Talento 2.0 - Como a dinâmica das redes está transformando o mercado de talentos e o fluxo de competências nas organizações

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Sumário
Apresentação
I. O mercado de talentos em transformação:
 Redes sociais e ferramentas web 2.0
 Redistribuição de poder
 Maior acesso a informações
 Reconfiguração da cadeia
 Maior relevância dos relacionamentos, valores e atitudes
 Mercado ampliado geograficamente tanto para os talentos,
 como para as empresas
 Hiperconexão
II. Processos de recrutamento e seleção: evolução
 Cadeia de valor de recrutamento e seleção: pré-internet
 Cadeia de valor de recrutamento e seleção:
 com a internet e a web 2.0
III. Entendendo o mercado do Talento 2.0
 Metodologia do estudo
 Critérios de seleção
 Modelo de maturidade
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IV. Casos selecionados
 1. Casos de organizações
 Zappos
 Ambev
 Sodexo
 Santander
 Walmart
 Reckitt Benckiser
 2. Casos de intermediários
 Career One
 Monster
 3. Casos de influenciadores
 Indica
 Battle of Concepts
 2. Casos de plataformas 2.0
 Jobvite
 LinkedIn
V. Conclusão: uma nova dinâmica no cultivo de talentos e competências
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38
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As redes sociais e profissionais sempre foram relevantes para a atração e seleção 
dos melhores profissionais para as organizações. Mas existe toda uma realidade 
em transformação, que acreditamos ser o início de uma nova era para o mercado 
de talentos: é a realidade das pessoas hiperconectadas em redes pela web 2.0. 
E como em toda época de transformações, múltiplas leituras são possíveis – e 
necessárias – para entender e influenciar os rumos dessas mudanças.
A hiperconexão trazida pelo advento da web 2.0 e suas inúmeras ferramentas 
para o cultivo de relacionamentos entre indivíduos, e destes com as organizações, 
transformam um já aquecido mercado de trabalho. Enquanto alguns falam de 
“apagão de talentos”, muitos vislumbram um leque nunca antes imaginado de 
opções para rápida localização e acesso a talentos, e também para criação de 
relacionamentos duradouros com esses talentos. Neste último caso, estamos nos 
referindo às organizações que entenderam o potencial das redes sociais para o 
processo de recrutamento e seleção de profissionais qualificados e para o cultivo 
de competências relevantes, considerando seu negócio, valores e cultura.
Como as organizações estão lidando com esse novo contexto de recrutamento e 
seleção? Que papéis os indivíduos e comunidades começam a assumir diante 
dessa nova dinâmica? Como têm atuado os agentes intermediários, como agências 
e headhunters? Quais as práticas mais efetivas para aproveitar o potencial das 
redes na busca de talentos ou de oportunidades de trabalho? 
Esses são alguns dos questionamentos que naturalmente surgem nessa nova 
realidade 2.0. Este relatório de pesquisa da TerraForum procura fazer uma 
leitura ampla desse contexto e explorar algumas dessas questões, identificando 
boas práticas e apontando tendências emergentes. As observações e reflexões 
incluem uma análise estratégica desta nova realidade, um olhar sobre as 
implicações dessas mudanças para as organizações e a descrição de vários 
casos emblemáticos deste novo contexto, que chamamos de Talento 2.0.
Apresentação
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Compartilhamos com você o Relatório Talento 2.0, e esperamos que a leitura 
contribua para uma melhor compreensão e atuação nesse novo mercado 
de talentos.
Dr. José Cláudio C. Terra
Presidente e Sócio-fundador
Beto do Valle
Sócio-diretor
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Pessoas, talentos, competências. Os termos podem variar, mas a busca pelos 
profissionais capazes de obter os melhores resultados é essencial para toda 
organização, em qualquer setor. Essa demanda por talentos torna-se cada vez 
mais relevante diante de um mercado em que a capacidade de gerar não apenas 
desempenho, mas também atitudes, valores e inovação, define o futuro de 
organizações, negócios e marcas – e, em última instância, de toda uma nação.
