Guias de Estudos Organizações, Sistemas e Métodos

Prévia do material em texto

Sistemas, Organização e Métodos 
 
 
Constantemente as empresas estão enfrentando desafios em função das 
diversas mudanças que vêm acontecendo no chamado ambiente externo, que é 
aquele ambiente que de alguma maneira interfere no caminhar da empresa. Ao 
mesmo tempo em que a empresa passa por mudanças no ambiente externo, ela 
também enfrenta desafios internos em função de novos produtos, processos, novas 
tecnologias em implantação etc. À medida que ela enfrenta um desafio, seja ele 
externo ou interno, um novo desafio surge. 
Para que a empresa consiga superar tantos desafios é necessário que ela 
mude, melhore e aperfeiçoe constantemente suas tarefas e operações sempre 
reciclando o seu modelo de negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para obter sucesso no 
combate aos desafios 
externos, a empresa 
precisa, primeiramente, 
resolver seus desafios 
internos, 
A adaptabilidade e a flexibilidade organizacionais 
constituem os únicos meios capazes de garantir a 
renovação e a revitalização das organizações e das 
empresas. 
 
 
 
 
 
A SO&M trata da definição e do arranjo das principais características de todos os 
processos nas organizações. 
 Sistemas – aludem tanto à organização ou à empresa como uma entidade 
integrada, como também às suas partes relevantes, isto é, às suas áreas 
(diretorias), aos seus departamentos e às suas divisões (gerências), ou aos 
seus processos de trabalho. 
 Organização – refere-se à estruturação da empresa, à definição das suas 
áreas internas de atividade (departamentalização), à atuação de linha 
(órgãos diretamente relacionados com os objetivos organizacionais) e de 
staff (órgãos de assessoria e apoio interno aos órgãos de linha), canais 
internos de informação, grau de centralização/descentralização do processo 
decisório etc. A palavra de organização significa o ato de organizar, 
estruturar. 
 Métodos – remetem à maneira como as atividades ou as tarefas são 
realizadas e executadas. Constituem o melhor caminho para que as 
atividades ou tarefas alcancem os objetivos e os resultados para os quais 
foram criadas. Os métodos definem o modo de fazer as coisas da melhor 
maneira possível, no sentido de economizar esforços, tempo e recursos 
buscando a melhoria da qualidade e da produtividade do trabalho. 
 
 
 
 
Figura: A interação entre sistemas, organização e métodos. 
Fonte: Chiavenato, 2010. 
 
 
O que é SO&M 
A finalidade da SO&M é estruturar, organizar, arranjar, integrar e coordenar as 
atividades a serem realizadas pela organização ou pela empresa. Constitui o meio 
pela qual se coloca ordem e arranjo dentro da empresa a fim de facilitar o trabalho dos 
órgãos e pessoas envolvidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: SO&M e as áreas funcionais. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
 
Objetivos da SO&M 
Os principais objetivos da SO&M são: 
1. Organizar e reorganizar a atividade organizacional; 
2. Metodizar e racionalizar a atividade organizacional; 
3. Melhorar continuamente o trabalho organizacional; 
4. Criar condições para utilizar adequadamente e otimizar o uso dos recursos da 
organização; 
5. Promover a integração das atividades que compõem o trabalho organizacional; 
6. Aumentar a eficiência e a eficácia organizacional e, consequentemente, 
aumentar a qualidade e a produtividade do trabalho; 
7. Identificar os indicadores de desempenho da organização e de suas unidades e 
alavancar resultados. 
 
 
SO&M 
Integração e interação entre as áreas 
funcionais da empresa 
Produção Finanças 
Recursos 
Humanos 
Marketing 
 
 
 
Figura: O objetivo da SO&M. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
 
Evolução da SO&M 
A SO&M tem pouco mais de cem anos e suas origens são embasadas nas 
ideias dos pioneiros da administração moderna, que formularam as seguintes teorias 
administrativas: 
 Administração científica: provocou o aparecimento da administração 
moderna. Taylor, seu principal estudioso, contribuiu para o aparecimento da 
velha O&M com a racionalização do trabalho e os princípios da 
administração científica, a saber: 
 Princípio do planejamento; 
 Princípio do preparo; 
 Princípio do controle; 
 Princípio da exceção. 
 
Atividades 
da 
empresa 
Marketing 
RH 
Finanças 
Produção SO&M 
Eficiência 
e 
eficácia 
Melhores 
resultados 
 
Mas além desses princípios básicos, Taylor também descreveu outros princípios 
chamados de secundários: 
 Estudo dos tempos e movimentos; 
 Seção científica do trabalhador; 
 Padrão de produção; 
 Plano de incentivo salarial; 
 Supervisão funcional; 
 Condições ambientais de trabalho. 
Ao enfatizar a tarefa e o método do trabalho, Taylor elevou a O&M à posição de 
ferramenta indispensável para o sucesso das empresas. 
 
 Abordagem clássica: Fayol foi quem iniciou essa teoria. Ele se preocupou 
com as funções da empresa, com a divisão do trabalho e especialização, 
com as bases de departamentalização e com os princípios gerais da 
administração. Concebeu a administração como um processo de prever, 
organizar, comandar, coordenar e controlar enfatizando o controle e a 
organização. Ele elaborou quatorze princípios: 
 Divisão do trabalho; 
 Autoridade; 
 Disciplina; 
 Unidade de comando; 
 Unidade de direção; 
 Subordinação dos interesses individuais aos gerais; 
 Remuneração; 
 Centralização; 
 Cadeia escalar; 
 
 Ordem; 
 Equidade; 
 Estabilidade ou permanência pessoal; 
 Iniciativa; 
 Espírito de equipe. 
Quando Fayol enfatizou a estrutura organizacional, ele elevou a O&M à condição 
de ferramenta para a organização das empresas da época. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Abordagem neoclássica: reafirmava os postulados clássicos com uma nova 
roupagem, enfatizando os princípios gerais de administração e os objetivos e 
resultados a alcançar. Essa abordagem analisou os tipos de organizações e 
a departamentalização. 
A abordagem clássica focava a 
organização, a administração científica 
focava o método. 
 
 
 Abordagem humanística: esta teoria procurou desvendar o fator humano e 
a organização informal por meio das seguintes conclusões: 
 O trabalho é uma atividade grupal e o nível de produtividade das 
pessoas é influenciado pelas normas do grupo e não apenas pelos 
incentivos salariais da organização; 
 O operário reage como membro de um grupo, integrando-se aos 
colegas, não mais isoladamente; 
 A tarefa da administração é formar chefes capazes de compreender e 
comunicar, sendo persuasivos, simpáticos e democráticos; 
 O ser humano é motivado pela necessidade de estar junto com outras 
pessoas, de ser reconhecida pelos outros e receber adequada 
comunicação; 
 Além da organização formal oficialmente estabelecida existe também a 
organização informal que é composta pelos grupos sociais constituídos 
espontaneamente. 
A Teoria das Relações Humanas trouxe à tona as necessidades humanas básicas, 
bem como os grupos sociais informais criados a partir dos relacionamentos sociais 
entre as pessoas. 
 
 Abordagem burocrática: trabalhos a respeito da burocracia como forma de 
organização que existiu desde épocas imemoriais e que predominou em boa 
parte do século passado. Seu principal estudioso foi Max Weber que 
descreveu as características do modelo burocrático como a melhor forma de 
estrutura organizacional até então encontrada pelas empresas. As principais 
dimensões burocráticas eram: 
 
 Divisão do trabalho; 
 Hierarquia de autoridade; 
 Regulamentação; Comunicações formalizadas; 
 Impessoalidade; 
 Competência profissional. 
A burocracia proporciona uma maneira racional e lógica de organizar pessoas e 
atividades para alcançar objetivos específicos. 
Porém, alguns autores mencionam as disfunções e anomalias da burocracia que 
levam à ineficiência: 
 Internalização das regras e apego aos regulamentos por parte das 
pessoas; 
 Excesso de formalismo e papelório; 
 Resistência às mudanças devido ao caráter conservador da 
organização; 
 Despersonalização do relacionamento entre as pessoas; 
 Categorização, a hierarquia como base do processo decisório; 
 Superconformidade às rotinas e aos procedimentos; 
 Exibição de sinais de autoridade pela hierarquia para demonstrar poder; 
 Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Abordagem estruturalista: movimento que permitiu integrar os conceitos 
das várias abordagens anteriormente enumeradas em um todo consistente, 
antecipando-se à abordagem sistêmica, demonstrando a interdependência 
das organizações com a sociedade. 
 
 Abordagem comportamental: proporcionou novas proposições sobre a 
motivação humana e sobre os estilos de gestão e sistemas de administração, 
mostrando a organização como um sistema social cooperativo caracterizado 
por um processo decisório que envolve todas as pessoas. 
 
 Abordagem sistêmica: as organizações são vistas como sistemas sociais 
abertos e em intensa interação com seu meio ambiente, do qual recebem 
insumos que são processados e transformados em produtos e serviços que 
são retornados ao ambiente. Nessa abordagem as empresas passam a ser 
visualizadas como: 
O modelo burocrático teve forte influência 
na velha O&M, tornando-a uma disciplina 
basicamente burocratizante ao buscar a 
divisão do trabalho, racionalidade e 
formalidade na empresa. 
 
