GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE 
PEQUENAS EMPRESAS
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Magnus dos Reis
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Carlos Fabiano Fistarol
 Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
 Cristiane Lisandra Danna
 Norberto Siegel
 Camila Roczanski
 Julia dos Santos
 Ariana Monique Dalri
 Bárbara Pricila Franz
 Marcelo Bucci
Revisão de Conteúdo: Bárbara Pricila Franz
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
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 R357g Reis, Magnus dos
 Gestão estratégica de pequenas empresas / Magnus dos Reis. 
Indaial: UNIASSELVI, 2018.
 130 p. : il
 
 ISBN 978-85-53158-06-5
 1.Gestão Empresarial.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Magnus dos Reis
Doutor em Economia Aplicada pelo 
Programa de Pós-Graduação em Economia da 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (PPGE/
UFRGS). Possui graduação em Ciências Econômicas 
pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), 
com ênfase em Economia e Finanças, e mestrado em 
Economia pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos 
(PPGE/UNISINOS), área de Concentração, Organização 
Industrial e Economia Internacional. Tem experiência na 
área de Economia Internacional, modelos matemáticos 
e Econometria. Autor de diversos artigos publicados 
nas principais revistas de economia do país (Estudos 
Econômicos – USP, Revista Brasileira de Economia – 
FGV e Pesquisa e Planejamento Econômico – IPEA). 
Profissionalmente, atua há mais de 10 anos como 
pequeno empresário do setor industrial, sendo 
responsável pelas áreas financeira, fiscal e 
coordenação de equipes.
Sumário
APRESENTAÇÃO ..........................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão Estratégica ............................................09
CAPÍTULO 2
Planejamento Estratégico ........................................................37
CAPÍTULO 3
Pessoas, Lideranças e Dinâmica ................................................97
APRESENTAÇÃO
Os novos padrões econômicos e a globalização internacional têm 
transformado o mundo dos negócios no século XXI, impondo grandes desafios 
às empresas. Existem vários exemplos na história de empresas que possuíam 
sólida atuação e tecnologia de ponta na indústria, e que, em um determinado 
momento, foram surpreendidas por novos ou antigos concorrentes, quando 
esses lançaram produtos diferenciados ou bens com tecnologia superior 
ao mercado. Essas empresas retardatárias tiveram que se reinventar 
rapidamente, sob pena de encerrarem suas atividades. É o caso de algumas 
empresas fabricantes de videocassetes, que assistiram à margem a criação dos 
CDs e DVDs, uma nova tecnologia que proporcionou melhor imagem e mais 
capacidade de armazenamento que as fitas cassetes. Esses novos produtos 
dominaram o mercado rapidamente, requerendo uma reação estratégica rápida 
das empresas retardatárias.
Esse processo de ciclo de vida dos produtos não é recente. Joseph 
Schumpeter, economista austríaco, em seu livro Capitalismo, Socialismo e 
Democracia, publicado em 1942, criou o conceito de destruição criativa, que 
justamente trata dessas questões relacionadas à inovação nos mercados. 
Essas transformações se tornaram mais intensas e frequentes, incorrendo em 
maiores incertezas e riscos desde a última década do século XX. Entretanto, 
o ciclo de vida dos produtos é apenas um dos desafios enfrentados pelas 
empesas.
A natureza dos desafios enfrentados pelas empresas pode ser considerada 
diversa, estando relacionada com novos hábitos e costumes, por exemplo, 
consumo de alimentos mais saudáveis, com uma nova tecnologia (o caso do 
DVD), diferenciação de produtos (a gasolina aditivada), custos mais baixos 
de produção, questões ambientais e legais etc. Todos esses aspectos podem 
fazer com que uma empresa que, antes era sólida no mercado, torne-se 
insolvente, ou ainda, vivencie uma perda de rendimento e Market Share, por 
exemplo. Uma forma de mitigar esses possíveis problemas e tornar a empresa 
constantemente competitiva no mercado é através do planejamento estratégico, 
e de fato, as evidências convergem para isso, uma vez que quanto mais intensa 
a concorrência na indústria, mais útil pode ser a utilização do planejamento 
estratégico, isso porque, normalmente, as empresas bem-sucedidas são 
aquelas capazes de não somente se transformar, mas também transcender 
todos esses desafios.
De modo geral, o planejamento estratégico estabelece as principais 
diretrizes que podem resultar em vantagens competitivas e sustentabilidade do 
negócio a longo prazo. Nos próximos capítulos, vamos estudar o planejamento 
estratégico, que é uma administração gerencial que se preocupa em formular 
objetivos, estabelecer estratégias, executar ações, monitorar resultados, levando 
em conta as condições internas e externas da empresa e considerando a visão 
que a mesma tem para o futuro. Contudo, o sucesso do planejamento estratégico 
depende, fundamentalmente da aceitação de todos os colaboradores, assim, será 
compreendido de forma permanente. 
Dessa forma, esse livro apresenta todas as etapas do processo de 
planejamento estratégico, tornando-se um guia para elaborá-lo em pequenas e 
médias empresas. Além disso, são demonstradas diversas ferramentas e ações 
utilizadas por grandes empresas, apresentando o que existe de mais relevante e 
atual no campo da gestão estratégica, através de uma abordagem aplicável em 
pequenas empresas. 
Bons estudos!
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão Estratégica
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Definir estratégia.
�	Conhecer a evolução e as origens do pensamento estratégico.
�	Compreender a importância do planejamento estratégico para uma empresa.
�	Debater amplamente sobre o conceito de estratégia.
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 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
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Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Contextualização
No Brasil, as pequenas empresas são fundamentais para a economia, pois 
além de estarem em maior número nos mercados, elas são as que mais empregam. 
Curiosamente é notório que as pequenas empresas têm essa importância na economia 
nacional, o cenário econômico brasileiro é mais hostil à atividade empresarial justamente 
para as pequenas empresas, pois elas não conseguem atuar e se defender de forma 
eficiente como as grandes corporações fazem. O ambiente é adverso devido a diversos 
fatores, entre os quais encontram-se, por exemplo, as instituições econômicas e políticas 
que proporcionam incentivos errados à atividade empresarial, lentidão do judiciário e 
legislação arcaica, alta carga tributária (além de complexa), recursos escassos e baixa 
capacidade de investimento, o que dificulta a inovação. 
Independentemente do tamanho da empresa, as firmas possuem uma 
estratégia para atuarem no mercado. Essa estratégia pode ser explícita ou 
implícita, ou seja, ela pode ter sido criada através de um planejamento estratégico 
ou pode ter surgido durante o funcionamento dos diversos departamentos 
da empresa, especificamente no caso da estratégia implícita, a mais comum 
em pequenas empresas. Cada departamento funcional buscará métodos que 
maximizem seu funcionamento, entretanto nemsempre a soma desses métodos 
reproduz a estratégia ótima, ou seja, a estratégia definida por um planejamento. 
Nesse sentido, esse capítulo tem como ponto nevrálgico demonstrar como 
a estratégia está relacionada com as empresas. Serão apresentadas algumas 
definições relacionadas à estratégia, além de descrever as origens e a evolução 
do pensamento estratégico. Serão debatidas as necessidades, por exemplo, o 
desenvolvimento e as escolas do pensamento estratégico, e finalmente, como 
são descritas as estratégias competitivas genéricas.
Definição e Relevância da Estratégia 
As empresas de um determinado mercado competem diariamente por 
insumos, recursos financeiros, fatores de produção, clientes e fornecedores, 
prestígio e imagem. O grau de concorrência dessa indústria depende das cincos 
forças competitivas básicas que foram propostas por Porter (2004). Essas 
forças serão apresentadas mais detalhadamente no próximo capítulo, a questão 
fundamental é saber que além da intensa e constante competição na indústria, os 
mercados são dinâmicos e repletos de incertezas, devido às rápidas mudanças 
que ocorrem na sociedade, na estrutura dos mercados, na tecnologia e na 
economia, além das constantes e mais rigorosas exigências e demandas por parte 
dos órgãos ambientais e dos consumidores, em busca de produtos sustentáveis, 
biodegradáveis e saudáveis à saúde do ser humano. 
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 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Dessa forma, para as empresas manterem ou conquistarem maiores 
participações no mercado, elas deverão, necessariamente, propor inovações, na 
melhor das hipóteses, ou pelo menos acompanhar as transformações do mercado, 
sob pena de serem extintas da indústria. Para superar tudo isso, a empresa 
deverá ter uma excelente estratégia de atuação no mercado, possivelmente 
através de uma das estratégicas genéricas. Entretanto, antes de apresentar essas 
estratégias competitivas genéricas, é necessário definir o que é estratégia.
A definição de estratégia no dicionário, conforme Ferreira (2010, p. 879), é a 
seguinte:
Arte militar de planejar e executar movimentos e operações 
de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter 
posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras 
ações táticas sobre determinados objetos. Arte militar de 
escolher onde, quando e com quem travar um combate ou 
uma batalha. Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à 
consecução de objetos específicos. Arte de explorar condições 
favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos. 