Da mesma forma que empresas estão em busca de pessoas talentosas, os 
profissionais estão se tornando mais exigentes na busca de empresas e no 
direcionamento de suas carreiras. Boa reputação, atuação sintonizada com 
causas relacionadas a sustentabilidade e cidadania, um bom ambiente de 
trabalho, oportunidades de aprendizagem e qualidade de vida são alguns dos 
atributos fortemente buscados pelos candidatos. A estabilidade bem remunerada, 
sonho dos trabalhadores das últimas gerações, rapidamente está cedendo lugar 
à busca por desafios profissionais com maior significado e satisfação pessoal. O 
próprio conceito de carreira é hoje muito diferente de 10 ou 20 anos atrás.
Temos aí um grande mercado de talentos: pessoas com grandes expectativas e 
empresas com grandes desafios – fundamentalmente, oferta e demanda. Não 
seria grande novidade, exceto por um novo elemento que passa a participar desse 
contexto com grande força: a web 2.0. Pessoas e empresas sempre fizeram parte 
de redes, mas a nova dinâmica das redes interativas e colaborativas, materializada 
principalmente pelas plataformas sociais e as ferramentas da chamada web 2.0 
(Twitter, Facebook, LinkedIn e muitas outras), vem mudando a forma como 
nos relacionamos, consumimos, trabalhamos – e também transformando 
as práticas de recrutamento e seleção, tanto no lado da oferta quanto no da 
demanda por talentos.
Com a emergência da web 2.0 e a intensificação das práticas de conexão e 
relacionamento em rede, o mercado de talentos, que existe há séculos, está vivendo 
uma série de transformações que não são passageiras: no comportamento dos 
I. O mercado de talentos em 
transformação: redes sociais 
e ferramentas web 2.0
I. O mercado de talentos em transformação: redes sociais e ferramentas web 2.0
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I. O mercado de talentos em transformação: redes sociais e ferramentas web 2.0
candidatos, na atuação das empresas de hunting especializadas em intermediar 
essas relações, na forma de seleção das empresas e organizações.
Em síntese, essas mudanças podem ser relacionadas aos seguintes fatores:
t� 3FEJTUSJCVJÎÍP�EF�QPEFS�
t� .BJPS�BDFTTP�B�JOGPSNBÎÜFT�
t� 3FDPOåHVSBÎÍP�EB�iDBEFJBw�EF�UBMFOUPT�
t� .BJPS�SFMFWÉODJB�EPT�SFMBDJPOBNFOUPT
�WBMPSFT�F�BUJUVEFT�
t� .FSDBEP�BNQMJBEP�HFPHSBåDBNFOUF�UBOUP�QBSB�PT�UBMFOUPT
�DPNP��
 para as empresas
t� )JQFSDPOFYÍP�
Redistribuição do poder 
Os processos de recrutamento e seleção sempre foram dominados pelo lado da 
EFNBOEB�QPS�UBMFOUP��BT�FNQSFTBT�F�PSHBOJ[BÎÜFT��%FTEF�BT�UBCVMFUBT�EF�iUFNPT�
WBHBTw�OB�QPSUB�EBT� GÈCSJDBT� BPT�NPEFSOPT�QSPDFTTPT�EF� TFMFÎÍP
� P�QPEFS�EF�
informação e influência sempre esteve com as empresas, que definia as regras do 
KPHP��$PN�P�TVSHJNFOUP�EBT�SFEFT�TPDJBJT�F�GFSSBNFOUBT�XFC����
�P�MBEP�EB�iPGFSUBw�
– os candidatos – está ganhando um poder inédito de informação e influência, e 
com isso inserindo novos elementos na dinâmica do mercado de talentos.
Maior acesso a informações 
Durante muitos anos só o que sabíamos sobre uma organização era o que 
circulava via imprensa ou publicidade. Eventualmente tínhamos acesso a 
alguma informação direta via amigos ou parentes empregados. Nos últimos anos 
vem crescendo exponencialmente a circulação de informação sobre múltiplos 
aspectos da atuação de cada organização, seja por meio de funcionários, seja 
por clientes, consumidores ou comunidades locais que têm condições de dar 
visibilidade – por meio de blogs, redes sociais e outras ferramentas web 2.0 – a 
aspectos pouco conhecidos, positivos ou negativos, dessas companhias.