 Totalidade – as organizações devem ser visualizadas globalmente; 
 Propósito – toda organização tem um propósito ou um objetivo a 
alcançar. 
 
 Abordagem contingencial: como o ambiente é dinâmico e mutável, as 
empresas precisam se adaptar e se ajustar às demandas ambientais que são 
continuamente modeladas e remodeladas em função das mudanças 
ambientais e para isso coexistem dois fenômenos nas organizações, a saber: 
 Diferenciação – na medida em que cada organização se defronta com 
vários ambientes específicos, ela tende a sofrer uma divisão interna do 
trabalho; 
 Integração – é o oposto da diferenciação, refere-se ao processo gerado 
por pressões internas da organização no sentido de alcançar unidade de 
esforços e coordenação entre os vários subsistemas. 
A abordagem contingencial mostrou a existência de dois formatos organizacionais 
antagônicos entre si: organizações mecanísticas e organizações orgânicas. Sendo 
que as organizações mecanísticas são caracterizadas por uma estrutura 
organizacional rígida, inflexível, conservadora e fortemente controlada, com elevada 
centralização e forte departamentalização. As organizações orgânicas são altamente 
flexíveis e adaptáveis, capazes de mudar tão rapidamente quanto a situação exija. 
 
Mecanísticas Orgânicas 
Burocrática, permanente, definitiva e rígida Flexível, mutável, adaptativa e transitória 
Ênfase na hierarquia e na cadeia de comando Ênfase no conhecimento e na consulta 
Amplitude de controle estreita Amplitude de controle ampla 
Cargos definitivos e ocupantes especialistas Cargos mutáveis e ocupantes polivalentes 
 
Comunicações formais e sempre verticais Comunicações horizontais e cruzadas 
Departamentalização rígida Equipes cruzadas na hierarquia 
Forte centralização Forte descentralização 
Decisões centralizadas na cúpula Decisões descentralizadas ad hoc 
Regras e regulamentos formalizados Confiabilidade nas comunicações informais 
Atividade humana isolada Atividade humana social e em equipe 
Características típicas da burocracia Características típicas das relações humanas 
Ideal para ambientes estáveis e permanentes Ideal para ambientes instáveis e dinâmicos 
 
Quadro: Organizações mecanísticas X organizações orgânicas. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
 Abordagem complexa: tudo é dinâmico e mutável e existe uma infinidade 
de atores que atuam simultaneamente definindo estratégias, operações, 
oferecendo produtos e serviços ao mercado e provocando um poderoso 
dinamismo que conduz à mudança, transformação e imprevisibilidade. 
 Teoria do caos: salienta que tudo na natureza muda e evolui 
continuamente. 
 Teoria da complexidade: trata de sistemas altamente complexos como 
as organizações, os mercados, as condições climáticas, a competição 
etc., aceita o indeterminismo e a incerteza. 
 
Abordagem da Administração Contribuição à SO&M 
Administração Científica 
Método de trabalho, racionalização do trabalho, 
estudo de tempos de movimentos, princípios da 
administração. 
Teoria Clássica 
Processos administrativos (planejar, organizar, dirigir 
e controlar), princípios gerais da administração. 
 
Teoria Neoclássica 
Redefinição do processo administrativo e dos 
princípios da administração, tipos de organização, 
departamentalização. 
Humanística 
Organização informal, grupos sociais, dinâmica de 
grupo, motivação, liderança. 
Burocrática 
Características do modelo burocrático e disfunções 
da burocracia. 
Estruturalista 
Múltipla abordagem: análise intraorganizacional e 
ambiental. 
Comportamental 
Comportamento organizacional, motivação, estilos de 
gestão, padrões de liderança, incentivos, teoria da 
decisão. 
Sistêmica Conceito de sistemas e características de sistemas. 
Contingencial 
Relativismo na administração, análise ambiental, 
tecnologia. 
Complexa 
Teoria do caos da complexidade, competitividade, 
responsabilidade social, sustentabilidade. 
 
Quadro: Influência das abordagens administrativas sobre a SO&M. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
 
Consultoria de SO&M 
Considerada uma função de staff e não de linha. Caracteriza-se pela forma de 
atuação e relacionamento com todas as áreas da empresa envolvendo 
aconselhamento, recomendação e assessoria. 
A consultoria é realizada por especialistas como consultores e analistas de 
SO&M, e o papel desses especialistas apresenta características bem distintas. 
 
 
 
Analista de SO&M 
O analista de SO&M trabalha no sentido de colher dados e informações por 
meio da observação, da entrevista e dos questionários. 
 
Observação Entrevista Questionários 
Acompanhando o trabalho das 
pessoas ou o fluxo das 
atividades para obter dados e 
informações a respeito. 
Fazendo perguntas visando 
obter respostas que 
proporcionem dados e 
informações a respeito do 
trabalho ou do fluxo das 
atividades. 
Redigindo perguntas por escrito 
para serem respondidas no 
sentido de proporcionar dados e 
informações. 
Quadro: Formas de colheita de informações. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
 
Consultor de SO&M 
O consultor possui uma visão mais abrangente e atua dentro de vários papéis: 
 Papel de diagnóstico; 
 Papel de soluções; 
 Papel de melhoria e desenvolvimento; 
 Papel de agregar valor. 
 
Analista de SO&M Consultor de SO&M 
 Abordagem analítica 
 Ênfase em detalhes 
 Busca de dados e informações 
 Abordagem sistêmica 
 Ênfase em interações 
 Busca de soluções 
 
 Foco estreito e específico 
 Entradas e insumos 
 Análise de problemas e restrições 
 Levantamento da situação 
 Localização de dificuldades 
 Foco abrangente e global 
 Saídas e resultados 
 Recomendaçãode medidas 
 Mudança da situação 
 Apresentação de soluções 
Quadro: Analista x Consultor de SO&M. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
A velha O&M e a nova SO&M 
A SO&M é completamente diferente da O&M. 
Organização e métodos (O&M) Sistemas, organização e métodos 
(SO&M) 
 Estrutura a empresa no sentido de 
formatar órgãos e definir suas funções 
 Ênfase na divisão do trabalho 
organizacional 
 Ênfase na especialização dos órgãos 
 Foco nos órgãos e nas partes 
 Abordagem cartesiana e detalhista 
 Buscar o definitivo e o impositivo 
 Estrutura a empresa no sentido de 
integrar e articular as várias atividades 
no negócio 
 Ênfase na integração do trabalho 
organizacional 
 Ênfase nos resultados da empresa 
 Foco nas redes de relacionamentos 
 Abordagem sistêmica e holística 
 Buscar o provisório e o participativo 
Quadro: Diferenças entre a velha O&M e SO&M. 
Fonte: Adaptado Chiavenato, 2010. 
 
Processo de SO&M 
Sistematizar, organizar e metodizar requer um processo, que na medida em que se 
desenvolve, vai abrindo novas oportunidades e reduzindo a incerteza inerente à 
pesquisa de algo que pode ser melhorado e incrementado. São etapas do processo: 
 
 Ter uma visão ampla e generalizada da situação; 
 Escolher, dentre os problemas existentes, os de maior prioridade; 
 Definir corretamente o objeto de estudo; 
 Promover a pesquisa preliminar; 
 Fazer um plano de trabalho com uma estimativa de duração do estudo; 
 Executar o plano de trabalho e identificar os principais problemas e 
necessidades; 
 Formular alternativas para corrigir ou melhorar a situação analisada; 
 Implantar a solução escolhida; 
 Acompanhar e reavaliar a situação analisada. 
 
O sucesso da SO&M 
Condições de apoio e suporte para a SO&M ser bem sucedida: 
 Começar por cima; 
 Estabelecer metas abrangentes e objetivos claros; 
 Angariar suporte e apoio; 
 Quebrar as regras vigentes; 
 Fazer constantemente um levantamento da situação atual; 
 
 
Referências: 
 
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. Manual de organizações, sistemas e 
métodos. São Paulo: Atlas, 2011. 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e método: SO&M. 
Barueri: Manole, 2010. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma 
abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 2009. 
 
Organizações, Sistemas e Métodos 
 
Sistemas 
 
Toda organização pode ser entendida como um sistema. Um sistema social e aberto. Social porque 
é constituída por pessoas que interagem ente si para alcançar objetivos organizacionais de maneira 
excepcional. As pessoas constituem a inteligência da empresa e ela não sobrevive sem essas pessoas. É 
também um sistema aberto porque interage continuamente com o ambiente ao seu redor, ou seja, com 
outras empresas e com o mercado, sofrendo influência deste. A empresa apresenta um fluxo constante de 
influências e interações com o seu ambiente. 
A área de SO&M está interessada em analisar e oferecer consultoria à empresa por meio de uma 
abordagem sistêmica e holística focando nos sistemas, para melhor entender o porquê da existência de 
alguns fenômenos organizacionais e sistêmicos como a sinergia. 
 
 
Conceito de Sistema 
 
A palavra sistema está intimamente associada à ideia de totalidade, globalidade, síntese e 
integração. Ela permite perceber o todo e suas partes constituintes de maneira incrivelmente fácil. 
Porém, o conceito de sistema é complexo, dadas as suas características e os fenômenos que nele ocorrem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistema é um conjunto de partes integradas que têm a 
finalidade comum de alcançar determinado objetivo. 
Constitui uma rede de interações entre as partes a fim 
de alcançar objetivos específicos. 
 
