ORGANIZAÇÕES E MÉTODOS

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INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E AOS MÉTODOS.
Origem das organizações
O motivo da existência das organizações é porque todas as pessoas têm necessidades e precisamos de bens e serviços para viver. São as organizações que produzem estes bens e serviços que as pessoas precisam. Sendo assim, o real motivo da existência de uma organização é atender às necessidades e desejos da sociedade e do mercado em que está inserida.
As organizações existem desde a Antiguidade, onde os próprios moradores das casas se organizavam para produzir vestimentas e víveres, trocando os excedentes entre vizinhos e nas praças das cidades. O início dos mercados também se deu na era da Antiguidade, quando os Fenícios passaram a intensificar as trocas e fazer parte da produção de bens destinados especificamente à venda.
Nem sempre foi necessário reunir as pessoas e os recursos para produções que visavam atender a sociedade, todavia com o passar do tempo as organizações passaram a ser mais complexas e ter uma demanda maior de produção, o que levou à grande expansão e muitas melhorias por causa da competitividade e da modificação das exigências da sociedade. Neste momento passaram a ser planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por Administradores, por meio da Administração e é na organização que o Administrador nasce e se desenvolve.
Figura 1: vilarejo com comércio na época dos fenícios.
Fonte: https://aminoapps.com/c/eras-historicas/page/blog/o-comercio-fenicio/Re7Q_BEtwuw2qZlqWYMXDDlW17kaVPv70N
INTRODUÇÃO ÀS ORGANIZAÇÕES E AOS MÉTODOS.
Conceituando organizações
Para se ter uma definição é importante que primeiramente possamos distinguir Organização de Estrutura Organizacional. Enquanto a Organização é a união de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir objetivos, a estrutura organizacional 
da maneira como essa organização será racionalizada, contemplando seus métodos e estruturação para agir.
De acordo com Cury (2000, p. 116), “a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a executar”. Já de acordo com Meireles e Paixão (2003), pode-se relacionar a organização com a ideia de uma estrutura complexa ou um artefato:
[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).
Sendo assim, este artefato complexo pode ser dividido em cinco questões básicas:
Quem?
Considerado o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.
 
Como?
É o software – tecnologia do procedimento que permite fazer as coisas.
 
Com quê?
É o hardware –recursos materiais e financeiros: equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e valores.
 
O quê?
É o foco – alvo de toda ação administrativa desenvolvida no interior do artefato.
 
Por quê?
São os imperativos determinantes – fonte da ação humana administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura, crenças, valores e princípios.
Classificação das Organizações
Podemos classificar as organizações valendo-se de três critérios: Flexibilidade, Complexidade e Evolução Histórica.
Quanto à flexibilidade, as organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização burocrática, sendo as Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organização adhocrática. Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler.
A complexidade é um conceito que não indica o tamanho da organização. Pequenas empresas podem ser mais complexas do que as grandes. A complexidade está ligada aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age. 
Cury (2003) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:
Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas próprias atividades;
Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no que diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário de produção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade, com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto organiza;
Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a mobilização da força de trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática e contingencial, com estruturas predominantemente temporárias (CURY, 2003, p. 131).
 
