CORREA - Gestão dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos (Cap 3)

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Gestao dos Relacionamentos na 
Rede Global de Suprimentos 
INTRODUGAO 
A gestao de redes de suprimento difere da 
gestao de operac:;6es tradicional porque ela inclui 
ern suas amilises varias unidades operativas e as 
interac:;6es entre elas. Essas interac:;6es ocorrem 
ern varios niveis: materiais sao trocados (na forma 
de fluxos diretos de vendas e reversos de devo-
luc:;6es), informac:;6es sao trocadas (ern ambos os 
sentidos, direto e reverso) e fluxos financeiros sao 
trocados (tambem em ambos os sentidos). 
E por intermedio dessas trocas, por exemplo, 
que importantes informac:;6es sobre 0 que 0 cliente 
necessita/ deseja serao capturadas pelos gestores 
da rede de suprimento para que recursos e pro-
cessos sejam definidos e gerenciados para que os 
clientes atinjam niveis de satisfac:;ao que os trans-
forrnem ern clientes fie is e retidos e, muitas vezes, 
ern propagandistas gratuitos, que recomendarao 
os produtos e servic:;os da rede. 
Tambem e por meio dessas trocas de informa-
<;ao que a empresa pode beneficiar-se de des en-
volvimentos tecnol6gicos recentes dos itens forne-
cidos pelos fornecedores, incorporando-os, antes 
da concorrencia, aos seus produtos. Alem dis so, 
pelo menos tao importante quanta essas trocas e 
o relacionamento que se estabelece entre parceiros 
da rede de suprimento. 
Esse relacionamento tern aspectos mais ob-
jetivos, como os contratos e os acordos de nivel 
de servic:;o que os regulam, e aspectos mais subje-
tivos, mas hem por isso menos importantes, que 
sao, por exemplo, os niveis de confianc:;a entre os 
parceiros. Este capitulo trata dos relacionamentos 
entre parceiros da rede de suprimento e da sua 
gestao, procurando responder as seguintes per-
guntas: 
• Qual a influencia do nivel de confianc:;a que 
se estabelece entre parceiros no desempe-
nho da rede global de suprimentos? 
• Quais os fatores influentes na deterrninac:;ao 
do adequado nivel de servic:;o ao cliente? 
• 0 que e 0 CRM (customer relationship 
management) e como gerenciar 0 relacio-
namento corn os clientes na rede de supri-
mentos? 
• 0 que e 0 SRM (supplier relationship ma-
nagement) e como gerenciar 0 relaciona-
mento corn os fornecedores na rede global 
de suprimentos? 
• Quais os aspectos eticos mais relevantes na 
gestao dos relacionamentos entre os parcei-
ros da rede global de suprimentos? 
A Figura 3.1 localiza a gestao dos relaciona-
mentos corn os parceiros e do nivel de servic:;os da 
rede global de suprimento no quadro de referen-
cia geral usado neste livro. 
,0 0 boxe de abertura do capitulo ilustra alguns 
da gestao de relacionamento da Amazon. 
corn, urn dos maiores varejistas pela Internet do 
mundo, corn parceiros da sua rede global de su-
primento. 
68 Gestiio de Redes de Suprimento • Correa 
Mercado & ambiente global 
Fornecedores 
Fronteira nacional 
Figura 3.1 Localizaplo (em preto) da gestiio dos relacionamentos com os parceiros da rede de suprimento no 
quadro de referencia geral usado neste livro. 
Caso de abertura: Relacionamento com clientes na 
Amazon.com, urn dos maiores varejistas pela Internet 
do mundo 
A Amazon e um dos maiores varejistas pela Internet 
do mundo, com vendas Ifquidas de mais de US$ 4,2 bi-
Ihoes no terceiro trimestre de 2008, com impressionante 
aumento de 31 % sobre 0 mesmo trimestre de 2007, numa 
operagao lucrativa, mesmo num ana em que a economia 
mundial nao estava particularmente favoravel. 
Historico 
o fundador da Amazon.com, Jeff Bezos, graduou-se 
na Universidade Princeton, nos Estados Unidos, em cien-
cias da computagao e engenharia eletrica. Intrigado com 0 
surgimento da Internet, particularmente a world wide web, 
e buscando oportunidades de neg6cio, em 1993, Bezos 
passou a investigar categorias de produtoscom maior vo-
cagao para serem comercializados pela Internet, passando 
a focalizar-se na categoria "Iivros". Esta tinha algumas ca-
racterfsticas que poderiam fazer a venda on line ser mais 
atraente que a venda no varejo tradicional: uma vastfssirna 
quantidades de titulos, oferecendo a oportunidade de urn 
- . varejista on line ofertar uma selegao muito mais am pia ao 
cliente que uma livraria convencional. Bezos acreditava 
que uma mais ampla oferta poderia ser uma fonte de van-
tagem competitiva importante nesse mercado. 
Gestiio dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 69 
A Amazon.com iniciou sua operagao em julho de 
1995 anunciando-se como "a maior livraria do mundo", 
com uma selegao Inicial de 1 milhao de livros, rapidamen-
te crescendo para 2,5 milhoes. Sessenta por cento dos 
seus produtos mais vendidos eram comprados de um 
grande fornecedor, 0 distribuidor Ingram Book Distribu-
tors, sendo os demais 40% adquiridos de varios editores 
e distribuidores. 
A Amazon, nessa epoca, mantinha poucos produtos 
em estoque, com pouca necessidade de armazens e capi-
tal de giro. Em 1997, a empresa ja vendia US$ 16 milhoes 
por ana em livros e tinha uma base de 340.000 clientes, 
com 80.000 visitas ao seu site por dia. Com base no su-
cesso inicial em vendas (embora ainda sendo deficitaria), 
a Amazon abriu seu capital em 1997. Em 1998, a Amazon. 
com expandiu seu negocio, passando a vender musica 
(CDs), alem de livros; em meses, tornou-se a maior va-
rejista de musica pela Internet do mundo. Em novembro 
de 1998, entrou no negocio de vrdeos/DVDs. Para todas 
as categorias de produtos, . entao, a Amazon.com tinha a 
faixa completa de atividades: compras, vendas, 
nagem, despacho e servigo ao cliente. 
Ao longo de 1999 e 2000, com a Internet ganhan-
do forga, a Amazon, agora avaliada em US$ 17 bilhoes, 
continuou a ampliar sua oferta de produtos, passando 
(ill! y,e,. . . t\>:l_U !""'" 
GJlF (! x !ij {;y ... 
Ll OIlt.-.w. 
a incluir brinquedos, produtos eletronicos, ferramentas, 
softwares, produtos para jardinagern, cas a e cozinha, 
alem de telefones celulares. Comegou tamMm a expandir 
internacionalmente, inaugurando instalagoes dedicadas 
na Inglaterra, Alemanha, Japao e em outros parses. Na 
preparagao para as vendas do Natal de 1999, a Amazon 
decidiu investir mais pesadamente em armazens para au-
mentar sua capacidade de atendimento de pedidos. A em-
presa estabeleceu cinco grandes armazens proprios para 
estocagem e distribuigao e varios centros de atendimento 
a clientes nos Estados Unidos. 
Tecnologia a do relacionamento com 0 cliente 
Ao longo da sua evolugao, um dos esforgos mais 
relevantes da empresa foi relacionado a tecnologia de 
suporte aos seus negocios: integragao do software que 
gerencia 0 seu website, sua unidade de atendimento ao 
cliente, seus sistemas de pagamento e seguranga contra 
fraude e suas operagoes de armazem. A Amazon.com rea-
lizou varias inovagoes na gestao da experiencia do cliente 
em comprar pela Internet. Estas incluem one-click buying, 
que consiste em clientes pre-cadastrados poderem re-
alizar a compra de produtos com apenas urn clique de 
mouse (melhorando a experiencia de compra do cliente, 
mas tambem facilitando a compra por impulso) t e 0 uso 
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Figura 3.2 Pagina de sugestoes personalizadas do site da Amazon. com. 
70 Gestiio de Redes de Suprirnento • CorreaI de tabs (ou rotulos virtuais que levam a varias paginas, 
como num arquivo suspenso tradicional), que facilitam 
a do cliente pelo site. A Amazon foi tambem 
uma das pioneiras na em massa em web-
sites comerciais: os clientes sao saudados pelo nome 
quando entram, tem ofertas de sugestoes personalizadas 
de produtos com base em seus historicos de compras e 
estimativas de interesse baseadas em outros clientes de 
perfil de compras similar (veja a Figura 3.1). Oferece tam-
bem personalizadas ("gold box'). Alem disso, 
a tecnologia da Amazon armazena uma enorme quanti-
dade de sobre os clientes: car-
tOes de credito, destinatarios de presentes, preferencias 
de pagamentos, historico de paginas visitadas, historico 
completo de opinioes, feitas sabre 
o nfvel de recebido, entre muitas outras. Essas 
caracterfsticas da tecnologia da Amazon fazem mais facil 
a experiencia de comprar do cliente, aumentando 0 custo 
de troca do fornecedor pelo cliente e aumentando, por-
tanto, sua retengao. Permite tambem a Amazon ser ativa 
em seus de marketing e manter 
mais eficaz com 0 cliente em questoes relativas 
e pos-venda, mantendo completas e detalha-
das sobre pedidos em aberto e seu status. Finalmente, a 
tecnologia permite tambem acompanhar com maior 
as preferencias e expectativas dos diferentesclien-
tes, permitindo a Amazon segmenta-Ios para servi-Ios de 
forma mais proxima as suas expectativas por meio de um 
melhor e mais focalizado gerenciamento da sua rede de 
suprimentos. 0 uso de tecnologia da em ges-
tao de redes de suprimentos e tema do Capftulo 12. 
1. Como voce imagina que a tecnologia de gestao do re-
lacionamento com 0 cliente usada pela Amazon.com 
pode auxiliar 0 projeto e a gestao da sua rede de supri-
mento? 
2. Onde voce colocaria a fronteira empurrada-puxada 
(push-pull, veja 0 Capftulo 2) da rede de suprimento 
da Amazon? Seria a mesma para todos os tipos de 
produto? Por que? Como a tecnologia de gestao de re-
lacionamento com 0 cliente descrita acima pode apoiar 
a decisao de da fronteira push-pull? 
3. Visite 0 site <www.amazon.com> e identifique 0 maior 
numero possfvel de mecanismos que voce considera 
como parte do da empresa de gerenciar 0 re-
lacionamento com seus clientes com 0 especffico fim 
de facilitar a gestao de sua rede de suprimento. 
4. Explore 0 produto "Kindle", no site da Amazon .com e 
a nova forma de que ele permite, para 
a venda e de livros. Analise as 
que essa nova forma traz para a rede de suprimentos 
da Amazon.com. 
Fonte: 8aseado em Leschly et al. (2003) e no site da Amazon. 
com (relagoes com 0 investidor). Disponfvel em: <http:// 
phx.co rporate-i r. netiphoen iX.zhtm l?c";97664 &p=i rol-
newsArticle&lD= 1215901 &highlight=>. Acesso em: 5 
nov. 2008. 