O sistema possui algumas características, a saber: 
 Conjunto de partes – todo sistema apresenta alguns elementos como partes, entidades, 
componentes ou órgãos e essas partes são denominadas subsistemas; 
 Partes integradas – os elementos que compõem o sistema se inter-relacionam e se interagem. 
Existe uma relação de reciprocidade entre as partes que constituem o sistema; 
 Propósito comum de alcançar determinado objetivo – todo sistema existe para alcançar um ou 
mais objetivos e suas partes integrantes devem ajustar-se entre si para possibilitar o alcance do 
objetivo global do sistema. 
 
 
Finalidade dos Sistemas 
 
Todo sistema existe para alcançar objetivos. Um objetivo é uma situação desejada, um resultado a 
alcançar. Um sistema é considerado eficaz quando alcança adequadamente os objetivos para os quais foi 
criado. A eficácia está ligada aos fins, aos resultados, aos objetivos alcançados. 
 
 
Componentes dos Sistemas 
 
O sistema é constituído de partes relacionadas entre si. As partes são subsistemas que, por sua 
vez, são constituídos de outras partes relacionadas entre si e assim por diante. Pode-se estudar cada 
sistema com seus subsistemas integrantes e fazendo parte de um sistema maior. Os componentes básicos 
do sistema estão os relacionados a seguir: 
 Entradas ou insumos (inputs) – é tudo aquilo que ingressa no sistema para fazê-lo funcionar. O 
sistema precisa de insumos, na forma de recursos, energia ou informação para o seu 
funcionamento, ele não é autossuficiente; 
 Operação ou processamento – o sistema processa ou converte suas entradas através dos seus 
subsistemas. Cada subsistema se encarrega de um insumo que lhe é peculiar. Nas empresas, os 
recursos são tratados pela área financeira, marketing, produção, RH etc.; 
 
 Saídas ou resultados (outputs) – todo sistema coloca, no meio ambiente externo, as saídas ou os 
resultados de suas operações. As entradas são processadas e convertidas em resultados e são 
exportadas ao meio ambiente na forma de produtos ou serviços prestados, em se tratando de 
empresas; 
 Retroalimentação (feedback) – reentrada ou retorno ao sistema por parte de suas saídas ou 
resultados que passam a influenciar o seu funcionamento, pois as informações voltam ao sistema 
para realimentá-lo, alterar ou controlar o seu funcionamento em decorrência de seus resultados. 
Existem dois tipos de retroação: 
1. Retroação positiva: a ação estimuladora da saída atua sobre a entrada do sistema no 
sentido de aumentá-la ou incentivá-la; 
2. Retroação negativa: a ação inibidora da saída atua sobre a entrada do sistema no 
sentindo de diminui-la e inibir o sinal de entrada. 
O sistema utiliza tanto a retroação positiva como a negativa para manter seu padrão de 
funcionamento e garantir seu equilíbrio. Nos sistemas abertos, a retroação – seja positiva ou negativa – 
produz a homeostasia. A partir desses componentes, pode-se avaliar o funcionamento de um sistema. 
 
 
Figura: O sistema e seus componentes. 
Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 43. 
 
A eficiência é o quociente de saída sobre a entrada, é a quantidade de saída por unidade de 
entrada. Já a eficácia é a relação entre a saída e o objeto de sistema, isto é, quanto mais o resultado 
contribuir para o alcance do objetivo, mais eficaz será o sistema. A eficácia busca melhorar o 
funcionamento interno do sistema em termos de produtividade e rendimento, enquanto a eficácia visa à 
adequação externa aos objetivos em termos de resultados do sistema. 
 
 
 
 
 
Eficiência Eficácia 
 Ênfase nos meios; 
 Fazer corretamente as coisas; 
 Resolver problemas; 
 Economizar recursos; 
 Reduzir custos; 
 Cumprir tarefas e obrigações; 
 Treinar os subordinados; 
 Fazer manutenção de máquinas; 
 Presença nos templos; 
 Rezar; 
 Jogar futebol com arte. Ênfase nos fins; 
 Fazer as coisas que devem ser feitas; 
 Alcançar metas e objetivos; 
 Otimizar a utilização de recursos; 
 Agregar valor; 
 Obter resultados; 
 Proporcionar eficácia aos subordinados; 
 Máquinas em bom funcionamento; 
 Prática de valores religiosos; 
 Ganhar o céu; 
 Ganhar a partida. 
 
Quadro: Eficiência e eficácia de um sistema. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 43. 
 
 
Tipos de Sistemas 
 
Há várias maneiras de se classificar os sistemas e as classificações levam em conta sua 
constituição e seu relacionamento com o meio ambiente. 
Classificação quanto à sua constituição: 
 
 Físicos ou concretos (hardware) – são os sistemas compostos de elementos palpáveis e 
concretos como máquinas, equipamentos, instalações, edifícios, matérias-primas. São constituídos 
de matérias ou energia; 
 Conceituais ou abstratos (software) – são os sistemas compostos de aspectos não palpáveis e 
abstratos, como filosofias, políticas, diretrizes, programas, procedimentos, regras e regulamentos. 
São compostos de ideias. 
 
As empresas são sistemas constituídos de subsistemas físicos e conceituais: elas necessitam de 
máquinas, equipamentos e instalações, mas precisam também de filosofias, diretrizes, programas, regras 
e regulamentos para funcionar adequadamente. 
Quanto ao relacionamento com o meio ambiente, os sistemas podem ser classificados em: 
 
 Fechados ou mecânicos – são os sistemas cujas entradas e saídas para o meio ambiente externo 
são poucas e conhecidas. São sistemas mecânicos que com determinada entrada produzem 
determinada saída; 
 Abertos ou orgânicos – são os sistemas que têm uma infinidade de entradas e saídas para o meio 
ambiente externo que nem sempre são conhecidas. Mantém intenso intercâmbio com o ambiente 
e com isso precisam, na medida em que este muda, adaptarem-se. São os sistemas vivos e 
orgânicos e dotados de elevada flexibilidade e adaptabilidade. 
Nas empresas existem sistemas mecânicos, como máquinas, equipamentos, instalações etc. e 
sistemas orgânicos como as pessoas, principalmente. A empresa é um sistema orgânico vivo e aberto. 
Os sistemas apresentam características próprias como: 
 
1. Suprassistemas, sistemas e subsistemas – todo sistema faz parte de um sistema maior e é 
constituído por subsistemas; 
2. Homeostase – boa parte dos sistemas abertos apresentam homeostasia ou homeostase, que é a 
característica de manter o meio interno estável apesar das flutuações do ambiente externo. E, 
para isso, utiliza retroação negativa ou positiva para manter seu equilíbrio; 
3. Totalidade ou globalidade – todo sistema funciona como um totalidade envolvendo todas as 
suas partes em um comportamento integrado para proporcionar alcance do objetivo desejado. A 
visão sistêmica ou visão holística mostra que o todo apresenta características específicas de suas 
partes constituintes. A visão do todo permite conhecer suas partes componentes e o inter-
relacionamento entre elas. 
 
 
 
 
IIINNNTTTEEERRREEESSSSSSAAANNNTTTEEE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fenômenos Sistêmicos 
 
Um fenômeno sistêmico que ocorre normalmente é que as características de um sistema podem 
ser completamente diferentes das características das partes que o compõem. A abordagem sistêmica é 
fundamental para entender as organizações e as empresas de hoje. 
Os sistemas aberto apresentam fenômenos sistêmicos como: 
 
 Sinergia – na medida em que as partes estão interligadas e amarradas, o sistema alcança o seu 
estado sólido e firme graças às suas comunicações internas. Quando as partes estão perfeitamente 
interligadas, o que ocorre em cada uma delas influencia as demais e cada parte ajuda a outra: o 
resultado do sistema torna-se maior do que a soma dos resultados de suas partes; 
 Entropia – é um processo pelo qual todas as formas organizadas tendem à exaustão, à 
desorganização, à desintegração e, no fim, à morte; 
 Negentropia – é o mesmo que entropia negativa. Para sobreviver, os sistemas abertos precisam 
se mover para deter o processo entrópico e reabastecerem-se de energia a fim de garantirem 
indefinidamente suas estruturas organizacionais. 
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente um sistema. 
É o suprassistema no qual o sistema está inserido. Os sistemas têm 
fronteiras e limites com relação aos seus ambientes para definir o que é 
e o que não é o sistema. Enquanto nos sistemas fechados essas fronteiras 
ou limites são rígidos e impermeáveis, nos sistemas abertos elas se 
caracterizam por uma enorme fluidez e permeabilidade, impedindo saber 
exatamente o que é e o que não é o sistema. É o que está acontecendo com 
as fronteiras dos países: o mundo globalizado dos negócios está rompendo 
as tradicionais fronteiras de nacionalidade e de idiomas, que constituíam 
antigamente os limites estabelecidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Importância da Informação 
 
Vivemos na Era da Informação que é caracterizada por uma quantidade expressiva de 
informações disponíveis a respeito dos mais diversos assuntos. No passado o administrador passava a 
maior parte do seu tempo em busca de informações sobre o que estava acontecendo ao seu redor, mas 
hoje, o mundo dos negócios oferece uma ampla variedade de informação, o que faz com que o 
administrador de hoje tenha de escolher e selecionar cuidadosamente a informação que mais lhe 
interessa e lhe seja útil. 
A informação pode ser definida como um conjunto de dados com um determinado significado. 
Dessa forma, alguns conceitos são importantes a discutir: 
 
1. Dado – significa fato. Os dados são fatos que constituem a matéria-prima básica da informação. 
Mas não são a informação. Os dados são representados por símbolos, como letras, números, 
quantidade, códigos, cores, sinais etc.; 
2. Informação – é conhecimento relevante produzido como resultado de um conjunto de dados ou 
de processamento de dados. Ocorre quando os dados são analisados e processados e passam a 
ganhar um significado. A informação é constituída por um conjunto de dados que contém algum 
significado ou que reduz a incerteza a respeito de alguma coisa. 
A aritmética sistêmica é estranha, pois a soma 
de 2+2+2 pode ser maior que 6 quando ocorre 
sinergia no sistema ou pode ser menor do que 6 
quando existe entropia. A área de SO&M busca 
aumentar a sinergia da empresa e reduzir ao 
máximo a entropia no seu sistema. 
 