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I. O mercado de talentos em transformação: redes sociais e ferramentas web 2.0
Mercadoampliado geograficamente tanto para os 
talentos, como para as empresas
Um dos fenômenos mais interessantes é ampliação geográfica do mercado de 
talentos. Indivíduos sempre dependeram de relacionamentos como uma fonte 
importante nas busca por emprego. À medida que as pessoas ampliam suas 
redes geograficamente – reencontrando vários contatos na rede e encontrando 
novos contatos – estas também passam a contar com maiores oportunidades de 
colocação além de sua base local. As empresas, de forma semelhante, passam 
a ter uma possibilidade de sourcing muito mais ampliada.
Reconfiguração da cadeia
O mercado de talentos por muito tempo teve um desenho muito claro: demanda 
(organizações), oferta (candidatos) e intermediários (agências de emprego e 
hunting). A nova dinâmica das redes está diluindo algumas dessas fronteiras. Por 
exemplo, vemos plataformas de relacionamento tornando-se espaço privilegiado 
para conexões, notamos profissionais formando comunidades, trocando 
indicações e informações sobre como é trabalhar em cada empresa, companhias 
divulgando oportunidades e realizando parte do processo seletivo on-line. Novos 
papéis em uma dinâmica mais colaborativa, configurada menos em forma de 
cadeia e mais em forma de redes interconectadas.
Maior relevância dos relacionamentos,
valores e atitudes
Estamos vivendo uma transformação quanto às bases do relacionamento 
entre pessoas e organizações. De maneira geral, as relações de trabalho por 
muito tempo se basearam exclusivamente na troca de trabalho e fidelidade por 
remuneração e estabilidade. Há algum tempo, entretanto, as relações de trabalho 
vêm considerando cada vez mais aspectos ligados a valores e identidade. Tanto 
empresas quanto indivíduos crescentemente vêm buscando conjugar os fatores 
relacionados a competências e remuneração com afinidade cultural, de cidadania 
e de valores. Esse movimento é potencializado pelo advento da web 2.0 e das 
redes sociais, que facilitam o acesso à informação e, com isso, permitem a 
consideração desses fatores no processo de seleção, tanto por parte da empresa 
quanto do profissional.
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I. O mercado de talentos em transformação: redes sociais e ferramentas web 2.0
Hiperconexão 
As redes sociais – designando não as ferramentas, mas grupos de pessoas que 
se conectam e se relacionam de alguma maneira – sempre exerceram um papel 
importante na conexão entre oferta e demanda por talentos, principalmente por 
meio de indicações e referências. Porém, as novas plataformas de interação 
disponíveis não se limitam apenas a esta dinâmica. Novas oportunidades 
começaram a surgir. Profissionais de uma empresa estão conectadas em rede 
com pessoas de outras empresas, ex-funcionários fazem parte da rede de atuais 
e futuros funcionários, profissionais de áreas aparentemente distantes trocam 
informações sobre temas de interesse comum: estamos todos inseridos em um 
emaranhado de redes, a apenas um ou dois contatos de distância de milhares 
de pessoas. Soma-se a esse contexto uma maior relevância de recomendações 
e endosso de outros profissionais. É de certa forma óbvio que o intercâmbio 
de informações tenha crescido exponencialmente, tornando-se muito mais fácil, 
por exemplo, identificar e contatar um profissional com uma experiência ou 
especialidade específica. 
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II. Processos de recrutamento e seleção: evolução
O processo de Recrutamento e Seleção (R&S) vem sofrendo mudanças que 
o distanciam cada vez mais das práticas da era Industrial, caracterizada pelas 
tabuletas na porta das fábricas, pelos anúncios em jornais, pela avaliação por 
meio de currículos e entrevistas.
A emergência das ferramentas da Web 2.0 potencializou o surgimento de recursos 
com foco na interação em torno de assuntos de interesse comum entre candidatos 
e empresas. Também se desenvolveram iniciativas como a criação de sites de 
recrutamento, portais com aplicativos que facilitam a busca por candidatos ou 
por oportunidades profissionais, ou ainda redes nas quais as empresas pagam 
para contatar executivos. Algumas dessas mudanças no processo de R&S podem 
ser representadas sinteticamente conforme quadro a seguir:
II. Processos de recrutamento 
e seleção: evolução
Fonte: os autores
ETAPAS-CHAVE
DO PROCESSO
DE RECRUTAMENTO
E SELEÇÃO
TRADICIONAL WEB 2.0
Planejamento
Busca
Triagem e Seleção
Integração
Baseado em necessidades, 
predominantemente da empresa, 
sem a participação do candidato.