Usualmente, percebe-se que a palavra estratégia é utilizada em diversas 
situações e conjunturas, tais como políticas, guerras, jogos e esportes. De 
modo geral, uma característica comum a qualquer um desses contextos é que 
a estratégia envolve alcançar um determinado desempenho competitivo, e de 
fato, estratégia e competição têm uma longa história de relações e pode ser 
observada sob o prisma biológico, militar, político, esportivo e, mais recentemente, 
empresarial, conforme destacaram Chiavenato e Sapiro (2009). 
Entretanto, o conceito de estratégia no ambiente empresarial é um 
pouco mais abrangente. Para Andrews (1987), estratégia organizacional é 
um padrão de escolhas que determina e demonstra os propósitos, objetivos e 
metas organizacionais que, por sua vez, geram um plano de ações, no qual é 
definido o conjunto de atividades que a empresa executará. Ainda, a estratégia 
organizacional define a empresa em termos econômicos, humanos e tecnológicos, 
além de estabelecer a natureza das contribuições econômicas e não econômicas 
a serem oferecidas aos seus acionistas, funcionários, clientes e sociedade.
Ainda, Chiavenato e Sapiro (2009, p. 4) definem estratégia da seguinte 
maneira:
A estratégia é basicamente um curso de ação escolhido pela 
organização a partir da premissa de que uma futura e diferente 
posição poderá oferecer ganhos e vantagens em relação à 
situação presente. A estratégia é ao mesmo tempo uma arte e 
uma ciência, é reflexão e ação, ou simplesmente pensar para 
agir e não simplesmente pensar antes de agir. Essencialmente, 
a estratégia é uma escolha que envolve toda a organização e 
consiste em selecionar, dentre várias hipóteses existentes, qual 
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Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
deve ser escolhida a respeito dos aspectos internos e externos 
da organização e tomar decisões com base nessa opção. 
Portanto, estratégia pode ser definida como um conjunto de metas e ações, 
as quais definem como a empresa pretende alcançar os objetivos almejados na 
Administração Estratégica. É a definição da rota, a organização dos recursos 
organizacionais para a caminhada da empresa no mercado. Vale a pena observar 
também como a definição de estratégia, no contexto empresarial, evoluiu ao longo 
dos anos, conforme pode ser observado no quadro a seguir:
Quadro 1 – Evolução da definição de estratégia no contexto empresarial
Autores Definição de Estratégia
Barnard (1938)
Estratégia é o que importa para a eficácia da organização, seja do ponto de vista ex-
terno, em que salienta a pertinência dos objetivos face o meio envolvente, ou do ponto 
de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membros da organi-
zação e a vontade de contribuir para a ação e para a realização de objetivos comuns.
Von Neumann e 
Morgenstern (1947)
Estratégia é uma série de ações realizadas por uma empresa conforme uma 
situação em particular.
Drucker (1954) Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças, se necessárias. Incor-pora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos.
Chandler (1962) Estratégia é a fixação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e recursos para atingir esses objetivos.
Ansoff (1965)
Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto a 
comercializar, crescimento objetivado, vantagens competitivas da organização 
e sinergia organizacional.
Mintzberg (1967)
Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma organização em todos os 
aspectos, tanto comerciais como estruturais, sendo que a estratégia evolui de 
acordo com o processo de aprendizado do gestor da firma.
Cannon (1968) Estratégias são as decisões voltadas à realização de ações direcionadas, que são requeridas para que a empresa seja competitiva e alcance os seus objetivos.
Learned, Chris-
tensen, Andrews e 
Guth (1969)
Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, macro diretrizes e planos para 
alcançar estes objetivos, que declara em qual caminho a empresa deve seguir, 
ou qual é o tipo de negócio da empresa, ou ainda o que a empresa quer ser.
Newman e Logan 
(1971)
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam mudanças. Oferecem 
ações que levam a vantagens competitivas para aproveitar uma ou mais opor-
tunidades, e são integradas na missão da organização.
Schendel e Hatten 
(1972)
Estratégia é definida como os objetivos básicos da organização, as diretrizes 
para orientar as ações e atingir estes objetivos, e a alocação de recursos para 
a organização se relacionar com seu ambiente.
Uyterhoeven, Ack-
erman e Rosen-
blun (1973)
Estratégia é prover direção e coesão na empresa, é composta por diversos pas-
sos: identificar os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, au-
ditar os recursos disponíveis, avaliar as alternativas de possíveis estratégias, testar 
a consistência das estratégias potenciais, realizar a escolha da estratégia a seguir.
Ackoff (1974) Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e os caminhos para con-quistá-los, e que afetam toda a organização.
Paine e Naumes 
(1975)
Estratégias são macro ações ou padrões de ações para o atingimento dos 
objetivos da empresa.
McCarthy, 
Minichello e Cur-
ran (1975)
Estratégiaé uma análise do ambiente onde está a organização, e seleção de 
alternativas que irão orientar os recursos e objetivos da organização, conforme 
o risco e possibilidades de lucros, e viabilidade que cada alternativa oferece.
Glueck (1976) Estratégia é um plano de unificação, compreensão e integração da empresa, desenhado para assegurar que os objetivos da organização serão alcançados.
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 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Michel (1976)
Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados 
para que se possam tirar proveito das oportunidades e minimizar fatores que 
ameaçam a consecução dos resultados desejados.
McNichols (1977)
Estratégia está inserida em uma formulação de políticas: ela contém uma série 
de decisões que refletem os objetivos básicos do negócio da organização, e 
como utilizar as capacidades e recursos internos para atingir estes objetivos.
Steiner e Miner 
(1977)
Estratégia é a formulação das missões, propósitos e objetivos organizacionais 
básicos; políticas e programas para atingi-los; e métodos necessários para as-
segurar que as estratégias serão implementadas para se conseguir atingir os 
objetivos organizacionais.
Ansoff (1979)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de 
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação 
da empresa com seu ecossistema.
Mintzberg (1979)
Estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu ambiente: 
estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o am-
biente vivenciado.
Schendel e Hofer 
(1979)
Estratégia provê sugestões de direções para a organização, que permite à em-
presa alcançar seus objetivos e responder às oportunidades e ameaças do 
ambiente externo.
Bracker (1980)
Estratégia tem duas características: uma análise situacional ou ambiental que 
determina a posição da empresa no mercado; o uso apropriado dos recursos 
da empresa para alcançar os seus objetivos.
Hambrick (1980)
Estratégia é o padrão de decisões que orientam a organização em seu relacio-
namento com o ambiente, afetam os processos e as estruturas internas, assim 
como influenciam no desempenho das organizações.
Porter (1981)
Estratégia é a escolha da firma de variáveis de decisão-chave, como preço, 
promoção, quantidade e qualidade. A empresa, para ter bom desempenho, 
deve se posicionar corretamente na sua indústria.
Mintzberg e 
McHugh (1985)
Estratégia é um padrão em uma corrente de ações ou decisões. Desconsidera 
possibilidades de diferentes estratégias para condições ambientais diversas.
Porter (1985)
Estratégia é um conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma 
posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças com-
petitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento.
Fahey (1989)
Estratégia explicita como a empresa utilizará os seus recursos e capacidades 
para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de for-
ma favorável às decisões de compra dos clientes.
Henderson (1989)
Estratégia é, sob o enfoque emergente, o uso da imaginação e da lógica para 
responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como resultante uma 
vantagem competitiva para a empresa.
Ansoff e McDonell 
(1990)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação 
do comportamento de uma organização. Há quatro tipos distintos de regras: 
padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido 
(objetivos, metas); regras para desenvolvimento da relação com seu ambiente 
externo (estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial); regras 
para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização 
(conceito organizacional); regras pelas quais a empresa conduzirá suas ativi-
dades do dia a dia (políticas operacionais).
Andrews (1991)
Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e revela 
seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos 
para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empre-
sa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende 
ser, assim como a natureza da contribuição econômica e não econômica que 
pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Henderson (1991)
Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e 
ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre a organi-
zação e seus competidores são a base da sua vantagem competitiva.
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Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Mintzberg e Quinn 
(1991)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as 
ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Rumelt, Schendel 
e Teece (1994)
Estratégia é a definição da direção das organizações. Isso inclui assuntos de 
preocupação primária para o gestor, ou qualquer pessoa que busque razões 
para o sucesso e fracasso entre as organizações.
Thompson Jr. 
e Strickland III 
(1995)
Estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que 
os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o plane-
jamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, 
promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho.
Miller e Dess 
(1996)
Estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas num esforço 
para ajudar as organizações a atingirem seus objetivos.
Porter (1996) Estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos ri-vais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
Wright, Kroll e Par-
nell (1997)
Estratégia é o conjunto de planos da alta administração para alcançar resulta-
dos consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização.