O conceito de informação é importante na compreensão de um sistema, já que as partes ou os 
componentes dos sistemas são interligados entre si como uma rede de informação. Quando essa rede 
funciona bem, em estado sólido, o sistema tende à sinergia. Mas se a rede é precária, o sistema tende à 
entropia por falta de comunicação entre suas partes integrantes. 
Quanto maior o volume de informação que se tem a respeito de um sistema, maior o 
conhecimento a seu respeito, maior o grau de certeza sobre a sua natureza e seu comportamento. 
Todo sistema garante seu estado firme através de canais de informação entre suas partes 
constituintes. 
 
 
 
 
 
 
 
Toda informação precisa ser comunicada, transmitida e recebida para que ela produza efeitos. 
Comunicação significa tornar comum uma informação. 
Comunicação é a informação transmitida por uma pessoa e recebida e interpretada por outra 
pessoa. A comunicação é um processo que na maioria das vezes envolve cinco elementos: 
1. Fonte ou emitente – é a pessoa, órgão ou entidade que pretende enviar ou comunicar uma 
mensagem ou informação; 
2. Transmissor – é o equipamento que a fonte utiliza para poder transmitir a mensagem de um 
lugar para outro.O transmissor codifica a mensagem através de meios capazes de transportá-
la; 
3. Canal – é o meio ambiente situado entre o transmissor e o receptor; 
4. Receptor – é o equipamento que recebe a mensagem transmitida pelo transmissor. O 
receptor decodifica a mensagem enviada para que o destino possa compreendê-la; 
5. Destino ou destinatário – é a pessoa, órgão ou entidade que deve receber a mensagem 
enviada pela fonte. 
 
 
 
A informação não pode ser guardada a sete 
chaves, a menos que seja estritamente 
confidencial. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: O sistema de comunicação. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 54. 
 
O processo de comunicação recebe uma variedade de influências externas ou internas que 
prejudicam ou perturbam sua eficiência e eficácia. A comunicação só ocorre quando o destino recebe e 
compreende o significado da mensagem enviada pela fonte. 
 
 
Barreiras à Comunicação 
 
Barreiras são restrições, impedimentos, dificuldades que emperram o processo de comunicação, 
fazendo com que parte da mensagem não consiga percorrer todo o processo e chegar incólume ao 
destino. Se o destinatário não compreendeu a mensagem é porque não houve comunicação. 
 
 
Fonte Transmissor Canal Receptor Destino 
Ruído 
Retroação 
 
 
Figura: Barreiras à comunicação. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 55. 
 
Como mencionado, a comunicação pode sofrer barreiras. Os tipos mais comuns de barreiras à 
comunicação são: humanas, físicas e semânticas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Tipos de barreiras à comunicação. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 59. 
 
Análise de Sistemas 
 
Analisar um sistema é o primeiro passo para conhecê-lo adequadamente em sua totalidade. A 
análise de sistema é o processo de conhecer o sistema, suas partes constituintes, os relacionamentos 
entre elas, as funções de cada uma das partes e sua importância relativa para o alcance dos objetivos do 
sistema. 
Para obter informação a respeito de um sistema, o analista de sistema pode realizar várias 
técnicas de coleta e registro de informações. Existem três técnicas de coleta e registro de informações 
que são consideradas as principais, a saber: 
1. Entrevista – é a técnica de coletar e registrar informações por meio de perguntas verbais 
feitas pelo analista de sistema, que anota as respostas da pessoa que já conhece o sistema. O 
analista de sistema é o entrevistador e o entrevistado é a pessoa que conhece o sistema ou 
trabalha nele. Trata-se de uma conversa planejada, na qual o analista orienta o entrevistado 
para obter as informações que deseja. Com essa técnica você consegue se aprofundar no 
assunto ou sistema, porém é demorada, pois é feita pessoalmente com cada entrevistado; 
2. Questionário – é a técnica de coletar e registrar informações por meio de perguntas feitas 
por escrito em um questionário e cujas respostas deverão ser feitas também por escrito no 
próprio questionário. O analista prepara o questionário e distribui para todas as pessoas que 
conhecem o sistema ou trabalham nele. A vantagem do questionário reside no tempo e 
esforço do analista, ele pode distribui-lo para várias pessoas ao mesmo tempo e a coleta de 
informações é mais rápida que na entrevista; 
3. Observação pessoal – é a técnica de coletar e registrar informações por meio da observação 
visual do analista que acompanha e verifica a pessoa que trabalha no sistema. À medida que 
ele observa, faz anotações e registra o que lhe interessa a respeito do sistema. 
Após a obtenção das informações, o analista deve adotar os seguintes procedimentos para 
processá-las: 
1. Selecionar as informações desejadas, as que possuem relevância para o conhecimento do 
sistema; 
2. Classificar e arranjar as informações relativas a cada parte do sistema; 
3. Com as informações selecionadas, descrever detalhadamente cada parte do sistema; 
 
4. Fazer uma descrição resumida do sistema como um todo; 
5. Avaliar a contribuição de cada uma das partes para o alcance do objetivo do sistema; 
6. Avaliar como as partes podem interagir entre si para maximizar resultados e alcançar 
sinergia. 
A análise de sistemas permite ao profissional de SO&M alguns fatores importantes, a saber: 
 Conhecer o cenário no qual deverá trabalhar; 
 Avaliar a situação; 
 Fazer o diagnóstico; 
 Definir o problema a ser resolvido; 
 Buscar as alternativas de solução; 
 Escolher a mais adequada à situação; 
 Oferecer condições à sua implementação. 
 
 
Referências: 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: Manole, 
2010. 
 
 
 
 
 
1 
 
 
Organizações, Sistemas e Métodos 
 
Estruturas Organizacionais 
 
Conceito 
 
A palavra estrutura significa a disposição ou ordem das partes que compõem um sistema, seja ele 
um ser vivo, organização ou empresa, máquina, sociedade, edifício, livro etc. Disposição dos órgãos ou 
cargos que compõem uma empresa. Toda organização precisa se assentar sobre uma estrutura 
organizacional que lhe proporcione integração de suas partes constituintes. 
As empresas são constituídas por pessoas e recursos agrupados em órgãos. A estrutura 
organizacional é a composição dos diversos órgãos da empresa. É a maneira como a empresa agrupa e 
reúne órgãos e pessoas em diferentes escalões hierárquicos (níveis de autoridade) e em diferentes áreas 
de atividade (departamento). A estrutura organizacional pode ser vista sobre dois ângulos: vertical e 
horizontal. 
 Vertical: estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicos, no nível mais elevado, 
a diretoria, depois a gerencia, a chefia, a supervisão e os diversos funcionários; 
 Horizontal: estão as diferentes áreas de atividades da área técnica, mercadológica, financeira e a 
de gestão de pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quanto maior a empresa, tanto maior o número de níveis hierárquicos e 
tanto o maior número de departamentos. Quanto menor a empresa, tanto 
menor os desdobramentos verticais e horizontais até o ponto em que a 
empresa seja tão pequena que apenas uma pessoa possa dar conta de todo o 
recado, como é o caso de empresas individuais. 
 
2 
 
Níveis Hierárquicos 
 
Toda empresa tem vários níveis hierárquicos, desde o presidente até o encarregado que comanda 
os operários. Cada nível hierárquico tem autoridade sobre o nível abaixo e presta responsabilidade 
perante o nível acima formando uma cadeia, a cadeia escalar. 
Na Era Industrial, as empresas acumularam muitos níveis hierárquicos e tornaram suas 
estruturas organizacionais muito altas. Na Era da Informação, a reengenharia organizacional provocou 
um movimento de enxugamento (downsizing), redução de níveis organizacionais para aproximar a base 
da cúpula da organização. 
 
 
Desenho Organizacional 
 
Representa a maneira como a organização está organizada. O desenho é apresentado através de 
organogramas. Organograma é o gráfico que representa a organização de uma empresa, ou seja, sua 
estrutura organizacional. Trata-se de um gráfico estatístico, corresponde a uma radiografia da empresa e 
mostra o seu esqueleto e sua constituição interna, mas não mostra o seu funcionamento e a sua dinâmica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Os terminais de comunicação dos órgãos ou cargos. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 111. 
 