FUNDAMENTOS DA GEST.AO DE 
RELACIONAMENTO COM PARCEIROS DA 
REDE DE SUPRIMENTO 
No Capitulo 1, foram discutidos alguns aspec-
tos da goveman<;a das redes de suprimento que as 
vezes dificultam sua gestao. Muitas vezes, 0 com-
portamento oportunista dos nos da rede de su-
primento predomina, fazendo com que se tomem 
decisoes de forma a maximizarem seu proprio 
desempenho local a custa do desempenho local 
de outros nos da rede, levando ao que se chama 
de rela<;oes ganha-perde, ou de "soma-zero". Foi 
discutido tambem que muitas vezes esses compor-
tamentos oportunistas levam os parceiros da rede 
a nao compartilharem informa<;oes. Isso faz au-
men tar os custos gerais dos nos da rede, pois com 
menos informa<;ao compartilhada os parceiros 
acabam trabalhando com maior nivel de incerte-
za, 0 que sempre leva a opera<;oes e desempenhos 
menos eficientes. 
Uina outra causa de resultados indesejaveis 
por comportamento oportunista refere-se a falta 
de urn aspecto essencial do relacionamento entre 
parceiros da rede: Isso pode ser ilustra-
do por urn efeito comumente chamado de "dilema 
do prisioneiro", discutido a seguir. 
CONFIANGA NOS RELACIONAMENTOS 
ENTRE PARCEIROS E 0 DILEMA DO 
PRISIONEIRO 
Imagine que dois individuos, Pedro e Paulo, 
de passado nao exatamente honesto, encontram-
se pela prime ira vez num bar. Entre uma tacada 
eoutra, em volta da mesa de bilhar, depois de al-
guns copos de cerveja, resolvem tra<;ar urn plano 
para urn furto a uma empresa das proximidades. 
Perpetrado 0 crime naquela mesma noite, vao, 
cad a urn, para sua casa. No dia seguinte, sao pre-
sos pela policia, que aparentemente teria achado 
evidencias (circunstanciais) de que ambos teriam 
estado nas dependencias da empresa roubada na 
noite anterior. Seguindo procedimento padrao, a 
policia conduz ambos separadamente, sem permi- " 
tir comunica<;ao entre eles, a duas salas diferen-
tes q-e interrogatorio. La, come<;am a ser interro-
gados por dois investigadores diferentes . Os dois ' . k 
suspeitos, com experiencia do sistema penalloc':l! 
para crimes que envolvem cumplicidade, saben; . 
perfeitamente as op<;oes que tern e os resultadoS' 
dessas opc;5es. As opc;5es que Pedro e Paulo tern 
sao basicamente duas: confessar ou nao confessar. 
Pedro comec;a a analisar, racionalmente, 0 que de-
veria (confessar ounao) e para isso analisa 
o quadro da Figura 3.3, que traz as consequencias 
possiveis das suas duas opc;5es. 
Pedro 
confessa 
Pedro 
nao confessa 
Paulo 
confessa 
Paulo: pena de cinco anos 
Pedro: pena de cinco anos 
Paulo: pena de dez an os 
Pedro: sai livre 
Paulo 
nilo confessa 
Paulo: sai livre 
Pedro: pena de dez anos 
Paulo: pena de dois anos 
Pedro: pena de dois anos 
Figura 3.3 Quadro com as consequencias, para Pe-
dro e Paulo, das suas poss{veis opfoes de 
confessar ou nao 0 seu crime. 
Basicamente, as opc;5es sao: se Pedro e Paulo, 
ambos confessam 0 furto, as penas sao de cinco 
anos de prisao para cada (e nao de dez anos, como 
normalmente seria), po is considera-se que arre-
penderam-se do crimee, confessando, ajudaram 
a justic;a. Se nenhum dos dois confessa 0 crime, 
dado que as provas da polfcia sao circunstanciais, 
ambos sao acusados de invasao de propriedade, 
mas nao de furto, e ganham uma pena de do is 
anos de prisao cada. Pela vigencia do mecanismo 
de delac;ao premiada, entre tanto, se urn suspeito 
confessa e 0 outro nao, 0 confessantel delator sai 
livre (premiado) e 0 outro suspeito sofre a pena 
mais pesada, de dez anos. Isso vale, naturalmen-
te, para Pedro e para Paulo. 
Pedro comec;a a analisar 0 quadro, primeiro 
considerando 0 que aconteceria corn ele se Paulo 
confessasse (do is quadrantes da esquerda na ma-
triz da Figura 3.3). 
Se Paulo confessar, a melhor decisao para Pe-
dro seria a de confessar tambem (Pedro, nesse 
caso, leva cinco anos de pena), porque a outra op-
c;ao (nao confessar) the daria dez anos de pena e 
livraria 0 delator Paulo. 
Se Paulo nao confessar (dois quadrantes da di-
reita da Figura 3.3), a melhor decisao para Pedro 
seria a de confessar, ja que Pedro, nesse caso, sai 
Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 71 
livre, e porque a outra oPC;ao, de nao confessar, 
lhe daria do is anos de pena (0 mesmo, nesse caso, 
que Paulo). 
Note que, para ambas as possibilidades de op-
c;ao adotadas por Paulo (lembre-se de que Pedro 
nao sabe qual opc;ao Paulo escolheni), a estrategia 
que Pedro deveria adotar e a de confessar - ou 
seja, desse ponto de vista, a estrategia que domi-
na, que e a melhor, independentemente da opc;ao 
adotada pelo outro prisioneiro, e a de confessar. 
Paulo, na outra sala de interrogatorio, passa 
pelo mesmo exercicio e, portanto, tambem deci-
de confessar. Ambos confessando, ambos ganham 
cinco anos de pena, 0 que nitidamente nao e 0 me-
lhor resultado para ambos (que seria 0 de nao con-
fessar, ganhando apenas dois anos de pena cad a) . 
o que ocorre no dilema do prisioneiro e que 
os do is prisioneiros assumem que 0 outro nao e 
confiavel. Nao querem correr 0 risco de agir para 
obern comum (nao confessar) porque, caso 0 ou-
tro aja ern interesse proprio, nao so 0 prisioneiro 
que visa 0 bern comum vai pegar a maior pena, 
como 0 prisioneiro delator oportunista sera pre-
miado corn a liberdade! 
Nao e de admirar que os dois suspeitos nao 
tenham confianc;a urn no outro - encontraram-se 
na noite anterior, fortuitamente, e nao se conhe-
cern bern. Talvez se tivessem uma historia longa 
de cumplicidade, corn muitas interac;5es, tivessem 
desenvolvido urn nivel de confianc;a tal que os le-
vasse a manter silencio para 0 bern comum. Mas 
isso so ocorre corn inter-relac;ao reiterada, des en-
volvidas gradualmente, ern relacionamentos de 
maior durac;ao. Corn relac;5es fortuitas, os parcei-
ros acabam preferindo ado tar urn comportamento 
oportunista que acaba por penalizar a todos. 
Urn exemplo mais proximo do mundo dos ne-
gocios pode ilustrar 0 dilema do prisioneiro numa 
rede de parceiros comerciais. Imagine que quatro 
laboratorios farmaceuticos, conscientes dos altos 
custos de desenvolvimento de novas drogas, de-
cidam formar uma equipe comum de desenvol-
vimento para pesquisar urn novo remedio. Todos 
combinam que as empresas devem mandar seu 
melhor pesquisador para dedicar-se ern tempo 
integral ao projeto de desenvolvimento comum. 
Ew.tretanto, individualmente, os parceiros podem 
pensar que se enviarem seu segundo melhor, 
man tendo 0 melhor dedicado a seus outros pro-
jetos importantes, como os outros tres parceiros 
mandarao seus melhores pesquisadores, a equipe 
72 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
ainda sera muito boa. Por outro lado, sabem que 
os outros nao querer mandar seus melho-
res valores, pelos mesmos motivos. Por qualquer 
dos dois motivos, acabam todos mandando seus 
"segundos melhores" pesquisadores, resultando 
numa equipe de segunda categoria, corn resulta-
dos ruins para todos. 
Conceito-chave 
Nfveis mais altos de confianga entre parceiros favo-
recem que menos comportamento oportunista ocorra na 
rede de suprimento, com beneflcio para a rede como um 
todo. Reiteragao de relacionamentos, com contratos de 
prazo mais longo e mais intensidade deinterag5es ' pes-
soais e cumprimento reiterado de promessas e acordos, 
favorece 0 desenvolvimento de nfveis mais altos de con-
fianga entre parceiros bem intencionados. . • 
Boxe 3.1 Confianfa em re/afoes de suprimento g/obais: 
a guanxi chines. 
Guanxi e 0 termo chines que significa 0 usa da confianga 
e parceria dentro de uma rede de relacionamento paraa 
obtengao de determinadas vantagens. Para fazer negocios 
na China e com a China, os estrangeiros tem que entender 
e respeitar essesistema social antigo e tradicional. Guanxi . 
facilita a entrada no sistema social chines de forma 
ficilmente obtenfvel por. outras formas de apresentagao, 
como a que ocorre nas feiras e congressos; porexemplo. 
Esse e 0 motivo pelo qual, emgeral, as empresasque re-
solvem entrar no mercado daChina pela primeira vez op-
tam por com um parceiro local, para usar seu 
guanxi para construir, por exemplo, redes dedistribuigao 
e relag5es adequadas com fornecedores locais. 
Guanxi 
Figura 3.4 Sfmb% em chines simplificado que represen-
fa guanxi. 
Guanxi e baseado em relag5es pessoais desenvolvidas 
com 0 tempo. Nao se podem queimar etapas. Argumenta- . 
se que em sociedades nas quais os indivfduos DU empre-
sas nao podem confiar inteiramente nos sistemas formais 
de garantia de justiga e tratamento equalitario, acabam 
depositando sua confianga em relacionamentos ,pesso-
ais testados, tipo guanxi. Guanxi pode ter outros nomes 
ocorrer de formas diferentes e com outras regras em 
tras regioes domundo; mas, em muitos lugares, redes 
informais de relacionamentos pessoais serao essenciais 
para que redes de suprimento possam ser estabelecidas 
e mantidas com nfveis adequados de eficiencia apenas 
possfvel com altos nfveis de confianga. E essencial, por-
tanto, que, antes de uma empresa passar a ter relagoes 
em uma rede de suprimento em determinadas regioes ou 
pafses, seus executivos procurem familiarizar-se com os 
"guanxis" locais. 
1. Voce considera que 0 papel de redes locais de rela-
cionamentos pessoais tem papel importante para uma 
empresa que vem fazer negocio no Brasil pela primeira 
vez? 
2. Como voce compara esse possfvel papel com 0 papel 
do guanxi chines? 
NEGOCIAGAO 
Parte importante da gestao de relacionamen-
to ern qualquer rede de suprimento e 0 processo 
de negociar;iio que frequentemente tern que oear-
rer entre parceiros. Colocado de forma simples, a 
defini<;ao do termo negociar;iio pode ser eonforme 
abaixo. 