A empresa realiza recrutamento 
interno ou externo, por meio da 
divulgação da vaga em veículos 
de comunicação, serviços 
profissionais, contatos. O 
candidato envia seu currículo para 
empresas, agências de emprego, 
headhunters ou contatos.
A empresa realiza análise de 
currículos e entrevistas, promove 
testes e dinâmicas, busca 
contatos e referências.
Empresa realiza apresentação e 
treinamentos de ambientação e 
integração a partir dos primeiros 
dias de trabalho.
Baseado em necessidades e 
relacionamentos. Empresas 
e profissionais mantêm 
relacionamento e estão abertos a 
oportunidades, interagindo sobre 
necessidades, oportunidades e o 
desenho da posição/vaga.
Baseado em necessidades e 
relacionamentos. Empresas 
e profissionais mantêm 
relacionamento e estão abertos a 
oportunidades, interagindo sobre 
necessidades, oportunidades e o 
desenho da posição/vaga.
Empresa analisa currículo, 
perfis em plataformas sociais 
(Facebook, Orkut, LinkedIn), 
busca referências, realiza 
entrevistas, dinâmicas e testes. 
Candidato busca referências 
sobre a empresa, avalia sua 
atuação e consulta funcionários, 
ex-funcionários, clientes e 
fornecedores.
É realizada desde o processo 
de recrutamento e seleção, 
por meio de interações entre 
candidato e profissionais 
da empresa em iniciativas 
interativas ou colaborativas.
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II. Processos de recrutamento e seleção: evolução
Todas estas mudanças não se limitaram ao processo de R&S em si. A própria 
cadeia de valor envolvida neste processo também vem passando por mudanças 
significativas. Antes da adoção pelas ferramentas web 2.0 nos processos seletivos, 
a cadeia de recrutamento contava basicamente com três tipos de atores: 
t� %FNBOEB�QPS�UBMFOUPT���BT�PSHBOJ[BÎÜFT�
t� 0GFSUB�EF�UBMFOUPT���PT�DBOEJEBUPT�
t� *OUFSNFEJÈSJPT�F�BHFODJBEPSFT���BHÐODJBT�EF�FNQSFHP
 e headhunters.
Diante da disponibilização de ferramentas interativas e colaborativas, e de 
necessidades cada vez mais relevantes e especializadas, a cadeia de valor em 
torno das atividades de recrutamento e seleção também se transformou. Sua 
configuração vem evoluindo e ganhando complexidade, com a emergência ou 
fortalecimento de novos papéis:
t� Plataformas web 2.0 – sites, mídias sociais e aplicativos que 
� � EJTQPOJCJMJ[BN�FTQBÎPT�F�GFSSBNFOUBT�QBSB�P�NFSDBEP�EF�UBMFOUPT��
t� Influenciadores – agentes das redes de talentos, que participam 
 ocasional ou regularmente conectando e recomendando pessoas 
 e oportunidades.
Intermediários
(agências e hunters)
Demanda
(organizações)
Oferta
(candidatos)
Fonte: os autores
Cadeia de valor de recrutamento e seleção: 
pré-internet
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II. Processos de recrutamento e seleção: evolução
Influenciadores
(contatos e referenciadores)
Plataformas 
Web 2.0
Demanda
(organizações)
Oferta
(candidatos)
Intermediários
(agências e hunters)
Cadeia de valor de recrutamento e seleção: com a 
internet e a web 2.0
t� 0 influenciador passa a ter mais destaque no processo, seja por 
 meio de uma recomendação no LinkedIn ou mesmo indicando 
 um colega para oportunidades específicas utilizando
� NFDBOJTNPT�EB�JOUFSOFU�
t� 0�QSØQSJP�candidato passa a ter mais meios para divulgar seu 
 perfil, seus objetivos e fazer contatos,ficando mais exposto
 e conectado a oportunidades, e menos dependente de headhunters�
Fonte: os autores
A maioria dos atores representados nesta nova configuração da cadeia de R&S 
já existiam, no entanto é importante perceber que surgiu uma nova dinâmica. As 
plataformas Web 2.0 estão habilitando novas relações e novas formas de seleção 
e contratação de pessoas. 
