Planejamento agregado

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5/12/2005
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Planejamento Agregado ou Planejamento de Vendas e Operações (S&OP)
14/09/2011
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
5/12/2005
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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PLANEJAMENTO AGREGADO 	
Dada a capacidade instalada. Quanto dela será utilizado?
Isso importa porque há outras coisas que são necessárias à produção e que ainda não foram adquiridas porque exigem prazos menores.
Entre essas coisas: Mão-de-obra e contratos de fornecimento.
Precisamos saber quanto vamos precisar dessas coisas para produzir o que nossos clientes pedirem, mas não precisamos saber exatamente o que esses clientes vão pedir.
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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5/12/2005
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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PLANEJAMENTO AGREGADO 	
OBJETIVO: Determinar (em cada período dentro do horizonte de planejamento) a capacidade produtiva que será necessária para atender a demanda total para cada família de produtos, sem preocupação com as demandas individuais de cada produto
Agregação da capacidade e da demanda
Estabelecer grupos ou “famílias” de produtos segundo suas similaridades no processo produtivo (i.e. que compartilham os mesmos recursos)
Obs.:	As decisões de capacidade a médio e curto prazos são tomadas dentro dos limites de capacidade produtivas estabelecidos pelo planejamento estratégico (longo prazo).
Planejamento Agregado (médio prazo) – Conciliar a capacidade agregada da produção com a demanda agregada 	
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Objetivos do planejamento agregado
Minimizar custos/maximizar lucros
Maximizar o atendimento ao cliente
Minimizar o investimento em estoque
Minimizar variações nos níveis de produção
Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho
Maximizar a utilização da fábrica e do equipamento
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Custos do planejamento agregado
Freqüentemente se incluem
Custos das horas normais
Custos das horas extras
Custos de contratação e demissão
Custos de manutenção de estoques
Custos de pedidos em atraso e de falta de estoque
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Etapas do planejamento agregado
1a Etapa - Medir a demanda e a capacidade agregadas
2a Etapa - Identificar as políticas alternativas de capacidade
3a Etapa - Escolher as políticas de capacidade mais adequadas
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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1a ETAPA - Mensurar os níveis agregados de demanda e de capacidade
Fundamental para decisões do planejamento e controle da capacidade
Sem estimativa da demanda futura não há como tomar ações em antecipação a ela, mas, apenas reagir após sua ocorrência.
1o Passo - Determinação da Demanda (ou metas de vendas)
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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1a ETAPA - Mensurar os níveis agregados de demanda e de capacidade (cont.)
Exceto para produções padronizadas e repetitivas (foco no produto), pode ser uma tarefa complexa
O consumo unitário por capacidade, geralmente varia, para os diferentes produtos gerados na operação (foco no processo)
Aspectos a Serem Atendidos na Determinação da Capacidade
1o Aspecto - Escolha Medidas de Produção (output) - Empresas com foco no produto
Medidas do tipo de medida
de Insumos (input) -Empresas com foco no processo
Conversão de Medidas de Capacidade entre Produção e Insumo
2o Passo - Determinação da Capacidade
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1a ETAPA - Mensurar os níveis agregados de demanda e de capacidade (cont.)
2o Aspecto -	Analisar a oscilação da capacidade, em função do 		MIX de produtos
Ex. (fonte: Slack)
Capacidade projetada = 800 horas de pessoal montagem/ semana
2o Passo - Determinação da Capacidade (cont.)