Na atualidade, a realidade mercadológica requer que sejamos organizações complexas, que acompanham as pressões do ambiente externo organizacional, mas isso requer que as empresas sejam muito organizadas para que entreguem resultados melhores, independentemente de ela ser do 1º, 2º ou 3º tipo.
Cury (2003) apresenta três diferentes modelos organizacionais que vão ao encontro da efetividade: Tradicional, Moderna e Contemporânea. Cada momento foi imprescindível para que se aprender com as falhas históricas e procurar os acertos, aprimorando através do tempo e desenvolvendo diferentes formas de se realizar a arte e ciência de Administrar.
Surge a necessidade de organizar e a função das “Organizações e Métodos”
Organização e métodos é uma função mista de organizar e planejar. O planejamento se dá no desenvolvimento de uma estrutura de recursos e de operações de uma instituição e a determinação dos planos na definição dos procedimentos, rotinas e dos métodos operacionais.
Então, configura-se como o estudo das organizações através de uma análise criteriosa de cada atividade desempenhada, no intuito de criar procedimentos operacionais  que possibilitem interligar todas as atividades de maneira sistêmica.
Nos primórdios o setor de Organização e Métodos (O&M) de uma empresa servia apenas como algo consultivo, realizando aconselhamentos e estando isolado das demais partes da organização. Não se preocupava muito com “o que” é feito, mas tão somento com “como” é feito. Nesta senda não estava alinhado com os objetivos da empresa, organizando apenas por organizar, burocratizando e criando uma grande quantidade e formulários e desenhando fluxogramas sem sentido.
Entre os anos de 1985 e 1997 o setor de O&M começa a perder espaço e entrar em crise por causa de mudanças nos modelos de gestão, desenvolvimento de tecnologias de informação e porque as funções do profissional de O&M passaram a ser absorvidas por outras partes da empresa.
Mesmo assim, esta função não deixa de ser imprescindível para a empresa. Em um ambiente amplamente globalizado e de muita competitividade, com muitos problemas organizacionais e com o avanço das Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC’S) as empresas precisam se reorganizar. Além disso as empresas possuem interesses organizacionais e corporativos distintos dos individuais, mas mesmo assim precisam ter grande preocupação com os recursos humanos que a compõem, necessitando, assim, otimizar o trabalho.
Dentre os fatores que são determinantes para a área de O&M estão justamente o crescimento da complexidade organizacional que já falamos, aliado ao aumento de problemas estruturais de difícil solução e a defasagem técnica e de processos, que implicam e perda de produtividade devido ao fato de as pessoas perderem rendimento (físico e intelectual) e redução na satisfação e motivação pessoal.
Assim, o setor de O&M passa a buscar uma maior eficiência e eficácia da estrutura organizacional, buscando redução de tempo, esforços e custos. Abaixo algumas aplicações das O&M:
· Planejamento e controle;
· Métodos, processos e sistemas;
· Fluxo, rotinas e procedimentos;
· Estudos de arranjos físicos;
· Informatização;
· Estudo de tempos e movimentos;
· Reengenharia;
· Programas de qualidade;
· Hierarquia e poder decisório (organogramas);
· Elaboração de relatórios;
· Divisão edistribuição de trabalho.
A seguir funções das O&M:
1. Identificar problemas organizacionais;
2. Analisar e ordenar ideias;
3. Estabelecer planos/planejamentos;
4. Vender a ideia aos demais, por meio de dados concretos;
5. Motivar as pessoas;
6. Implantar e acompanhar;
7. Avaliar e ajustar;
8. Obter e sintetizar as informações.
Assim, as principais atribuições da área de O&M consistem em ajustar as atividades desenvolvidas (individuais, grupos e intergrupos), auxiliando no desenvolvimento organizacional com proposições de alterações nas estruturas organizacionais, propondo estudos e analisando alternativas, criando indicadores e instrumentos de controle, além de promover a qualidade e realizar reengenharia, quando necessário.
Para isso respeita as seguintes etapas:
· Determinação dos objetivos e abrangência do trabalho;
· Identificação detalhada das causas de cada problema identificado, com suas variáveis e as circunstâncias que a determinaram;
· Adoção de medidas corretivas que determinem o fim das causas e efeitos;
· Aplicação de medidas corretivas testadas e aprovadas;
· Avaliação dos resultados, com reavaliações periódicas.
Abaixo as fases demandadas para aplicação de ações de O&M:
1. Levantamento
a. Contatos preliminares
b. Entrevistas
c. Desenvolvimento
2. Análise
0. Análise do levantamento
0. Conclusões do levantamento
1. Execução
0. Correção
0. Conclusão
1. Implantação
0. Proposição
0. Manutenção
0. Acompanhamento
1. Avaliação e Controle dos Resultados
0. Verificação periódica
0. Correção
0. Otimização do sistema
As organizações
Em um ambiente competitivo, as empresas necessitam cuidar de seu ambiente interno, mas sem esquecer do que está acontecendo fora dela, pois são coisas que ela não tem controle direto mas precisa se procurar. As empresas, neste sentido podem se adaptar e sobreviver, não se adaptar e não sobreviver e se adaptar e inovar.
Abaixo os níveis hierárquicos em uma empresa:
Figura 2: Pirâmide hierárquica.
A organização tem vários sentidos: eficiência, ciência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, entre outros.
A organização é a ciência do rendimento, procurando a eficiência para alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, ou seja, o melhoramento de resultados quando comparados com os investimentos realizados nos diferentes fatores de produção.
Em O&M O termo organização expressa a capacidade de criar organismos , estruturas e sistemas bem integrados e constituídos, de compatibilizar elementos, componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais que dão a empresa uma sistemática de trabalho que seja econômica e eficiente.
• Tangíveis
• Maquinário, capital, pessoal, equipamentos, estoques, etc.
• Intangíveis
• Coleta de informações, objetivos, atribuição de tarefas, etc
Existe dois sistemas na representação da organização que são:
Gráfico: organograma
Descritivo: manuais
Os dois sistemas fornecem a empresa um quadro estático que se referem a um momento particular da vida da empresa, sendo que o organograma representa à distribuição de funções dentro da empresa e das relações entre os vários órgãos.
Embora se tenha uma representação estática momentânea, a organização deve ser dinâmica para acompanhar a contínua evolução e para responder rapidamente às necessidades de mercado, devendo estar adaptada para atingir seus objetivos e ao aperfeiçoamento de sua estrutura, inclusive com o enxugamento da máquina administrativa, ou mudanças demandadas.
Nas próximas unidades falaremos sobre tais formas de representações.
Os métodos e sua relação com a organização
Vamos começar falando sobre SISTEMAS.
Etimologicamente, a palavra Sistema vem do grego sistemis (combinar, ajustar, formar um conjunto). Conforme Chiavenato(2010), um sistema é o somatório de dois ou mais elementos que, ao interagirem, alcançam um propósito comum.
Os fatores que caracterizam um sistema são:
1. em um sistema há um conjunto de dois ou mais elementos (subsistemas);
2. é necessário que esses elementos interajam, influenciem-se mutuamente,gerando uma interdependência;
3. esta interdependência serve para gerar um propósito comum;
4. esse conjunto de elementos precisam estar inseridos em um meio ou em um local que desenvolva uma determinada função.
Quando falamos em organização, podemos visualizá-la como um sistema, pois ela é composta por várias áreas, como produção, marketing, financeiro entre outras. Quanto maior a empresa, maior a sua complexidade e maior a necessidade de coordenação entre estas áreas.
Para que um sistema atinja efetivamente seu propósito, é necessário um método que facilite o que o sistema tem como propósito.
Um método consiste no melhor caminho, através da sequência de operações mais eficiente, para atingir um determinado objetivo. Quando a sequência da fase é ilógica, temos um método de má qualidade, que determina a perda de energia, tempo, oportunidades e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a produtividade.
Os métodos e as organizações possuem uma relação de interdependência, uma vez que organização procura estruturar e criar sistemas para chegar a eficácia, enquanto que o estudo dos métodos busca simplificar o trabalho mediante o emprego da racionalização, para aumentar a produtividade, consequentemente reduzindo custos.
Então, os sistemas e métodos servem, em uma organização, para estruturar, organizar, arranjar, integrar e coordenar as atividades que são realizadas pela organização, tendo como foco a forma como  ela entrega os resultados.
O sistema econômico, por exemplo, é composto por importantes elementos, que participam da produção de bens e serviços, objetivando o consumo: o cliente, o produtor e a empresa.
· O produtor, tem o papel de produzir os bens de consumo
· A empresa tem o papel de entregar o produto ao consumidor final
· O cliente, é o consumidor final, para quem se volta todos os esforços da empresa e do produtor.
Temos três categorias  dentro do Sistema Econômico:
1. Setor Primário: composto pelas produtoras que retiram os recursos naturais para transformá-los em produtos que irão atender às indústrias do setor secundário
2. Setor Secundário: são indústrias, que  transformar matéria-prima em bens de consumo para atender ao cliente final ou à produção.
3. Setor Terciário: são os prestadores de serviço.
Processo Organizacional e Administrativo
Os processos operacionais e administrativos baseiam-se em uma metodologia lógica e científica para resolver problemas existentes em uma empresa. Eles se apresentam em fases distintas seguindo uma sequência lógica e racional, desde sua apresentação até a verificação da eficiência dos resultados propostos e implantados, servindo como importante mecanismo de análise crítica que auxilia as decisões demandadas.
O processo organizacional respeita as seguintes fases:
· Identificação do problema e determinação dos objetivos;
· Quando o analista de O&M toma conhecimento dos problemas da empresa, é quando estabelece um plano de ação;
· Após o 1º contato deve o profissional traçar um plano de ação para resolver os problemas;
· Deve o analista de O&M elaborar uma listagem detalhada do que se realizará, assim como das necessidades para alcançar os objetivos. Esta fase constitui-se em:
· dispor o problema;
· demonstrar o meio e/ou método (plano de ação);
· determinar as etapas;
· elaborar gráficos e planilhas de controle.
· Levantamento do trabalho (dados e informações);
· Atenção: um levantamento incorreto poderá gerar uma análise tecnicamente perfeita, porém o resultado estará comprometido.
· Analise crítica dos elementos coletados;
· É a etapa da qual será vislumbrada a base para a resolução dos problemas detectados quando do levantamento.
· Caracterização de diversas alternativas;
· É a fase que apresenta o resultado natural do trabalho da análise, isto é , a descoberta dos diversos caminhos existentes com suas vantagens e limitações sempre que possível quantificados.
· Seleção e escolha de uma alternativa;
· É a escolha entre várias alternativasdaquelas que mais se ajusta as necessidades vigentes e que mais vantagens trará quando da sua implantação.
· Implantação da alternativa escolhida;
· É a etapa mais difícil para o profissional de O&M, uma vez que é neste momento que se tem uma aplicação prática de tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente.
· Instantânea – é a que substitui imediata e totalmente o esquema antigo pelo novo;
· Gradualista – é a que admite a coexistência do método antigo com o novo, durante um determinado tempo.
· Acompanhamento e revisão.
· É o trabalho de assessoria prestada pela equipe de O&M a todos os níveis da empresa, especialmente aos gestores, de modo a esclarecer qualquer mal interpretação ou dúvida que por acaso venha surgir.
Problemas nas organizações
Independentemente do grau de complexidade de uma empresa, ela frequentemente apresenta problemas que ainda não são diagnosticados, tais como:
· Subdivisão da empresa em setores de atividade (definição das tarefas e funções);
· Determinação das relações entre os vários setores e os vários órgãos (criação de uma adequada estrutura);
· Determinação dos limites de conveniência entre os quais o de delegar autoridade aos vários níveis da empresa (problemas de esfera de controle).
Autoridades nas organizações
As organizações possuem a necessidade de uma graduação de autoridade em relação às tarefas atribuídas e a correspondente responsabilidade de cada nível. Uma delegação de autoridade ocorre quando pessoas de diferentes níveis hierárquicos (chefe x subordinado) atribuem a faculdade de efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de parte dos meios necessários à execução do trabalho.
O problema da delegação de autoridade é um problema pessoal (de quem está em um nível hierárquico superior) e de Pessoal (relacionado com o grau de confiança).
Abaixo segue uma figura exemplificando a criação de autoridade:
Figura 3: Representação gráfica dos níveis hierárquicos.
Havendo um nível de autoridade dentro da empresa evidentemente o gerente não ficará assoberbado de trabalho, desde que seja dada autoridade necessária para decidir sobre os meios a utilizar. Porém, se na prática os dirigentes (1) (2) (3) forem obrigados a requerer prévia autorização para tomar decisões relativas ao seu trabalho, o resultado da criação de um nível de autoridade será positivamente nulo.
Para que a delegação seja eficaz é necessário que ela responda a uma efetiva exigência da organização e quando permite ao delegante desempenhar melhor as funções que não pode delegar.
Para um melhor funcionamento, quem recebe autoridade de um superior deve responder perante este pela autorização da delegação recebida para execução das tarefas atribuídas. O conhecimento exato das tarefas confiadas é básico para a criação de um claro e compreensível conceito de responsabilidade. Importante ressaltar que o controle das atividades constitui a base do desenvolvimento dos níveis da empresa.