Um exemplo disso é o papel do influenciador. Sempre foi comum as empresas 
recorrerem a funcionários ou contatos para buscar referências sobre candidatos. 
Este Influenciador, basicamente acionado por telefone ou e-mail, agia de 
forma passiva, apenas quando requisitado. Com o aumento do uso das redes: 
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II. Processos de recrutamento e seleção: evolução
Da mesma forma, colaboradores, ex-colaboradores, consumidores, fornecedores 
e candidatos estão constantemente comentando e avaliando empresas por meio 
destes canais. Isso coloca um novo desafio para as empresas na gestão de 
sua imagem e reputação, que influencia diretamente a atração e conquista de 
talentos por meio das redes sociais e profissionais.
Diante dessas constatações, é fundamental buscar o sentido e o impacto dessas 
mudanças, bem como suas implicações para as organizações e profissionais na 
construção de novas estratégias para o mercado de talentos 2.0.
t� 1PS�PVUSP�MBEP
�PT�headhunters conseguem ampliar sua rede, 
 fazendo mais contatos com profissionais e articulando uma rede
 maior de forma muito mais ágil para prestar serviços às organizações 
 e candidatos. 
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Metodologia do estudo
Este estudo partiu de uma pesquisa de casos que pudessem responder de 
que forma as organizações estão se apropriando de mecanismos considerados 
i���w� QBSB� HFSFODJBS� TFVT� UBMFOUPT�� $POTJEFSBNPT� VNB� BUVBÎÍP� ���� RVBOEP�
ela contempla a utilização das redes de forma interativa e colaborativa, seja 
fazendo uso das chamadas mídias sociais de forma diferenciada ou aplicando 
ferramentas on-line para promover ou se beneficiar da colaboração.
III. Entendendo o 
mercado do Talento 2.0
Critérios de seleção 
Para a identificação dos casos foram observados os seguintes atributos:
Alinhamento do uso de ferramentas da web 2.0 com a estratégia empresarial: 
iniciativas que refletem a estratégia empresarial e direcionadores para o 
R&S.
Coerência das ferramentas utilizadas com a Identidade Corporativa, valores 
e a estratégia de marketing da empresa: as inciativas refletem a identidade 
corporativa da organização e seus valores, integrando de maneira coerente 
esses aspectos às práticas de R&S.
Originalidade: os aplicativos e ferramentas utilizados são diferenciados e ao 
mesmo tempo eficazes, ou seja, unem de maneira sólida a originalidade à 
eficácia de resultados.
Colaboração: as iniciativas concretizam a colaboração com o usuário, 
estabelecendo níveis reais de interação e atuação conjunta no processo de 
recrutamento e seleção.
III. Entendendo o mercado do Talento 2.0
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III. Entendendo o mercado do Talento 2.0
Nível Foco Conteúdo Abrangência Participação
Integração 
(c/ outras 
ferramentas 
web 2.0)
3
Avaliação / 
seleção de 
candidatos ou 
empresas
Processo 
seletivo 
específico
Aberto 
(4+ agentes)
Formar 
redes
Alta
2
Indicação/ 
Recomendação 
de candidatos 
ou empresas
Talento, 
carreira, 
ambiente 
de trabalho
Participativo 
(3 agentes)
Interagir Média
1
Atração de 
candidatos ou 
empresas
Oferta/ 
demanda 
de talentos
Restrito 
(2 agentes)
Informar Baixa
Modelo de maturidade Talento 2.0 
Finalmente, visando medir o nível de maturidade de cada iniciativa em relação 
às práticas de recrutamento e seleção de pessoas, foi elaborado um modelo de 
maturidade em relação às práticas colaborativas web 2.0. Esse modelo leva em 
consideração os seguintes níveis de maturidade:
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IV. Casos selecionados
Casos de 
Organizações
Casos de 
Intermediários
Casos de 
Influenciadores
Casos de 
Plataformas 2.0
Iniciativas 
específicas 
de empresas, 
que utilizam 
de ferramentas 
colaborativas 
para suas ações 
de prospecção, 
recrutamento e 
seleção de pessoas.
Iniciativas que visam 
oferecer serviços 
de recrutamento 
e seleção para 
empresas ou 
pessoas, por meio 
de ferramentas 
colaborativas.