Mintzberg, Ahl-
strand e Lampel 
(1998)
Estratégia é força mediadora entre a organização e o seu meio envolvente, 
centrando-se nas decisões e ações que surgem naturalmente. A formação da 
estratégia não se limita aos processos intencionais, mas pode ocorrer como um 
padrão de ações formalizadas ou não.
Barney (2001)
Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso. Considera tam-
bém o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que se pode 
considerar que competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório.
Fonte: Adaptado de Mainardes, Ferreira e Raposo (2011).
Apresentadas as diferentes formas de definição de estratégia, parte-se 
agora para conhecer algumas estratégias genéricas competitivas que podem ser 
utilizadas pela empresa para atuar de forma competitiva na indústria.
Atividades de Estudos:
1) Com suas próprias palavras, defina estratégia. 
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2) Qual a importância da estratégia para uma empresa?
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 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
a) Estratégias Competitivas Genéricas
Para Porter (2004), as estratégicas genéricas são métodos 
desenvolvidos para que uma determinada empresa consiga superar 
seus concorrentes em um determinado mercado. O autor argumenta, 
ainda, que uma empresa pode superar os demais competidores através 
de três abordagens estratégicas genéricas:
i. Liderança no custo total.
ii. Diferenciação.
iii. Enfoque.Vale destacar que, embora seja possível, raramente uma empresa 
consegue utilizar com sucesso duas dessas abordagens ao mesmo 
tempo. Isso ocorre porque a empresa só será bem-sucedida se 
todos os seus gestores e colaboradores estiverem engajados em um 
mesmo objetivo e, quando duas estratégias ou mais forem definidas, o 
comprometimento total e as disposições organizacionais de apoio serão 
diluídos, dificultando colocar em prática as estratégias consideradas 
ótimas para a empresa, isso é, aquelas que maximizam seu lucro. 
Assim, deve-se analisar as características de cada uma dessas 
estratégias para que o administrador possa conhecê-las e, dessa forma, 
saiba escolher aquela que mais se adapte à empresa. 
O foco central da estratégia de liderança de custos é atingir um custo 
mais baixo em relação aos concorrentes. A Black and Decker e a Du Pont 
são exemplos de empresas que utilizaram com sucesso a liderança de 
custos. Essa estratégia tornou-se popular nos anos 1970 devido à difusão 
do conceito da curva de experiência – ou curva de aprendizado – como 
também é conhecida. A curva de aprendizagem relaciona as quantidades 
de insumos necessárias para produzir uma unidade de produto à medida 
que aumenta a produção cumulativa da empresa. Formalmente, essa 
relação pode ser expressa pela seguinte equação:
A e β são constantes, sendo A > 0 e 0 < β < 1, CMe é custo médio unitário 
de produção e N representa a quantidade acumulada de produção. Ainda, o custo 
variável de produção da primeira unidade produzida é representado pelo A e β 
representa elasticidade de experiência, ou seja, a variação percentual do custo 
médio para um aumento de 1% no volume acumulado de produção. Perceba que o 
que determina a magnitude das reduções de custo atingidas através de uma maior 
experiência é a inclinação da curva de aprendizado, isto é, através do parâmetro β. 
CMe = AN –β
As estratégicas 
genéricas 
são métodos 
desenvolvidos para 
que uma determinada 
empresa consiga 
superar seus 
concorrentes em 
um determinado 
mercado.
O foco central 
da estratégia 
de liderança de 
custos é atingir um 
custo mais baixo 
em relação aos 
concorrentes.
A curva de 
aprendizagem 
relaciona as 
quantidades 
de insumos 
necessárias 
para produzir 
uma unidade de 
produto à medida 
que aumenta 
a produção 
cumulativa da 
empresa.
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Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Figura 1 – Curva de aprendizagem
CMe
N
Fonte: O autor.
Enquanto as economias de experiência referem-se às vantagens 
de custo originárias da experiência acumulada em longo período de 
tempo, as economias de escala referem-se às vantagens em termos 
de custos que surgem da produção de um volume maior de produtos, 
dado um período de tempo. O termo economia de escala descreve as 
situações nas quais o custo médio unitário de produção diminui à medida 
que a produção aumenta. Dessa forma, as economias de escala seriam 
representadas, graficamente de forma semelhante à apresentada na 
Figura 1, porém a economia de escala tem origem nas propriedades físicas das 
fábricas, na necessidade de utilização de insumos indivisíveis e na especialização 
do trabalho que, nesse caso, está intimamente relacionada com a curva de 
aprendizagem. Ainda, dependendo de cada caso, as economias de escala podem 
ser preponderantes em determinada empresa, mesmo quando as economias de 
aprendizado são pequenas. Provavelmente, isso ocorre em processos produtivos 
nos quais são intensivos em capital. Ao contrário, a economia da experiência será 
preponderante quando o processo produtivo for intenso em mão de obra.
O termo economia 
de escala descreve 
as situações nas 
quais o custo médio 
unitário de produção 
diminui à medida 
que a produção 
aumenta.
A curva de aprendizado também pode ser analisada através de um gráfico. 
Suponha que o eixo vertical mensure o custo médio unitário de produção (CMe), 
enquanto o eixo horizontal representa a produção acumulada de determinado 
produto (N). A Figura 1 apresenta um exemplo de curva de aprendizagem, portanto 
as economias de experiência, ou de aprendizado, referem-se às vantagens de 
custo originárias da experiência acumulada ao longo de um período, possibilitando 
que a empresa obtenha um custo menor que as concorrentes:
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 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Entretanto, a liderança no custo total não ocorre exclusivamente através da 
curva de aprendizado, pois para colocar essa estratégia em prática, será necessária 
uma série de outros requisitos, recursos e habilidades, além de uma intensa atenção 
administrativa ao controle de custos. Assim, a empresa deverá adotar/atingir uma série 
de outras medidas/metas, por exemplo, manter-se com um grande Market Share; 
atender a todos os principais clientes do mercado de modo a expandir o volume de 
produção; ter um acesso favorável à matéria-prima; realizar um investimento pesado e 
sustentado em equipamentos de última geração; contratar e manter bons engenheiros 
de processo; projetar produtos fáceis de serem produzidos; acesso ao capital; possuir 
instalações que proporcionem uma escala eficiente; controle rígido das despesas 
gerais; estabelecer um sistema de distribuição com baixo custo; criar incentivos 
baseados em metas estritamente quantitativas; fixar preços agressivos; estar sujeito 
a encarar prejuízos iniciais para consolidar sua parcela de mercado e economizar nas 
compras. Visto que, com uma grande parcela do mercado, a quantidade de insumos 
comprados pela empresa aumentará, permitindo barganhar um preço melhor. 
O Market Share de uma empresa é um conceito que mensura o grau 
de participação da empresa no mercado em que ela atua. Usualmente, 
considera-se o volume de vendas de um determinado produto da 
empresa sobre o total movimentado desse produto no mercado, de modo 
a encontrar a fração do mercado atendida pela empresa.
A empresa, ao produzir a um custo menor que os concorrentes, proporciona 
retornos maiores que a média de sua indústria, apesar da presença de intensas 
forças competitivas. Essa condição proporciona à empresa uma defesa contra 
seus concorrentes por diversos motivos. O primeiro deles, a proteção contra a 
rivalidade dos concorrentes, surge porque seus custos mais baixos permitem 
obter retornos depois que seus concorrentes tenham consumido seus lucros com 
uma maior competição na indústria. A empresa também estará mais protegida a 
qualquer tentativa de lobby dos grandes compradores (clientes) desse mercado, 
através do significativo poder de barganha que esses clientes têm sobre a 
empresa, porque esses compradores só poderiam fazer com que a empresa 
reduzisse seus preços ao nível do concorrente mais eficiente. 
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Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Lobby é o nome atribuído à prática de influência formal ou informal 
que um grupo de interesse pode fazer sobre empresas, entidades, 
pessoas físicas, segmentos da sociedade ou governo, com o objetivo 
de interferir diretamente em determinadas decisões ou situações. 
Relacionado ao governo, em especial ao poder legislativo, o lobby ocorre 
em favor de causas ou objetivos defendidos pelo grupo de interesse sobre 
o senado ou câmara de deputados, enquanto, no contexto empresarial, 
os consumidores podem atuar barganhando preços menores.
Uma empresa com custos menores estará protegida de fornecedores 
poderosos ao ter maior flexibilidade para enfrentar eventuais aumentos de 
custos dos insumos. Ainda, possuir um custo mais baixo de produção que os 
concorrentes, também estabelece barreiras à entrada substanciais no mercado, 
em termos de economias de escala e vantagens de custos, dificultando a entrada 
de novos concorrentes na indústria. Finalmente, a empresa terá uma posição 
favorável em relação aos produtos substitutosde seus concorrentes, quando 
utilizar a estratégia de liderança pelo custo total (PORTER, 2004).