Estruturas organizacionais
Considerando o que já vimos nesta unidade, fica evidenciado que as organizações necessitam de uma graduação de autoridade em relação às tarefas atribuídas e a correspondente responsabilidade de cada nível. Apenas para relembrar, uma delegação de autoridade ocorre quando pessoas de diferentes níveis hierárquicos (chefe x subordinado) atribuem a faculdade de efetuar a escolha e a buscar de todo, ou de parte dos meios necessários à execução do trabalho.
Quando falamos em estrutura, podemos analisar por dois enfoques: pelas partes físicas ou por elementos de trabalho.
Quando levamos em consideração as partes físicas da empresa, estamos falando das relacionadas com o espaço e equipamentos que são pertinentes (localização dos estabelecimentos), levando-se em consideração os elementos do trabalho, falamos das operações do processo de produção, etc (sistema organizacional, organização do trabalho, da produção, etc.).
Visto isto é mais fácil entender uma estrutura organizacional, que nada mais é do que a maneira como a organização agrupa e reúne pessoas e unidades nos escalões hierárquicos e áreas de atividade
As estruturas organizacionais podem ser vistas sob dois aspectos diferentes:
· Vertical
· Os diferentes níveis de autoridade
· Cada escalão possui autoridade sobre o escalão inferior
· Horizontal
· Diferentes áreas de atividade
Os tipos de estruturas organizacionais podem ser Linear, Funcional ou Linha e assessoria (staff).
A estrutura de uma empresa não é restrita apenas às unidades que a compõem (departamentos, seções, etc.), mas também aos funcionários e as relações existentes entre superiores e subordinados, podendo possuir estrutura tanto Formal quanto Informal.
Estrutura Formal é a estrutura que é representada oficial, planejada e representada pelo organograma da empresa. Ela demonstra o fluxo de autoridades existentes e é mais estável, estando sujeita ao controle da direção.
As estruturas informais são as que não são estabelecidas ou requeridas pela estrutura formal, tais como a rede de relações sociais e pessoais (interação) que não aparecem no organograma. Importante destacar que estas invariavelmente são informais e, embora sejam instáveis, não podem ser extintas e estão menos sujeitas ao controle da direção da empresa.
Figura 4: Charge sobre informalidade.
Nas estruturas informais a autoridade vem daqueles que são objeto de seu controle, com fluxo ascendente ou horizontal de informações. Há geralmente um líder primário, que surge por vários fatores, dentre eles antiguidade, competência técnica, personalidade carismática, etc. Este normalmente pode surgir como um futuro líder formal, mas atenção: nem todo líder informal é um bom líder formal.
Embora a estrutura informal objetive-se em satisfazer os desejos do grupo com a perpetuação da cultura do grupo, o desenvolvimento de canais de comunicação e o controle social, há também problemas que podem alterar o clima organizacional com o comportamento influenciado e regulado e o controle interno e externo (p.ex. manifestações e greves).
Mas as estruturas informais também são positivas. Cabe aos gerentes integrarem a estrutura formal com as estruturas informais existentes, que podem ser mantidas como estruturas secundárias, desde que usadas com cautela, pois podem não manter o grupo na direção dos objetivos formais.
Vantagens:
· Maior rapidez no processo decisório
· Complementam a estrutura formal
· Reduzem distorções existentes na estrutura formal
· Reduzem a carga de comunicação das chefias
· Motivam e integram as pessoas da empresa
Desvantagens:
· Provocam desconhecimento da realidade empresarial pelas chefias
· Dificuldade de controle
· Possibilidade de atritos entre as pessoas
Tipos de Estruturas
Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha )
· Mais antiga – aspecto piramidal
· Princípio da Unidade de Comando
· Linhas formais de comunicação
· Centralização das decisões
· Vantagens:
· Definição clara de autoridade e responsabilidade
· Estrutura simples e de fácil compreensão
· Desvantagens:
· Centralização excessiva – Chefes generalistas demais
· Pode tornar-se autocrática
· Comunicações indiretas e demoradas, sujeitas a interferências
· Tende a atrapalhar o crescimento da organização
Estrutura Funcional
· Oposta a estrutura linear
· Autoridade funcional dividida
· Vantagens:          
· Especialização das chefias
· Comunicações diretas, rápidas e sem interferências
· Descentralização nas decisões
· Desvantagens:
· Submissão a autoridades diferentes (às vezes contraditórias)
· Chefes tendem a pensar apenas na sua área de atuação, perdem a visão do todo
· Pode gerar conflitos na organização
Estrutura linha – staff  ( ou mista )
· Mais complexa, combina as duas anteriores
· Autoridade de linha
· Hierárquica e absoluta, transmite ordens e espera obediência
· Autoridade de staff
· Relativa, transmite aconselhamentos e pareceres técnicos
· Apresenta muitas características das duas formas anteriores
· Permite descentralização nas decisões que dizem respeito a aspectos técnicos
· Bastante utilizada atualmente
Estrutura Comissional
· Essa estruturaé usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo não uso de uma única chefia.
· Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuição principal decisões de grande porte.
· É Usada para grandes empresas e conglomerados.
Estrutura com Base em Projeto
· Implica a utilização de pessoal de alta qualificação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.
· Todos os recursos para se atingir determinado objetivo são separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que terá sob sua orientação todos os especialistas alocados.
· Recomendada para administração de projetos
· complexos (tecnologia emergente, exigência de clientes, um fim definido ou, então, obsolescência rápida). 
Estrutura Matricial
· Proporciona a empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanças ambientais e as suas próprias dinâmicas.
· Resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos.
·  Nela há dois tipos de autoridade, uma é funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra é hierárquica, representada pelas linhas cheias.
Você pode saber mais lendo em nossa biblioteca virtual o livro Organizações, Sistemas e Métodos, capítulos 1, 2, 3 e 4.
http://qi.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576055778/pages/_1
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Organização e Métodos - Unidade 02
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Cotidiano das empresas e o ato de administrar
Ao analisar de maneira simples e não acadêmica, podemos buscar no dicionário o sentido de administrar: “conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar a estrutura e o funcionamento de uma organização (empresa, órgão público, etc.)”. (Aurélio).
Mesmo que tenhamos este entendimento, precisamos saber quais são as principais funções de um gestor: planejar, organizar, liderar e controlar.
· Planejar – definir o futuro da empresa, o ponto onde se quer chegar;
· Organizar – tornar responsabilidades e graus de autonomia claros a todos os integrantes da empresa;
· Liderar – influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados; e
· Controlar – acompanhar as atividades de forma a garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios.
Em um contexto altamente competitivo e com alterações nas maneiras e influências do ambiente externo na empresa surgem ainda pelo menos mais outras três funções para o gestor: ter visão empresarial, ambiental e interativa.
· Visão empresarial – trabalhar dados que a tecnologia fornece a fim de visualizar o futuro da empresa;
· Visão ambiental – estar antenado com as constantes mutações do ambiente;
· Visão interativa – manter a organização articulada, atenta às naturais e diárias alterações originadas do ambiente interno e externo ou mesmo as do ambiente externo, mas provocadas em certa dimensão pela própria empresa.
Assim, é fundamental para um gestor conhecer a organização. O processo de conhecer a organização passa por explorar o ambiente conhecendo a localização de todas as unidades, questionando sempre que for necessário a quem está acostumado a trabalhar naquele ambiente, além de ficar de olho no manual da empresa, quando ela possuir.
Mas afinal, o que é o manual de uma empresa?!?!?!
Manual é todo e qualquer conjunto de normas, procedimentos, funções, atividades, políticas, objetivos, instruções e orientações que devem ser obedecidas e cumpridas pelos funcionários da empresa, bem como a forma como estas serão executadas, quer seja individualmente, ou em conjunto. Todos esses dados são atualizados quando a empresa faz a mudança de seus processos, mudanças que são oriundas de  um  mapeamento de processos. O mapeamento de processo ( conteúdo a ser estudados mais profundamente na Unidade 4) se apresenta como forma de melhorar o funcionamento das atividades, de forma a ajustar o acesso à informação, demonstrar escassez e redundâncias e aperfeiçoar o comportamento e a cultura organizacional.
Vantagens da utilização de um manual:
· Fonte de informação sobre os trabalhos realizados na empresa;
· Fixação de critérios e padrões no âmbito organizacional;
· Possibilitam adequação, coerência e continuidade nas normas e nos procedimentos pelas várias unidades organizacionais da empresa;
· Evitam discussões e equívocos;
· Possibilitam treinamentos aos novos e antigos funcionários da empresa;
· Representam um efetivo instrumento de consulta, orientação e treinamento na empresa;
· Representam uma restrição para a improvisação.
Desvantagens da utilização de um manual:
· Quando não são atualizados adequada e permanentemente, perdem rapidamente o seu valor;
· São, em geral, pouco flexíveis;
· Quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, por outro lado, quando muito detalhados, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudanças pequenas; 
Estudo x Projeto
Um estudo organizacional é basicamente de algo que já é existente, enquanto um projeto, como o próprio nome indica, é algo que ainda não existe fisicamente.
Estudo organizacional
Um estudo organizacional é muito importante, uma vez que auxilia na definição da estratégia da empresa e auxilia de maneira considerável no diagnóstico e no tratamento dos problemas organizacionais que eventualmente possam ser identificados.
Em um estudo organizacional os personagens do processo são os indivíduos que vão se beneficiar com as mudanças, as razões para a transformação e a compreensão de todos os envolvidos. É importante ressaltar que todos os estudos são baseados em informações que serviram como entrada para análise crítica. Para tanto, em O&M, temos três métodos básicos de obtenção destas informações:
· Questionário
· Entrevista
· Observação Pessoal
Atenção: podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar exclusivamente na observação pessoal.
Em um estudo organizacional devemos primeiramente definir qual é o objeto de estudo, realizar uma pesquisa preliminar, planejar as ações e passar pela execução (identificando problemas e necessidades, formulando as alternativas de ação e implantando as mudanças), terminando sempre com uma reavaliação.
Etapas do estudo organizacional
· 1ª etapa: Definir o objeto de estudo;
· 2ª etapa: Sensibilização;
· 3ªetapa: Promover a pesquisa preliminar;
· 4ª etapa: Planejamento da ação;
· 5ª etapa: Execução;
· Através de três instrumentos:
· Entrevista;
· Questionário; e
· Observação pessoal ou direta.
· 6ª etapa: Identificação dos principais problemas e demandas;
· 7ª etapa: Formular (e escolher) alternativas de ação;
· 8ª etapa: Implementar;
· 9ª etapa: Reavaliar.
A seguir os instrumentos da 5ª etapa.
Etapas do estudo organizacional
Entrevista
A execução da metodologia de entrevistas permite ao entrevistador a obtenção de críticas e sugestões através de exposições de forma oral dos pontos de vista. Esta metodologia de obtenção de dados possibilita, também, a obtenção de um maior conhecimento da unidade (seção, setor) ou cargo em análise, das informações que estão "guardadas" apenas na memória do entrevistado, possibilitando, assim, uma alternativa de análise (não conclusiva) da atitude e capacitação profissional do entrevistado. Esta metodologia também estimula o raciocínio e faz tanto o entrevistador quanto o entrevistado raciocinar sobre a empresa e entender oportunidades de melhoria.
Principais vantagens:
· Maior abertura para os entrevistados (anonimato)
· Exposição verbal (maior facilidade)
· Conhecimento mais profundo para o analista
· Acesso a informações armazenadas informalmente
· Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos
· Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador
Desvantagens:
· Certa dificuldade para fazer anotações
· Existência de palpites e adivinhações
· Dificuldade de fazer anotações ao longo da entrevista;
· Possíveis envolvimentos de natureza emocional.
Precauções e recomendações:
· Envolver o entrevistadono estudo (contribuição)
· Estabelecer um roteiro prévio
· Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado
· Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa
· Evitar promessas de futuros benefícios
· Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade)
· Familiarizar-se com o assunto (terminologia)
· Evitar ser extremamente técnico (vocabulário)
· Evitar induzir a resposta
· Ser formal e objetivo
Etapas do estudo organizacional
Questionário
A utilização de questionários permite ao interessado uma maior abrangência de indivíduos, uma vez que é demandado um tempo muito menor do que quando estamos realizando uma entrevista, por exemplo. O questionário permite, também, o levantamento de dados quantificáveis que serão importante subsídio nas tomadas de decisões. Embora a entrevista aponte dados qualitativos de uma maneira mais elucida, um questionário bem elaborado pode definir muito sobre um estudo organizacional de grande escala, especialmente em setores ou empresas grandes.
Vantagens
· Obtenção de informações ao mesmo tempo em o funcionário exerce outras atribuições de seu cargo;
·  Período quase sempre elástico para respostas;
·  Melhor e/ou maior detalhamento das respostas.
 