Iniciativas ou 
soluções que 
privilegiam as 
indicações e 
recomendações 
de pessoas ou 
empresas no 
mercado de talentos, 
influenciando as 
interações entre 
oferta e demanda.
Iniciativas ou soluções 
que proporcionem 
espaços ou serviços 
de base para a 
atuação de outros 
atores do mercado 
de talentos, com a 
utilização das redes e 
ferramentas web 2.0.
t�;BQQPT
t�"N#FW
t�4PEFYP
t�4BOUBOEFS
t�8BMNBSU
t�3FDLJUU� 
t�#FODLJTFS�
t�$BSFFS�0OF
t�.POTUFS
t�*OEJDB
t�#BUUMF�PG�$PODFQUT
t�+PCWJUF
t�-JOLFE*O
IV. Casos selecionados
Após levantamento, avaliação e seleção dos casos de maior destaque, eles foram 
organizados em 4 categorias:
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1. Casos de organizações
ZAPPOS
http://about.zappos.com/jobs
Descontração e bom humor na caça a talentos
A Zappos.com é uma loja virtual americana de sapatos e roupas fundada em 
1999, que cresceu expressivamente e hoje pertence ao grupo Amazon.com. É 
fortemente caracterizada por uma cultura única que une e fideliza empregados e 
clientes. Essa marca é guiada por dez valores, que são cultivados pela chamada 
iGBNÓMJB� ;BQQPTw� 	;BQQPT� 'BNJMZ
�� 1BSB� PSHBOJ[BS� P� SFMBDJPOBNFOUP� DPN�
candidatos e o processo seletivo, o site da empresa tem uma página exclusiva 
QBSB�B�;BQQPT�'BNJMZ
�POEF�TÍP�DPNQBSUJMIBEBT�JOGPSNBÎÜFT�TPCSF�P�EJB�B�EJB�
dos colaboradores e promovidas as oportunidades de trabalho.
Assim como a loja virtual e o ambiente de trabalho, a página de recrutamento 
é bastante alegre, descontraída e interativa, e convida à participação dos 
interessados. Além de vasto conteúdo sobre o negócio e os valores da Zappos, 
IV. Casos selecionados
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há muitos canais de relacionamento tanto no site quanto nas plataformas sociais. 
Tudo com muita descontração e bom humor.
Os funcionários da Zappos são os grandes porta-vozes da empresa por meio 
de múltiplos canais, atuando como influenciadores que referenciam como 
é o ambiente de trabalho. Candidatos interessados podem acompanhar a 
movimentação da empresa por meio dos vários blogs, e conhecer o dia a dia dos 
GVODJPOÈSJPT�OB�;BQQPT�57
�RVF�NPTUSB�FOUSFWJTUBT�DPN�iHFOUF�EF�WFSEBEFw�FN�
QMFOP�FYQFEJFOUF�EF�USBCBMIP
�OP�FTUJMP�iP�RVF�WPD�FTU�GB[FOEP�BHPSB w��
Por meio dos blogs e do Twitter é possível interagir diretamente com colaboradores 
sobre como é trabalhar na empresa. Ao se candidatar a uma das oportunidades 
EJWVMHBEBT� OP� TJUF� EB� ;BQQPT� 'BNJMZ� PV� OP� 'BDFCPPL
� P� GPSNVMÈSJP� PGFSFDF�
integração ao LinkedIn (para acrescentar seu perfil) e ao Jobvite, além de permitir 
VNB�iDBSUB�EF�BQSFTFOUBÎÍPw�FN�WÓEFP��4F�QSFGFSJS
�UBNCÏN�Ï�QPTTÓWFM�JOEJDBS�B�
vaga para outra pessoa via Jobvite.
Destaques:
 O portal demonstra preocupação em ser bastante honesto quanto ao 
 que se espera do candidato e o que este pode esperar da empresa;
 Vídeos dos próprios funcionários mostram o ambiente de trabalho;
 As várias mídias sociais são utilizadas abertamente pelos funcionários;
 Perguntas enviadas aos membros da “família Zappos” geralmente 
 são respondidas, disponibilizando maior conhecimento sobre as vagas 
 e a empresa;
 Informações são bastante pulverizadas nos vários ambientes e mídias 
 sociais, com ofertas de vagas diferentes.