Por outro lado, a segunda estratégia genérica é a diferenciação, na 
qual a empresa busca diferenciar seu produto ou serviço em relação aos 
concorrentes, criando algo que possa ser considerado único no mercado. 
Nesse caso, a empresa que possuir um produto diferenciado passaria 
a atuar em um mercado de concorrência monopolística. Um grande 
exemplo da estratégia de diferenciação pode ser observado no mercado 
de sabonetes brasileiro, pois algumas empresas que atuam nessa 
indústria diferenciaram seus produtos. A Unilever criou o sabonete Dove, 
que contém um exclusivo hidratante para a pele em sua composição. 
A Colgate-Palmolive inventou o sabonete Protex, que possui uma 
exclusiva fórmula antibacteriana, fazendo com que esses produtos, embora tenham 
a mesma finalidade, apresentem peculiaridades diferentes e, dessa maneira, essas 
empresas criaram novos nichos de mercado através da diferenciação. 
Conforme destacou Porter (2004), existem vários métodos para a empresa 
se diferenciar dos concorrentes, mas isso ocorre principalmente através de 
um projeto ou imagem de marca, de uma tecnologia superior à utilizada pelos 
concorrentes de algumas peculiaridades em seu produto, de serviços sob 
encomenda e de uma rede de fornecedores. 
Estratégia genérica 
é a diferenciação, 
na qual a empresa 
busca diferenciar seu 
produto ou serviço 
em relação aos 
concorrentes, criando 
algo que possa ser 
considerado único no 
mercado.
20
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
A principal motivação para as empresas diferenciarem seus produtos dos 
concorrentes é obter retornos superiores à média da indústria. Esses retornos 
maiores ocorrem graças a vários mecanismos de defesa contra as forças 
competitivas que atuam no mercado, proporcionados pela diferenciação de um 
bem. Especificamente, a diferenciação provoca um certo isolamento contra a 
rivalidade competitiva, devido à fidelização de seus consumidores em relação 
à marca, além de fazer com que o produto diferenciado tenha uma menor 
elasticidade de preço e da demanda. Ademais, como a diferenciação gera 
retornos maiores, isso exclui a necessidade de a empresa assumir uma posição 
de baixo custo na indústria. Não obstante, quando um produto é diferenciado, 
seus clientes são mais leais e os concorrentes necessitam superar a supremacia 
da empresa líder, criando barreiras à entrada no mercado. Ainda, as margens 
mais altas permitirão que a empresa se defenda melhor do poder de fornecedores 
e clientes, dado que faltam alternativas compráveis. Por fim, a empresa estará em 
uma posição mais confortável em relação aos substitutos do que a concorrência 
(PORTER, 2004).
No entanto, a diferenciação exigirá da empresa uma série de recursos e 
habilidades. Será necessário que ela conte com grandes profissionais na área 
de marketing; tenha um inteligente departamento de engenharia de produto; 
proporcione um bom ambiente de trabalho para viabilizar a contratação de 
profissionais com excelente capacidade de pesquisa e inovação; possua uma 
reputação de líder na indústria, seja em qualidade ou tecnologia; e disponha de 
uma longa tradição na indústria ou que ela traga habilidades de outros negócios.
Em termos de requisitos organizacionais, a empresa deve realizar 
avaliações e incentivos subjetivos, ao invés de medidas quantitativas, ter uma 
boa coordenação entre os departamentos de P&D, desenvolvimento de produto 
e marketing, além de construir um bom ambiente de trabalho para propiciar a 
contratação e manutenção de bons profissionais. 
 Segundo Porter (2004), a terceira estratégia genérica é enfocar em 
determinado segmento do mercado, grupo de compradores ou mercado 
geográfico. Diferentemente das estratégias de liderança por custo total 
e diferenciação, que buscam suprir toda a demanda do mercado, o 
enfoque tem como objetivo atender, com excelência, a um determinado 
segmento e, para isso, cada política funcional da empresa é desenvolvida 
com esse propósito. A ideia central da estratégia de enfoque é que, se a 
empresa focar em determinado público-alvo, então ela terá condições de 
atender de forma mais eficiente a esse tipo seleto de clientes do que as 
suas concorrentes, que atendem ao mercado como um todo. 
A ideia central da 
estratégia de enfoque 
é que, se a empresa 
focar em determinado 
público-alvo, então 
ela terá condições 
de atender de forma 
mais eficiente a esse 
tipo seleto de clientes 
do que as suas 
concorrentes, que 
atendem ao mercado 
como um todo.
21
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
A estratégia de enfoque pode ser considerada uma estratégia híbrida, 
pois ela possui características da liderança por custos ou por diferenciação. 
Especificamente, a empresa pode atingir a diferenciação ao satisfazer melhor 
às necessidades do seu segmento de mercado (possui custos mais baixos ao 
atender a esse público-alvo) e pode possuir ambas características. Entretanto, 
deve-se lembrar que a principal diferença do enfoque para as demais estratégias 
é que ela estabelece atender apenas a uma fatia do mercado. 
O enfoque proporcionará à empresa não somente um retorno acima da média 
da indústria, mas também um mecanismo de defesa contra as forças competitivas do 
mercado. Como trata-se de uma estratégia híbrida, essas defesas são semelhantes 
às apresentadas nas estratégias de liderança por custo ou por diferenciação, assim 
como os requisitos necessários para colocar em prática o enfoque serão uma 
mistura daqueles apresentados nas outras duas estratégias genéricas. 
Atualmente, planejar estrategicamente tornou-se um dos assuntos mais 
abordados nas organizações, embora ainda existam inúmeras interpretações 
em relação a essa poderosa ferramenta da administração. Na verdade, as 
empresas estão entendendo que a atenção sistemática à estratégia é proveitosa 
e necessária, pois é fundamental decidir os rumos que serão seguidos. 
Atividade de Estudos:
1) Considerando as estratégias competitivas genéricas, leia 
cuidadosamente as afirmações a seguir e assinale V para as 
verdadeiras e F para as falsas:
1 ( ) Uma empresa facilmente poderá utilizar mais de uma 
estratégia competitiva genérica e isso aumentará 
consideravelmente seu sucesso no mercado. 
2 ( ) A questão fundamental da estratégia de liderança de custos 
é buscar um custo mais baixo que seus concorrentes.
3 ( ) A curva de aprendizagem relaciona as quantidades de 
insumos necessárias para produzir uma unidade de produto 
à medida que aumenta a produção cumulativa da empresa.
4 ( ) A curva de aprendizado é sinônimo de economias de 
escala.
5 ( ) A economia de escala ocorre em situações que o custo 
médio unitário de produção aumenta à medida que a 
produção aumenta.
22
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
6 ( ) A estratégia genérica da diferenciação tem como 
objetivo diferenciar seu produto ou serviço em 
relação aos concorrentes, criando algo que possa ser 
considerado exclusivo no mercado.
7 ( ) A diferenciação, se bem executada, permite que a 
empresa saia do mercado de concorrência perfeita.
8 ( ) A utilização de qualquer uma das estratégicas 
genéricas competitivas permite que a empresa obtenha 
retornos superiores à média da indústria.
9 ( ) A ideia central da estratégia de enfoque é que, se a 
empresa focar em determinado público alvo, então ela 
terá condições de atender de forma mais eficiente esse 
tipo seleto de clientes do que as suas concorrentes, 
que atendem o mercado como um todo. 
10 ( ) A diferenciação e o enfoque são estratégias similares, 
visto que elas focam em um determinado mercado.
Origens e Evolução do Pensamento 
e do Planejamento Estratégico
De acordo com Mainardes, Ferreirae Raposo (2011), a palavra estratégia foi 
criada pelos gregos para ser utilizada, inicialmente, no contexto militar. Os autores 
explicam ainda que ela é oriunda do grego strategos, podendo ser traduzida como 
general no comando de tropas, a arte do general ou ainda como plano de destruição 
de inimigos através do efetivo uso de recursos. Nesse período, a estratégia 
transmitia a ideia de objetivo a ser atingido e planos de ações a serem executados, 
considerando os diversos cenários possíveis e de acordo com o comportamento 
do inimigo, porém um indivíduo que possuísse uma habilidade administrativa, já 
na época de Péricles (de 495 a.C. a 429 a.C.), que foi um marcante estadista, 
orador e general da Grécia Antiga, era considerado um estrategista, dadas as suas 
habilidades gerenciais em termos administrativos de liderança, oratória e poder.
Um bom livro sobre estratégia (guerras) pode ser obtido em:
TZU, Sun. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. São 
Paulo: Jardim dos livros, 2011.
23
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Chiavenato e Sapiro (2009) salientam que até a metade do século XIX, a 
utilização do pensamento estratégico, no contexto empresarial, era escassa. 
