Resumo Av1 e AV2 / GESTÃO DA QUALIDADE - PRESENCIAL

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REVISÃO AV2 – GESTÃO DA QUALIDADE
Qualidade: É o conjunto de características, intrínsecas ou extrínsecas, concretas ou abstratas que fazem com que o consumidor ou usuário prefira determinado produto ou serviço. Não é a simples ausência de defeitos (não-conformidades) ou adequação ao uso.
QUALIDADE TOTAL – TQC (Total QualityControl) 
O conceito de melhoria contínua implica literalmente em um processo sem fim, questionando repetidamente e requestionando os trabalhos. Em outras palavras é um processo que visa a satisfação de todos (empresários e clientes) que vai desde a elaboração de um produto até a satisfação do cliente final.
Total Quality Management (TQM) 
Gestão da Qualidade Total – um dos mais populares nomes aplicados aos princípios e práticas da gestão da qualidade. Diz respeito à satisfação do cliente ao mais baixo custo, privilegiando uma ênfase especial nas pessoas, na sua formação e no seu envolvimento total com os objetivos da empresa. 
Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tal como definido pela Abordagem Sistémica da Gestão.
Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes: 
•Focalização no Cliente: o grande objectivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes. 
•Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controlo desenvolvidos por W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking. 
•Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico. 
POR QUE A QUALIDADE? 
A melhoria da qualidade como estratégia competitiva: 
• Competição (vantagem competitiva) 
• Qualificação (certificação; normatização)
• Inovação (busca pelo diferencial competitivo) 
• Reputação (conceito da empresa no mercado) 
• Custos (relação custo x benefício) 
• Competitividade é a capacidade de produzir mais e melhor com menores custos. 
• Níveis de exigência cada vez maiores, necessidade de qualificação utilizando critérios de custos, prazos e qualidade, como padrão de seleção. 
•A qualidade da empresa ajuda a desenvolver uma imagem positiva e confiável no mercado. 
•A qualidade diminui o retrabalho e as perdas no processo de produção, reduz o desperdício, diminui custos e melhora a lucratividade. 
STAKEHOLDERS: Partes interessadas. Clientes internos, externos, parceiros, fornecedores, governo, acionistas e etc. 
SHAREHOLDERS: Apenas acionistas.
EVOLUÇÃO DA GESTÃO DA QUALIDADE
1º Era da Inspeção_Eliminação de erros e das peças defeituosas.
2º Era do Controle da Qualidade_Métodos estatísticos, foco no processo de produção, padrões de qualidade na produção.
3º Era da Garantia da Qualidade_ Sistemas da qualidade, conceito de custo da qualidade, métodos de solução de problemas.
4º Era: Administração da Qualidade Total_Envolvimento de toda a organização, alinhamento com a estratégia da empresa, Empowerment dos trabalhadores.
Benchmarking: 
Traduzindo significa padrões de referência.É, contudo um processo empresarial cujo sentido é comparar com referência de excelência, que está transformando-se em um eficiente recurso pra obtenção da qualidade total nas empresas em termos de competitividade frente aos concorrentes numa economia globalizada.
Os quatro tipos de Benchmarking 
Benchmarking Competitivo: é o tipo de benchmarking que avalia as funções, processos e atividades em relação aos concorrentes. 
Benchmarking Cooperativo: é o tipo de benchmarking no qual empresas tidas como referência são convidadas a fornecer conhecimento com o intuito de ajudar o desempenho de outras não concorrentes. 
Benchmarking Colaborativo ou Funcional: é o tipo de benchmarking que compartilha técnicas de funções estabelecidas em diversas empresas independente do ramo de atuação. 
Benchmarking Interno: é o tipo de benchmarking que compartilha conhecimento de práticas bem sucedidas dentro da organização e estes são disseminados dentro da empresa.
CONCEITO DE MICHAEL PORTER 
VANTAGEM COMPETITIVA: 
Requisitos necessários que igualam a empresa frente aos concorrentes em tecnologia, recursos humanos e materiais que gerem valor ao cliente e posicionamento no mercado de forma igualitária. 
DIFERENCIAL COMPETITIVO: 
Inovação ou melhoria significativa que gere excelência colocando a empresa na vanguarda (pós-modernismo) do mercado.
Reengenharia–Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias em curto prazo, implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.
Criação de Novos processos, fusão, eliminação. Redução de custos 
Downsining - é usado na administração para designar um processo de reestruturação organizacional baseado na redução dos níveis hierárquicos de uma empresa.