IV. Casos selecionados
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ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:Avaliação de maturidade Talento 2.0
Blogs 
Vimeo
YouTube
Twitter
Facebook
MySpace
LinkedIn
Jobvite
Widgets
1 2 3 2 3
IV. Casos selecionados
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AMBEV
http://www.traineeambev.com.br
Cultivando a cultura da marca
Com o objetivo de estreitar laços com seus potenciais funcionários, e ao mesmo 
tempo valorizar os trainees contratados, a Ambev criou alguns canais para facilitar 
a interação entre candidatos e empresa. A da combinação de blogs, chat e redes 
sociais, a companhia busca explicar detalhadamente o seu processo seletivo, 
além de criar possibilidades de interação com o candidato.
Os blogs do site são mantidos por atuais trainees, que buscam contar suas 
experiências durante o processo seletivo, a forma como estão aproveitando a 
nova oportunidade na Ambev e outras dicas para ajudar os candidatos. Já o chat 
é feito entre candidatos e funcionários com mais tempo de casa. Até mesmo o 
presidente já participou. Nesse canal, o objetivo é responder às perguntas dos 
candidatos, que normalmente se referem à cultura Ambev, ao cotidiano de suas 
funções e a como se destacar na companhia. 
Embora busque tornar mais atrativo e dar transparência ao processo seletivo, o 
site também disponibiliza ao candidato a possibilidade de construção de uma 
página pessoal, onde poderá manter um perfil, currículo e entrar em contato 
IV. Casos selecionados
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com outros participantes. E ainda oferece para os candidatos o Ambevômetro, 
um jogo no qual o candidato pode testar seu conhecimento sobre os produtos, 
os valores e a história da companhia. As redes sociais, por sua vez, são usadas 
de forma complementar ao site, como meio para divulgar as oportunidades 
para um número mais abrangente de pessoas. A atividade, porém, se limita 
apenas aos períodos de seleção de candidatos (boa parte do site fica inativa em 
outros períodos).
 Alinhamento entre as diversas ferramentas em torno do propósito de 
 explicar o processo seletivo de trainees�F�EJTTFNJOBS�B�DVMUVSB�"NCFW�
 
 Os blogs e chats alimentados por atuais funcionários conferem 
� DPOåBCJMJEBEF�BP�DPOUFÞEP�DSJBEP�
 
� � *OUFSBÎÍP�MJNJUBEB�OP�i$POTVMUØSJP�EF�$BSSFJSBw
�FN�RVF�P�DBOEJEBUP�� �
 pode enviar perguntas mas apenas uma é respondida a cada semana, 
� TFN�QPTTJCJMJEBEF�EF�DPNFOUÈSJPT�
 
 Parte dos conteúdos do site e das redes sociais alimentados apenas 
 em períodos de processo seletivo, e inativos em outros períodos.
Destaques: 
IV. Casos selecionados
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Integrado com:
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
LinkedIn 
Blogs
Facebook
Chat
Twitter
1 2 1 2 2
IV. Casos selecionados
Avaliação de maturidade Talento 2.0
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SODEXO
http://www.sodexocareersblog.com
Integração entre pessoas e entre ferramentas
A Sodexo possui dois canais principais para recrutamento: seu site institucional e 
o blog. O site norteamericano funciona como um redirecionador para os demais 
ambientes digitais da empresa que tratam de recrutamento e carreira. Nas demais 
plataformas sociais a empresa interage e fomenta relacionamentos, como forma 
de tornar a empresa visível e atrativa para novos talentos. 
O Blog Sodexo Careers extrapola a função de portal redirecionador e assume um 
papel mais integrativo e colaborativo entre a empresa, seus atuais funcionários, 
ex-funcionários e profissionais que desejam atuar na Sodexo. O ambiente 
EJHJUBM� DVNQSF� P� PCKFUJWP� EJWVMHBEP� OB� IPNF� QBHF�� iDPOTUSVJS� SFMBDJPOBNFOUP�
pessoal com candidatos em potencial e atuais funcionários. Nosso objetivo é 
promover aos visitantes a oportunidade de conhecer a Sodexo por dentro e de 
JOUFSBHJS�DPOPTDPw��0�#MPH�Ï�BUVBMJ[BEP�DPN� GSFRVÐODJB�F� GPNFOUB�B� JOUFSBÎÍP�
entre responsáveis por recrutamento e seleção de todas as áreas da empresa, 
IV. Casos selecionados
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funcionários e, de outro lado, estudantes e profissionais que solicitam orientações 
e dicas para participarem dos processos seletivos da empresa. 