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
Plan1
		Modelos de Aparelhos		Montagem (h)		Proporção Demandada
						1o Caso		2o Caso
		Luxo		1.50		2		1				=2+3+2
		Padrão		1.00		3		2				=(2x1,5) + (3x1,0) + (2x0,75)
		Econômico		0.75		2		4
		Ciclo (un)		-		7		7				=1+2+4
		Ciclo (h)		-		7.5		6.5				=(1x1,5) + (2x1,0) + (4x0,75)
		Produção (un)		-		746.7		861.5				=800 / 6,5 x 7
												=800 / 7,5 x 7
Plan2
		
Plan3
		
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Alternativas agressivas
Procura agir sobre a demanda. Realizada pela área comercial /marketing da organização, visa transferir a demanda dos períodos de pico para os de menor demanda
Mecanismos geralmente utilizados:
Política de preços criativa
Atividades promocionais
Atividades de propaganda
Produtos ou serviços com sazonalidade complementar
Alternativas reativas
Toma a demanda como dado e procura ajustar a capacidade de forma a atendê-la com baixo custo (principalmente custo de ociosidade)
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Estratégia com base em alternativas reativas. Como responder às flutuações da demanda?
Estratégia de Nivelamento
Manter o nível de emprego constante.
Não demite ou contrata. Varia o volume de produção usando horas extras, admitindo ociosidade, subcontrando, usando mão de obra temporária, estoque de antecipação.
Manter o volume de produção constante.
Ainda mais restrita e, não necessariamente implica não demitir ou contratar.
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Estratégia de nivelamento (Cont.)
Usando estoque de antecipação (principalmente na produção de bens)
Procura-se criar estoques apenas dos itens cujas vendas futuras sejam relativamente certas e improvavelmente afetadas por mudanças de moda ou projeto. O objetivo é “estocar capacidade”.
Não pode ser adotada quando o produto não deve, ou não pode, ser estocado (produto sai de moda, se deteriora, ou é um serviço).
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Venda do Estoque
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Estratégia de nivelamento (Cont.)
VANTAGENS
Evita custos de alteração dos níveis de produção
Alta taxa de utilização do processo e produtividade com baixos custos unitários
Força de trabalho estável
DESVANTAGENS
Cria estoques em períodos de pequenas demandas e estes possuem custos para serem mantidos
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
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2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Estratégia de seguir a demanda (variação da taxa de produção)
Variar o nível da força de trabalho.
Variar apenas a quantidade produzida.
ATENÇÃO: Normalmente
não é possível se executar esta política de forma pura, porque as operações sempre precisam de um mínimo de força de trabalho estável
Exemplo 1: 	Empresas de construção civil contratam e demitem empregados de acordo com 	as necessidades das obras
Exemplo 2: 	Os hotéis contratam e demitem empregados dependendo da demanda das 	baixas e altas temporadas 
Exemplo 3: 	Fazendeiros só podem colher na época certa.
Exemplo 4: 	Os serviços postais têm de processar as correspondências tanto no período do 	natal, quanto em períodos de baixa demanda.
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Estratégia de seguir a demanda (Cont.)
Variando o número de empregados ou apenas o nível de produção (não se acumulam estoques)
Procura-se variar a capacidade de produção para atender a demanda sem fazer estoques. O objetivo é “minimizar estoque capacidade”.
Deve ser adotada quando o produto não deve, ou não pode, ser estocado (produto sai de moda, se deteriora, ou é um serviço).
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
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Estratégia de seguir a demanda (Cont.)
VANTAGENS
Evita ociosidade e perda de demanda
Estoques pequenos ou nulos
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
DESVANTAGENS
Exige grandes e freqüentes contratações e demissões se a demanda variar muito
Cria um ambiente de instabilidade e ansiedade, que gera insatisfação e baixo moral
Alto custo de recrutamento, treinamento e de indenizações
Prejudica a vida do empregado: Problemas com sindicatos
Não permite desenvolver o empregado nas suas habilidades, lealdade e visão do seu trabalho
Baixa produtividade, baixa qualidade
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Estratégia de seguir a demanda (Cont.)
Modos de ajustar a capacidade (1/2)
Horas extras e tempo ocioso
Faz-se horas extras quando a demanda é maior que a capacidade nominal
Reduz-se as horas com operações produtivas, quando a demanda é maior que a capacidade nominal
O pessoal pode ser utilizado neste tempo ocioso para desenvolver outras atividades, como manutenção, limpeza, arrumação, etc
Usar pessoal em tempo parcial
Pode ser desvantajoso se os custos fixos para se manter o empregado forem altos, independente do tempo trabalhado pelo funcionário
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Estratégia de seguir a demanda (Cont.)