Conceito-chave 
Negociagao e uma discussao entre dois ou mais par-
ticipantes tentando chegar a uma solugao para um seu 
problema (MAl ESE, 2003). 
Negocia<;6es, ern geral, ocorrem porque as 
partes envolvidas querem conseguir algo que nao 
conseguiriam sozinhas ou para resolver urn pro-
blema ou disputa entre elas. As partes entao reeo-
nhecem que ha algum conflito de interesse entre 
elas e consideram que podem exercer algum tipo 
de influencia sobre a outra para conseguir urn me- ,.,-
lhor resultado do que obteriam se simplesmente 
aceitassem 100% das condi<;6es oferecidas pelo 
outro lado. As partes entao preferem negociar i 
para chegar a urn acordo ern vez de optar por uma' 
luta aberta (por exemplo, pela via judiciaria), 
der completamente ou desistir completamente do, 
relacionamento. 
J;?uando partes negociam, elas ern geral espe-
ram solu<;6es compromissadas. Embora seus ab-
jetivos sejam interdependentes e nao possam ser 
atingidos de forma isolada, as partes nao 
ou necessitam exatamente das mesmas 
· Essa interdependencia pode, ern natureza, ser ser 
do tipo ganha-perde, ganha-ganha ou perde-perde, 
com 0 tipo de negociac;ao variando, correspon-
dentemente. 
As partes ou tentarao fon;ar 0 outro lado a 
atender suas demand as (bus cando a maior fatia 
do bolo) ou modificar a posic;ao do interlocutor de 
forma a obter uma soluc;ao compromissada (bus-
cando dividir rna is equitativamente 0 bolo) ou in-
ventar uma soluc;ao completamente diferente, que 
atenda os objetivos de todos os lados envolvidos 
(buscando fazer crescer 0 bolo). 
Ganha-ganha, ganha-perde e perde-perde sao 
termos da teoria dos jogos (veja Fiani, 2004, para 
uma abordagem introdut6ria) que referem-se a 
possfveis resultados de urn jogo ou disputa envol-
vendo do is lados e, mais importante, como cad a 
lado percebe seu resultado ern relac;ao a sua ex-
pectativa antes do jogo ou disputa. Por exemplo, 
"ganha" refere-se a urn resultado melhor que a 
expectativa inicial e "perde" refere-se a urn re-
sultado pior do que a expectativa inicial (SPAN-
GLER, 2003). 
• Ganha-ganha e urn resultado que ocorre 
quando ambos os lados tern a percepc;ao de 
que ganharam. Como ambos os lados ga-
nharam nesse cenario, a resoluc;ao do con-
flito provavelmente vai ser ace ita de forma 
voluntaria. Essecemirio e, ern geral, atingi-
do por cooperac;ao, ern vez de conflito. 
• Ganha-perde ocorre quando s6 urn lado 
tern uma percepc;ao positiva do resultado 
atingido e portanto esse cenario e menos 
provavel de ser ace ito de forma volunta-
ria. Process os conflituosos tendem a resul-
tar ern ganha-perde. 0 prindpio aqui e de 
competic;ao, mais do que cooperac;ao, entre 
os participantes. 
• Perde-perde significa que todas as partes en-
volvidas safram-se mal. Ern alguns desses 
processos negociais, todas as partes enten-
dem que perdas sao inevitaveis e que se-
rao equitativamente distribufdas. Nessas 
situac;6es, resultados perde-perde podem 
ser preferfveis a ganha-perde porque pelo 
menos sao considerados como sendo mais 
justos. 
Ern outras situac;6es, entretanto, resultados 
perde-perde ocorrem mesmo quando urn resulta-
_ do ganha-ganha poderia ser atingido. Urn exem-
Gestao dos Relacionamentos na RedeGlobal de Suprimentos 73 
plo classico e 0 dilema do prisioneiro, discutido 
acima, neste capitulo. Perde-perde e urn resulta-
do frequente, quando 0 resultado ganha-ganha s6 
pode ser identificado (como no caso do dilema do 
prisioneiro) por intermedio de urn relacionamento 
cooperativo - identificac;ao essa que po de passar 
despercebida se as partes engajam-se numa postu-
ra competitiva e quando ha baixo nivel de confian-
c;a entre as partes envolvidas na negociac;ao. 
Algumas lic;6es podem ser tiradas do dilema 
do prisioneiro ern terrnos de negociac;ao: 
• Se ambos os lados cooperam, ambos po-
dem ter bons resultados. 
• Se urn lado coopera e 0 outro compete, 0 
cooperante tera pessimo resultado e 0 con-
corrente tera 6timo resultado. 
• Se ambos competem, ambos terao resulta-
dos mediocres - ou no curto ou no longo 
prazo. 
• Na presenc;a de incerteza sobre qual postu-
ra (concorrente/oportunista ou cooperati-
va) 0 outro lado vai adotar, a melhor esco-
lha para todos os lados e concorrer. 
• Se todos os lados concorrem, entretanto, 
todos tenderao a sair-se pior. 
No mundo real, diferentemente do nosso 
exemplo hipotetico dos prisioneiros, as partes po-
dem comunicar-se e comprometer-se corn uma 
abordagem rna is cooperativa. Podem adotar nor-
mas de comportamento justo e cooperativo e foca-
lizar 0 relacionamento futuro. Isso cria confianc;a 
e ajuda a garantir ganhos para todos. 
Pressupostos para uma negociac;ao de 
sucesso 
Embora nem sempre presentes, os seguintes 
aspectos sao fatores importantes para que uma 
negociac;ao tenha sucesso nos relacionamentos 
ern redes de suprimento: 
.. Manter na negociac;ao uma atitude de con-
fianc;a na outra parte. 
co Preferir sempre a abordagem cooperativa a 
competitiva. 
• Buscar soluc;6es que resultem ern ganha-ga-
nha, procurando criar valor conjuntamente 
(fazer crescer 0 bolo e nao apenas buscar a 
maior fatia). 
74 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
• Buscar solu<;6es que contemplem a nego-
cia<;ao presente como parte do relaciona-
mento futuro e nao de forma isolada. 
• Reconhecer as necessidades e limita<;6es da 
outra parte. 
I 
• Preparar-se para a negocia<;ao e planeja-Ia. 
Planejamento para a negocia<;ao 
Prepara<;ao e condi<;ao essencial para uma ne-
gocia<;ao de sucesso. Os seguintes passos podem 
auxiliar uma boa prepara<;ao: 
1. Defina objetivos claros e especificos: quanta 
mais clara e especificamente forem defi-
nidos os objetivos da negocia<;ao, mais fo-
calizada ela sera e maiores as chances de 
sucesso. Alem disso, quanta mais comuns 
forem os objetivos das partes participan-
tes, maiores chances de urn resultado ga-
nha-ganha. 
2. Defina os itens a serem negociados: uma 
lista combinada dos itens das partes en-
volvidas definira a agenda danegocia<;ao 
- 0 compartilhamento com antecedencia 
dos itens listados como importantes pode 
ajudar muito a dinamica do processo ne-
gociai. 
3. Colete informafoes relevantes: fatos e da-
dos, nao apenas opini6es - a diferen<;a 
de poder de persuasao entre partes numa 
negocia<;ao e diretamente proporcional a 
diferen<;a de informa<;ao que as partes de-
tern. Analise a situa<;ao negocial de varios 
pontos de vista e contemplando os varios 
aspectos que possam estar envolvidos. 
4. Defina as metas para cada um dos itens: 
nao so os resultados mais desejaveis, mas 
tambem os resultados minimos aceitaveis 
para cada urn dos itens; isso da ao nego-
ciador maior firmeza quanta a ate onde 
pode ceder no processo. 
S. Planeje a ordem em que os itens vao ser ne-
gociados: isso pode obedecer varias logi-
cas: do mais simples para 0 mais dificil, 0 
contrario ou outra, dependendo da prefe-
rencia dos negociadores - mas defina sua 
estrategia quanta a ordem dos itens. 
6. Reconhefa e analise as necessidades da ou-
tra parte: 0 conhecimento de quais sao as 
reais necessidades versus os desejos da ou-
tra parte ajuda na argumenta<;ao. 
7. Planeje a estrategia negocial: embora numa 
grande maio ria de situa<;6es em gestao 
de redes de suprimento a postura coo-
perativa seja a mais desejavel, em cenas 
situa<;6es de conflito, pode ser necessario 
ado tar parcel as maiores de uma postura 
mais competitiva. Defina sua estrategia 
mais apropriada para cada situa<;ao. Nao 
use argumentos nao eticos, mas seja capaz 
de reconhecer quando a outra parte 0 esta 
fazendo. 
8. Saiba suas tciticas: argumente baseado 
em fatos e nao em opini6es; trate 0 in-
terlocutor sempre com respeito; saiba ou-
vir atentamente; responda a quest6es de 
forma cuidadosa e clara; saiba dizer nao; 
seja aberto e honesto; tome a iniciativa; 
saiba perguntar - perguntas certas podem 
conduzir a discussao para 0 mmo dese-
jado; priorize os assuntos e nao perca as 
prioridades de vista; programe paradas 
periodicas para permitir avalia<;6es do 
processo; seja etico e firme (adaptado de 
Fawcett et aI., 2007). 
Negocia<;oes internacionais 
Alem desses principios, estrategias e taticas, . 
quando envolvidos com negocia<;6es internacio-
nais, as empresas e seus negociadores deparam-se 
com algumas quest6es relacionadas a diferen<;as 
culturais que podem, em algumas situa<;6es, fa-
zer a diferen<;a entre uma negocia<;ao de sucesso 
. e uma fracassada. Sao numerosos os casos narra-
dos por negociadores internacionais de gafes que 
resultaram em negocios perdidos, como aquele 
de urn fornecedor ocidental cujo negociador apre-
sentou uma proposta de milh6es de dolares numa 
elegante pasta de couro de porco para urn poten-
cial cliente de urn pais do Oriente Medio. Por ser , 
o porco considerado urn animal viI naquela cultu-
ra, a empresa fornecedora nao so foi eliminada da . 
concorrencia mas tambem excluida de futuros ne-
go<;:ios. Segundo Sebenius (2002), a enorme diver-
sicihde cultural dos paises impede que se discutaJ11 ' . 
todas as diferen<;as possiveis, mas se 0 negociador, ] 
na sua prepara<;ao, buscar informa<;6es sobre os 
seguintes assuntos, em rela<;ao ao contexto cultu-
ral do seu interlocutor intemacional, correra me-
nos riscos de cometer gafes importantes: 
• Cumprimentos: Como as pessoas se cumpri-
mentam e se referem umas as outras? Pri-/ meiro nome, sobrenome, com titulo, sem 
titulo? Que papel tern os cart5es de visita? 