Desvantagens
· Inibe críticas e sugestões;
· Resistência ao preenchimento;
· Emissão de informações não confiáveis;
· Dupla interpretação de uma mesma pergunta; e
· Lentidão na tomada de informações.
 
Precauções e recomendações:
· Concisão e clareza
· Poucas palavras e simplicidade nas questões
· Explicação da finalidade
· Terminologia adequada
· Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de estudo
· Experimentação prévia
· De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização
Etapas do estudo organizacional
Observação pessoal
A utilização da observação pessoal deve ser utilizada como um subsídio para obtenção de dados, e não como instrumento principal, uma vez que por mais conhecimento que um indivíduo tenha e por mais bem feita que seja a observação, ela não permite uma conclusão definitiva do que está ocorrendo de fato no setor da organização, especialmente porque em geram o observador não está familiarizado com as características particulares daquele setor que está observando, podendo, assim, tirar conclusões sem maiores explicações que ficariam sujeitas à interpretações.
Vantagens
· Forma de comparar as informações de entrevistas e questionários com a realidade;
· Melhor receptividade às sugestões do responsável pelo estudo;
· Conhecimento técnico e prático do assunto estudado;
· Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade;
· Não pode ser um instrumento único de tomada de informações, nunca mesmo;
· Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo;
· Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado.
 
Desvantagens
· Processo demorado;
· Impressões errôneas;
· Perturbação dos trabalhos regulares;
· Falta de tempo para entrevista;
· Pode tornar o processo mais demorado;
· Permite impressões errôneas;
· Pode causar perturbação no ambiente de trabalho.
Precauções e recomendações:
· Evitar o caráter de “inspeção”
· Marcar a visita com antecedência
· Ser informal
· Dar uma característica amistosa à visita
· A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão
· Apenas subsidia o estudo
 
Bibliografia recomendada
Capítulo 4: Métodos organizacionais.
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http://qi.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788576055778/pages/79
Unidade 3
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Departamentalização
A departamentalização é o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas com base em determinados critérios, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua dinâmica de ação.
Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é denominado de organograma.
Preliminarmente não existe a departamentalização ideal, pois todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a eficácia organizacional sejam otimizadas.
Abaixo alguns critérios de departamentalização:
 
Funcional – agrupa num mesmo órgão as atividades afins, ou de mesma natureza, da mesma especialidade.
A principal vantagem é que é simples de ser implementado. Favorece centralização. Tira o máximo de proveito da especialização. Como desvantagem podemos destacar a especialização pode criar um distanciamento entre as funções, tendendo a perder de vista a empresa como um todo.
 
Por Produto ou Serviço – agrupa num mesmo órgão todas as atividades diretamente relacionadas a determinado produto/serviço, independente de sua natureza ou especialidade.
É utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou representam um volume significativo.  A grande vantagem é a facilidade de se analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto.  A desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os benefícios
 
Por Clientela – agrupa as atividades com objetivo de servir a determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os clientes a quem se destinam, sendo utilizados principalmente quando a organização trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado.  É muito comum em lojas de departamento.
Uma vantagem marcante desse modelo é que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo de cliente.  A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes o atendimento aos clientes é sazonal.
 
Por Área Geográfica ou Região – agrupa por área geográfica as atividades executadas numa mesma região, independente da natureza do produto.
 
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas geográficas, principalmente quando a organização opera em regiões diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como exemplo típico podemos citar as organizações bancárias.
A vantagem principal está no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além das possíveis duplicações de esforços.
 
Por Equipamento – concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de equipamento ou técnica.
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos pela utilização de determinados equipamentos ou técnicas, sendo frequentemente utilizado em empresas que tem linhas distintas de atuação.
 
Por Processos- Concentra num mesmo órgão todas as pessoas que utilizam um mesmo tipo de processo.
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de processo, sendo frequentemente utilizado em operações industriais.
Como vantagem principal pode-se apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a informação técnica. Como desvantagem tem-se a visão lim
itada dos funcionários em virtude da extrema especialização.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO
O processo de organizar
O processo de organizar deve começar na determinação do objetivo e da missão da empresa. Depois, de fora para dentro da organização, busca-se os produtos /serviços oferecidos e os clientes. Depois, procura-se os insumos e os fornecedores da organização. Daí então, vamos para os processos finalísticos e meio da organização.
 