Nessa época, as empresas não tinham muitos incentivos para crescer e 
mantinham um baixo capital fixo. A exceção era o setor de commodities que 
atuava internacionalmente há mais tempo e que aplicava, ainda que timidamente, 
estratégia no contexto empresarial. No entanto, no final do século XIX e início 
do século XX, princípios científicos relacionados à gestão estratégica foram 
refinados, essencialmente através dos trabalhos de Frederich Taylor, Henry Fayol 
e Elton Mayo. A partir da revolução industrial, surgiu a linha de montagem em 
série proposta pela Ford e a diversificação adotada pela General Motors. Assim 
nasceram as empresas verticalmente integradas e compostas por muitas divisões, 
tornando-se necessário o desenvolvimento de técnicas de coordenação de todas 
as funções, a partir de uma nova estrutura hierárquica e investimento pesado em 
processos de fabricação e marketing. 
Commodity é o nome dado aos produtos que podem ser 
considerados homogêneos em um determinado mercado. Isso 
implica em um preço de mercado único, determinado pela interação 
da oferta e demanda. Produtos agrícolas, petróleo, gasolina, cobre, 
ferro, madeira e algodão são exemplos de commodities. 
Entre os anos 1920 e 1950, as empresas com gestão e planejamento 
focavam na área financeira, que determinava os planos de produção, gastos e 
investimentos de curto prazo. Naqueles anos, o planejamento se resumia em 
prever as vendas e programar a produção, estimando os lucros, receitas e custos 
anuais. 
Durante a Segunda Guerra Mundial, uma vez que as ações militares eram 
extremamente arriscadas e incertas, foi necessário desenvolver ainda mais o 
pensamento estratégico para lidar com essas situações. Especificamente, o 
dilema enfrentado pelos países e empresas de como alocar os recursos escassos 
em uma economia mundial em guerra, fez com que a administração estratégica 
passasse por várias inovações, especialmente a programação linear, a qual 
tornou factível utilizar metodologias de análise quantitativas para elaboração 
do planejamento estratégico, além do desenvolvimento de vários controles 
orçamentários. O conceito de curva de aprendizado, apresentado anteriormente, 
foi introduzido nessa época e tornou-se uma ferramenta importante para o 
planejamento estratégico.
24
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Percebe-se ainda, que o desenvolvimento da estratégia no 
contexto empresarial foi inicialmente direcionado para mitigar os 
problemas operacionais e internos à empresa. Posteriormente, surgiu a 
necessidade de que fossem abordadas as dificuldades externas, dando 
origem aos primeiros modelos de análise estratégica. 
Drucker (1954) criou a abordagem de gestão por objetivos (MBO) 
e o conceito de capital intelectual, que foram fundamentais para o 
desenvolvimento do planejamento estratégico. Mais tarde, Chandler 
(1962) afirmou que o planejamento estratégico deveria criar estratégias 
coordenadas considerando o longo prazo, além de instituir uma gestão 
descentralizada. Para o autor, havia três estratégias de crescimento 
básicas: o crescimento horizontal, na qual a empresa se expande em 
mercados locais, nacionais ou internacionais; a integração vertical, 
que sugere a absorção de fornecedores e/ou clientes ao longo de sua 
cadeia produtiva; e a diversificação, que consistia em mercados ainda 
não explorados pela empresa, conduzindo a estruturas multidivisionais. 
Levando em conta o ambiente externo, Bain (1965) desenvolveu 
um modelo relacionando a estrutura, a conduta e o desempenho, que tinha 
como objetivo principal analisar o impacto da estrutura empresarial sobre o 
desempenho das organizações. A ideia principal do modelo sugere que o 
funcionamento de uma indústria depende da sua própria estrutura econômica, 
do comportamento das empresas que nele atuam e um conjunto de influências 
externas, fundamentalmente o ambiente econômico e a intervenção do governo, 
através de políticas públicas.
Segundo Selznick (1957), trabalharam em conjunto os aspectos internos e externos 
da empresa ao analisarem os pontos fortes e fracos e as oportunidades e 
ameaças, que conduziram à criação da matriz SWOT. Para Ansoff (1965), deve-
se necessariamente formalizar e detalhar o planejamento estratégico, visando 
atingir aos objetivos desejados. Este autor criou, ainda, outros conceitos relevantes 
que impactaram na maneira de fazer o planejamento estratégico, tais como o Gap 
Analysis, que permite o diagnóstico da situação atual comparada à situação futura 
almejada, e o Gap Reducing Actions, que tem como objetivo reduzir a diferença entre 
o atual e o planejado. A Matriz Produto Mercado, a qual possibilita determinar as 
estratégias de produto e de crescimento de mercado, é ilustrada na figura a seguir:
O desenvolvimento 
da estratégia 
no contexto 
empresarial foi 
inicialmente 
direcionado 
para mitigar 
os problemas 
operacionais e 
internos à empresa. 
Posteriormente, 
surgiu a 
necessidade de que 
fossem abordadas 
as dificuldades 
externas, dando 
origem aos 
primeiros modelos 
de análise 
estratégica.
25
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Figura 2 – Matriz Produto Mercado
Produtos
Existentes Novos
M
er
ca
do
s
Ex
is
te
nt
es
Penetração de 
Mercado
Desenvolvimento 
de Produtos
N
ov
os Desenvolvimento 
de Mercado Diversificação
Fonte: O autor.
Posteriormente, diversas outras teorias, abordagens e conceitos foram 
desenvolvidos, entre os quais destacam-se o modelo da organização setorial, modelo 
baseado em recursos. As matrizes BCG e GE, a teoria do portfólio, as cinco forças de 
Porter, o canal de valor, o grupo estratégico, o cluster, todas estas refletem o interesse 
crescente em planejamento estratégico. Além disso, todos contribuíram de certa 
forma e revolucionaram a forma de pensar sobre estratégia no contexto empresarial. 
Necessidades, Benefícios e Escolas 
do Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico, possivelmente, é um dos temas mais abordados 
nas organizações e nos cursos de administração, muito embora existam várias in-
terpretações em relação a essa poderosa ferramenta da administração empresarial. 
Pode-se afirmar que cada vez mais as empresas estão percebendo que a atenção 
sistemática à estratégia não é somente proveitosa, mas necessária, pois é crucial 
decidir os rumos que serão seguidos nos próximos períodos.
O planejamento estratégico é necessário em uma empresa por di-
versos motivos, uma vez que a sua falta é um dos principais fatores 
responsáveis pela insolvência das empresas, e que elas atuamem um 
mercado altamente competitivo e repleto de incertezas e riscos. Uma 
forma de lidar com esses desafios é criar um bom planejamento es-
tratégico para as empresas. Conforme afirmam Miller e Cardinal (1994), 
as evidências sugerem que as empresas que possuem um planejamen-
to estratégico formal, em geral, atingem um desempenho superior às 
demais, o que demonstra a importância e a necessidade de se ter um.
As evidências 
sugerem que as 
empresas que 
possuem um 
planejamento 
estratégico formal, 
em geral, atingem 
um desempenho 
superior às demais, 
o que demonstra 
a importância e a 
necessidade de se 
ter um.
26
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Entretanto, o planejamento estratégico será necessário não somente para 
manter a empresa ativa e competitiva no mercado, mas também em situações 
em que a empresa deseja ampliar um de seus setores produtivos, verificar a via-
bilidade de expandir a empresa em novos mercados, visto que essa ferramenta é 
indispensável para a tomada de decisões. 
Por outro lado, o planejamento estratégico é benéfico às empresas, pois ele 
fornece uma evidente visão estratégica, um bom entendimento do mercado, uma 
convergência nos pensamentos sobre o que é estrategicamente relevante para a 
empresa no futuro, ao estabelecer objetivos de longo prazo, uma atuação proativa 
sobre as condições externas à empresa, sendo essa interdependente dos elemen-
tos internos, um comportamento sistemático no qual engloba toda a organização, 
além proporcionar uma dependência do ambiente externo (WILSON, 1994).
Cientes da necessidade e dos benefícios do planejamento es-
tratégico, deve-se agora defini-lo. O planejamento estratégico é um 
método contínuo de avaliações, criações e execuções das estratégias 
organizacionais com o objetivo de tornar a empresa a mais competitiva 
possível, além de seguir sua missão no ambiente em que atua. Segun-
do Chiavenato e Sapiro (2009), para o planejamento estratégico ser efi-
caz, não deve ser apenas um método formal e burocratizado, mas deve 
atender a questões simples, como:
1 Como está a empresa hoje? Como está seu desempenho, compara-
do à concorrência, e a satisfação de seus clientes? 
2 Se a situação atual se mantiver, como será a empresa nos próximos 
anos?
3 Dependendo das respostas das perguntas acima, quais os riscos envolvi-
dos e quais as decisões que os administradores devem tomar?