• Grau de formalidade: .Meus interlocutores 
esperam que eu os trate e me vista de ma-
neira mais formal ou mais informal? A cul-
tura de neg6cios brasileira e ate bastante 
informal, mas nao se que muitas 
outras culturas nao 0 sao. 
• Presentes: Pessoas de neg6cios trocam pre-
sentes? Quais presentes sao apropriados? 
Ha tabus associados a certos presentes? 
(em algumas culturas, alguns itens po-
dem ser considerados de mau agouro, por 
exemplo). 
• Contata corporal: Qual a atitude quanta a 
contato corporal? Constrangedor? 
dor? Normal? Esperado? 
• Cantata visual: Contato visual dire to e con-
siderado educado? E esperado? Tern algum 
significado especial? 
• . EmorGes: E rude, constrangedor ou normal 
expressar 
• Silencio: Silencio e constrangedor? Espera-
do? Considerado urn insulto? Representa 
respeito? 
• Comer: Quais as boas maneiras para as re-
Ha co midas que sao considerados 
tabus? 
• Linguagem corporal: Ha gestos ou expres· 
s5es corporais que sao considerados rudes? 
• Pontualidade: Eu deveria ser pontual e es-
perar que meu interlocutor tambem 0 seja? 
au os horarios sao mais fluidos? 
Alem dessas quest5es de etiqueta social enos 
neg6cios, ha quest5es culturais mais profun-
das que tambem podem ser muito diferentes 
entre povos e paises. Hall e Hall (1960) de-
senvolveram quatro categorias culturais (1 a 
4 abaixo), posteriormente complementadas 
por mais quatro categorias definidas pelo pes-
quisador Geert Hofstede (SEBENIUS, 2003), 
na decada de 80 (5 a 8 abaixo), que auxiliam 
aentender 0 contextede neg6cios e que po-
dem ser importantes em processos de nego-
. intemacional ou intercultural (nao se 
Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 75 
que muitos paises podem ter diferen-
tes culturas em diferentes regi5es): 
1. Relacionamentos: a cultura e focalizada 
no neg6cio ou nos relacionamentos? Nas 
culturas focalizadas na neg6cio, os rela-
cionamentos desenvolvem-se a partir dos 
neg6cios. Nas culturas focalizadas nos 
relacionamentos, os neg6cios sao feitos 
a partir de relacionamentos ja existen-
tes (veja 0 exemplo do guanxi chines, no 
Boxe 3.1). 
2. Comunicariio: as sao indire-
tas e muito dependentes do contexte ou 
diretas e pouco dependentes db contexto? 
Formas nao verbais e mais contextuais de 
(por exemplo, onde a nego-
ocorre ou como se comportam os 
negociadores) tern papel importante ou 
menos importante nas As co-
requerem concisa 
ou mais detalhada? Negociadores norte-
americanos, por exemplo, sao conhecidos 
por serem concisos, enquanto os asi<iticos 
sao mais detalhistas . 
3. Tempo: a cultura e considerada manocro-
nita ou policronica? Em culturas anglo-
saxonicas, a pontualidade e as agendas e 
seus horarios sao estritamente seguidos 
(sao monocronicos). as assuntos sao se-
guidos sequencialmente. Ja em algumas. 
culturas latino-americanas e asi<iticas, a 
pontualidade e as agendas e horarios nao 
tern papel tao importante. As vezes, varios 
assuntos sao abordados simultanea ou 
intercaladamente (negociadores sao em 
geral policronicos no Brasil, enquanto nos 
Estados Unidos sao manocronicos). 
4. £Spara: as pes so as apreciam ter muito ou 
pouco pessoal"? Em algumas cul-
turas, mover-se para muito perto de outra 
pessoa pode causar desconforto, como no 
Japao. No Brasil, por exemplo, isso e dife-
rente: tende-se a ter mais contato e proxi-
midade. 
5. Distribuiriio de pader: disparidades rele-
vantes de poder sao aceitaveis? As organi-
sao geridas de forma mais vertical, 
hierarquicamente de cima para baiXo, ou 0 
poder e mais horizontalmente distribuido? 
76 Gestiio de Redes de Suprimento • Correa 
6. Tolerancia a incerteza: quanto as pessoas 
sao tolerantes a incerteza ou a process os e 
acordos menos estruturados? Em regi5es 
no norte da Italia, por exemplo, onde a in-
dustria textil e forte, e comym que mesmo 
empresas grandes tenham uma relac;ao 
informal, quase familiar, com seus fome-
cedores, algo nao tao comum em culturas 
anglo-saxonicas. 
7. Individualismo versus coletivismo: a cul-
tura enfatiza mais 0 individualismo ou 0 
coletivismo, por exemplo, na tomada de 
decisao? Isso pode afetar drasticamente a 
dinamica e 0 tempo de durac;ao das nego-
ciac;5es? 
8. Harmonia versus assertividade: a cultura 
enfatiza mais harmonia interpessoal ou 
assertividade? Por exemplo, algumas cul-
turas nao tern problemas em dizer nao 
(como os negociadores brasileiros). Ja em 
culturas asiciticas, 0 "nao" muitas vezes so 
e dito de forma indireta. 
Os aspectos culturais e de negociac;ao dis-
cutidos acima sao importantissimos para uma 
adequada gestao de redes de suprimento, que 
fundamenta-se muito nos aspectos negociac;ao, 
comunicac;ao e relacionamento entre parceiros da 
rede. Numa tentativa de sistematizar a gestao dos 
relacionamentos com os parceiros clientes nas re-
des de suprimento (principalmente no que tange 
aos fluxos de informac;ao trocados), foi desenvol-
vido 0 conceito de CRM (Customer Relationship 
Management), discutido a seguir. 
GESTAO DO RELACIONAMENTO COM 
CLIENTES (CRM) 
Isso ocorreu no final dos anos 90, seguindo a 
onda de implantac;ao dos ERP [Enterprise Resource 
Planning: sistemas integrados de gestao, como 0 
sistema ale mao SAP ou 0 sistema americana Ora-
cle Applications, largamente adotados por em-
presas - veja Correa et al. (2008)], impulsion ado 
pelas empresas fomecedoras de software. Muitas 
empresas, entao, gastaram quantias considera-
veis de dinheiro com a implantac;ao dos chamados 
sistemas de CRM (Customer Relationship Mana-
gement - que sao baseados em sistemas compu-
tacionais complexos comercializados por varias 
empresas com nomes comerciais diferentes, como 
o Siebel, da Oracle, ou Microsoft Dynamics CRM 
ou, ainda, SAS CRM). 
A promessa era a de melhorar 0 relaciona-
mento com os clientes na rede de suprimentos, 
permitindo as empresas responder de forma rapi-
da e eficiente aos desejos mutaveis dos clientes, 
garantindo assim receitas aumentadas com clien-
tes retidos e custos de marketing reduzidos. 
Como as implantac;5es inciais falharam em 
entre gar 0 prometido, as vendas dos sistemas de 
CRM cafram significativamente nos anos subse-
quentes. Nos anos inciais da decada de 2000, en-
tretanto, algo inesperado ocorreu. Vma retomada 
do interesse e dos investimentos em CRM surgiu e 
urn aumento dos fndices de satisfac;ao dos executi-
vos comec;ou a aparecer em pesquisas. Os autores 
pesquisaram uma vasta gama de empresas ado-
tantes dos CRM para bus car os porques do reno-
vado interesse. 
Conclufram que, diferentemente das implan-
tac;5es originais, as implantac;5es mais recen-
tes nao procuraram tranformar 0 negocio com-
pletamente, envolvendo todos os clientes, mas 
procuraram adotar uma postura mais gradual e 
pragmatica, em projetos iniciais menores e mais 
focados, que visavam melhorar relacionamentos 
para resolver problemas espedficos, com troca 
mais intensa de informac;5es com relativamente 
poucos clientes mais importantes. 
Conscientes que informac;ao perfeita nao 
e igualmente importante em todas as partes do 
negocio, focalizaram-se naquelas nas quais in-
formac;ao perfeita tern urn papel estrategico im-
portante. 0 importante aqui e perceber que CRM 
pode funcionar e pode ser uma parte importante 
da gestao de redes de suprimento, ja que focaliza-
seem entender eficiente e rapidamente 0 que os 
diferentes clientes necessitaml desejam para que 
a rede possa entao responder a essas necssidades 
e desejos de forma mais adequada. Mas 0 que e 
CRM, conceitualmente? 
Conce ito-chave 
. j 
CRM e urn conjullto de aplicativos (em geral, 
intenso suporte de software -veja 0 Capitulo 12) que cen-\ 
traliza as estrategias e ferramentas que apoiam a empresa J 
na organiza9ao e no gerenciamento do relacionamento '" 
com seus clientes. 
Procura otimizar 0 valor percebido pelos/ 
clientes por intermedio de melhores processos de 
intera<;ao pre-venda, pas-venda e de venda em si. 
Permite tambem a empresa ter em urn local cen-
tralizado todos os registros das 1ntera<;oes com 
seus clientes, que passam entao a ser acessiveis 
a toda a organiza<;ao para suportar a tomada de 
decisao. Informa<;ao para esses registros e inten-
samente capturada e armazenada de varias fon-
tes para ser entao utilizada em varios processos, 
como na segmenta<;ao mais precis a dos clientes e 
no entendimento das necessidades e desejos de 
cada segmento, de forma a permitir que as redes 
de suprimento respondam adequadamente a eles. 
Os gerentes da organiza<;ao podem usar infor-
ma<;oes dos sistemas CRM para definir e melhorar 
niveis de servi<;o, assim como para aumentar a re-
ten<;ao e a atra<;ao de novos clientes. 
, 
Soxe 3.2 Xerox e South West Airlines: relacionamento 
com 0 cliente pode trazer valor para a empresa de varias 
formas. 
Xerox 
Tres anosatnis, um time de pesquisadores teve uma 
ideia para um novo tipo de impressora. Entretanto, em vez 
de seguir 0 processo padrao da empresa de desenvolvi-
rnento de produtos - construir um prot6tipo e, entao, fer 
a opiniao" do cliente -, eles resolveram fazer reupioes"de 
grupos de fOGO Gom 0 cliente antes. Num video-Clip de 
uma sessaoemBoston, nos Estados Unidos,setepessoas 
estao sentadas emvo/ta,de uma mesa de reunioeS, pare-
cendo entediadas. Um pergunta, entao, e feita,que capta a 
de todos: 0 que eles achariam de uma impressorade alta velocidade que nao tivesse que ser desligada se 
um problema acontecesse, mas sim passasse a trabalhar 
na metade da velocidade? Sorrisos: "Eu compraria!", um 
participante gritou. "Voce esta frito se a impressora para". 