Organogramas
Um organograma nada mais é do que a representação gráfica simplificada da estrutura organizacional de uma instituição, especificando os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e asprincipais relações formais entre eles.
Quando se trabalha a gestão da qualidade no âmbito organizacional o entendimento é semelhante, todavia o que altera substancialmente é que ele deixa de ser um instrumento totalmente estático, rígido e segmentado para se transformar num ponto de referência da estrutura hierárquica da empresa num dado momento organizacional, conceito moderno que é utilizado nas empresas atualmente, conforme já vimos na unidade 1 desta disciplina. Sendo assim o organograma deve possuir um caráter dinâmico, ser altamente flexível e funcional, possibilitando uma integração sistêmica e sinérgica entre todos os setores da empresa.
Princípios básicos a serem obedecidos:
 
            SIMPLICIDADE - O organograma deve apresentar apenas os elementos essenciais à compreensão da estrutura organizacional.
 
            PADRONIZAÇÃO – Uniformidade e coerência.
 
            ATUALIZAÇÃO - Retrata a realidade da organização em determinado momento.
 
Organograma vertical
 
O organograma vertical, também conhecido como funcional, é o mais utilizado pelas organizações. Nele os cargos mais altos e importantes se encontram no topo do gráfico e de cima para baixo são apresentados os funcionários e suas funções em ordem decrescente.
Este tipo de organograma é bastante hierárquico e é a forma mais tradicional de representação das funções de uma empresa ou organização qualquer. Na prática ela mostra os cargos mais altos em cima e mais em baixo como é distribuída a organização hierarquicamente.
Figura 5: Organograma tradicional (Polícia Civil).
Fonte: http://www.policiacivil.rs.gov.br/conteudo/42197/organograma
Organograma Circular
Este tipo de organograma é uma versão é mais moderna, que busca ressaltar o trabalho em equipe dentro da corporação. Ele ocupa menos espaço de desenhos e gráficos e coloca o nível hierárquico mais alto no centro do organograma e ao redor dele se encontram os demais setores e funcionários. Neste modelo os níveis não são tão exaltados, seria mais uma representação de todas as funções contidas na empresa.
Figura 6: Organograma circular.
Fonte: http://metodoexcel.com.br/organograma-de-uma-empresa-no-excel/
Organograma Linear de responsabilidade
O organograma linear de responsabilidade demonstra de uma forma diferente o que cada pessoa de uma determinada organização te de atividades e responsabilidades. Ou seja, o modelo Linear é responsável por mostrar as atividades e todo o processo de produção de um departamento com os nomes dos responsáveis.
Figura 7: Organograma Linear de Responsabilidade.
Fonte: https://www.ibccoaching.com.br/portal/conheca-quatro-tipos-de-organogramas-empresariais-para-aplicar-no-seu-negocio/
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Funcionograma
O funcionograma é um gráfico de organização que tem por objetivo demonstrar detalhadamente as principais atividades desempenhadas em cada órgão do organograma.
É como se pudéssemos abrir cada um dos órgãos representados no organograma, visualizando como estão compostos em termos de colaboradores e quais atividades são desenvolvidas em cada um deles. Sendo assim, podemos dizer que ele deriva do organograma, mas detalha as funções dos departamentos.
Figura 8: Funcionograma.
Fonte: https://slideplayer.com.br/slide/363091/
Vantagens dos organogramas
 
Os organogramas facilitam:
·         Identificação de deficiências na organização
·         Coordenação e comunicação
·         Definição de responsabilidades
·         Integração e treinamento
 
Desvantagens dos organogramas
Os organogramas facilitam:
·         A formalização fixa situações que, com o tempo podem tornar-se inadequadas;
·         Os organogramas não mostram toda a estrutura organizacional.
 
O que os organogramas indicam?
 
·         OS ÓRGÃOS - A divisão do trabalho em unidades, a natureza das atividades executadas e a forma pela qual elas foram grupadas.
·         AS PRINCIPAIS RELAÇÕES FORMAIS – isto é, quem é superior de quem. As linhas representam as relações superior-subordinado, com seu fluxo implícito de ordens, prestações de contas e delegações.
 
O que permitem demonstrar
DEFICIÊNCIAS DA ESTRUTURA:
 
·         Superposições, duplicações e lacunas de atribuições;
·         Excesso de níveis hierárquicos; 
·         Excesso de subordinados para um mesmo chefe;
·         Subordinações inadequadas;
·         Subordinações múltiplas.
 
É sempre mais fácil ignorar deficiências quando elas não estão explícitas.
 
O que os organogramas não indicam?
 
·         As relações de prestações de serviços;
·          As diferenças de grau de autoridade e influência entre as pessoas que aparecem no organograma no mesmo nível;
·          As linhas de comunicação - nas quais se apóia o trabalho das pessoas. A rede de comunicações é tão intrincada que seria impossível representá-la graficamente;
·          A organização informal.,
 
Quadro de distribuição de trabalho – QDT 
 
O QDT é o instrumento utilizado com o objetivo de se analisar as diversas atividades atribuídas a cada uma das unidades organizacionais existentes, através do diagnóstico das tarefas executadas, visando aferir a carga de trabalho e a racionalidade de sua distribuição.
É a ferramenta que estabelece as tarefas efetuadas dentro de uma determinada área, especificando quanto tempo é gasto por cada um dos funcionários na atividade total e individualmente.
Objetivos do QDT:
·         Identificar quais atividades consomem o tempo de cada um dos funcionários.
·         Definir quem faz o quê.
·         Definir quantas horas totais no período (dia/semana/mês) cada funcionário dedica ao trabalho.
·         Definir a atividade mais importante.
 
O QDT permite:
·         Identificar as atividades executadas pelos funcionários.
·         Quantificar as atividades executadas pelos funcionários.
·         Definir quem faz o quê.
·         Identificar a tarefa desenvolvida mais importante.
·         Estabelecer o fluxo da atividade principal.
·         Verificar a fluência do processo produtivo.
·         Detectar sobrecarga ou ociosidade de trabalho.
·         Analisar o fracionamento do trabalho.
·         Analisar a compatibilização dos cargos e funções.
·         Analisar a formação do pessoal com a tarefa efetuada.
Figura 9: Quadro de Distribuição de Trabalho - QDT.
Fonte: https://www.slideserve.com/donat/estudo-e-an-lise-do-trabalho
Após realizada a análise de distribuição do trabalho e a partir de todos os comentários, deve ser montado um novo QDT que apresente a melhor forma possível de solução de um problema. Esse novo QDT deve ser exaustivamente discutido entre os analistas e, posteriormente, com todos os envolvidos na área alvo de estudo.
No momento em que se efetuem as modificações, todos os componentes ou afetados por elas deverão estar plenamente de acordo e conscientes de que essa é a melhor alternativa possível. Caso contrário o estudo será um fracasso.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Patologias em departamentalização
Mesmo que as empresas no momento de realizar a organização por departamentos façam um incansável planejamento, muitas vezes existem alguns problemas que aqui denominaremos patologias departamentais que podem ser um grande problema para as organizações. Abaixo alguns exemplos de patologias de departamentalização:
Trincheira de assessores: quando um determinado membro do organograma possui uma grande quantidade de assessores que acabam por tornar o processo moroso e a comunicação entre os níveis hierárquicos mais lentos.
Excesso de subordinados diretos: quando uma organização possui muitos subordinados a um determinado departamento ou cargo, fazendo com que o excesso de responsabilidade impeça o rendimento do setor.
Conjugação inadequada de atividades: quando determinado setor ou função possui atividades de sua responsabilidade que não possuem nenhuma relação, dificultando, assim, a execução.
 
Relações formais em uma organização
Uma vez determinados os órgãos pelos critérios de departamentalização, temos que estabelecer de que forma se conectam:quais as relações entre eles. Existem muitos tipos de relações informais possíveis em uma organização, mas os tipos formais são poucos e precisam ser bem compreendidos.
São os seguintes tipos formais de relações dentro das empresas:
 
Autoridade de linha
As características da autoridade de linha constituem a essência das atividades gerenciais. Cabe ao chefe de linha administrar sua unidade organizacional, exercendo as atividades precípuas dos administradores.
Manifesta-se por meio de ordens que emanam dos superiores para os respectivos subordinados, integrantes desse órgão. A essência da autoridade de linha é o direito do chefe dar ordem aos subordinados e desses obedecerem às ordens de seus superiores. É preciso atentar para dois pontos:
a) A habilidade na maneira de dar essas ordens que deverá variar para cada subordinado; e
b) A habilidade na maneira de cobrar seu cumprimento.
Deve possuir as seguintes características: ser clara, não ser incompatível com o propósito da organização, não ser totalmente incompatível com o interesse do subordinado como um todo e o subordinado deve estar mental  e fisicamente preparado para concordar com a ordem.
 