Modos de ajustar a capacidade (2/2)
Variar o tamanho da força de trabalho
Contrata-se e demite-se pessoas, quando a capacidade depende diretamente do tamanho da força de trabalho
Subcontratação
Faz uso da capacidade de outras organizações, durante picos de demanda, sem ter que investir no aumento de sua própria capacidade
Nem todo bem ou serviço pode ser subcontratado em função da confidencialidade do processo, do prazo desejado (disponibilidade da empresa a ser subcontratada), da qualidade requerida e existência de outra empresa que execute a tarefa desejada
2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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2a ETAPA - Identificar as possíveis políticas de capacidade (cont.)
Estratégia mista (combinação da nivelada e da de acompanhamento)
 Raramente uma das estratégias extremas anteriores será interessante para a empresa. Normalmente há de se considerar estratégias menos extremas, combinando variação da capacidade, da mão-de-obra e uso de estoques, ou alguma alternativa agressiva para deslocar a demanda das épocas de picos para as de baixa demanda.
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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O gráfico mostra que o plano atende toda a demanda e apresenta estoque de antecipação.
Representação gráfica cumulativa facilita verificação da viabilidade do plano
3a ETAPA - Escolher uma política de capacidade mais adequadas (cont.)
Estoque é a distância entre as curvas
Taxa de produção é a inclinação da curva
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
Grafico Cumulativo
		100		100		200		250		150
		150		250		200		450		200
		175		425		200		650		225
		150		575		200		850		275
		200		775		200		1050		275
		300		1075		200		1250		175
		350		1425		200		1450		25
		500		1925		600		2050		125
		650		2575		600		2650		75
		450		3025		600		3250		225
		200		3225		100		3350		125
		100		3325		100		3450		125
Demanda/Mês
DemandaAcum.
Produção
ProdAcum
EstFinal
Dados
		
		
		
		
				Mês		Jan		Fev		Mar		Abr		Mai		Jun		Jul		Ago		Set		Out		Nov		Dez		Custo
				Demanda/Mês		100		150		175		150		200		300		350		500		650		450		200		100
				DiasProd.		20		18		21		21		22		22		21		10		21		22		21		18
				Dem/diar.		5.0		8.3		8.3		7.1		9.1		13.6		16.7		50.0		31.0		20.5		9.5		5.6
				DiasAcum.		20		38		59		80		102		124		145		155		176		198		219		237
				DemandaAcum.		100		250		425		575		775		1075		1425		1925		2575		3025		3225		3325		14
				Hhoras		281		253		295		295		309		309		295		140		295		309		295		253
				Produção		200		200		200		200		200		200		200		600		600		600		100		100
				ProdAcum		250		450		650		850		1050		1250		1450		2050		2650		3250		3350		3450
				EstFinal		150		200		225		275		275		175		25		125		75		225		125		125
				EstoqueInicial		50
				CustoUnitDeEst.		40		36		42		42		44		44		42		20		42		44		42		36
				CustoDeEst.		6000		0		9450		11550		12100		7700		1050		2500		3150		9900		5250		4500		73150
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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5/12/2005
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Planilha de cálculo permite avaliar custos
3a ETAPA - Escolher uma política de capacidade mais adequadas (cont.)
Dados em vermelho
Custo de manter estoque
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
Grafico Cumulativo
		100		100		200		250		150
		150		250		200		450		200
		175		425		200		650		225
		150		575		200		850		275
		200		775		200		1050		275
		300		1075		200		1250		175
		350		1425		200		1450		25
		500		1925		600		2050		125
		650		2575		600		2650		75
		450		3025		600		3250		225
		200		3225		100		3350		125
		100		3325		100		3450		125
Demanda/Mês
DemandaAcum.