 
Diretor 
Gerente A Gerente B Gerente C 
Supervisor A Supervisor B Supervisor C 
Terminais de 
responsabilidade 
Terminais de 
autoridade 
 
3 
 
 
Existem três tipos de organograma: clássico,radial e circular. 
 Organograma clássico – organograma composto de retângulos que representam os cargos ou 
órgãos que são ligados entre si por linhas que representam as relações de comunicação entre eles. 
Quando as linhas são horizontais, elas representam relações laterais de autoridade (do superior 
ao subordinado) ou relações de responsabilidade (do subordinado ao superior). O que não está 
ligado por linha nenhuma não tem relação direta entre si. As linhas mostram como fica o 
relacionamento direto ou indireto entre os cargos e órgãos. O organograma clássico é o mais 
utilizado de todos os organogramas. 
 
 
 
Figura: Organograma Tradicional 
Fonte: <http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1554/tipos_de_organograma>. 
 
 
 Os novos desenhos organizacionais estão rompendo barreiras da organização tradicional. O 
cargo mais elevado da empresa não tem o terminal de cima por não se reportar a nenhum superior, 
 
4 
 
enquanto o cargo mais baixo da organização não tem o terminal de baixo por não possuir nenhum 
subordinado. 
 
 Organograma radial – também denominado organograma setorial, é elaborado através de 
círculos concêntricos, cada qual representando um nível hierárquico. A autoridade máxima se 
localiza no centro do organograma, diminuindo o nível hierárquico à medida que se aproxima da 
periferia. 
 
 
 
 
5 
 
 
 Organograma circular – elaborado em círculos concêntricos que representam os diversos níveis 
hierárquicos traçados em linhas pontilhadas ou tracejadas. As linhas cheias representam os canais 
de comunicação existentes entre os órgãos ou cargos. À medida que se aproximam do centro, os níveis 
hierárquicos são gradativamente mais elevados. No centro do organograma fica o órgão de cúpula da 
organização. 
 
 
 
 
 
 
 
A escolha do tipo de organograma 
depende da finalidade e do tipo de 
apresentação que se pretende. 
 
6 
 
Vantagens do Organograma 
 
1. Permite uma visualização rápida e integrada do desenho organizacional; 
2. Retrata a composição de todos os órgãos ou cargos da organização; 
3. Apresenta o relacionamento direto e indireto entre os órgãos e cargos; 
4. Mostra os níveis de autoridade e responsabilidade dentro da organização; 
5. Retrata os níveis hierárquicos e as áreas da organização; 
6. Constitui a apresentação mais simples do desenho organizacional. 
 
Desvantagens do Organograma 
 
1. É estático: permite uma fotografia do desenho organizacional, não apresenta as mudanças 
passadas ou futuras da organização; 
2. Não indica os melhores relacionamentos diretos e indiretos entre órgãos e cargos; 
3. Apresenta apenas posições, não indica a distribuição do poder; 
4. É apenas formal, não indica as relações informais dentro da organização; 
5. Está se tornando rapidamente obsoleto e ultrapassado em função das rápidas e profundas 
mudanças organizacionais que estão ocorrendo. 
 
Tipos de Estruturas Organizacionais 
 
 Existem três tipos básicos de estruturas organizacionais: linear, funcional e linha-staff. 
 
1. Estrutura Linear 
 É o tipo de estrutura organizacional mais antigo e simples. A autoridade linear decorre da 
aplicação do principio da unidade de comando, que estabelece que cada superior tem autoridade única, 
exclusiva e absoluta sobre os seus subordinados e que não a reparte com ninguém. Cada subordinado 
tem um e apenas um chefe. Toda vez que se refere à autoridade linear, a intenção é de dizer autoridade 
única, exclusiva, total e não compartilhada. 
 
7 
 
 As principais características da estrutura linear são: 
1. Autoridade linear ou única: decorrente da aplicação do principio da unidade de comando, 
segundo o qual o superior tem autoridade única, absoluta e exclusiva sobre seus subordinados; 
2. Linhas formais de comunicação: as únicas linhas de comunicação entre os ocupantes de cargos 
são aquelas estabelecidas previamente pelo organograma; 
3. Centralização das decisões: todas as decisões são centralizadas na cúpula da organização, ou 
seja, na diretoria da empresa; 
4. Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização, a 
estrutura linear apresenta uma forma de pirâmide. À medida que se sobre na escala hierárquica, 
diminui o número de órgãos ou de cargos em cada nível. 
 
Vantagens da estrutura linear: 
1. Definição clara da autoridade e responsabilidade em cada posição; 
2. Estrutura simples e de fácil compreensão. 
 
Desvantagens da estrutura linear: 
1. Apresentação muito superficial em função de sua simplicidade; 
2. Excessiva centralização das comunicações em cada chefe. Em decorrência, cada chefe tende a 
tornar-se generalista e sem condições de especializar-se em coisa alguma; 
3. A autoridade linear baseada exclusivamente no comando pode tornar-se autocrática, pois 
reforça a chefia e o comando. 
4. Por seguirem estritamente a cadeia escalar da hierarquia, as comunicações tornam-se 
indiretas, demoradas, sujeitas a intermediações e a distorções; 
5. Como as linhas de comunicação são estritamente formais, à medida que a organização cresce, 
esse tipo de estrutura congestiona as comunicações, principalmente no topo da organização 
devido à centralização das decisões e autoridade; 
6. A própria estrutura tende a amarrar o crescimento da empresa, por isso da sua indicação 
apenas para empresas de pequeno porte; 
 
8 
 
7. Trata-se de uma estrutura que privilegia o conservantismo e a manutenção do status quo e 
impede a mudança e a inovação. 
 
Estrutura Funcional 
 
 Trata-se de uma estrutura oposta à estrutura linear, pois a estrutura funcional baseia-se na 
autoridade do especialista que tem o conhecimento técnico, mas não o comando e a decisão. Funciona o 
principio da especialização, no qual cada chefe se dedica a um especialista e cada pessoa pode 
subordinar-se simultaneamente a vários chefes, dentro da especialidade de cada um. 
 
Características da estrutura funcional: 
 
1. Autoridade funcional e dividida: cada pessoa se reporta, ao mesmo tempo, a vários chefes, 
tendo cada um deles uma determinada especialidade; 
2. Linhas diretas de comunicação: cada pessoa se reporta diretamente ao chefe especialista de 
cada área, sem passa por intermediários; 
3. Descentralização das decisões: com isso, as decisões, em vez de serem tomadas apenas na 
cúpula, passam a ser tomadas pelos diferentes chefes, cada qual em sua especialidade, 
ocorrendo uma descentralização do processo de tomada de decisões. 
 
Vantagens da estrutura funcional: 
 
1. Especialização das chefias: fazendo com que cada chefe trabalhe dentro da sua exclusiva 
especialidade; 
2. Comunicações diretas: rápidas e sem intermediação entre as pessoas e os diferentes 
especialistas; 
3. Descentralização das decisões: que passam a ser tomadas no local e na hora, sem demora e 
por quem está envolvido diretamente na ação. 
 
 
9 
 
Desvantagens da estrutura funcional: 
 
1. Como a autoridade funcional é divida e compartilhada entre vários chefes, o subordinado 
passa a receber ordens diferentes e muitas vezes contraditórias, acarretando confusão no 
trabalho; 
2. Cada chefe, restrito a sua especialidade, tende a pensar exclusivamente dentro do seu ponto 
de vista, tentando impô-lo aos subordinados e a lutar por ele, contra os demais chefes 
acarretando conflito à organização; 
3. A cúpula da organização tende a ficar por fora do que está acontecendo na empresa devido à 
descentralização, perdendo a possibilidade de coordenar e dirigir o trabalho; 
4. Trata-se de uma estrutura que privilegia o conservantismo e a manutenção do status quo e 
impede a mudança e a inovação.Figura: Diferenças entre organização linear e organização funcional. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 119. 
 
10 
 
Estrutura Linha-staff 
 
 É um tipo de estrutura mais complexo, pois reúne característica da estrutura linear e da 
estrutura funcional. Nela coexistem órgãos de linha e órgãos de staff. Os órgãos de produção e de vendas 
constituem os órgãos de linha e os demais constituem o de staff. 
 
Diferenças entre autoridade de linha e de staff: 
1. A autoridade de linha (linear) é uma autoridade hierárquica baseada na hierarquia da 
autoridade, total e absoluta. É a autoridade de comando, decisão e ação, que transmite ordens 
aos subordinados e espera a sua obediência. 
2. A autoridade de staff (funcional) é uma autoridade de especialista, baseada na especialidade e 
no conhecimento técnico, parcial e relativa. Essa autoridade é compartilhada com outros 
especialistas de outras áreas. Transmite aconselhamento e nem sempre espera o seu 
atendimento. 
Figura: As diferenças entre autoridade de linha, assessoria e funcional. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 122 
 
11 
 
A estrutura de linha-staff é uma combinação da estrutura linear com a estrutura funcional, 
coexistindo nela a hierarquia e a especialização. 
 