Relação de assessoria
É uma forma de assistência proporcionada pelos assessores, por meio de estudos, pareceres e trabalhos, executados para a chefia em seu nome. O assessor auxilia, apoia, aconselha o chefe ou outro funcionário da empresa, recebendo solicitações formais de estudos e trabalhos apenas por seu intermédio e a ele encaminhando os resultados desses estudos com suas recomendações e conclusões. Quando se usam assessorias e para que servem?
A resposta é quando o chefe do assessor tem limitações que precisam ser sanadas.
A assessoria deve ser utilizada quando a chefia está sobrecarregada (há limitação de tempo) e quando a chefia tem que decidir sobre assuntos especializados (há limitação de conhecimento técnico específico).
 
Autoridade funcional
É a autoridade confiada a determinada pessoa para, no âmbito de uma empresa, ou grupo de empresas, estabelecer critérios e normas que dizem respeito a um grupo específico de atividades, basicamente homogêneas, cujo grupamento é denominado função. É o mesmo que autoridade normativa ou técnica, por referir-se a uma pessoa reconhecidamente perita em determinada especialidade.
Deve ser obedecida por pessoas que não estão subordinadas aquele que emitiu as normas. O emitente estabelece apenas como determinada atividade deve ser executada quando o chefe de linha determinar que ela o seja. O executante poderá estar subordinado a uma autoridade de linha diferente do que detém a autoridade funcional.
 
Autoridade de Fiscalização
É a autoridade típica de uma auditoria, de um conselho fiscal (nas sociedades anônimas) e das inspetorias de segurança, consiste em zelar pela observância de um conjunto de regras, verificando se a execução está sendo realizada de acordo com os regulamentos, normas ou planejamentos em vigor.
1)    Há uma diferença  fundamental entre fiscalização e controle:
· Fiscalização – não é atividade de gestão, envolve apenas a autoridade de fiscalizar
· Controle – é uma das funções do administrador, inerente à autoridade de linha, envolvendo medidas corretivas cabíveis, quando for o caso.
2)    O órgão de fiscalização tem que ter independência em relação ao órgão fiscalizado. É erro grave subordinar:
· Controle de Qualidade – ao chefe de produção;
· Auditoria – ao chefe de contabilidade;
· Conselho Fiscal – à presidência.
 