Produção
ProdAcum
EstFinal
Dados
		
		
		
		
				Mês		Jan		Fev		Mar		Abr		Mai		Jun		Jul		Ago		Set		Out		Nov		Dez		Custo
				Demanda/Mês		100		150		175		150		200		300		350		500		650		450		200		100
				DiasProd.		20		18		21		21		22		22		21		10		21		22		21		18
				Dem/diar.		5.0		8.3		8.3		7.1		9.1		13.6		16.7		50.0		31.0		20.5		9.5		5.6
				DiasAcum.		20		38		59		80		102		124		145		155		176		198		219		237
				DemandaAcum.		100		250		425		575		775		1075		1425		1925		2575		3025		3225		3325				14
				Prod. se nivelada		281		253		295		295		309		309		295		140		295		309		295		253
				Produção		200		200		200		200		200		200		200		600		600		600		100		100
				ProdAcum		250		450		650		850		1050		1250		1450		2050		2650		3250		3350		3450
				EstFinal		150		200		225		275		275		175		25		125		75		225		125		125
				EstoqueInicial		50
				CustoUnitDeEst.		40		36		42		42		44		44		42		20		42		44		42		36
				CustoDeEst.		6000		7200		9450		11550		12100		7700		1050		2500		3150		9900		5250		4500		80350
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Gestão
de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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5/12/2005
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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As prioridades competitivas são afetadas pela política de capacidade
Custos - 	Capacidade >>	Demanda ® 	Altos custos unitários
Receitas - Capacidade > 		Demanda ® 	Atendimento completo da demanda, 									sem perda de receita
Custo					-Produção de estoques em antecipação à demanda (Capital de giro) 			® Permite atender a demanda apesar das limitações de 						capacidade, mas, a organização financia o estoque até 						que este seja vendido
Qualidade 					-Pode ser afetada pela flutuação da capacidade 					® Contratação de temporários, excesso de horas extras, 							terceirização (decisão de comprar ou fazer)
Tempo (prazo de entrega)			-Estoques em antecipação 
					® Aumento na rapidez de entrega
Tempo (pontualidade	)			-Níveis próximos de capacidade e demanda 					®		Diminui a habilidade para lidar com interrupções ou 							picos de demandas inesperados
Flexibilidade (de volume) -Capacidade >> Demanda 
				® Melhora a resposta a aumentos inesperados de 							demanda
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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5/12/2005
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Não
Sim
Processo de planejamento agregado
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Modelo de Programação Linear: Enunciado
Ela pode ajustar o volume de produção à demanda utilizando estoques e/ou variando seu ritmo de produção, através de contratação de mais mão-de-obra, ou utilizando horas extras. Por decisão da gerência toda a demanda deve ser atendida e a empresa não admite atrasos no atendimento da demanda. Os custos relevantes são: 
Uma fábrica quer planejar sua produção agregada para horizonte de planejamento de T períodos (meses) futuros, a partir de uma estimativa da demanda agregada (família de produtos), dt, para cada período desse horizonte. 
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5/12/2005
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Modelo de Programação Linear: Custos
ci [$/(unid.* mês)] Custo de estocar 1 unidade que ficar em estoque ao final de um período. 
amo [$/empregado] Custo de admitir um empregado ao início de um período. 
dmo [$/empregado] Custo de demitir um empregado ao início de um período. 
mon [$/empregado] Salário por empregado para carga normal (pode, ou não, depender do número de horas trabalhadas por mês). 
hx [$/hr.] Custo de uma hora-extra utilizada no período t.
chn [hr trabalhadas/mês] Número de horas trabalhadas no mês.
tup [hh/unid.] Trabalho (homem*hora) para produzir uma unidade.
pmx [ ] Fração máxima de horas extras em relação às horas normais.
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5/12/2005
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Modelo de programação linear: Variáveis
Pt [unid.]	Unidades produzidas no período t. Supõe-se 	 		que as unidades produzidas num mês podem 			ser vendidas 
It [unid.]	Unidades em estoque ao final do período t. 