DOWNSINING
A princípio, podemos afirmar que o termo downsizing  é usado na administração para designar um processo de reestruturação organizacional baseado na redução dos níveis hierárquicos de uma empresa.
Surgido a partir da década de 70 nos Estados Unidos, o downsizing  inicialmente veio como uma resposta à busca por maior competitividade por parte das empresas americanas, as quais se viram obrigadas a reduzir custos e, principalmente, a reduzir a burocracia e a demora no processo de tomada de decisão inerente ao modelo gerencial aplicado até então. O que se via nas empresas americanas era o cultivo de uma enorme e ultrapassada estrutura hierárquica que já não respondia adequadamente as exigências do mercado que, a cada dia, era mais e mais pressionado pela entrada das empresas japonesas e coreanas, que impunham um novo ritmo de competição.
Com o cenário econômico cada vez mais competitivo, as empresas se viram obrigadas a se reestruturar para se adequarem as novas necessidades e, com isso, diversas técnicas foram desenvolvidas para tentar responder a essas mudanças, entre elas o downsizing.
A partir desta abordagem mais ampla do downsizing, Cameron et. al (1995, apud Mendonça e Vieira, 1999) apresentam três tipos de estratégias que podem ser desenvolvidas para sua aplicação:
Redução na força de trabalho - foco na redução de pessoal e com período de implantação de curto prazo;
Redesenho organizacional - busca uma redução do próprio trabalho, ou seja, uma reorganização das funções, eliminação de níveis hierárquicos e etc., sendo esta uma estratégia de médio prazo que busca não apenas reduzir pessoal, mas repensar as funções existentes na empresa;
Sistêmica - seu foco é a mudança da cultura, atitudes e valores dentro da empresa, fazendo do downsizing não apenas uma meta, mas um modo de pensar; esta estratégia requer um período de implementação de longo prazo.
O que é o Downsizing?
O Downsizing, que em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida em todo o mundo e que visa a eliminação de processos desnecessários que engessam a empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização mais eficiente e enxuta possível. Sua atuação é focada na área de recursos humanos (RH) da empresa.
Esta técnica exige um alinhamento racionalizado com o planejamento estratégico da empresa e seus objetivos e metas gerais. A curto prazo, este procedimento envolve, invariavelmente, demissões, redução de custos, reestruturação organizacional, achatamento da estrutura da organização etc.
Já em um espaço de tempo maior, o Downsizing contribui para um crescimento sustentado da empresa, facilitando uma expansão de mercado, modernização da empresa e de seus procedimentos, aprimoramento de produtos e serviços e, principalmente, a exclusãoda burocracia desnecessária da empresa.
Objetivos do downsizing
Redução de custos;
Rapidez na tomada de decisão;
Resposta mais rápida às ações do concorrente;
Comunicação menos distorcida e mais rápida;
Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
Promoção das sinergias dentro da empresa;
Elevação da moral na gerência geral;
Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
Aumento da produtividade dos gerentes.
Etapas da implementação do downsizing
Para que o método atinja seus objetivos principais mostrados acima, é preciso que a empresa e seus gestores sigam as seguintes etapas:
Planejamento;
Definição de metas;
Elaboração de princípios básicos;
Coleta de fatos;
Identificação de oportunidades;
Planejamento de melhorias;
Execução.
O projeto de implementação do Downsizing envolve também:
Análise dos custos e da evolução de indicadores;
Avaliação do valor agregado ao produto;
Eliminação de posições e níveis hierárquicos;
Simplificação da estrutura;
Análise da viabilidade de terceirização de serviços;
Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal;
Críticas ao método Downsizing
Apesar das vantagens trazidas às empresas, no longo prazo, como o corte de custos e a maior flexibilização da organização, o downsizing vem recebendo duras críticas de especialistas ao longo dos anos. Alguns famosos estudiosos da administração, como Peter Drucker e Charles Handy já se manifestaram contra este método. Até mesmo um dos criadores do downsizing, Robert Tomasko, admitiu que foram longe demais com a metodologia.
Já Prahalad, autor do livro Competing for the Future, chamou ao downsizing de anorexia empresarial.
REENGENHARIA
A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alcançarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer negócios, suas atividades e tarefas e/ou processos.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”.
Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias em três níveis a destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.
Os princípios básicos desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam o “corte” na organização existente.
Um processo empresarial inclui o planejamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa. Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.
Esta abordagem implicaria pôr em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição total dos processos num corte claro com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efetuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições para identificar a nova rede de processos da organização e otimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.