Relação de prestação de serviços
Ocorre quando uma unidade organizacional presta serviços a outra unidade da mesma organização sem lhe estar subordinada. Esta prestação de serviço pode ser efetuada de forma automática e rotineira, como serviços de telefonia e limpeza. Também pode ocorrer mediante solicitação específica como no caso de manutenção corretiva e compras.
Quem se utiliza dos serviços é chamado de usuário ou cliente interno dos serviços. Esses órgãos ajudam toda empresa ou parte delas, utilizando-se o critério de departamentalização por serviços quando necessitamos agrupar em um órgão todos os serviços de determinado tipo.
INFOGRÁFICO
Um organograma tradicional reflete organizações mecânicas, mais rígidas e dapartamentalizadas. Uma estrutura orgânica, por outro lado, é aquela que enfatiza a flexibilidade. São organizações mais modernas e que apresentam algumas características, como você pode conferir no infográfico.
O vídeo desta unidade tem o intuito de reforçar o seu aprendizado sobre os diferentes tipos de arranjos organizacionais, ou seja, como as organizações e suas diferentes áreas estão organizadas: organização funcional, divisional, matricial e em rede. Bons estudos!
Capítulos 6 e 7: 
Organizando as organizações e Estruturas Organizacionais.
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Organização e Métodos - Unidade 4
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Introdução
Como já vimos nas unidades anteriores, no âmbito organizacional existem diversos processos acontecendo simultaneamente e que devem acontecer de forma simultânea para garantir a uniformidade dos resultados conforme as necessidades dos clientes. Para a execução destes processos há uma grande movimentação de pessoas, papéis e informações no sentido de assegurar a fluidez e evitar a formação de gargalos operacionais. Quando asseguramos tal movimentação o limite operacional e decisório varia de acordo com a posição hierárquica do colaborador envolvido porque para manter o padrão de eficiência e eficácia da organização, os padrões devem ser respeitados.
Assim, surge a necessidade de avaliar os processos a fim de garantir que cumpram com as necessidades operacionais. Os principais objetivos desta ação são identificar a utilidade de cada etapa do processo, verificar as vantagens em alterar a sequência das operações (passos), quando necessário, adequar as operações (passos) às pessoas que as executam e identificar necessidade de treinamento específico, valendo-se, assim, para definir novos sistemas para a organização.
Organização e Métodos - Unidade 4
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Estratégias para estudo de processos
A primeira etapa para estudar os processos consiste na escolha do processo a estudar. Parece simples, mas se faz necessário que tenhamos uma definição de prioridades, uma vez que não temos como estudar simultaneamente todos os processos da empresa. Sendo assim, precisamos ter alguns indicadores de problemas (queixas, filas, etc.) pois a simples identificação não é suficiente (características das unidades).
Tendo a definição de indicadores de problemas precisamos realizar a análise do processo e coletar dados, sempre que possível representando graficamente para facilitar o entendimento. Neste momento é muito comum a utilização de fluxograma, que veremos a seguir o que é.
Ao entender o processo e mapear os problemas, precisamos entender quais são os métodos atuais utilizados neste processo, tais como interação com outros processos (inclusive outras unidades), dificuldades percebidas (há reflexos de outros processos?) e prognosticar se a modificações na sequência dos passos (criação e eliminação) tende a ser benéfico para o bom andamento da empresa.
Após, o novo processo ou sistema é implantado, devendo ser padronizado e manualizado (confecção de manuais) o novo processo.
A figura abaixo pode demonstrar de uma maneira bastante simples a forma que temos para entendimento dos processos:
Figura 9: Charge demonstrando a forma de visualização e entendimento de projetos.
Fonte: http://blog.mhavila.com.br/2010/10/04/a-essencia-do-gerenciamento-de-projetos/
A utilização do fluxograma nas estratégias para estudo de processos
Um fluxograma é uma representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo, ou seja, é um gráfico que representa cada fase de um processo, identificando, de forma clara, as operaçõese os envolvidos. Alguns autores denominam o fluxograma como carta de fluxo do processo, gráfico de processamento ou gráfico de sequência.
Os fluxogramas são representações da maneira que as atividades e ações são desempenhadas na realidade, e não no mundo teórico. São  realizados pela forma pela qual o manual de normas e procedimentos manda que sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.
Objetivos do fluxograma
· Padronizar a representação de métodos administrativos
· Permitir maior rapidez da descrição de métodos administrativos
· Facilitar leitura e entendimento
· Melhorar a análise
· Facilitar localização e identificação dos pontos mais importantes
Vantagens do fluxograma
· Levantamento e análise de qualquer método administrativo
· Apresentação real do funcionamento
· Visualização integrada de um método administrativo
·  Repercussões
· Uso de convenções e símbolos (facilita a leitura)
Análise com o fluxograma
· Algumas perguntas que permitem analisar o processo:
· Por que esta fase é necessária?
· Tem influência no resultado final da rotina analisada?
· O que é feito nesta fase?
· Para que serve esta fase?
· Onde esta fase deve ser feita?
· Uma mudança no local permitiria maior simplificação?
· Quando esta fase deve ser feita?
· A sequência está na ordem correta?
· Quanto tempo dura a execução desta fase?
· Quem deve executar esta fase?
· Há alguém mais bem qualificado para executá-la?
· Seria mais lógico que outra pessoa a executasse?
· Como esta fase está sendo executada?
A utilização do fluxograma nas estratégias para estudo de processos
Montando um fluxograma
Para a elaboração de um fluxograma existe uma simbologia padronizada e algumas regras. Abaixo veremos os símbolos:
Figura 10: Representação dos símbolos utilizados em um fluxograma.
Fonte: http://www.blogdaqualidade.com.br/fluxograma-de-processo/
· Regra geral de elaboração:
· De cima para baixo, da esquerda para direita
· Observar o cruzamento das linhas de fluxo
· As operações podem ser numeradas de forma sequencial, para permitir referências ou comentários
· Existem diversos tipos de fluxogramas:
· Fluxograma Vertical
· Fluxograma Sintético
· Fluxograma de Blocos
· Fluxograma Esqueleto
· Fluxograma de Procedimentos
A utilização do fluxograma nas estratégias para estudo de processos
Fluxograma vertical
· Também chamado de:
· Folha de Análise
· Folha de Simplificação do Trabalho
· Diagrama de Processo
· Preenchimento simplificado (não exige desenhos)
· Facilita o entendimento
· Mais utilizado em levantamentos de processos
· Dificuldade em identificar fluxos alternativos (outra cor)
· Pode apresentar colunas extras com informações adicionais (distância, tempo decorrido, etc.)
Figura 11: Fluxograma vertical.
Fonte: https://pt.scribd.com/document/335148039/Fluxograma-Vertical
Segue abaixo a descrição de cada um dos campos do formulário:
· Identificação do formulário. Fluxograma vertical
· Símbolos. Nesta área estão os símbolos e descrições daqueles que representam as operações do processo em estudo.
· Totais. O número de vezes em que ocorreu esse símbolo, ou operação.
· Tipo de rotina. A identificação do processo em estudo, inclusive se é atual ou proposto.
· Setor. Identificação da unidade organizacional responsável pelo processo, da equipe de analistas e a data de emissão do formulário.
· Ordem. O número da ordem sequencial em que ocorreram as atividades do processo em estudo.
· Setor (de baixo). Identificação dos setores envolvidos no processo.
· Descrição dos passos. Descreva de forma direta e assertiva as atividades do processo.
A utilização do fluxograma nas estratégias para estudo de processos
Fluxograma sintético
· Representação da sequência dos vários passos (ou grupos de passos) de um determinado processo
· Representa genericamente o processo
· Não há preocupação em identificar cargos, unidades ou localização de cada atividade
· Indicado quando:
· É necessário o esboço do processo a ser estudado
· É necessário apresentar o processo a pessoas pouco acostumadas com fluxogramas
· O propósito é fazer apenas uma análise superficial do processo
· Para decidir se vale a pena detalhá-lo
· Para apresentar a pessoas que não o conhecem profundamente
Figura 12: Fluxograma sintético.
Fonte: https://pt.slideshare.net/kerciajrm/aula10-fluxogramas
A utilização do fluxograma nas estratégias para estudo de processos
Fluxograma com diagrama de blocos
É um dos fluxogramas mais utilizados, uma vez que fornece uma visão geral, rápida e simples de um determinado processo, atividade ou rotina. Ele é amplamente utilizado para simplificar o entendimento e ilustrar processos grandes e complexos, ou para documentar tarefas individuais. Em sua elaboração deve-se basicamente incluir uma frase curta dentro de cada retângulo, descrevendo a atividade executada.
Simbologia utilizada: 
Figura 13: Apresentação da simbologia utilizada no fluxograma com diagrama de blocos.
Este tipo de fluxograma tem grande semelhança com o Fluxograma Sintético, todavia ele permite maior detalhamento, sendo capaz de exibir os fluxos alternativos, estabelecer se o processo é positivo ou negativo, tendo uma maior variedade de símbolos (mais versátil). Como já fora referido, ele é um dos mais utilizado pelas empresas, sendo usado principalmente nas etapas de levantamento de processos existentes e na descrição de novos processos.
Segue um exemplo de fluxograma:
Figura 14: Exemplo de um fluxograma de um processo de exames médicos.
Recomendações finais sobre os fluxogramas
· Identifique, no início, que técnica de fluxograma irá utilizar
· Simplificar processos não é somente eliminar passos
· Seja detalhista no levantamento (cuide para não omitir nada)
· Os processos não são isolados, identifique os reflexos
· É útil vincular a Análise de Processos ao Estudo de Layout
· Manuais são decorrência da Análise de Processos
· Existem softwares que auxiliam no desenho de fluxogramas
· MS-Windows
· Visio, Edge Diagrammer, SmartDraw, Harvard Graphics, MS-Office
· Linux
· Kivio, DIA, OpenOffice.Org
Diagrama de fluxo de dados
O diagrama de fluxo de dados embora também seja uma representação gráfica, o enfoque é diferente do Fluxograma, uma vez que prioriza o fluxo dos dados e não do processo. Esta ferramenta é muito utilizada por Analistas de Sistemas na definição de novos sistemas.
Diagrama de Fluxo é a representação gráfica que mostra o caminho viajado por cada parte desde o recebimento e estoque, até o momento da expedição. Em sua análise devemos considerar os seguintes tópicos:
Há fluxo cruzado? Sua existência pode resultar em congestionamentos e perigos de segurança. Podem ser minimizados ou mesmo eliminados pela própria colocação de equipamento, serviços e departamentos.
Há regressos (contra fluxos)?  Comprovadamente, tais custos chegam até três vezes o custo do fluxo correto. Podem e devem ser eliminados pelo posicionamento mais adequado do posto de trabalho, mesmo que isso inclusive represente o desmembramento do posto em dois novos postos. Tenha em mente que apenas um contra fluxo pode prejudicar o andamento de vários fluxos diretos.
Existem transportes excessivos? A distância viajada custa dinheiro na medida em que aumenta o tempo de fabricação e pode demandar em maior quantidade de mão-de-obra. Não obstante isto, considere ainda que a manipulação excessiva de material pode degradar a qualidade.
Símbolos mais utilizados:
Figura 15: Apresentação da simbologia utilizada no diagrama de fluxo de dados.
Segue abaixo exemplo de um Diagrama de Fluxo de Dados:
Figura 16: Apresentação de um exemplo de um diagrama de fluxo de dados.
Arranjo Físico (Layout)
Layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização e envolve a preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho segundo a natureza da atividade desempenhada e a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos, matéria-prima, etc.
O espaço físico organizacional influi de maneira significativa no trabalho desenvolvido pelos indivíduosdentro da empresa, uma vez que é mais importante o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto. O Layout é estabelecido a partir do estudo do sistema de informações relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas possibilitando maior economia e produtividade e melhorando a motivação das pessoas.
Para que o arranjo físico otimize o trabalho em uma empresa, existem alguns princípios a serem seguidos:
1. Princípio da economia do movimento: encurtar a distância entre os operários e ferramentas.
2. Princípio do fluxo progressivo: maior continuidade do movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas ou cruzamentos, tanto para homens quanto para os equipamentos.
3. Princípio da flexibilidade: propiciar rearranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar.
4. Princípio da integração: integração entre os diversos fatores de um processo de trabalho.
A elaboração do Layout objetiva a melhoria da aparência e conforto, economia nas operações, facilitar o fluxo de pessoas, facilitar o fluxo de materiais, a otimização do uso da área, permitir uma futura expansão e permitir controle da produção.
Arranjo Físico (Layout)
Etapas da elaboração do Layout
1) Levantamento:
Levantamento o analista ou equipe deve familiarizar-se com o plano de organização e os principais procedimentos adotados.
2) Critica do Levantamento:
O analista ou a equipe deve examinar as principais dificuldades para a consecução dos objetivos visados, dando especial atenção às defasagens existentes.
3) Planejamento da solução:
é imprescindível que a intervenção seja planejada tanto quanto possível.
4) Critica do Planejamento:
Fase em que, uma vez encontradas as soluções julgadas ótimas, estas deverão ser objeto de negociações com os usuários
5) Implantação:
Efetivada a escolha do novo layout e após aprovação dos usuários, deve ser programada a implantação da solução que melhor atenda as necessidades da organização.
Importante:
a) preparação do pessoal operador para a mudança;
b)   identificação de todos os itens do equipamento no plano do layout, etiquetando-se as peças para facilitar a mudança;
Controle dos Resultados: pequeno período em que a equipe deve acompanhar a mudança, a fim de verificar se a solução foi a melhor ou se ainda há necessidade de pequenas adaptações.
Arranjo Físico (Layout)
Problemas relacionados com o Layout
· Demora excessiva
· Perda de tempo no deslocamento
· Fluxo confuso de trabalho
· Decisões errôneas e consultas desnecessárias, por proximidade
· Excesso de fluxos secundários
· Excessiva acumulação de pessoas e documentos
· As unidades “incham” e aumentar o espaço físico é difícil
· Projeto deficiente de locais de trabalho
· Devido a vontades do grupo ou preferências pessoais
Arranjo Físico (Layout)
Levantamento da situação atual de Layout
· Planta baixa (escala preferível 1:50);
· Vias de acesso e análise do ponto de localização;
· Análise das instalações do imóvel:
· Ar-condicionado, elevadores, saídas de emergência, geradores, áreas de circulação, instalações elétricas e lógicas, etc.
· Possibilidades de adaptações (reforma):
· Flexibilidade do imóvel
· Limite de carga do imóvel;
· Preço do m2 (compra e locação).
· Formato e amplitude das salas;
· Medidas e quantidade de móveis e equipamentos:
· Preparar miniaturas de acordo com a escala da planta baixa
· Forma de uso das salas, móveis e equipamentos identificados:
· Identificação e análise das atividades dos funcionários
· Estudo do fluxo de trabalho:
· Movimentos dos funcionários no desempenho de suas tarefas
· Tempos de execução das várias operações
· Adequação das máquinas e equipamentos
· Aparência e ambiente proporcionado.
· Temperatura do ambiente
· A ideal é entre 16º e 22º Celsius
· Umidade
· O ideal é baixa umidade
· Ventilação
· Espaço
· Tipo e cores das pinturas
· Iluminação
· Ruído e poeira
Tipos de Layout
Layout de Produto Estático
Este tipo de layout é aplicável quando o produto a ser fabricado é de difícil locomoção por questões como peso e tamanho. Neste caso, o produto deve ser processado ou montado em local fixo pré-determinado. As máquinas se deslocarão ao redor deste equipamento, conforme seja necessário. Este tipo de layout é encontrado frequentemente em fabricantes de grandes componentes ou equipamentos. A fabricação de tais produtos é controlada pelo projeto e a posição do maquinário muda de acordo com a evolução do projeto.
 