Isso foi uma surpresa para a equipe de 30 projetistas da 
Xerox que assistia a reuniao por vfdeoconferencia, na 
sede da em Webster, estado de Nova lorque, 
nos Estados Unidos. 0 modelo em estagios iniciais de 
discussao era a primeira maquina Xerox 
dupla. A equipe dos 30 projetistas achou que os clientes 
apreciassem 0 duplo motor para fazer trab'alhos especiais 
e usar tintas mais sofisticadas e nao como uma "muleta" 
para a maquina continuar operando ate que a assistencia 
tecnica chegasse. "A equipe tinha uma certa ideia de 0 que 
o cliente queira, mas temos que reconhecer que falando 
com ele esta ideia mudou ... " disse 0 vice-presidente de 
pesquisa e desenvolvimento da Xerox, Stephen Hoover. 
Esse e um bom exemplo do que a Xerox chama de "ino-
vaQao conduzida pelo cliente". 0 processo teve papel es-
sencial no desenvolvimento e projeto da nova maquina de 
dupla Nuvera 288 Digital Perfecting System, 
oficialmente lanQada am abril de 2008. Brainstorming ou 
Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 77 
"sonhar junto com 0 cliente" e crftico para 0 processo e 
o objetivo e "envolver os experts que conhecem a tecno-
logia com 0 cliente, que sabe onde estao os problemas e 
as necessidades". Mas 0 relacionamento com os clientes 
para apoio ainovaQao nao para af. Os cientistas e enge-
nheiros da Xerox sao encorajados a encontrar-se face a 
face com clientes, dehtre os 1.500 a 2.000 que visitam os 
showrooms da empresa anualmente. 
South West Airlines 
A South West Airlines (SWA), fundada em 1967, foi 
uma das precursoras das aerolinhas que oferecem um 
pacote de serviQos limitado por um baixo de tarifa. 
Muitas outras (como a Jet Blue e a brasileira Gol) segui-
ram esse modelo. A South West, entretanto, argumenta 
que ela nao oferece "men os por menos", mas "mais por 
menos", procurando compensar a limitada oferta de ser-
explfcitos (s6 sao oferecidos gratuitamente salga-
dinhos e agua, a bordo, por exemplo, e os assentos nao 
sao pre-marcados) por um alto nfvel de implfci-
tos (a cortesia e 0 bom humor dos atendentes da SWA 
sao legendarios no setor), pontualidade e rapidez. Com 
altfssimos nfveis de fidelidade e de clientes, a 
SWA nunca deixou de ter lucro em sua hist6ria, mesmo 
atravessando perfodos de crise do setor (como depois do 
ataque as torres do World Trade Center em Nova lorque, 
em setembro de 2001) que penalizaram fortemente a con-
correncia. A SWA usa a opiniao do cliente para muitas de 
suas decisoes, mas uma em particular que nao e usual e 0 
uso de paineis de clientes que, junto com os recrutadores 
da empresa, entrevistam e decidem quem contratar como 
novos atendentes de bordo. "Quem melhor para decidir 
quem e a melhor pessoa para atender 0 cliente a bordodo 
que .. . 0 cliente?", pergunta retoricamente Herb Kelleher, 
fundador e ex-CEO da empresa, num dos muito vfdeos 
sobre a empresa. 
1. Alem das descritas no boxe acima, quais outras for-
mas a Xerox poderia explorar para envolver seus ex-
perts com os clientes? 
2. Quais riscos e beneflcios voce ve no uso do pr6prio 
cliente no processo de de atendentes de bordo 
pela SWA? Para quais outros profissionais voce con-
sidera que esse processo tambem poderia ser usado e 
para quais nao deveria? 
Fonte: Xerox: Baseado em 'Xerox' New Design Team: Custo-
mers, por Nanette Byrnes, Business Week, 7 May 2007, 
p.72. 
Ferramentas como 0 CRM visam aumentar 
a intensidade de captura de informa<;oes sobre 0 
" cliente, seus desejos, necessidades e sua impor-
tancia para a organiza<;ao. Isso, para a gestao de 
redes de suprimento, e essencial. Diferentes deci-
soes sobre os recursos das redes de suprimento se-
78 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
rao adequadas a diferentes necessidades e desejos 
dos clientes e clientes com diferentes importan-
cias para 0 futuro da organiza<;ao tambem devem 
merecer tratamento diferente. 0 CRM pode ser 
usado para a captura de informa<;5es que permi-
tam identificar aqueles clientes que tern, pelo seu 
potencial futuro, mais importancia para 0 futuro 
da empresa e da rede de suprimento. Veja uma 
discus sao sobre as ferramentas tecnol6gicas para 
apoio ao CRM no Capitulo 12. 
Segmenta<;ao dos clientes quanto it sua 
importancia para 0 futuro da rede de su-
primento 
Conceito-chave • 
Clientes tem valor diferente para a organizag8.o. Or-
ganizagoes que visam lucro em geral olham diferente-
mente para seus clientes, de acordo com 0 potencial de 
lucro futuro que representam. 
Essa e a ideia, por exemplo, por mis dos pro-
gramas de fidelidade que as companhias aereas 
mantem (nos quais as empresas of ere cern servi-
<;os especiais, como salas VIP em aeroportos, para 
clientes que elas imaginam, por voarem frequen-
temente com a empresa, tern 0 potencial de ge-
rarem muito lucro voando com ela no futuro, se 
retidos). 
Outras empresas tambem of ere cern diferentes 
niveis de servi<;o, conforme 0 lucro prospectivo de 
cad a cliente - bancos tern diferentes "classes" de 
clientes, por exemplo, conforme 0 volume de ne-
g6cios que fazem com eles. 
Urn co nee ito que pode ajudar as empresas a 
entenderem melhor 0 valor de cada cliente pros-
pectivo e 0 de ''valor do cliente para toda a vida". 
Conceito-chave 
o valor do cliente para a vida toda (VTV) e 0 quanto 0 
cliente representara de lucro para a empresa ao long'o de 
sua vida futura, caso continue a ser um cl iente. 
o calculo do "valor do cliente para a vida 
toda" considera dois tipos de variaveis: 0 tempo 
durante 0 qual 0 cliente permanecera como clien-
te da empresa e quanta lucro esse cliente trara 
para a empresa ao longo desse periodo, desconta-
do 0 custo de conquista-lo, servi-lo e mante-lo. In-
cluidos estao os custos de marketing e promo<;5es 
para atrai-Io (por exemplo, a oferta de urn apare-
lho de telefone celular para uma companhia tele-
fOnica conquistar urn cliente). Tambem devem ser 
levados em contaos custos de servir cad a cliente. 
Estes referem-se a quanta a empresa despende 
para atender as varias exigencias do cliente. Dife-
rentes clientes tern diferentes graus de exigencia, 
requerem diferentes niveis de tratamento, e isso 
pode traduzir-se em custos relevantes que devem 
necessariamente ser incluidos nas analises. Consi-
derando essas variaveis, a empresa pode calcular 
urn numero, urn valor em reais que aquele cliente 
tern para a empresa. 
Veja a Tabela da Figura 3.5 para ter uma ideia 
de quanta pode, em numeros, representar 0 lucro 
trazido por dois clientes fieis em dois ramos de 
atividade, ao longo de cinco anos. 
Fonte: Adaptado de Correa; Caon (2002) . 
Figura 3.5 Valores de lucro trazido por clientes fi-
eis ao longo do tempo em dois tipos de 
Se 0 exercicio de quantificar 0 lucro trazido 
pelo cliente fiel ilustrado na tabela da Figura 3.5 
for estendido ate 0 "final" da vida dos clientes 
(considerando que ele continuasse fiel por todo 
esse tempo), is so representaria uma estimativa do 
fluxo de caixa que esse cliente particular gerani. 
-j' 
Trazendo essa serie de lucros a valor presente i, 
e somando todos (descontado 0 custo inicial de 
conquista-Io), 0 valor resultante e uma estimativa 
do valor presente do cliente, se ficar retido peIa'"j' 
vida toda. p . E relativamente simples fazer esses calculos. . 
Em prirneiro lugar, estima-se qual 0 fluxo de Iu- ," 
eros que 0 cliente traz. Tomemos 0 exemplo 
empresa de distribui<;ao industrial. '-'U'U;)l·\. 
que ele continue fie 1 pelos proximos 30 anos, isso 
significa urn fluxo de caixa positivo por esse perf-
odo. Descontando-se esse fluxo de caixa a valor 
presente (para fluxos simples, usandoa fun<;ao 
finance ira correspondente do Excel, por exemplo) 
usando uma taxa de desconto de 10% ao ano, 
acham-se os valores. 
Para os dois clientes dos setores ilustrados, os 
valores presentes aproximados de fluxos de lucro 
obtidos (para a empresa de cartao de as-
sumimos aqui que 0 cliente tern 35 anos de idade 
e ficad fie 1 ate os 75 anos de idade; para ambos 
os casos, por simplifica<;ao, assumiu-se estabilida-
de dos lucros obtidos de po is do quinto ano), os 
val ores para a vida toda seriam de R$ 982 para 0 
cliente da empresa de cartao de credito e de R$ 
134.608 para 0 cliente da empresa de distribui<;ao 
industrial. 
Clientes diferentes terao vrv diferentes. Nao 
sao valores precisos, mas 0 que se quer aqui e uma 
representa<;ao aproximada e comparativa entre 
clientes. Urn cliente mais retido (que permanece 
como cliente por mais tempo) sera mais lucrati-
YO, assim como urn cliente que comprar produtos 
e servi<;os mais lucrativos em maior volume tera 
mais valor para a organiza<;ao. Esta ted, entao, 
maior interesse em garantir a ele nfveis mais altos 
de satisfa<;ao para rete-lo, ja que e bern conheci-
da a rela<;ao positiva entre 0 nfvel de satisfa<;ao 
e 0 nfvel de reten<;ao e lucratividade dos clientes 
(veja Correa; Caon, 2002). Veja a Figura 3.6. 
0-le" t:» c: 
2' 
'" "C '" "C Cii '" -' 
100% 
80% 
60% 
40% 
20% 
2 3 4 
Muito Insatisfeito Nem satisfeito Satisfeito 
insatisfeito nem insatisfeito 
Med ida de satisfagao 
5 
Muito 
satisfeito 
Figura 3.6 Relaf;iio conceitual entre mvers de sa-
tisfaf:G.o e n{veis de retenp1.o do cliente 
. para mercados competitivos. 
Gestao dos R:elacionamentos na Rede Global de Suprimentos 79 
Oferecer maiores nfveis de satisfa<;ao aos 
clientes muitas vezes custa rna is a empresa e e, 
portanto, necessario estabelecer criterios para a 
decisao de qual nfvel de satisfa<;ao oferecer a cad a 
cliente. Uma forma de fazer isso e segmentar os 
clientes conforme 0 seu valor para a vida toda -
vrv. Segundo essa logica, clientes com maior va-
lor para toda a vida deveriam receber prioridade 
e mais recursos no esfor<;o de lhes prover maiores 
nfveis de satisfa<;ao Ga que 0 retorno financeiro 
sobre essa reten<;ao, resultante dos maiores nfveis 
de satisfa<;ao, e maior). 
