor, 
desde a aquisição da matéria prima até o consumidor final. Uma empresa 
só se manterá competitiva mercadologicamente se efetuar 
adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de análise da 
cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do estudo dos 
direcionadores de custos. 
A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada, 
alinhada com a visão de Porter. Veremos essas outras abordagens mais 
adiante. 
Estratégias genéricas de foco 
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco significa enfocar em um 
determinado grupo de clientes, segmento de produtos ou mercado 
geográfico. Essa estratégia objetiva atender muito bem a um mercado 
determinado. 
 
Considera-se então a condição de que a empresa seja capaz de atender ao 
segmento específico mais efetiva e eficientemente do que os 
concorrentes. 
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação 
atendendo melhor as necessidades dos clientes de um segmento 
específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e, em alguns 
casos, ambos). 
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes 
para a empresa que a adota, a saber: 
• O diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o 
mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal 
modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou 
anula a diferenciação alcançada pelo foco; 
• Redução das diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o 
alvo estratégico e o mercado como um todo; 
 
 
 
 
 
 Rivalidade em relação aos concorrentes existentes; 
 Ameaça de produtos ou serviços substitutos; 
 Ameaça de novo concorrente; 
 Poder dos clientes; 
 Poder de negociação dos fornecedores; 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Valor Agregado 
 
 
Custos 
 
Estruturais 
 
 
 
 
 
Direcionadores de execução 
 
Estudo de caso 
A BBC, tradicional fabricante de bicicletas, recebeu uma proposta de 
fornecimento do produto para a loja de departamentos HV, segmento 
para o qual a organização jamais distribuíra seus produtos. 
 
A proposta da HV à BBC abrangia o seguinte: 
Produzir bicicletas para comercialização exclusiva da HV, com a marca 
Challenger. 
A HV quer à sua disposição 25.000 unidades do produto, mas só pagará 
por ele 30 dias após retirá-lo do depósito da BBC. 
 O preço a ser pago pela HV, por unidade, é cerca de US$18,00 mais baixo 
que o preço cobrado pela BBC a seus distribuidores. 
O preço de venda da HV (bicicletas Challenger) para seus clientes seria 
US$67,00 mais barato que o preço cobrado pelas distribuidoras normais 
da BBC (bicicletas Baldwin). Assim, a HV queria comprar as bicicletas da 
BBC a preços inferiores ao que esta já vendia a seus distribuidores. 
A BBC possuía capacidade ociosa. As encomendas adicionais da HV não 
alterariam a capacidade de produção instalada. O contrato de fabricação e 
fornecimento das bicicletas Challenger tinha duração de três anos, 
podendo ser renovado. 
A participação da BBC no mercado era declinante. Sua imagem era de ter 
um produto de qualidade, com preço acima da média. 
De posse dessas informações iniciais, a administração da Baldwin 
desenvolveu uma análise financeira baseada nos custos diferenciais da 
operação. 
De uma perspectiva de custos relevantes para fabricação, a conclusão era 
que, sendo a margem de contribuição positiva (US$23,00) – o preço de 
venda era US$92,00 e o custo variável US$69,00 –, qualquer venda 
efetuada até o limite da capacidade instalada redundava em lucro, pois os 
custos fixos já estavam cobertos. Esta seria a melhor solução. 
 
Como você analisaria esta proposta? 
 
 
Aula 06 – Formulação de Estratégias Funcionais 
Objetivo desta aula: 
Ao final dessa aula, você será capaz de: 
1- Identificar as estratégias funcionais de Marketing, Logística, Produção, 
Finanças, RH e P&D. 
 
 
 
 
 
Enquadrar-se 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Produção 
 
 
 
 
A P&D de produtos/serviços busca a competitividade de mercado, e a de 
processos, a competitividade nos custos. É bom lembrar que existem 
riscos associados: 
As inovações em processos podem ser tecnologicamente muito 
sofisticadas, impedindo sua implantação com eficácia, ou podem não ser 
utilizadas; 
Os produtos/serviços novos lançados podem ter pouca aceitação no 
mercado. 
Os autores destacam que as ações estratégicas do setor de P&D devem 
estar afinadas com a filosofia da empresa no que se refere à agressividade 
no mercado. As estatísticas mostram que somente um em cada sete novos 
produtos/serviços criados é realmente lançado no mercado, e que cerca 
de 35% dos novos produtos lançados fracassam. 
 
 
 
Aula 07 – Restrições e Critérios de Seleção na Formação de 
Estratégias 
Objetivo desta aula: 
Nesta aula, você irá: 
1- Identificar os critérios e o abrandamento das restrições através de 
uma nova matriz (combinação de matrizes tradicionais). 
 
 
 
 
Matriz de Portfólio 
 
Matriz de objetivos de produtos/ serviços e mercados 
 
Matriz de ciclo de vida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 08 – Implementação de Estratégias 
Objetivo desta aula: 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1- Entender a implementação das estratégias, através de estudos de caso. 
 
 
 
Conflitos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gerente 
 
1)
 
2) 
 
 
 
 
 
 
 
Para Fernando (2005), planejar significa interpretar a missão da 
organização e estabelecer seus objetivos, bem como os meios necessários 
para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 09 – Estratégias de Sustentabilidade e SocioAmbientais 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1- Nesta aula, trataremos de uma das principais estratégias: a de 
responsabilidade socioambiental. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estágio 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aula 10 – Projetos e Planos de Ação 
Objetivo desta aula: 
Ao final desta aula, o aluno será capaz de: 
1- Aprender como elaborar o plano estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 O que a organização está fazendo agora? 
 Em que negócio estamos ? 
 Que necessidade estamos atendendo? 
 Qual a sua utilidade para os clientes? 
 Quem são nossos clientes? 
 Que papel estamos cumprindo?