Et [empr.]	Número de empregados no início de t. 
Xt [hr.]		Número de horas extras utilizadas em t. 				A a quantidade de horas extras não 				deve exceder 20% das horas normais. 
At [empr.]	Empregados admitidos ao início de t. 
Dt [empr.]	Empregados demitidos ao início de t. 
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5/12/2005
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Modelo de programação linear: Função-objetivo e restrições 
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
Função-objetivo: 
Minimizar CRT = 
�
sujeito a: 
 balanço de estoque;
It = It-1 + Pt - dt, para t=1, ..., T; I0 , IT= dados;	
balanço de empregados; 
Et = Et-1 + At - Dt, para t=1, ..., T; E0 , ET= dados;
capacidade de produção; 
tup Pt < chnt Et + Xt, para t=1, ..., T;
máximo de hora extra, 
Xt < pmx chnt Et, para t=1, ..., T
não negatividade das variáveis:
 It , Et , At , Xt e Dt > 0 para t=1, ..., T. 
_982602536.unknown
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Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
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Modelo de Programação Linear: Exemplo de planilha
A planilha a seguir apresenta um modelo com algumas restrições adicionais referentes a:
Férias - Uma fração da mão de obra utilizada no ano deve ser para férias distribuídas conforme conveniência do empregador.
Limites máximos e mínimos em cada mês – Estoque; contratações e demissões; empregados disponíveis.
Estoque final
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Modelo de Programação Linear: 
Planilha
Gestão de Estoque na Cadeia de Suprimentos
ModeloInicNovo
										Friobar
				DezAnt		jan		fev		mar		abr		mai		jun		jul		ago		set		out		nov		dez		Total
		DiasNoMes				21		18		23		20		21		21		22		22		21		23		20		21		253
		DemdStdEq				10,800		7,600		6,000		5,600		4,400		4,400		6,000		8,000		6,600		11,800		13,000		11,200		95,400
		CapacidDisp				9,900		7,600		7,886		6,857		7,200		7,445		7,543		8,766		8,808		10,206		11,619		12,200		106,031
		LimHoraExtra				8,662		6,650		6,900		6,000		6,300		6,514		6,600		7,671		7,707		8,886		8,133		8,540		88,564
		MdODisp				206		185		150		150		150		155		150		174		184		193		203		203		2,104
		MdOemFolha		230		219		208		197		187		178		169		169		174		184		193		203		203		2,284
		Estoque		900		0		0		0		0		0		0		0		766		2,975		1,381		0		1,000		6,122
		Produção				9,900		7,600		6,000		5,600		4,400		4,400		6,000		8,766		8,808		10,206		11,619		12,200		95,500
		Demissão				12		11		10		10		9		9		0		0		0		0		0		0		61
		Contratação				0		0		0		0		0		0		0		5		9		10		10		0		34
		HorasExtras				0		0		0		0		0		0		0		0		0		179		8,133		8,540		16,852
		EmFérias				12		23		47		37		28		14		19		0		0		0		0		0		181
		LimDemiss				12		11		10		10		9		9		8		8		9		9		10		10
		LimContrat				10		9		7		7		7		8		7		9		9		10		10		10
		
		Dados		Valor						Custos												Auxiliares
		Jornada		8		h				Totais		Unit
		TempoProdUnit		3.5		h		MdONormal		2,741,273		1,200.00		por mês								FériasDevidas		3801.0286476737
		MinEmprAtivos		150				Hextra		143242		8.50		por hora								FériasConcedidas		3801.0286476744
		MaxEmprAtivos		250				Contratar		20557		600.00		por pessoa
		MaxDemissões		5%		Emp		Demitir		54836		900.00		por pessoa
		MaxContrat		5%		EmpDisp		Estocar		70406		11.50		por unid standard				Taxa		2.30%		ao mês
		MinEstoque		0				Valor item				500.00
		MaxEstoque		999999				CustoTotal		3,030,314
		EstoqueFinal		1000
		DiasÚteisFérias		20
		MaxPercentHEx		25.0%
Conhecendo-se a capacidade instalada de uma fábrica (ou qualquer outro sistema produtivo) precisamos determinar quanto dessa capacidade deverá ser utilizada para atender à demanda. Isto porque além das máquinas e instalações, para se produzir serão necessários outros recursos que podemos obter em prazos mais curtos do que a capacidade instalada. Não vamos querer contratar menos do que será necessário porque podemos perder vendas e, consequentemente, lucro. Nem vamos queres contratar mais do que o necessário porque isso irá custar e não trará mais receita.