Uma analise do tipo Pareto pode auxiliar nes-
sa segmenta<;ao. Urn exemplo ilustrativo e dado 
abaixo sobre 0 metodo de Pareto usado para esse 
fim. Imagine que uma empresa tern 30 clientes 
e que seus vrvs sao dados pela tabela da Figu-
ra 3.7. Nela, ha quatro colunas: a coluna A traz 
os nomes dos clientes, a coluna B traz os vrv de 
cada urn, organizada do maior para 0 menor, a 
coluna C traz os valores de vrv acumulados em 
valor e a col una D traz 0 calculo percentual dos 
valores de vrv. 
Note que em tomo de 80% do valor total do 
vrv de todos os clientes esta concentrado em 
apenas sete (aproximadamente 20%) c1ientes. 
Isso e usual em fenomenos c1assificatorios e sina-
liza para 0 fato de que nos relacionamentos com 
os clientes uma especial aten<;ao talvez tenha 
que ser dada a esses poucos e muito importantes 
clientes. 
Urn segundo grupo de c1ientes (em tomo de 
30%), que sao intermediariamente importantes, e 
responsavel por em tomo dos proximos 15% do 
vrv de todos os clientes e urn ultimo grupo (os ul-
timos 50%) de clientes e responsavel por apenas 
5% de todo 0 vrv dos clientes. Veja graficamente 
na Figura 3.8. 
Ao primeiro e mais importante grupo de 
c1ientes chamamos grupo "1\', que deveria mere-
cer 0 maior esfor<;o de relacionamento e recursos 
para aumento dos seus nfveis de satisfa<;ao. Ao 
segundo grupo de clientes chamamos grupo "B", 
1)1erecedor de esfor<;o e recursos intermediarios, e 
terceiro, grupo "C", que sao clientes que indivi-
dualmente nao tern peso muito relevante no valor 
futuro para a empresa, merecendo 0 menor nfvel 
de esfor<;o de relacionamento e recursos. 
:0 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
A B C D 
VTV VTV acumulado VTV acumulado 
(R$ 000) (R$ 000) (%) 
Cliente 1 21.089 21.089 20% 
Cliente 2 17.119 38.208 36% 
Cliente 3 15.542 53.750 51% Clientes Cliente 4 12.486 66.236 63% A Cliente 5 8.490 74.726 71% 
Cliente 6 6.341 81.067 77% 
Cliente 7 4.159 85.226 81% 
Cliente 8 3.521 88.747 84% 
Cliente 9 2.750 91.497 87% 
Cliente 10 2.429 93.926 89% 
Cliente 11 1.889 95.815 91% Clientes 
Cliente 12 1.680 97.495 92% B 
Cliente 13 1.292 98.787 93% 
Cliente 14 , 1.020 99.807 94% 
Cliente 15 889 100.696 95% 
Cliente 16 870 101.566 96% 
Cliente 17 840 102.406 97% 
Cliente 18 712 103.118 97% 
Cliente 19 580 103.698 98% 
Cliente 20 520 104.218 99% 
Cliente 21 319 104.537 99% 
Cliente 22 298 104.835 99% Clientes Cliente 23 221 105.056 99% C Cliente 24 182 105.238 99% 
Cliente 25 150 105.388 100% 
Cliente 26 120 105.508 100% 
Cliente 27 88 105.596 100% 
Cliente 28 76 105.672 100% 
Cliente 29 50 105.722 100% 
Cliente 30 45 105.767 100% 
3.7 Calculo para analise de Pareto para segmentaplo de clientes. 
100% 
::> 90% ::; 80% 5 
:; 70% 
iii 60% > 
::> 50% ::> 
E 40% '" 0> ;:g 30% c:: '" 20% 
'" 1.. 10% 
0% 
0% 20% 40% 60% 80% 100% 
Percentagem de clientes 
Figura 3.8 Analise grafica de Pareto para segmen-
tariio de clientes de acordo com seu ''va-
lor para toda a vida - VTV". 
Boxe 3.3 A cauda tonga. 
Embora as analises de Pareto sejam adequadas para 
grande numero de situacoes, mais recentemente alguns 
estudiosos das novas tecnologias de produCao e entrega 
de produtos e servicos via Internet tem chamado a aten-
Cao que, para alguns negocios de varejo pela Internet, 
a relaCao 80-20 de Pareto (em que, a exemplo do caso 
discutido neste capitulo, em torno de 20% dos clientes 
sao responsaveis por em torno de 80% do valor de IU- 'l 
cro futuro) pode nao estar presente. Eles chamam a esse 
fen6meno de "cauda longa" (ANDERSON, 2006), numa,; 
a perfis de venda de produtos que tem uma! 
cauda extremamente longa, por exemplo, com uma enor-
me quantidade de clientes comprando quantidades .. 
tarias muito pequenas de cad a produto, mas perfazendP'j _ ,-
um total que e muito consideravel no total dos negocios . • '" 
Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 81 
E" (':It ,\... ttll"" 'r<l-",,' 10;1< 
.. C ",1\ ...i..: f, . 
i&i 1-10>1 'AA'<d ,j ·;""t",*,llcl. a R;iit,; .",0:- .. n, .. 
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ttLO • • FREE ORIGINAL SONGS > 
1 
" ' I DOWNlMPIlU'll 
'{Jj: -:ri::Ji.' ' 
In The Spotlight 
Figura 3.9 Site da Rhapsody.com, que tern 1,5 milhdo defaixas para venda. 
Tome, por exemplo, a Rhapsody.com, uma empresa 
de venda de faixas de musica pela Internet. Pelo fato de 
o "espaco de armazenagem" de faixas de musica virtuais 
para dow/oad ser muito barato, a Rhapsody.com tern em 
"estoque" para venda mais de 1,5 milhao de faixas contra 
em torno de 55 mil faixas, que e a quantidade disponfvel 
num varejista tradicional como 0 Wal-Mart. E 0 extraordi-
nario e que cad a uma dessas faixas de musica e vend ida, 
mesmo que algumas em quantidades muito pequenas 
ou de forma unitaria. No caso da Rhapsody.com, apenas 
60% de suas vendas referem-se aquelas faixas disponf-
veis no Wal-Mart. Os outros 40% referem-se a faixas que 
vendem tao pouco por unidade que seria inviavel comer-
cializa-Ias se nao fosse de forma virtual. Mas todas serao 
vendidas! (pense que comprarao essas faixas pelo menos 
as famflias e amigos dos membros das milhares de ban-
das obscuras que podem ter suas faixas comercializadas 
pela Rhapsody, mas jamais teriam seus CDs sequer pro-
duzidos e muito menos vendidos pelo Wal-Mart). Isso faz 
com que milh5es de clientes absolutamente dispersos ao 
redor do mundo, mesmo nao sendo unitariamente impor-
tantes, no seu total, representam 40% dos negocios da 
empresa e talvezuma igual contribuiCao aos lucros! Isso 
porque0 custo de servir clientes virtuais e muito menor 
que 0 custo de servir clientes em lojas tradicionais - que 
simplesmente nao fariam lucro algum servindo clientes 
interessados nessas faixas que vendem em pouquissimas 
quantidades. 
1. Que outros negocios voce imagina que tam bern 
sentam 0 fenomeno da "cauda longa" em suas vendas 
de produtos? Voce acha que esse e urn fenomeno ex-
clusivo de vendas pela Internet? (revisite 0 Soxe 1.2 . 
no Capitulo 1 para ajuda-Io a ter ideias) 
2. Quais sao as priricipais preocupac5es estrategicas do 
gestor da rede de suprimento de uma empresa como a 
Rhapsody? 
de produtos 
No Capitulo 2, foi discutida uma forma de J., 
segmentar tipos de produtos e servi<;os que tern 
influencia estrategica em como as redes de supri-
mento devem ser organizadas. Recordemos breve-
mente essa segmentac;ao: 
82 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
Produtos /inovadores sao produtos diferencia-
dos, lan<;ados frequentemente, em geral com cielo 
de vida mais curto e demand a menos previsivel, 
que dao ao eliente outras razoes para adquiri-Ios 
que apenas 0 pre<;o mais baixo, enquanto produ-
tos funcionais sao aqueles produtos do dia a dia, 
que as pessoas compram, por exemplo, de varios 
canais varejistas, como super-mercados, lojas de 
conveniencia e postos de gasolina. As caracteristi-
cas estrategicas das redes de suprimento necessa-
rias para criar e fornecer produtos inovadores, com 
suas demand as volateis e imprevisiveis, sao fun-
damentalmente diferentes daquelas necessarias 
para lidar com os produtos funcionais e suas de-
mandas mais firmes e estaveis. Produtos inovado-
res requerem redes estrategicamente projetadas 
e gerenciadas para oferecerem respostas rcipidas, 
enquanto prQdutos funcionais requerem redes efi-
cientes . Veja 0 Capitulo 2 para urn tratamento em 
detalhe das caracteristicas de redes de resposta 
rapida e das redes eficientes. 
Conceito-chave 
Mesmo dentro de uma estrategia basica (de res-
posta rapida ou eficiente), os clientes nao sao iguais em 
aimportancia que dao a outros aspectos do. rela-
cionamentd com 0 fornecedor (por ex,emplo, em .. 
ao nfvelde trocada, ou ao nfvelde 
esperado). 
Nas proximas se<;oes sao discutidos aspectos 
referentes a gestao da satisfa<;ao dos elientes e da 
gestao do nivel de servi<;o logistico das redes de 
suprimento. 
Gerenciando a satisfa<;ao do cliente 
Existem varios aspectos que sao possivelmente 
importantes e levados em conta pelo eliente das 
redes de suprimento no seu processo de avalia<;ao 
do que the for fornecido. Alem disso, os aspectos 
potencialmente importantes nao so sao multiplos, 
mas podem ser inter-relacionados e, em alguns 
casos, ate conflitantes. Por isso, em redes de su-
primento e necessario ser mais preciso quando 
se definem objetivos a perseguir - isso porque ha 
situa<;oes em que 0 gestor deve optar por renun-
ciar a niveis de desempenho superiores em alguns 
criterios para favorecer outros. Para que a decisao 
de renuncia seja mais acertada, e importante sa-
ber precisamente quais as prioridades dadas pelo 
eliente da rede quanta aos diferentes aspectos para 
que seja possivel focalizar os aspectos adequados. 
No sentido de auxiliar que as opera<;oes pos-
sam ter maior precisao sobre em que focalizar , 
listas de aspectos de desempenho que os clientes 
podem vir a valorizar sao oferecidas na literatura. 
Isso para que os gestores, na falta de uma lista 
melhor, possam, pelo menos, utiliza-Ias como che-
ck-lists iniciais, para entao gerar sua propria lista, 
adequada para sua rede. 
Propoem-se aqui os aspectos de desempenho 
(ou criterios de desempenho) apresentados na Fi-
gura 3.10, como relevantes. 
Note que os grandes objetivos listados ena 
primeira col una da esquerda da tabela da Figura 
3.10) tern subdimensoes, muitas vezes, necessa-
rias para que se tenha uma visao mais precis a do 
que realmente importa para 0 cliente. E claro que 
nem todos esses criterios sao igualmente imp or-
tantes para todos os tipos de negocios ou para to-
dos os tipos de clientes. 