 
Figura: Diferenças entre estruturas linear, funcional e linha-staff. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 124 
 
 
Estrutura Matricial 
 
 Constitui uma solução encontrada pelas empresas para atender à crescente necessidade de 
mudança e inovação. Constitui a combinação de departamentalização por funções e por produto em uma 
mesma matriz. 
 Essa estrutura apresenta a vantagem de permitir que a empresa se especialize nos produtos 
que produz sem deixar de lado a departamentalização funcional. Assim essa estrutura apresenta de um 
lado as funções básicas da empresa e de outro a especialização nos seus diversos produtos. 
 
12 
 
 
Figura: Exemplo de organização matricial: funções produtos. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 128. 
 
Vantagens da estrutura matricial: 
 
1. Enfatiza tanto as funções da empresa como os produtos por ela produzidos; 
2. Permite integrar mais intimamente as decisões relacionadas com as funções com as decisões 
relacionadas com os produtos e vice-versa; 
 
13 
 
3. Proporciona um ambiente de trabalho que privilegia as funções e os produtos 
simultaneamente; 
4. A integração funções com produtos facilita a inovação dentro da empresa. 
 
As principais desvantagens são: 
 
1. Provoca duplicidade de autoridade e joga por terra o principio da unidade de comando; 
2. Constitui uma espécie de remenda na velha estrutura tradicional e funcional para torná-la 
menos rígida e inflexível e mais adaptável às mudanças externas que ocorrem no mundo dos 
negócios. 
 
 
 
 
Referências: 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: Manole, 
2010. 
Qual a melhor estrutura organizacional? 
Tudo depende: estratégia, negócios, clientes, 
mercado etc. 
 
ORGANIZAÇÕES, SISTEMA E MÉTODOS 
 
Hierarquia 
 
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide a organização em camadas ou 
níveis de autoridade. À medida em que se sobe na escala hierárquica, aumenta-se gradativamente o 
volume de autoridade. Toda organização requer uma hierarquia para definir a participação no 
processo decisório, quem toma decisões e quem deve executá-las. 
A distribuição da autoridade e da responsabilidade pela empresa deve ser feita com muita 
clareza e definição. No passado essa autoridade fazia parte da divisão do trabalho que delimitava os 
deveres e atribuições de cada pessoa ou órgão no contexto organizacional. Hoje a preocupação é 
localizar a sintonia fina capaz de permitir a definição de responsabilidade sem perder a percepção do 
todo. 
 
 
Conceito e Importância da Autoridade 
 
A autoridade decorre da posição hierárquica que cada pessoa tem no organograma da 
empresa. 
A importância da autoridade decorre da necessidade de se garantir que as coisas sejam feitas 
conforme o que foi planejado e organizado. 
A autoridade se distingue por três características: 
 
1. A autoridade é alocada em posições da organização e não em pessoas. A pessoa tem 
autoridade devido à posição que ocupa. 
2. A autoridade é aceita pelos subordinados. Os subordinados aceitam a autoridade dos 
superiores porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela 
organização de dar ordens e esperar o seu cumprimento. 
3. A autoridade flui para baixa por meio da hierarquia verticalizada. As posições do topo têm mais 
autoridade que as posições da base. 
 
Origem da Autoridade 
 
A autoridade tem origem na família, no regime patriarcal, no qual o patriarca (na maioria das 
vezes o pai) assume a autoridade dentro da família. 
Max Weber fez um estudo sobre a autoridade e verificou a existência de três tipos de 
sociedade nas quais a autoridade assume características distintas. 
1. Sociedade tradicional: predominam as características tradicionais e patriarcais, os 
subordinados aceitam as ordens dos superiores como justificadas, porque essa sempre foi 
a maneira pela qual as coisas foram feitas. 
2. Sociedade carismática: predominam características místicas, arbitrárias e 
personalísticas como nos partidos políticos, os subordinados aceitam as ordens do 
superior como justificadas por causa da influência da personalidade e liderança do 
superior com o qual se identificam. 
3. Sociedade legal, racional ou burocrática: predominam normas impessoais como leis, 
contratos, regulamentos e uma racionalidade na escolha dos meios e dos fins. Predomina 
a autoridade legal (decorrente da lei), racional (decorrente da opção da eleição) ou 
burocrática (porque ocorre na burocracia), os subordinados aceitam as ordens do 
superior como justificadas, pois concordam com as normas que regem a sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Delegação de Autoridade 
 
 É a transferência de autoridade e responsabilidade para o subordinado, de modo 
que ele participe da tomada de decisões na sua área de responsabilidade. A delegação de autoridade 
envolve também a responsabilidade que é atribuída ao delegado. Este passa a responder ao 
delegador pelos resultados da atribuição delegada. 
Mesmo nas sociedades modernas, ainda 
predominam as características legais, 
racionais e burocráticas. 
 
Técnicas de Delegação de Autoridade 
 
1. Delegar a tarefa inteira: o gerente deve delegar a tarefa inteira a uma pessoa ao invés de 
subdividi-la entre várias pessoas. 
2. Delegar à pessoa certa: conciliar o talento da pessoa com a tarefa para que a delegação 
seja eficaz e avaliar os subordinados que são independentes nas decisões e que querem 
assumir responsabilidades. 
3. Delegar responsabilidade e autoridade: designar apenas as tarefas não constitui uma 
delegação completa. A pessoa deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a 
autoridade para desempenhá-la da maneira que julgar melhor. 
4. Proporcionar informação adequada: a delegação deve incluir informação sobre o que, 
porque, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os 
resultados esperados. 
5. Manter retroação: retroação significa linhas abertas de comunicação com o subordinado 
para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. 
6. Avaliar e recompensar o desempenho: deve avaliar os resultados alcançados e não apenas os 
métodos. Quando os resultados não alcançam as expectativas, o gerente deve mostrar os erros e 
consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o 
trabalho bem-feito com orgulho, recompensasfinanceiras e delegação de novas atividades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Delegar não significa perda de autoridade, nem 
do controle, aliás contribui para a maneira mais 
eficiente de se exercer autoridade e controle, 
pois o subordinado deve comportar-se e decidir 
conforme o que foi planejado. 
 
Tipos de Autoridade 
 
1. Autoridade linear: é a autoridade de chefia e de comando. Baseia-se no principio da 
unidade de comando ou de supervisão única. Cada subordinado recebe ordens de um só 
chefe e cada chefe tem autoridade total sobre seus subordinados. Trata-se de uma 
autoridade de ação, de execução, de decisão e fundamenta-se na hierarquia. 
2. Autoridade funcional: também denominada autoridade de staff, é a autoridade de 
especialista. Baseia-se no princípio da especialização. A autoridade funcional é uma 
autoridade de assessoria, consultoria, de recomendação, de prestação de serviços 
especializados de staff. 
 
 
Amplitude Administrativa 
 
 Também chamada de amplitude de controle ou amplitude de comando, significa o 
número de subordinados que o administrador pode dirigir. É uma decorrência do princípio da 
distribuição de autoridade e responsabilidade. Quando existem muitos subordinados, a amplitude de 
comando é grande e ampla. Uma amplitude média determina a configuração geral de sua estrutura 
organizacional. Uma amplitude média larga com poucos níveis hierárquicos produz uma estrutura 
organizacional achatada e dispersada horizontalmente. 
 
 
 
 
 
 
 
Figura: Exemplo de organização alongada e de organização achatada. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p.158. 
 
 
Centralização e Descentralização 
 
 A centralização ocorre quando a autoridade de tomar decisões está totalmente 
concentrada na cúpula da empresa. Na medida em que a empresa cresce, um só diretor não pode 
concentrar todas as decisões, fazendo com que as pessoas esperem, antes de agirem, aguardando 
decisões do chefe. As principais vantagens da centralização costumam ser: 
 
1. A centralização assegura o poder absoluto e controle sobre o que se passa na organização. 
2. As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão global da empresa. 
 
3. Os tomadores de decisão no topo estão mais bem preparados que os que estão nos níveis 
mais baixos da organização. 
4. A centralização proporciona uniformidade das decisões, uma vez que elas são tomadas no 
topo da organização. 
5. As decisões são mais consistentes com os objetivos globais da empresa. 
6. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz os 
custos operacionais. 
E as desvantagens da centralização são: 
 
1. A centralização impede que os níveis mais baixos compartilhem do processo decisório da 
empresa. 
2. Ao centrar todas as decisões na cúpula da organização, esta se torna congestionada e nem 
sempre tem condições de decidir sobre tudo o que está ocorrendo na empresa. 
3. A centralização provoca demoras no processo decisório: a cúpula precisa de tempo para 
tornar todas as decisões possíveis. 
4. A centralização faz que a cúpula tenha de tomar decisões sobre assuntos que desconhece 
e com problemas que estão distantes dela. 
5. As linhas de comunicação da cadeia escalar provocam demoras e maior custo operacional. 
6. A centralização reforça a manutenção do status quo e que impede a inovação por não 
permitir a participação das bases. 
 