Precisamos saber quanto vamos precisar de mão de obra e de materiais, mas se nossos produtos usam a mesma mão de obra e os mesmos materiais, não precisamos saber o que vamos produzir de cada produto, precisamos conhecer apenas a demanda de forma agregada.
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O slide indica os objetivos típicos de um processo de planejamento. Todos
estão ligados a quanto de recursos encomendamos e a quanto nossos clientes nos demandam.
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Este slide constrói os pontos importantes sobre os custos relevantes no processo de planejamento.
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Vamos dividir o processo de planejamento em etapas, apesar de, na prática, as coisas não ocorrem dessa forma sequencial, mas sim, através de um processo de formulação, críticas e refinamentos sucessivos.
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Demandas podem, em parte, serem previstas, mas quase sempre temos algum controle sobre elas. Por exemplo: a demanda por um determinado medicamento que fabricamos pode ser prevista a partir de dados históricos de vendas, das provisões de ocorrência da doença etc., mas também podemos aumentar essa demanda aumentando o número de visitas que nossos representantes fazem aos médicos, ou reduzindo o preço para os consumidores. Por isso, quando , no contexto de planejamento agregado, falamos de previsões de demanda estamos falando de metas de vendas que são baseadas em previsões e nas ações que planejamos exercer sobre essa demanda.
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Ex: (Slack)
Suponha que uma fábrica de aparelhos de ar condicionado produza três modelos diferentes: o de luxo, o padrão e o econômico. O modelo de luxo pode ser montado em 1,5 hora, o padrão, em uma hora e o econômico em 0,75 hora. A área de montagem da fábrica tem disponibilidade de 800 horas de pessoal (800 homenshora) por semana.
Se a demanda para unidades de luxo, padrão e econômica estiver na proporção 2:3:2, os tempos necessários para montar 7 unidades serão (ver figura) diferentes e, conseqüentemente o número de aparelhos produzidos numa semana será diferente do que se produziria se as demandas estivessem na proporção 1:2:4.
Isso mostra que quando medimos a produção em termos de unidades não homogêneas, ou a demanda se dá em proporções relativamente fixas e, não teremos problemas. Se a demanda não se der em proporções fixas, então será necessário se converter a demanda para uma mesma unidade ou usar outra medida de produção que não seja o número de unidades.
No exemplo, se a demanda dos aparelhos não está sempre na mesma proporção poderíamos traduzir a demanda de unidades para homens.hora, ou então expressar a demanda em unidades de “aparelhos padrão” equivalente. 
Assim, se a demanda fosse de 200 aparelhos do tipo de luxo, 300 do tipo padrão e 200 do tipo econômico, teríamos 200  1,5 + 300  1 + 200  0,75 = 750 unidades-padrão equivalente e se a demanda fosse ainda de 700 unidades mas, na proporção 1:2:4, ou seja 100, 200 e 400 respectivamente, teríamos 100  1,5 + 200  1 + 400  0,75 = 650 unidades-padrão equivalente, ou seja uma demanda agregada bem menor. 
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Como já adiamos, podemos passivamente tentar prever a demanda, ou podemos tentar agir sobre ela. Portanto para casar a capacidade de produção com a demanda, podemos fazer a demanda se ajustar à capacidade, ou a capacidade se ajustar à demanda, ou ambas.
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