E importante observar que ha rela<;oes con-
flituosas entre determinados pares de objetivos 
de desempenho: pense, por exemplo, nos riscos 
envolvidos para a opera<;ao do McDonald's, alta-
mente focalizada em oferecer urn pacote absolu-
tamente consistente de servi<;os - a "repeti<;ao" 
da experiencia, em passar a aceitar pedidos de 
sanduiches "personalizados" conforme a solicita-
<;ao do eliente - isso, por exemplo, representa urn 
trade-off entre a qualidade/consistencia e flexibi-
lidade/produto. 
Ha, entretanto, tambem pares de objetivos de 
desempenho que nao so nao representam conflito 
mas que podem auxiliar-se mutuamente. Se uma 
empresa distribuidora melhora sua embalagem de 
transporte de forma a proteger melhor os produ-
tos, gerando menos danos no transporte, ela esta-
. ra melhorando 0 nivel de servi<;o ao eliente (que 
recebe produtos bons da prime ira vez) e ao mes-
mo tempo reduzindo seus custos (em que incorre 
quando repoe os produtos que chegam danifica-
dos ao eliente). 
Nivel de satisfa<;ao do cliente 
Conceito-chave ° hfvel de clientee 0 resultado de uma 
entre suas expectativas anterioresquanto 
ao que a rede de siJprimento Ihe ptEistou esua 
a posteriori de ser Se oatendimento 
superou em muitoa expectativa, oclienteresultara mui-
,f 
/ Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 83 
Grandes objetivos Subobjetivos 
Preco/custo Custo de produzir Custo de produzir 0 produto 
Custo de servir Custo de entregar e servir 0 cliente 
Velocidade Acesso Tempo e facilidade para ganhar acesso a operacao 
Atendimento Tempo para iniciar 0 atendimento 
Cotacao Tempo para cotar preco, prazo, especificacao 
Entrega Tempo para entregar 0 produto 
Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados 
Integridade Cumprimento de promessas feitas 
Seguran9a Seguran9a pessoal ou de bens do cliente 
Robustez Manuten9ao do atendimento mesmo que algo de errado 
Qualidade Desempenho Caracterfsticas primarias do produto 
Conformidade Produto conforme as especifica90es 
Consistencia Produto sempre conforme especifica90es 
Recursos Caracterfsticas acess6rias do produto 
Durabilidade Tempo de vida util do produto 
Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo 
Limpeza Asseio das instalacoes da operacao 
Conforto Conforto ffsico do cliente oferecido pelas instala90es 
Estetica Caracterfsticas (das instala90es e produtos) que afetam os sentidos 
Comunica9ao Clareza, riqueza, precisao e frequencia da informa9ao 
Competencia Grau de capacita9ao tecnica da opera9ao 
Simpatia Educa9ao e cortesia no atendimento 
Aten9ao Atendimento atento 
Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos economicamente 
Mix Habilidade de modificar 0 mix produzido economicamente 
Entregas Habilidade de mudar datas de entrega economicamente 
Volume Habilidade de alterar volumes agregados de produ9ao 
Horarios Amplitude de horarios de atendimento 
Area Amplitude de area geogratica na qual 0 atendimento pode ocorrer 
Figura 3.10 Grandes objetivos e subobjetivos das redes. 
to satisfeito; se a expectativa for meramentf;) atendida, 0 
cliente resultara meramente satisfeito, e se a 8xpectativa . 
nao for atendida, 0 cliente resultara insatisfeito. 
A virtude da do cliente e que quanto 
maiores os seus niveis, maiores os niveis de re-
tenc;ao do cliente e consequentemente maior sua 
lucratividade (lembre-se de que clientes retidos 
sao mais lucrativos). E importante, nesse sentido, 
constantemente identificar os niveis de satisfac;ao 
dos clientes em relac;ao aqueles aspectos Cveja Fi-
gura 3.10) que ele mais valoriza e agir nos casos 
em que altos niveis de satisfac;ao nao estiverem 
sendo atingidos. 
importantes na determinac;ao dos niveis de satisfa-
c;ao do cliente.Tem, entretanto,grande potencial 
de influenciar urn fator que tern grande importan-
cia na obtenc;ao de niveis adequados de satisfac;ao 
do cliente: 0 nivel de servic;o logistico oferecido. 
o gestor de redes de suprimento nao tern 0 po-
tencial de influenciar igualmente todos os fatores 
Gestao do nivel de servi<;o logistico ao 
c1iente 
Conceito-chave 
il 0 nfvel de seryi90 logfstico ao cliente refere-se ao 
resultado dos processos de gestao logfstica da rMe de 
suprimento de criarem utilidade de local e para 0 
cliente (disponibilizar os produtos . requeridos no local e 
momento cer,tos). 
.. "-".-----,,,--
84 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
A exemplo da discussao sobre as necessidades 
e os niveis de satisfa<;ao acima, os clientes tam-
bern sao diferentes quanta a suas exigencias quan-
to aos niveis de servi<;o logistico. 
Os clientes, portanto, em muitas situa<;6es, nao 
deveriam ser tratados de forma igual, pois nem se-
quer exigem niveis similares de servi<;o. Clientes 
requerem e muitas vezes estao dispostos a pagar 
pre<;os diferentes por diferentes niveis de servi<;o. 
Considere a Hewlett Packard (HP), por exemplo, 
uma empresa de produtos eletronicos que vao de 
computadores pessoais e impressoras a equipamen-
tos medicos. Diferentes clientes da HP tern diferen-
tes exigencias quanta ao nivel de servi<;o oferecido 
pela empresa quanta ao seu mercado de reparos e 
pe<;as sobressalentes. Alguns clientes podem incor-
rer em custos relativamente baixos quando suas im-
pressoras ficam inativas por quebra por urn ou dois 
dias, ja que em geral as empresas nao tern apenas 
uma impressora - a redundancia nesse caso ajuda 
a reduzir 0 custo da parada. Nesse caso, urn nivel 
de servi<;o de 100% (disponibilidade imediata de 
100% das pe<;as necessarias ao conserto) poderia 
ser considerado ja que 0 cliente usuario 
da impressora talvez nao estaria disposto a pagar 
por ele. Ja outros clientes, por exemplo, os hospi-
tais, que sao clientes dos equipamentos medicos da 
HP, associam a indisponibilidade de urn equipamen-
to medico com custos de parada muito mais altos, 
po is podem representar ate mesmo risco a vida dos 
seus pacientes. Uma disponibilidade imediata de 
100% das pe<;as sobressalentes necessarias ao con-
serto do equipamento nao sera considerada excessi-
va, e 0 hospital estara disposto a pagar por ela. 
Nesses casos, e comum que os niveis de ser-
vi<;o exigidos pelo cliente sejam explicitados em 
contrato ou em acordos de niveis de servi<;o (ser-
vice level agreements ou SLA), que serao discutidos 
mais adiante, neste capitulo. 
E importante reconhecer a diferen<;a entre os 
diferentes niveis de exigencia dos diferentes cHen-
tes e itens para que se possam prover os recursos e 
processos necessarios a garantir 0 nivel de servi<;o 
certo ao custo certo para cad a cliente e para cada 
item (produto fisico ou servi<;o). 
Cruculo do nivel 6timo de servi<;o logistico 
ao c1iente - 0 problema do jornaleiro 
Em algumas situa<;6es, e possivel definir ana-
liticamente quais sao os niveis otimos de servi<;o 
logistico para que 0 lucro de uma organiza<;ao seja 
maximizado. Uma dessas situa<;6es e 0 chamado 
"problema do jornaleiro", descrito e solucionado 
a seguir (baseado em Correa et al., 2008). 
A formula<;ao que segue foi originalmente de-
senvolvida para produtos que devem ser consumi_ 
dos num perfodo porque perdem substancialmen_ 
te valor ao final desse perfodo. Urn exemplo tlpico "\" 
e 0 problema do jornaleiro. 
Ele deve vender seu jornal no dia da edi<;ao ,. 
porque 0 seu valor nos dias seguintes e apenas 
uma pequena fra<;ao do valor original. Entretanto 
essa e uma condi<;ao que esta presente em 
tipos de produtos e negocios. Pense, por exemplo, 
na industria sazonal da moda. Urn produto des-
te verao perdera muito do seu valor se nao for 
vendido na propria esta<;ao. 0 pressuposto aqui 
assumido e que nao se usarao sobras da esta<;ao 
anterior para atender a demand a da esta<;ao pre-
sente. Tomemos como exemplo os trajes femini-
nos de banho. Chamemos de p 0 pre<;o na venda 
do varejo, de c 0 custo de produto e de r 0 valor 
residual do produto, depois da esta<;ao, se nao for 
vendido. A partir dai vern: 
Ce = Custo de excesso de estoque (por unida-
de), Ce = c - r 
Cf = Custo da falta do produto (por unidade), 
Cf= p - c 
NSO* = Nivel de servi<;o otimo 
E* = Nivel otimo de estoque correspondente 
aoNSO 
o nivel de servi<;o NS corresponde a deterrni-
nado nivel de estoque E. NS e a probabilidade de 
que a demanda durante a esta<;ao seja menor ou 
igual ao valor do correspondente E. Por exemplo, 
se 0 NS for de 95%, isso significa que existe proba-
bilidade de 95% de a demanda durante a esta<;ao 
ser menor do que 0 nivel de estoque E e, portanto, 
que toda a demanda seja satisfeita pelo estoque E. 
Dentre os diferentes· NS possiveis, ha urn que rna-
ximiza 0 lucro e a este chamamos de (nivel 
de servi<;o otimo). 0 nivel de servi<;o 6timo 
e, portanto, aquele ern que, se mais uma unida-
de for comprada (com 0 estoque correspondente 
passando de para E* + 1), a contribui<;ao dessa 
unidade adicional para 0 lucro e igual a zero (por-
tanto, nao vale a pena ser comprada!). 
Se a quantidade pedida (para atender a de-
manga da esta<;ao) subir de E* para E* + 1, a 
unidade adicional sera vendida se a demanda for " 
maior que Isso ocorre corn probabilidade 1 -
NSO* e result a numa contribui<;ao (ao lucro) de 
p - c. Dai: 
Beneficio esperado da compra da unidade ex-
tra(adicional) = (l-NsO*)(P-c) 
A unidade extra (adicional) nao sera vendida 
se a demanda for igual OU menor que E*. A proba-
bilidade de isso ocorrer e NsQ* e 0 resultado e urn 
custo de c - r. Dai: 
Custo esperado da compra da unidade extra 
(adicional) = NsO*(c - r) 
Portanto, a contribui<;ao adicional (tambem 
chamada marginal) do aumento do estoque em 
uma unidade, de E* para E* + 1, e: 
(1 - NsO*)(P - c) - NsO'':-(c - r) 
Mas ja haviamos estabelecido que, para que 0 
lucro fosse maximizado, a contribui<;ao marginal 
da unidade adicional deveria ser zero e, portanto: 
(1 - NsO*)(p - c) - NsO'':-(c - r) = 0 
Desenvolvendo: 
p - e - pNsO* + eNsO* - eNS 0 * + rNsO* = 0 
p - e - (P - e + e - r) NsO* 
p - e = [(P - c) + (e - r)]NsO* e, portanto, 
1 NsO* = p - e = Cf 
[(P-c) + (c-r)] Cf+ Ce 1 + Ce 
Cf 
Por exemplo, imagine que urn biquini tenha: 
Pre<;o no varejo p = R$ 50,00 
Custo c = R$ 25,00 
Valor residual (biquini nao vendido) r = R$ 3,00 
Qual 0 nivel de servico atimo para esse item? 