 A descentralização ocorre quando a autoridade é delegada aos níveis hierárquicos 
inferiores. As decisões passam a ser tomadas pelos níveis de gerência, ou de chefia, ou de supervisão, 
no próprio local e no momento oportuno. As decisões descentralizadas devem ser tomadas de acordo 
com políticas e diretrizes, com regras e regulamentos previamente estabelecidos pela empresa. 
Significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. As principais vantagens da 
descentralização são: 
 
 
1. Permite a participação de todos os níveis hierárquicos da empresa no processo decisório. 
Isso proporciona elevada motivação e senso de propriedade nas pessoas. 
2. A descentralização permite decisões locais mais adequadas e que a cúpula não teria 
condições de tomar à distância. 
3. A descentralização permite decisões mais rápidas e que não precisam esperar pela 
aprovação da cúpula. 
4. A descentralização favorece a criatividade e inovação dentro da organização e impulsiona 
a mudança. 
 A total descentralização ocorre quando nenhuma supervisão ou controle direto é 
feito ao tornar-se uma decisão. 
 
 
Figura: Centralização versus descentralização. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p.161. 
 
 Embora se fale tanto na descentralização, a mesma apresenta algumas desvantagens, 
a saber: 
 
1. A descentralização requer forte aprovação da cúpula da empresa para oferecer a 
liberdade e autonomia necessárias às decisões da base. 
2. Requer que as pessoas tomadoras de decisão tenham competência para isso, treinamento 
e aprendizado, conhecimento e habilidades. 
3. A descentralização impõe canais de comunicação fluidos e dinâmicos capazes de 
interligar estreitamente órgãos e pessoas. 
 
A descentralização depende de quatro fatores: 
 
1. Complexidade dos problemas organizacionais: a descentralização permite a utilização de 
todos os cérebros e músculos da organização e não apenas dos que estão na cúpula. 
2. Delegação de autoridade: a descentralização parece ser a resposta correta quando todas as 
pessoas contribuem para o sucesso da empresa. 
3. Mudança e incerteza: quanto maior a necessidade de imaginação, criatividade, mudança e inovação, 
tanto maior será a necessidade de descentralização. 
4. Estabilidade/instabilidade: em épocas de certeza e previsibilidade a descentralização é 
preferida, já em situações de risco, crise, costuma ser centralizada enquanto dura a 
instabilidade. 
 
 
Processos Empresariais 
 
 Um processo é um conjunto de atividades estruturado destinado a resultar em um 
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. Eles caminham pelas áreas 
funcionais, passando pelas suas fronteiras e indo em direção aos seus objetivos, que geralmente se 
concentram no cliente e na própria organização. 
 
 A estrutura do processo não é hierárquica e nem vertical como ocorre com a 
estrutura organizacional. Constitui uma visão dinâmica da maneira pela qual a organização produz 
valor. Cada processo tem entradas (inputs) e saídas (outputs). 
 
Denominação 
De: 
Processo 
Para: 
Desenvolvimento de produtos Do conceito de produto ao protótipo do produto 
Fabricação Do processo de suprimento à expedição 
Vendas Do prospecto ao pedido de venda 
Atendimento de pedidos Do pedido de compra ao pagamento do cliente 
Atendimento ao cliente Da consulta à resolução do problema 
 
Figura: Denominação dada a alguns processos. 
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2010, p. 168 
 
 O aspecto mais importante para a adoção da abordagem de processo é a satisfação do 
cliente, seja ele interno ou externo à organização. Os processos constituem a estrutura básica pela 
qual a empresa faz o seu trabalho para produzir o valor e entregar para o seu cliente. 
Reengenharia de Processos 
 
 Também denominada de apenas reengenharia, pretende reduzir a enorme distância 
entre a velocidade das mudanças ambientais e o andar vagaroso das organizações. Reengenharia 
significa uma nova engenharia da estrutura organizacional, significa fazer um desenho 
organizacional totalmente novo e diferente. A base da reengenharia está nos processos empresariais 
que devem fundamentar o formato organização. A reengenharia é o projeto de processos de trabalhoe a implementação de novos projetos ou o repensar fundamental e a reestruturação radical dos 
processos empresariais visando alcançar melhoria no desempenho de custos, qualidade, 
atendimento e velocidade. 
 
 
 
Figura: Reengenharia. 
Fonte: Elaborada pela autora baseado em Chiavenato, 2010. 
 
 
Processos Básicos da Organização 
 
1. Desenvolvimento do produto/serviço. 
2. Atendimento ao cliente. 
3. Fabricação e manufatura/operações. 
4. Logística. 
5. Gerenciamento de pedidos. 
6. Gestão de pessoas. 
7. Planejamento e alocação de recursos. 
8. Monitoração do desempenho organizacional. 
Reengenharia 
Fundamental 
Radial 
Drástica 
Processos 
 
Consequências da Reengenharia de Processos 
 
a. Os departamentos tendem a desaparecer e a ceder lugar para equipes focadas nos 
processo e nos clientes. 
b. A estrutura organizacional hierarquizada alta e alongada passa a ser achatada, nivelada e 
horizontalizada. 
c. As atividades também mudam: tarefas simples, rotineiras e individuais passam para 
equipes multifuncionais com trabalhos multivariados e ênfase nas habilidades e 
competências pessoais das pessoas. 
d. Os papéis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos pela 
autonomia, liberada e responsabilidade. 
e. O desenvolvimento das pessoas deixa de lado o treinamento específico para ser uma 
educação integral com ênfase nas habilidades e competências pessoais das pessoas. 
f. As medidas de avaliação do desempenho humano deixam de se encontrar na atividade 
passada e passam a avaliar os resultados alcançados, a contribuição efetiva e o valor 
criado à organização e ao cliente. 
g. Os valores sociais antes protetores e visando à subordinação das pessoas às suas chefias, 
agora passam a ser produtivos e visando à orientação das pessoas para o cliente, seja ele 
interno ou externo. 
h. Os gerentes antes controladores passam a ser líderes e impulsionadores. 
i. Os gerentes deixam de serem supervisores com habilidade técnicas e se tornam 
orientadores e educadores com habilidades interpessoais. 
Em geral as principais etapas da reengenharia de processos são: 
 
1. Escolha do processo a ser reengendrado. 
2. Definição do proprietário do processo pela alta direção. 
3. Escolha da equipe de reengenharia pelo proprietário do processo. 
4. Atividade conjunta da equipe de reengenharia. 
5. Compreensão de modo integral e abrangente do processo, definição de seus limites, 
entradas, saídas, gargalos, restrições etc. 
 
6. Invenção de um novo e diferente e processo. 
7. Implementação do novo processo. 
8. Acompanhamento dos resultados alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
Cadeia de Valor 
 
 A cadeia de valor descreve a integração das atividades organizacionais e se baseia 
nos diferenciais competitivos da empresa. Descreve o ciclo mapeando como um produto se 
movimenta desde a etapa da matéria-prima até o consumidor final, pro meio de nove atividades 
estrategicamente relevantes e criadoras de valor que consistem em cinco atividades primárias e de 
quatro atividades de apoio. 
 
A gestão de processos visa a melhorar a 
cadeia de valor para aumentar a 
criação de valor. 
 
 
Figura: A cadeia de valor segundo Porter. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 178. 
 
As atividades primárias representam a seguinte sequência: 
1. Trazer materiais para dentro da organização. 
2. Convertê-los em produtos finais. 
3. Expedir os produtos finais. 
4. Comercializá-los. 
5. Prestar-lhes assistência técnica. 
 As quatro atividades de apoio são realizadas em determinados departamentos 
específicos. Porém, outros departamentos podem também realizar algumas atividades de apoio 
como, por exemplo, suprimentos de materiais e contratação de pessoal. As quatro principais 
atividades de apoio são: 
 
1. Suprimentos. 
2. Desenvolvimento tecnológico. 
3. Gestão de recursos humanos. 
4. Infraestrutura da organização . 
 Cada empresa deve examinar seus custos e seu desempenho em cada atividade da 
cadeia de valor e compará-los com os custos e desempenhos de seus concorrentes, pois ela terá uma 
vantagem competitiva à medida que consiga desempenhar certas atividades melhor ou mais barato 
que seus concorrentes. 
 
Referências: 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: Manole, 
2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 
 
ORGANIZAÇÕES, SISTEMA E MÉTODOS 
 
 Metodologia é uma competência necessária para quem se dedica à OS&M. A palavra 
método tem muitos significados, mas quase todos se referem à maneira de fazer as coisas, 
executar trabalhos, desempenhar funções ou de fazer acontecer. 
 