Como já salientado anteriormente, o planejamento estratégico está 
associado aos objetivos da empresa, os quais determinam sua viabili-
dade e evolução. Entretanto, se ele for utilizado isoladamente, é provável 
que a empresa não obtenha um resultado satisfatório, visto que ele não 
estaria se preocupando em estabelecer e analisar as ações mais ime-
diatas, pontuais e operacionais. Examinando mais detalhadamente, o 
planejamento envolve três níveis diferentes: o estratégico, o tático e o operacional, 
podendo ser representado em forma de pirâmide:
O planejamento 
estratégico é um 
método contínuo de 
avaliações, criações 
e execuções 
das estratégias 
organizacionais com 
o objetivo de tornar 
a empresa a mais 
competitiva possível, 
além de seguir sua 
missão no ambiente 
em que atua.
O planejamento 
envolve três níveis 
diferentes: o 
estratégico, o tático 
e o operacional,
27
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Figura 3 – Níveis do planejamento
PLANEJAMENTO
TÁTICO
PLANEJAMENTO
OPERACIONAL
PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Fonte: O autor.
Perceba que no topo da pirâmide encontra-se o planejamento estratégico. 
Este caracteriza-se por ser o mais amplo e por envolver toda a empresa. Além 
disso, tem como foco, fundamentalmente, pensar a longo prazo, ou seja, suas 
consequências e efeitos percebidos nos próximos anos. Possui um conteúdo 
genérico e sintético que abrange toda a organização, recursos e áreas de 
atividade, preocupando-se em atingir as metas em nível organizacional. 
No meio da pirâmide localiza-se o planejamento tático. Diferente do 
estratégico, o tático aborda cada unidade da organização separadamente, possui 
um horizonte temporal de médio prazo, geralmente para o exercício anual da 
empresa, que é mais detalhado. Cada departamento é responsável por definir e 
atingir um determinado objetivo específico.
Finalmente, na base da pirâmide é estabelecido o planejamento operacional, 
sendo que ele é definido em seu próprio nível. Esse planejamento tem como principais 
características a preocupação com o curto prazo e com objetivos bem específicos, 
além do estabelecimento do envolvimento isolado de cada tarefa empresarial. 
De modo geral, para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), existem 
várias escolas de planejamento estratégico e elas podem ser divididas 
entre as que se caracterizam por serem prescritivas e normativas, e 
as que possuem um caráter descritivo e explicativo. Entre as escolas 
de caráter prescritivo e normativo, destacam-se a do planejamento, do 
design e a do posicionamento. A escola do planejamento considera 
a estratégia como um processo formal e sugere um desdobramento 
do planejamento em planos táticos e operacionais, estabelecendo 
uma hierarquia de planos interligados. A principal contribuição dessa 
escola foi através do desenvolvimento dos seguintes conceitos: objetivos, metas, 
estratégias, criação de valor, planos operacionais etc.
A escola do 
planejamento 
considera a estratégia 
como um processo 
formal e sugere um 
desdobramento do 
planejamento em 
planos táticos e 
operacionais
28
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Paralelamente à escola do planejamento surgiu a escola do 
design, que se caracteriza por tratar a estratégia como um método de 
adequação, visto que tem como principal objetivo harmonizar aspectos 
endógenos (internos) e exógenos (externos) ao ambiente empresarial. 
Essa escola parte de duas premissas básicas: o mapeamento do 
ambiente, que caracteriza-se por fazer uma análise externa na 
qual permite verificar as oportunidades a serem exploradas e as ameaças a 
serem combatidas, e a análise interna da empresa, que avalia internamente a 
organização através da avaliação de seus pontos fortes e fracos. Essas premissas 
fornecerão os subsídios necessários para o desenvolvimento da matriz SWOT. 
Não obstante, a escola do posicionamento trata a estratégia como 
um processo analítico no qual o ambiente externo é fundamental para 
a definição de um posicionamento estratégico da empresa. O ambiente 
externo deve ser previamente analisado e conhecido, visando identificar 
a estrutura de mercado onde a empresa atua. Nessa escola, existem 
duas abordagens para o posicionamento estratégico da empresa, que é 
a decisão de portfólio e a de posicionamento. Embora diferentes, ambas 
decisões possibilitam a criação de valor econômico para tornar a empresa 
cada vez mais valiosa e oferecer valor aos clientes, em vez de simples 
produtos ou serviços, conforme destacaram Chiavenato e Sapiro (2009).
A decisão de portfólio consiste em determinar, entre a carteira de produtos/
serviços da empresa, quais deles a organização vai aumentar ou cortar os 
investimentos, além de definir a rentabilidade de cada produto e o nível de risco 
de negócio. A principal ferramenta é a Matriz BCG, desenvolvida por Bruce 
Henderson para a empresa de consultoria BCG (Boston Consulting Group).
Já a decisão de posicionamento é fortemente baseada nos trabalhos de 
Michael Porter, mais especificamente nos modelos das cinco forças de Porter e 
nas estratégicas genéricas competitivas. A ideia central é que, dado o mercado ou 
segmento de mercado onde a empresa atua, a decisão estratégica de posicionamento 
envolve diferentes possibilidades: atuar no mercado através de um custo total menor/
diferenciar seus produtos ou focar em determinadosegmento de mercado. 
A outra vertente de escola é de caráter descritivo e explicativo, 
a qual explora a criatividade e a imaginação no contexto empresarial. 
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) afirmaram que essa 
abordagem foi dividida em sete escolas. A primeira delas é a escola 
do empreendedorismo, que trata a estratégia como um processo 
visionário. Nela, o principal executivo da organização (Presidente, CEO 
e Diretor geral) é responsável pela definição da estratégia a ser seguida pela 
A escola do design 
se caracteriza por 
tratar a estratégia 
como um método de 
adequação
A escola do 
posicionamento 
trata a estratégia 
como um processo 
analítico no qual o 
ambiente externo é 
fundamental para 
a definição de um 
posicionamento 
estratégico da 
empresa.
A escola do 
empreendedorismo, 
que trata a 
estratégia como um 
processo visionário.
29
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
empresa. Como consequência, essa escola depende da intuição do julgamento 
da criatividade, experiência e da sabedoria de seu líder. Paradoxalmente, o 
líder costuma apostar em uma ideia e, a partir disso, vai adequando seu plano 
às necessidades e peculiaridades que se sucedem, não definindo, portanto, sua 
estratégia com precisão antes de agir. 
Na escola cognitiva, a estratégia é estabelecida por um processo 
mental de como enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas. 
Uma vez que a percepção e a interpretação da realidade são uma 
consequência da cognição, o ambiente pode ser objetivo, percebido 
ou simplesmente decretado pela cognição do estrategista, conforme 
sugerem Chiavenato e Sapiro (2009).
Tratando a estratégia como um processo emergente, a escola 
do aprendizado formula sua estratégia através do processo da 
aprendizagem. De acordo com essa escola, ao longo do tempo 
as empresas aprendem a atuar no ambiente em que operam. 
Nela, todo entendimento e aprendizado decorrem da reflexão e da 
análise do passado, sendo que a realidade surge da interpretação 
e da atualização constante das experiências passadas. Seu ponto nevrálgico 
é a gestão de mudanças e não a estratégia. Ainda, o papel da liderança é 
administrar o processo de aprendizado estratégico pelo qual as estratégias 
emergem naturalmente. 
Já a escola do poder aborda a estratégia como um processo de 
negociação. Do ponto de vista interno, o planejamento estratégico 
é um processo de natureza política, com o poder sendo disputado 
internamente e envolvendo persuasão, negociação e barganha, 
enquanto na perspectiva externa, a empresa deve utilizar seu poder 
sobre as outras para criar parcerias, joint ventures ou qualquer outro tipo de 
negociação com o mercado que, por meio do exercício de sua influência, torne 
possível negociar estratégias favoráveis aos seus próprios interesses.
Formulando a estratégia como um processo coletivo e social, 
fundamentado nas crenças e interpretações comuns a todos os 
membros da empresa, a escola da cultura caracteriza-se pelos valores 
essenciais utilizados pelas empresas, por exemplo, o atendimento 
diferenciado ao cliente, a qualidade e a inovação, os quais 
proporcionam e sustentam uma vantagem competitiva. Visto que são 
os valores dominantes da cultura que determinam as estratégias, a cultura atua 
como inibidora de mudanças estratégicas mais significativas nessa escola. 
Na escola cognitiva, 
a estratégia é 
estabelecida por um 
processo mental 
de como enxergar 
conceitos, mapas, 
esquemas e estruturas.
A escola do 
aprendizado formula 
sua estratégia 
através do processo 
da aprendizagem.
A escola do poder 
aborda a estratégia 
como um processo 
de negociação
A escola da cultura 
caracteriza-se pelos 
valores essenciais 
utilizados pelas 
empresas
30
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
As duas últimas escolas são do ambiente e da configuração. A escola 
do ambiente define a estratégia como uma reação ao ambiente externo 
à empresa. Para essa escola, o ambiente se apresenta à organização 
como um conjunto de forças contrárias aos interesses empresariais, as 
quais ela precisa reagir. Além disso, o ambiente é um ator importante, pois 
é ele quem dita todas as condições e regras do jogo. Nessa perspectiva, 
a organização é o elemento passivo que reage com o ambiente, o qual 
determina as diretrizes a serem seguidas. Portanto, o ambiente é tido como agente 
central para a elaboração da estratégia, e o estrategista deve estar preparado para 
dar respostas estratégicas conforme vão ocorrendo mudanças no ambiente. Essa 
escola surgiu com a Teoria da Contingência, que aborda as respostas esperadas 
das empresas em terminadas condições econômicas e ambientais. 