Como Cf = P - c = 100 - 50 = 50 e como 0 
Ce = e - r = 25 - 3 = 22, vern que: 
NsO* = Cf Cf+ Ce 
50 _ 690 /. 50 + 22 - 70 
Imaginemos que a demanda por biquinis obe-
de<;a a uma distribui<;ao uniforme entre 1 e 100 
biquinis (igual probabilidade, de 1%, de ser ven-
dida cada uma das possiveis quantidades de biqui-
ni entre 1 e 100 unidades). Urn nivel de servi<;o 
atimo NsO* de 69% significa que 0 lucro espera-
do sera maximo para uma quantidade comprada 
E* tal que a probabilidade de a demanda ser me-
nor que E* e igual a 69%. No caso da distribui<;ao 
uniforme de demandas do biquini do nosso caso 
ficticio, 69 unidades. 
Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 85 
Embora essa formula<;ao seja otimizante para 
as condi<;5es descritas, para outras condi<;5es, as 
li<;5es conceituais continuam validas. 
Conceito-chave 
Os nfveis de seryico deveriam ser maiores quan-
to maiores forem os custos de falta do produto (sen do 
constantes as outras variaveis, ou como os economistas 
chamam essa condiCao, ceteris paribus) e os nfveis de 
servico deveriam, por outro lado, ser menores quanto 
mais altos sao os custos de "sobra" do produto (ceteris 
paribus). 
A considera<;ao dos custos de falta nesse caso 
deve ser feita de forma abrangente e inteligente, 
levando em conta aspectos menostangiveis, como 
a perda da boa vontade do cliente em retomar e a 
eventual perda de boa vontade de recomendar a 
empresa - que serao maiores quanta maior for 0 
valor do cliente para a empresa. 
Definic;ao de pacotes de servic;o por tipo 
de c1iente 
Urn dos objetivos do CRM, conforme temos 
discutido, e adequar 0 atendimento aos clientes. De 
posse entao da classifica<;ao dos clientes, por exem-
pIo, nas classes A, B e C, pode-se passar a definir 
o pacote de servi<;o mais adequado a cada classe. 
A Figura 3.11 ilustra com urn exemplo hipotetico. 
Pacote de 
" seWrbo 
'''' Iogfstico 
"-. -- 'I 
Prazo de 
entrega 
... 
;, ',. 
solicitacOes · , .>,., .... ;.:.. .'." 
Atendimento 
ao cliente 
ii . ':Praz9Aec 
. pagaTe,nto 
Clientes 
classe 
A 
' mfnHno 
3 dias 
Ern 1 hora 
niaxir:no 
Representante 
exclusivo 
30/60/90 
:,,'f dias ·r ' 
:"', 
7 dias 14 dias 
NO'n\esmo . 
Pr6ximo Via website 
representante 
disponfvel 
,30/60 " 
dlas 
30dias 
Figura 3.11 Exemplo de paeotes de por das-
se de diente. 
86 Gestao de Redes de Suprimento • Correa 
Contratos e acordos de nivel de 
E largamente ace ito que quando uma enti-
dade presta servic;os nao triviais a outra, esse re-
lacionamento deveria ser regulado por contrato, 
que explicita 0 pacote de servic;os oferecidos. Es-
ses contratos sao muitas vezes conhecidos como 
acordos de nivel de servic;o ou SLA (Service Level 
Agreement) . 
Conceito-chave 
No ambito da gestao de redes de suprimento, um 
SLA e um acordo formal mente negociado entre duas 
partes que regula os servicos que um parceiro 'da rede 
presta ao outro. E urn contrato, portanto, entre fornece-
dor e cliente, que registra 0 entendimento comum sobre 
a especificaCap dos servicos prestados, as 
responsabilidades, as garantias e, como um todo,o nfvel 
de servico acordado. 
Pode especificar, por exemplo, niveis de dis-
ponibilidade de estoques, niveis de pontualidade 
de entregas, niveis de precisao/completude de 
informac;6es, niveis de desempenho operacional 
ou outros atributos do servic;o, como cobranc;a, 
servic;os pas-venda e ate as penalidades em caso 
de violac;ao do SLA. E importante que os termos 
usados num SLA sejam precisos e bern definidos 
e que as metricas a serem usadas para availar se 
os servic;os oferecidos escontram-se dentro dos li-
mites estabelecidos pelo SLA sejam definidas sem 
deixar margens a duvidas. Isso evita que eventu-
ais problemas futuros caiam em zonas cinzas que 
possam trazer fontes adicionais de conflito para 
o relacionamento na rede de suprimento. Por 
exemplo, urn SLA que diz que as '1\5 entre gas de 
produtos devem ser feitas de forma pontual" pode 
parecer claro mas deixa margem para interpreta_ 
c;ao, por exemplo, se a entrega de produtos deve 
necessariamente ser completa ou nao. Uma entre-
ga de 90% de urn pedido dentro do prazo combi-
nado representa "entrega de produtos pontual"? A 
frase "A entrega de 100% dos produtos solicitados 
devem ser feita de forma pontual de acordo com 
a data solicitada no pedido" deixa muito menos 
margem a interpretac;ao. 
Processo de entrada e atendimento de 
pedidos (ciclo de pedido) 
Do ponto de vista do relacionamento com 
o cliente e da formac;ao dos seus niveis de satis-
fac;ao, a forma com que a empresa gerencia seu 
processo de entrada e atendimento de pedido tem 
papel essencial. 0 tempo decorrido entre 0 cliente 
colocar urn pedido e receber 0 produto e chama-
do ciclo do pedido e tern impacto tanto no cliente 
como no fomecedor. Ciclos mais longos do pedido 
podem, por exemplo, amplificar 0 efeito chicote 
(descrito brevemente no Capitulo 2 e mais deta-
lhado no Capitulo 8), aumentando a volatilidade 
da demanda percebida pelos nos a montante da 
rede de suprimento. Podem tambem aumentar 0 
tempo durante 0 qual os parceiros da rede carre-
gam estoques, com implicac;6es importante sobre 
a necessidade de capital de giro das empresas e 
tomar 0 cliente, na relac;ao, menos agil para aten-
der aos seus proprios pedidos. Genericamente, 0 
processo de entrada e atendimento de pedidos 
tern as atividades descritas na Figura 3.12. 
Da 
fabrica ou 
fornecedor 
... 
Receber e Determinar Consoli dar Planejar e Rotear os Selecionar validar data de ... ... Receber 0 ] a pedido entrega os pedidos definir cargas despachos transportadora produto 
l Separar Preparar a ' Carregar Despathar Entregar Cobranca e ... ... ... ... no local o pedido documentacao o vefculo o produto do cliente recebirnento 
Figura 3.12 Processo generico de entrada e atendimento de pedido. 
A gestao do processo de entrada e atendimen-
to do pedido deve sempre visar reduzir tempos 
e eliminar atividades desnecessarias. Dar mais 
velocidade ao processopassa por uma analise 
detalhada de todas as atividades e subatividades 
envolvidas, no sentido de questionar 0 valor que 
a atividade agrega ao processo (eliminando-a em 
caso de nao agrega<;ao de valor), 0 metodo com 
que ela esta sendo realizada (com objetivo de tor-
na-Ia mais agil) e, sempre que possivel, questionar 
a sequencialidade das atividades. Quanto mais as 
atividades puderem ser realizadas em paralelo, 
mais agil 0 processo sera. A analise para melhora-
mento de processos em gestao de redes de supri-
mento e discutida em detalhe no Capitulo 7. 
GESTAO DO RELACIONAMENTO COM 
FORNECEDORES (SRM) 
Da mesma forma que e importante gerenciar 
adequadamente os relacionamentos com clientes, 
numa rede de suprimento, e tambem importante 
gerenciar os relacionamentos com os fornecedo-
res. 0 SRM (Supplier Relationship Management) 
visa examente isso, com objetivos similares aos 
do CRM, discutido anteriormente: segmentar os 
fornecedores (que a exemplo dos clientes tambem 
nao sao urn grupo homogeneo) de acordo com 
sua importancia para a empresa e desenhar for-
mas de relacionamento adequadas para cad a seg-
mento, de forma a maximizar os resultados das 
intera<;oes entre a empresa e seus fornecedores. 
Veja uma discussao sobre as ferramentas tecnolo-
gicas para apoio ao SRM no Capitulo 12. 
Conceito-chave 
Diferentemente da segmentavao dos clientes - que 
basicamente obedece a uma 16gica de lucratividade para 
a organizavao, a segmentavao dos fornecedores obedece 
uma 16gica diferente. Esta e governada basicamente por 
duas variaveis: os custos de transa9ao e as competencias 
centrais envolvidas. 
Segmentac;ao de fornecedores 
No Capitulo 2, essas duas variaveis foram usa-
das para analisar 0 processo decisorio sobre "com-
prar ou fazer" e para introduzir a questao de que, 
para os itens que uma empresa decide por com-
Gestao dos Relacionamentos na Rede Global de Suprimentos 87 
prar (e nao fazer), 0 relacionamento nao deve ser 
o mesmo com todos os fornecedores. 
Ainda de acordo com as discussoes do Capi-
tulo 2, os custos de transafClo sao os custos totais 
associados a uma transa<;ao, excetuando-se 0 mi-
nimo pre<;o possivel do produto, e sao dependen-
tes de quatro variaveis: 
• 0 numero de fornecedores potenciais. 
• A especijicidade de ativos dedicados a tran-
sa<;ao. 
• 0 nivel geral de incerteza em torno da tran-
sa<;ao. 
• Afrequencia com a qual as transa<;oes ocor-
rem. 
Quanto menor 0 mimero de fornecedores po-
tenciais, quanta maior a especificidade de ativos, 
quanta maior 0 nivel geral de incerteza e quan-
to maior a frequencia das transa<;oes, maiores os 
seus custos. Os custos de transa<;ao com os for-
necedores dos divers os itens comprados por uma 
empresa pode variar num continuo de muito bai-
xos a muito altos. 
o Capitulo 2 tambem define uma competencia 
central como urn conjunto de habilidades e tecno-
logias que: 
• Contribui desproporcionalmente para 0 va-
lor percebido pelo cliente. 
• E competitivamente unico ou exclusivo 
(portanto, nao facilmente imitavel). 
• Tern