 
Conceito de Método 
 
 Significa o meio pelo qual as coisas são feitas. O método detalha como o trabalho deve 
ser executado, qual é a melhor maneira possível. A escolha de um método visa à máxima 
eficiência e eficácia na realização de um trabalho. René Descartes foi o primeiro a introduzir o 
conceito de método. O método cartesiano pode ser resumido em quatro princípios, a saber: 
 
1. Dúvida sistemática ou evidência: consiste em não aceitar como verdadeira coisa 
alguma, enquanto não souber com evidência e de maneira clara e distinta aquilo que é 
realmente verdade. 
2. Análise ou decomposição: consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema 
em quantas partes forem possíveis e necessárias à sua melhor adequação e solução e em 
resolver cada uma separadamente. 
3. Síntese ou composição: consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e 
o nosso raciocínio, começando pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se 
conhecer, para passarmos gradualmente aos mais difíceis. 
4. Enumeração ou verificação: consiste em fazer em tudo recontagens, verificações e 
revisões tão gerais que se fique seguro de nada haver omitido ou deixado de lado. 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Funções Básicas do Método 
 
 A finalidade principal do método é encontrar a melhor maneira de se trabalhar. O 
método é essencial para que o trabalho das empresas seja desenvolvido da melhor maneira possível. 
Para que isso seja alcançado, o método tem as funções básicas a seguir: 
 
1. Eliminar todo desperdício de esforço humano e de tempo na realização de um trabalho; 
2. Melhorar a eficiência das pessoas e, consequentemente, o seu desempenho e o seu 
rendimento em termos de produtividade; 
3. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de excesso ou falta de 
trabalho, nem pontos de estrangulamento, gargalos ou restrições; 
4. Estabelecer normas detalhadas sobre como executar o trabalho para facilitar o treinamento 
das pessoas; 
5. Eliminar congestionamentos, gargalos e restrições, bem como reduzir custos e agregar valor 
ao trabalho, à empresa e ao cliente, sem omitir a satisfação da pessoa que o executa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fases do Processo de Organização e Reorganização 
 
 
O processo de planejar e organizar o trabalho começa com a definição do método para 
executá-lo. Acontece que as coisas mudam e o trabalho sofre transformações. Com o passar do tempo 
o trabalho precisa ser novamente planejado e organizado para adequar-se às mudanças ocorridas, ou 
seja, precisa ser reorganizado. 
As principais fases do processo de organizar e reorganizar são: 
O método constitui a maneira mais simples 
e imediata de conduzir a empresa no 
caminho da eficiência. 
 
3 
 
1. Identificação do problema: definição da dificuldade encontrada. Essa fase procura 
determinar as causas e efeitos do problema ou da dificuldade encontrada; 
2. Análise da situação: decomposiçãoe descrição de cada um dos componentes da situação 
e como eles estão agrupados entre si. Desdobrar o problema nas suas equações 
principais, para analisar cada uma delas separadamente; 
3. Alternativas de solução para o problema: verificação das diversas maneiras de 
resolver o problema ou dificuldade. Essa fase se preocupa em indicar as possíveis 
soluções de mudar a situação encontrada; 
4. Escolha da solução mais adequada para o problema: é a seleção da alternativa mais 
indicada para a solução do problema; 
5. Implantação da solução: essa fase trata da execução da alternativa escolhida, ou seja, 
introduzi-la no trabalho. 
6. Verificação do resultado: após a implantação, essa é a avaliação da nova situação para 
saber se o problema ou dificuldade foi removido com a implantação da solução. Muitas 
vezes a solução é adequada, mas a sua implantação não foi bem realizada e o problema ou 
dificuldade permanece. Essa fase procura acompanhar os resultados para verificar se o 
processo de organização ou reorganização foi bem feito e bem conduzido e resolveu o 
problema. 
 
Figura: Fases do processo de organização e reorganização. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p.195. 
 
4 
 
Técnicas de Definição do Método 
 
As técnicas para definir o método de trabalho são muito variadas. Em geral, utilizam gráficos 
que facilitam a visualização e localização de possíveis problemas ou disfunções. Entre os gráficos 
estão o cronograma e o fluxuograma. 
 
 
Cronograma 
 
São gráficos de dupla entrada que relacionam as atividades a serem executadas (linhas 
horizontais) com o tempo disponível para sua execução (colunas verticais). 
 
 
Quadro: Cronograma de lançamento de um novo produto. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 196 
 
 
 
5 
 
Gráfico de Gantt 
 
É um tipo de cronograma bastante simples em que a única diferença em relação ao 
cronograma tradicional é que cada coluna é dividida em quatro subcolunas para representar cada 
semana de um mês. 
 
 
Quadro: Esquema básico do gráfico de Gantt. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 196. 
 
 
PERT 
 
O Program Evaluation Review Technique (PERT) ou técnica de avalição e revisão de 
programas é um modelo de planejamento operacional utilizado em atividades de produção e 
projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um sistema lógico baseado em 
cinco elementos, a saber: 
 
1. A rede básica; 
2. Alocação de recursos; 
3. Considerações de tempo e de custo; 
4. A rede de caminhos; 
5. O caminho crítico. 
 
6 
 
O PERT é um modelo operacional que permite um esquema de controle e avaliação de 
projetos. Com ele pode-se avaliar o progresso feito em comparação com padrões de tempo 
predeterminados. Embora o PERT não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos 
imprevistos, ele proporciona indicações quanto à ações corretivas imediatas. 
 
 
Figura: Gráfico de PERT sobre construção de uma casa. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 197. 
 
 
Fluxogramas 
 
São gráficos que representam o fluxo ou a sequência de atividades ou de rotinas. Tem a 
vantagem de representar a sequência do processo envolvido, as unidades envolvidas e os 
responsáveis pela execução. Assim, permite a visualização das atividades centrais e das atividades 
desnecessárias e verificar se a distribuição do trabalho está balanceada. Existem três tipos de 
fluxogramas: vertical, horizontal e de blocos. 
 
 
7 
 
Fluxograma Vertical 
 
Recebe também o nome de análise do processo. É impresso em formulário padronizado e 
pode ser preenchido com facilidade e rapidez. Baseia-se nos símbolos ou convenções universais. 
 
 
Quadro: Símbolos do fluxograma vertical utilizando a convenção universal. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 199-200. 
 
É formado por um gráfico onde existem colunas verticais e linhas horizontais. Nas colunas 
verticais estão os símbolos ou convenções, os funcionários envolvidos na rotina, o espaço percorrido 
para a execução e o tempo despendido. 
 
8 
 
 
Quadro: Exemplo de fluxograma vertical. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 200. 
 
O fluxograma vertical enfatiza a sequência da rotina e é extremamente útil para a montagem 
de uma rotina ou procedimento, para ajudar no treinamento do pessoal e para racionalizar o 
trabalho. 
 
 
Fluxograma Horizontal 
 
Neste fluxograma ao invés da sequência se deslocar verticalmente, ela o faz horizontalmente. 
Ele utiliza os mesmos símbolos e convenções do fluxograma vertical. 
 
9 
 
 
Quadro: Fluxograma horizontal de uma rotina de compra e recebimento de material. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 201. 
 
O fluxograma horizontal enfatiza as pessoas ou órgãos que participam de uma determinada 
rotina ou procedimento. 
 
 
Fluxograma de Blocos 
 
É um fluxograma que representa a rotina por meio de uma sequência de blocos, cada qual 
com um significado e encadeados entre si. Utiliza um simbologia muito mais rica e variada que os 
fluxogramas horizontal e vertical e não se restringe à linhas e colunas preestabelecidas no gráfico. 
 
10 
 
 
Figura: Fluxograma de blocos. 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 203. 
 
 
Elaboração de Fluxos e Rotinas de Trabalho 
 
Consiste em organizar e metodizar o trabalho. Rotina de trabalho é uma sequência de 
atividades ou tarefas desenvolvidas de maneira reiterada para a realização de um trabalho. 
 
 
 
 
 
Você sabe quais são os passos 
para lidar com a rotina? 
 
11 
 
O primeiro passo para lidar com as rotinas é a análise do trabalho ou a tradicional descrição e 
análise de cargos que se traduz em: 
 
1. Descrever e analisar o que a pessoa (ocupante do cargo) faz diariamente, semanalmente, 
mensalmente e anualmente; 
2. Descrever e analisar como a pessoa executa tais atividades, o fluxo ou sequência do seu 
trabalho; 
3. Descrever e analisar os meios a partir dos quais a pessoa executa suas atividades 
(máquinas, equipamentos, terminais de computador, ferramentas etc.); 
4. Descrever e analisar as habilidades, conhecimentos e competências necessárias para a 
pessoa executar suas atividades; 
5. Identificar os requisitos mentais, físicos, as responsabilidades envolvidas e o ambiente 
físico imediato que circunda o trabalho. 
 
O segundo passo consiste em localizar meios para simplificar e racionalizar o trabalho, 
eliminar duplicações e gargalos, juntar atividades dispersas, melhorar o fluxo, reduzir custos e 
esforços desnecessários. 
E o terceiro passo consiste em implantar e implementar atividades devidamente 
racionalizadas por meio de treinamento e adequação das pessoas envolvidas. 
A elaboração ou reelaboração de rotinas de trabalho pode ser feita por meio de simulação, em 
um fluxograma, sendo que a simulação trata de uma representação hipotética de alguma coisa real, 
permitindo visualizar várias alternativas possíveis de solução e de melhoria dos fluxos de trabalho 
na empresa. 
 
 
Referências: 
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciação a sistemas, organização e métodos: SO&M. São Paulo: Manole, 
2010. 
 
ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS 
 
Sabe-se que cada empresa ao longo da sua existência adota e acumula uma variedade de 
regras e regulamentos, normas de serviços, instruções, ordens e atos oficiais que com o passar do 
tempo são substituídos, alterados etc. Às vezes o volume de textos é tão grande que as pessoas que 
trabalham nas empresas não conseguem localizá-los e consultá-los ficando em dúvida sobre como 
proceder em determinados assuntos e como executar seu trabalho de acordo com as exigências da 
empresa. Diante desse cenário, surge a necessidade de manuais e normas