Layout orientado ao Produto ou por Linha de Produção
Este tipo de layout é utilizado quando um único produto ou um determinado grupo de produtos semelhantes serão produzidos em grande volume. Máquinas/Postos de Operação são posicionados em uma linha de produção/montagem. A sequência dos equipamentos obedece à sequência das operações às quais os produtos estarão submetidos. A determinação deste tipo de layout está frequentemente relacionada com a obtenção da melhor combinação de tarefas e atividades a serem executadas em cada posto operativo, o que chamamos de "balanceamento de linha de produção".
 
Layout de Família ou Célula
 O Layout por agrupamento é aplicável quando uma família de componentes será processada por uma pequena célula de fabricação. Neste arranjo, um encadeamento de máquinas e equipamentos forma a célula. Cada célula possui seu próprio sistema de manuseio de materiais, tipicamente um robô ou sistemas de transporte. Os diversos componentes oriundos das respectivas células serão então direcionados para as áreas de montagem.
 
Layout orientado ao Processo
O layout de Processo agrupa máquinas que executam atividades semelhantes em um único departamento. Assim, em uma planta com layout por processo, encontraremos setores com maquinários que desempenham algum tipo de atividade da linha de produção, normalmente. Tais layouts são corriqueiros em indústria mais antigas e em "job-shops". Este layout requer o manuseio de grande quantidade de material enquanto as partes se movem entre os departamentos com diversas operações e permite que os trabalhadores e supervisores possam se especializar em seu processo específico.
 
Layout funcional
Denominamos de Layout Funcional a organização das instalações físicas de uma companhia para promover o uso eficiente de equipamento, material, pessoas e energia. Os objetivos do projeto de um Layout Funcional são minimizar os custos unitários de produção, otimizar a qualidade intrínseca, promover o uso efetivo das pessoas, equipamento, espaço e energia, proporcionar ao empregado, conveniência, segurança e conforto, permitir a gestão dos custos de projeto e atingir as metas e prazos finais de produção.
Recomendações finais sobre o Layout
· Funções inter-relacionadas devem ficar próximas
· Aproximar as pessoas com contatos frequentes
· Serviços centrais e equipamentos muito utilizados devem ficar próximos aos usuários
· O trabalho deve seguir um fluxo contínuo e para a frente, de preferência em linha reta
· Mobiliário deve ficar em linha reta (ou em simetria)
· Posições angulares devem ser restritas à supervisão
· Chefia em posição que facilite a supervisão
· Salas particulares somente quando justificadas
· Chefias de alta hierarquia, tarefas com grande concentração ou natureza confidencial
· Separar as áreas com ruídos
· Os funcionários devem ficar numa mesma direção
· Áreas com contato de público devem ficar próximas à entrada
· Balcões de atendimento ao público devem ter divisórias ou gavetas
· O trânsito até a chefia não deve perturbar o trabalho
· Espaço adequado às necessidades de trabalho e conforto
· Usar áreas grandes e contínuas quando possível
· Melhor iluminação e supervisão (layout panorâmico)
· A iluminação deve atingir o posto de trabalho por trás, acima e ligeiramente à esquerda (se o funcionário for destro)
· Quando possível, utilizar profissionais especializados
· Móveis e equipamentos com tamanho uniforme e mesma marca permitem:
· Maior flexibilidade de remanejamento
· Melhor aparência estética
· Reduzir o custo de compra e manutenção
· Localização de equipamentos pesados· Observar a capacidade de carga
· Instalação de equipamentos de segurança
· Combate a incêndio
· Evitar cobrir superfícies de trabalho (tampo de mesa) com material reflexivo
Método de Melhoria Contínua – PDCA
O método de melhorias que hoje conhecemos como PDCA, foi criado na década de 30 por Walter A. Shewart. Foi popularizado por William Edward Deming na década de 50, o que o tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão.
A sigla PDCA significa: Plan, Do, Check e Act, que significam: Planejar, Executar (Desenvolver, Fazer), Verificar (Checar) e Agir (Atuar). Essa forma de agir serve tanto para implantação de novas ideias como para solução de problemas.
Figura 17: representação do PDCA.
Fonte: https://www.nautilos.com.br/servicos/consultoria/pdca/
Etapas do CICLO PDCA
A fase PLAN do ciclo PDCA é subdividida em cinco etapas, as quais são elencadas a seguir, segundo Campos (2004): 
1) Identificação do problema
É realizado todas as vezes que a empresa se deparar com um resultado (efeito) indesejado, provindo de um processo (conjunto de causas).
2) Estabelecer meta
O problema será sempre a meta não alcançada, sendo a diferença entre o resultado atual e um valor desejado chamado META. Toda meta a ser definida deverá sempre ser constituída de três partes - objetivo gerencial, prazo e valor.
3) Análise do fenômeno
Análise detalhada do problema detectado e suas características, por meio de fatos e dados coletados.
4) Análise do processo (causas)
Buscar as causas mais importantes que provocam o problema, através da análise das características importantes.
5) Plano de ação.
É o produto de todo processo referente à etapa PLAN em que estão contidas, em detalhes, todas as ações que deverão ser tomadas para se atingir a meta proposta inicialmente.
 
A Fase DO, fase de execução do plano, que consiste no treinamento dos envolvidos no método a ser empregado, a execução propriamente dita e a coleta de dados para posterior análise. 
Essa etapa se subdivide em duas:
1) Treinamento
No treinamento, a organização deverá efetuar a divulgação do plano a todos os funcionários envolvidos para que fiquem cientes. Assim, o plano de ação poderá ser colocado em prática.
 
2) Execução da ação
Durante a sua execução, deve-se efetuar verificações periódicas no local em que as ações estão sendo efetuadas, a fim de manter o controle e eliminar possíveis dúvidas que possam ocorrer ao longo da execução.
 
Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados para alimentar a etapa seguinte do ciclo PDCA, o “Check”. 
O terceiro passo do PDCA é o CHECK, que consiste na análise ou verificação dos resultados alcançados e dados coletados.
Ela pode ocorrer concomitantemente com a realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e verificação dos itens de controle.
Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas. 
Último módulo do ciclo PDCA é o ACT, que é caracterizado pela realização das ações corretivas, ou seja, a correção da falhas encontradas no passo anterior e pelo processo de padronização das ações executadas, cuja eficácia foi verificada anteriormente. É nessa fase que se inicia novamente o ciclo levando ao processo de Melhoria Contínua. 
Ishikawa (1985) ampliou os 4 passos do Ciclo PDCA para 6:
1) Definir metas e objetivos;
2) Definir métodos para atingir as metas;
3) Educar e treinar;
4) Executar a tarefa;
5) Verificar resultados da implementação;
6) Atuar corretivamente (realizar a ação de forma apropriada).