Finalmente, a escola da configuração aborda a estratégia como um 
processo de transformação que interrompe os períodos de estabilidade. 
Especificamente, uma vez que o ambiente é considerado dinâmico, ele 
muda (ambiente) com o passar do tempo, com isso as empresas devem 
fazer uma transformação organizacional drástica para se readaptarem. 
Assim, a renovação irá requerer destruição criativa e o ciclo de vida das 
empresas deve ser entendido como uma sequência de configuração e 
transformação. Ainda, o principal desafio do estrategista, nessa escola, 
consiste em ter a capacidade de sustentar a estabilidade e a adaptabilidade em sua 
empresa durante o maior tempo possível, reconhecendo periodicamente, e quando 
for adequado, a necessidade de ruptura.
A escola do 
ambiente define 
a estratégia como 
uma reação ao 
ambiente externo à 
empresa
A escola da 
configuração aborda 
a estratégia como 
um processo de 
transformação 
que interrompe 
os períodos de 
estabilidade.
Atividades de Estudos:
1) Explique como o planejamento estratégico pode ser útil à empresa.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
2) Aponte as diferenças entre os planejamentos estratégico, tático e 
operacional.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
31
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
3) Faça um breve resumo das escolas do planejamento estratégico.
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
A Pequena Empresa
Como salientado na contextualização deste capítulo, além de serem 
as que mais empregam, as pequenas e médias empresas estão em maior 
número em relação às grandes empresas no Brasil. O cenário enfrentado 
por essas empresas é hostil, devido ao chamado custo governo, como 
a falta de acesso a financiamentos, instabilidade macroeconômica e 
financeira nacional, baixo crescimento econômico vivenciado no país 
nos últimos anos, carência de instituições nacionais que incentivem a 
atividade empresarial, atual constituição e leis que não proporcionam a 
liberdade econômica e política necessárias para estimular as empresas. 
Todas essas condições fazem com que as pequenas e médias empresas 
tenham um tempo de sobrevivência muito pequeno no mercado.
 Os estudos do Sebrae (2016) sugerem que, considerando as empresas 
brasileiras criadas em 2012 e as informações disponíveis sobre essas até 
2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade foi 
de 76,6%,ou seja, aproximadamente uma a cada quatro empresas abertas no 
Brasil são fechadas em até dois anos. Apesar de alarmante, essa foi a maior 
taxa de sobrevivência de empresas já estimada, considerando dois anos após 
seu nascimento. Para se ter uma ideia, a taxa de mortalidade das empresas 
constituídas em 2008 foi de aproximadamente 46%, portanto quase metade das 
empresas nascidas em 2008 foram fechadas até 2010.
O cenário enfrentado 
por essas empresas 
é hostil
Todas essas 
condições fazem com 
que as pequenas e 
médias empresas 
tenham um tempo 
de sobrevivência 
muito pequeno no 
mercado.
Para ter mais informações sobre o relatório da Taxa de 
sobrevivência das empresas no Brasil, acesse o link <https://m.
sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/estudos_pesquisas/taxa-de-
sobrevivencia-das-empresas-no-brasildestaque15,01e9f925817b341
0VgnVCM2000003c74010aRCRD>.
32
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Apesar do ambiente econômico pouco propício à atividade 
empresarial no país, o Sebrae (2016) aponta em seu estudo que 
a principal causa dessa mortalidade é a falta de planejamento 
estratégico e de uma gestão de negócios nessas empresas, além 
da baixa capacidade administrativa dos donos das empresas. Mais 
especificamente, o estudo afirma que: 
[...] verifica-se que, entre as empresas que fecharam, há uma 
proporção maior de empresários que estavam desempregados 
antes de abrirem o negócio, que tinham pouca experiência no 
ramo, que abriram o negócio por necessidade e/ou exigência 
de cliente/fornecedor, que tiveram menos tempo para planejar 
o negócio, que não conseguiram negociar com fornecedores 
nem conseguiram empréstimos em bancos, que não 
aperfeiçoavam seus produtos/serviços, que não investiam na 
capacitação da mão de obra, que inovavam menos, que não 
faziam o acompanhamento rigoroso de receitas e despesas, 
que não diferenciavam seus produtos e que não investiam 
na sua própria capacitação em gestão empresarial (SEBRAE, 
2016, s.p.).
Todos esses fatores estão relacionados à gestão empresarial, por isso 
ter conhecimentos de gestão estratégica e aplicá-los em empresas torna-se 
fundamental para o crescimento e implementação de um negócio rentável e 
sustentável ao empreendedor. 
Entretanto, muitos empresários têm a visão de que o planejamento estratégico 
é uma ferramenta aplicável apenas a grandes empresas, projetos milionários 
e utilizado por diretores ociosos, que muitas vezes implicaria em dezenas de 
reuniões que demandariam muito tempo para elaboração de um plano que vai 
estar velho no instante em que tiver que colocá-lo em prática, conforme destacou 
Barros (2005). De fato isso ocorre em algumas empresas, mas não é uma regra 
geral, pois as pequenas empresas costumam ter um planejamento estratégico 
informal e irregular. 
Lyles et al. (1993) realizaram um estudo contendo uma amostra com 
188 pequenas empresas, com o objetivo de examinar três relações distintas 
relacionadas ao planejamento estratégico, processo de planejamento formal em 
relação aos processos de decisão estratégica, formalidade de planejamento em 
relação às estratégias adotadas e planejamento formal em relação ao desempenho 
da empresa. Os resultados demonstraram que as empresas com planejamento 
formal enfatizaram mais aspectos do processo de escolha estratégica, adotaram 
uma ampla gama de estratégias competitivas e cooperativas e cresceram mais 
rapidamente do que as empresas que não possuíam um planejamento formal. 
Essa evidência empírica mais uma vez realça a relevância do planejamento 
estratégico para as empresas.
Apesar do ambiente 
econômico pouco 
propício à atividade 
empresarial no 
país, o Sebrae 
(2016) aponta em 
seu estudo que a 
principal causa dessa 
mortalidade é a falta 
de planejamento 
estratégico.
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Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
Outra forma de refletir sobre a importância do planejamento é considerar 
o caso de um determinado empreendedor que deseja montar uma barraca 
de pipoca na porta do cinema, portanto trata-se realmente de um pequeno 
empreendimento. Barros (2005) propôs esse exercício para fazer uma análise 
comparativa, considerando que o empresário faz ou não um planejamento para 
esse novo negócio. Dado que o ambiente empresarial é repleto de incertezas, 
será que essa ideia é viável do ponto de vista financeiro e será que realmente 
é necessário ter um planejamento para um empreendimento tão simples? Para 
responder a estas perguntas será necessário analisar as duas situações. 
No caso de não fazer um planejamento, o empresário simplesmente colocaria 
sua ideia em prática, comprando um equipamento qualquer, estabelecendo um 
determinado preço e começando a vender sua pipoca, deixando para pensar e 
avaliar somente após a atividade ter sido iniciada. Contudo, perceba o risco que ele 
está correndo, pois subitamente pode ter comprado uma máquina de fazer pipoca 
muito pequena para suprir a demanda existente, ou ainda, o preço estabelecido 
pode ter sido muito barato, não trazendo rentabilidade para a pequena empresa.
 Ao estabelecer um plano de negócio, cada etapa necessária para a 
implementação dessa atividade irá demandar um planejamento. Iniciando pela escala 
do negócio, será necessário estimar um volume de vendas diário de pipoca, até mesmo 
para dimensionar quais máquinas serão necessárias, número de funcionários, estoques 
mínimos etc. Essa informação pode ser obtida pela frequência diária de entradas 
vendidas no cinema. A partir disso, pode-se considerar que um percentual dos clientes 
que vão ao cinema compra pipoca, digamos 90%, e assim torna-se possível ter uma 
ideia da capacidade produtiva necessária para atender a essa demanda.
Outra questão determinante para o negócio é o estabelecimento do preço de 
venda. Deve-se projetar quantos sacos de pipoca seriam vendidos para cada nível de 
preço e, a partir disso, avaliar ou não o estabelecimento de promoções, especialmente 
em dias com frequência reduzida. Outra ideia a ser analisada é a inclusão de bens 
complementares, como refrigerante e balas, por exemplo, que podem induzir o 
consumo de pipoca e vice e versa. É provável que a oferta desses bens, em conjunto 
com a oferta de pipocas, crie maiores possibilidades de faturamento para a empresa. 