A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases:
1ª Fase: Preparação: consiste em listar os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o projeto;
2ª Fase: Planejamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento(recursos)), estruturar as equipes de trabalho e distribuir tarefas;
3ª Fase: Implementação: analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar os processos (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar esses processos;
4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
Esta abordagem da reengenharia teve de fato um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações.
No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da qualidade e de gerenciamento de processos de negócios, tais processos trouxeram enormes problemas nas organizações e a saga pelo modismo muitas das vezes influenciadas pelos chamados gurus da administração acarretaram em demissões em massa,pessoas desmotivadas, inseguras em seus empregos, e assim retrocedendo o que esta ferramenta visa.
A reengenharia é um sistema administrativo criado no início da década de 90 por Michael Hammer e James Champy. Ela é muito utilizada para manter as empresas competitivas no mercado, mantendo-as com foco no alcance de objetivos e metas, transformando seus processos e atividades de negócio, através do “rompimento” com costumes obsoletos. Suas primeiras aplicações foram realizadas em empresas dos Estados Unidos.
O que é a reengenharia?
Basicamente, o sistema administrativo denominado reengenharia pode ser definido como:
“(…) um redesenho de processos, que envolve a readequação dos processos empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores da organização, objetivando uma guinada nos resultados dos negócios da organização”. – Stair e Reynolds (2002, p.39)
A utilização desta ferramenta de gestão deve sempre primar por repensar e reinventar os procedimentos principais da organização, tais como: serviço prestado ao cliente, desenvolvimento de novos produtos, cultura organizacional, etc.. Com o objetivo claro de aumentar a produtividade, através daredução de custos e do aumento do grau de satisfação do cliente.
Como utilizá-la?
Como dito anteriormente, a reengenharia questiona toda a forma de trabalhar de uma organização, gerando uma redefinição total de processos. Por este motivo, a sua utilização e implementação precisa passar primeiro por um processo de definição de estratégia e recolhimento de informações sobre necessidades e expectativas dos stakeholders, a fim de mapear os processos que requerem melhorias. Feito isso, os gestores poderão vislumbrar quais são os pontos que devem ser otimizados e os que serão descartados, caso não tenham valor real para a organização.
De forma simples e objetiva, a metodologia de implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em quatro fases, são elas:
Preparação: Listar todos os processos da organização, selecionar aqueles que serão redefinidos e viabilizar os recursos necessários para esta atividade;
Planejamento: Garantir os recursos necessários: tempo, dinheiro e pessoas; estruturar as equipes de trabalho e distribuir as tarefas entre seus membros;
Implementação: Analisar os processos selecionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o processo, avaliaro impacto das mudanças e implementá-lo;
Avaliação: Medir e comunicar os resultados obtidos, controlar o processo como um todo e gerir o impacto das alterações efetuadas em outros processos.
Segundo José Carlos Rodrigues Junior afirma em seu artigo, a reengenharia introduz mudanças significativas em três níveis gerenciais da organização, são eles: operacional, de gestão de processos e de gestão de negócios. Veja abaixo cada um deles detalhadamente:
Operacional – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
Gestão de processos – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os processos são todos integrados e informatizados;
Gestão de negócios – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores, e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
Já as melhorias obtidas pela utilização desta ferramenta podem ser observadas em três níveis gerais: redução de custos, redução de tempo das atividades e melhoria da qualidade dos serviços prestados. Isto se deve, principalmente, ao aumento da eficiência nos processos e atividades do negócio.
Críticas à reengenharia
As mudanças geradas pelo processo de reengenharia criam resistências por parte dos colaboradores que já estão acostumados a trabalhar de uma determinada forma. Isto gera uma grande dificuldade para a organização, que precisa driblar esta resistência e fazer com que seus colaboradores entendam os reais benefícios deste novo sistema.
Outra crítica à reengenharia é a sua possível relação com os processos de downsizing, que visam a uma reestruturação interna da empresa através, basicamente, da redução do número de colaboradores nas organizações. Isto gera muita insegurança por parte dos trabalhadores e um olhar de desconfiança por parte dos críticos de plantão.
E com isso apresentamos pra vocês mais um post sobre uma importante ferramenta de gestão da qualidade nas empresas. Você já utilizou a reengenharia em sua empresa? Já passou pelo processo de implementação na empresa em que trabalha? Conte suas experiências para nós, enriqueça nossa discussão, comente!