Diante disso, percebe-se que mesmo considerando essas poucas questões 
existiriam várias outras, estimando uma receita de vendas e projetando os custos 
e as despesas do empreendimento. Isso reduziria os riscos do negócio e auxiliaria 
o empreendedor a obter um resultado melhor, além de avaliar se o negócio é 
viável ou não. É evidente que o caso planejado proporciona uma situação mais 
confortável ao empreendedor, demonstrando mais uma vez, através desse 
exemplo simples de uma pequena empresa, que o planejamento é fundamental 
para a atividade empresarial.
34
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Finalmente, ciente da necessidade de utilização de um planejamento 
estratégico em pequenas empresas, o desafio é apresentar os conceitos de 
planejamento estratégico com foco na pequena empresa, de modo que o leitor 
consiga aplicá-los em seu negócio ou ainda no seu ambiente de trabalho. 
Algumas Considerações
São muitos os desafios enfrentados pelos administradores para manterem 
suas empresas competitivas no mercado, especialmente quando se trata de 
pequenas empresas. As evidências sugerem que as empresas, ao utilizarem 
um planejamento estratégico, serão bem-sucedidas que as concorrentes. Nesse 
sentido, é fundamental conhecer um pouco mais sobre a estratégia no contexto 
empresarial, suas origens, evolução e as escolas do pensamento estratégico. 
Entende-se que a estratégia é um processo de pensar e decidir um conjunto de 
ações para que a empresa atinja uma posição melhor no futuro, ao fornecer ganhose vantagens em relação à situação presente. É o caso das estratégias competitivas 
genéricas de Porter (2004), que foram apresentadas no início do capítulo. Além 
dessas, algumas outras serão apresentadas nos próximos capítulos. 
Por fim, deve-se lembrar de que a elaboração da estratégia é uma 
consequência da prática do pensamento estratégico exercida pelo CEO, diretor 
ou sócio da empresa. Esse processo de elaboração se caracteriza por ser um tipo 
de reflexão complexa que envolve criatividade, imaginação, sensatez, intuição, 
iniciativa, força mental e expertise. Portanto, não é algo fácil de ser explicado 
ou passado aos outros, uma vez que essas habilidades requerem não somente 
experiência profissional, mas também inteligências intrínsecas da pessoa.
Referências
ANDREWS, K. The concept of corporate strategy. 3. ed. Ann Arbor: Irwin, 1987. 
ANSOFF, I. Corporate strategy. 1. ed. Nova Iorque: McGraw Hill, 1965.
BAIN, J. Industrial organization. 1. ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 1965.
BARROS, A. Gestão estratégica nas pequenas e médias empresas. 1. ed. 
Rio de Janeiro: Ciência moderna, 2005. 
CHANDLER, A. Strategy and structure: chapters in the history of industrial 
enterprise. 1. ed. Nova Iorque: Doubleday, 1962.
35
Introdução à Gestão Estratégica Capítulo 1 
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2009. 
DRUCKER, P. The practice of management. 1. ed. Nova Iorque: Harper and 
Row, 1954. 
FERREIRA, A. B. H. Dicionário Aurélio de Língua Portuguesa. 5. ed. Curitiba: 
Positivo, 2010.
LYLES, M. A. et al. Formalized planning in small business: increasing strategic 
choices. Journal of Small Business Management, v. 31, n. 1, p. 38-50, 1993.
MAINARDES, E. W.; FERREIRA, J.; RAPOSO, M. Conceitos de estratégia e 
gestão estratégica: qual é o nível de conhecimento adquirido pelos estudantes de 
gestão? FACEF Pesquisa, Franca, v. 14, n. 3, p. 278-298, 2011.
MILLER C. C., CARDINAL, L. B. Strategic planning and firm performance: a 
synthesis of more than two decades of research. Academy of Management 
Journal, Westchester County, v. 37, n. 6, p. 1649-1665, 1994.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro 
pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
PORTER, M. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da 
concorrência. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. 
Sobrevivência das empresas no Brasil. Brasília: Sebrae, 2016. Disponível em: 
<https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/sobrevivencia-das-
empresas-no-brasil-102016.pdf>. Acesso em: 29 dez. 2017.
SELZNICK, P. Leadership in administration: a sociological interpretation. 1. ed. 
Evanston II: Row, Peterson, 1957.
TZU, S. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. São Paulo: Jardim dos 
livros, 2011.
WILSON, I. Strategic planning isn´t dead it changed. Long Range Planning, v. 
27, n. 4, p. 12-24, 1994.
36
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
CAPÍTULO 2
Planejamento Estratégico
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Descrever um plano de negócios.
�	Relatar o planejamento estratégico e descrever a missão, visão e valores de 
uma empresa.
�	Arrolar as ferramentas do planejamento estratégico.
�	Apontar os objetivos estratégicos.
38
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
39
Planejamento Estratégico Capítulo 2 
Contextualização
O planejamento estratégico é uma administração gerencial que 
preocupa-se em formular objetivos, estabelecer estratégias, executar ações, 
monitorar resultados levando em conta as condições internas e externas à 
empresa e considerando a visão que a empresa tem para o futuro. 
O processo de elaboração do planejamento estratégico pode 
ser compreendido como a união dos objetivos organizacionais das 
estratégias competitivas e corporativas elaboradas, visando alcançar 
esses objetivos, e das ações a serem seguidas pela empresa. 
Portanto, pode-se pensar que os requisitos para o processo de 
planejamento estratégico são: objetivos; estratégias; e cursos de ação. 
Enquanto os objetivos sugerem o que fazer, a resposta de como fazer 
será fornecida pelas estratégias. A figura a seguir apresenta as etapas 
da gestão estratégica:
O planejamento 
estratégico é uma 
administração 
gerencial que 
preocupa-se em 
formular objetivos, 
estabelecer 
estratégias, 
executar ações, 
monitorar resultados 
levando em conta as 
condições internas e 
externas à empresa 
e considerando a 
visão que a empresa 
tem para o futuro.
Figura 4 – Etapas da Gestão Estratégica
Declarar a
Missão, Visão
e Valores
Analisar o
ambiente
Estabelecer
Objetivos
Formular as
estratégias
Ações para
implementar
as estratégias
Feedback
e Controle
Fonte: O autor.
40
 GESTÃO ESTRATÉGICA DE PEQUENAS EMPRESAS
Dessa forma, esse capítulo foi estruturado de maneira a possibilitar o 
melhor entendimento de cada uma dessas etapas do planejamento estratégico. 
Inicialmente, conceitos essenciais foram apresentados e definições foram 
estabelecidas. Após, será apresentada uma estrutura de plano de negócios que 
permite o leitor elaborar um plano para sua empresa. Por fim, apresenta-se o que 
é o planejamento estratégico, os objetivos, as estratégias possíveis, as ações e 
monitoramento de resultados.
Conceitos e Definições
Iniciamos este capítulo com a definição de alguns conceitos fundamentais 
relacionados ao planejamento estratégico e gestão empresarial. Para Chiavenato 
e Sapiro (2009, p. 82), intenção estratégica é:
 
[...] conhecimento da essência da organização e representa 
a alavancagem de todos os recursos internos, capacidades 
e habilidades de uma organização com a finalidade de 
cumprir suas metas no ambiente competitivo. É essa intenção 
estratégica que proporciona aos membros da organização, 
em todos os níveis e áreas, a justificativa para a entrega e 
dedicação na busca de um desempenho que seja único, 
significativo e superior com relação aos concorrentes. 
Esse conceito de intenção estratégica de uma empresa é importante porque 
o planejamento estratégico inicia justamente com a reflexão desse conceito. 
Especificamente, deve-se pensar qual é o negócio da empresa, como será 
o negócio no futuro, o que é importante para a empresa, quem são potenciais 
interessados pelo negócio, quais são os clientes e o que eles avaliam como 
valioso e quais são os resultados projetados da empresa.
Outros conceitos relevantes são os de valor, gestão e marca. Valor “é um 
resultado positivo e percebido da aplicação de um processo administrado” 
(BARROS, 2005, p. 15). Gestão “é um processo que pode agregar ou destruir 
valor” (BARROS, 2005, p. 17). Marca “é um símbolo que pode ser copiado e 
multiplicado, transferindo a percepção de valor no tempo e no espaço” (BARROS, 
2005, p. 18).
De modo geral, a estrutura de um planejamento estratégico e de um plano 
de negócios é muito semelhante, entretanto, enquanto o planejamento estratégico 
é frequentemente utilizado por empresas que já atuam no mercado, o plano de 
negócios comumente, mas não necessariamente, é usado por empreendedores 
que ainda não ingressaram no mercado.
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Planejamento Estratégico Capítulo 2 
O planejamento estratégico faz uma análise de curto, médio e longo prazo, 
procurando responder não somente como estará a empresa daqui há alguns meses, 
mas também daqui há vários anos. Ele define o negócio, a linha de atuação, as metas 
e os objetivos da empresa, além de estabelecer os caminhos a serem percorridos 
e o que a empresa pretende conquistar, mais especificamente,