O Facebook também é amplamente utilizado pela empresa. O perfil Sodexo 
Careers Past, Present & Future revela a intenção de conectar pessoas que já 
foram, são ou serão parte da empresa. Criada em 2007, a página da empresa na 
rede presta orientações sobre recrutamento e seleção, direciona a recrutadores 
específicos, promove eventos e divulga vagas. Toda interação é realizada em um 
tom humano e transparente. 
A utilização do Twitter para recrutamento e seleção, com o perfil @SodexoCareers, 
segue a linha interativa utilizada pela empresa nas demais redes sociais. Há a 
divulgação de oportunidades de trabalho e orientações mais abrangentes quanto 
ao processo seletivo, assuntos relacionados ao desenvolvimento da carreira e à 
vida profissional. O perfil ainda traz listas segmentadas por recrutadores e vagas. 
A interação é intensa e de tom informal. 
No Youtube, por meio do canal Sodexo Careers, a empresa publica vídeos que 
apresentam a cultura Sodexo aos vistantes, dicas para carreira, depoimentos dos 
talentos contratados e outros temas que possam dar visibilidade e atratividade à 
Sodexo como empregadora.
Destaques: 
 Atuação bastante integrada nas diversas ferramentas
� � F�QMBUBGPSNBT�TPDJBJT�
 
 Conteúdo interessante não apenas sobre a empresa,
� � NBT�UBNCÏN�TPCSF�DBSSFJSB�
 
 Visibilidade ainda fragmentada do processo de recrutamento nos 
 diversos países onde a empresa atua.
IV. Casos selecionados
23
© TerraForum Consultores
Integrado com:
Twitter Facebook YouTube
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
1 2 1 2 3
IV. Casos selecionados
Avaliação de maturidade Talento 2.0
24
© TerraForum Consultores
SANTANDER
http://www.caminhoseescolhas.com.br
Muitos caminhos e não muitas escolhas para interagir
O site Santander Caminhos e Escolhas é um canal de relacionamento utilizado para 
divulgar oportunidades de carreira no Grupo Santander, prover informações sobre 
o mercado de trabalho, carreira e setor financeiro e, claro, criar oportunidades de 
aproximação entre candidatos e recrutadores do banco.
Jovens e estudantes podem criar seu perfil pessoal no site por meio de um 
cadastro simples. São várias as possibilidades de interação: enquetes que captam 
B�QFSDFQÎÍP�EP�VTVÈSJP�TPCSF�P�TJUF��BDÞNVMP�EF�iNJMIBTw�DPOGPSNF�P�OÓWFM�EF�
JOUFSBÎÍP� EF� DBEB� DBOEJEBUP�� QPTTJCJMJEBEF� EF� JOUFSBÎÍP� DPN� PVUSPT� VTVÈSJPT��
DPNVOJEBEF�PO�MJOF��NJDSPCMPH��DIBUT��KPHPT�JOUFSBUJWPT��FOUSF�PVUSBT�
Entre os conteúdos disponíveis, pode-se destacar um banco de artigos sobre 
carreira, atualizado frequentemente, e vídeos de especialistas que abordam temas 
relacionados a ao mercado de trabalho e ao desenvolvimento profissional. Mas 
tudo isso disponível apenas a quem estiver disposto a se cadastrar e interagir 
EFOUSP�EB�SFEF�iQSJWBEBw�EB�FNQSFTB�
IV. Casos selecionados
25
© TerraForum Consultores
Destaques: 
 2VBOUJEBEF�F�RVBMJEBEF�EP�DPOUFÞEP�EJTQPOÓWFM�OP�TJUF�
 
 #VTDB�EF�SFMBDJPOBS�UFNÈUJDBT�QSØYJNBT�EPT�WBMPSFT�EB�PSHBOJ[BÎÍP�
 
 Rede social interna para usuários cadastrados, que integra 
� � DPNVOJEBEFT�UFNÈUJDBT
�WÓEFPT�F�NJDSPCMPH�
 Rede fechada com participação limitada a pessoas cadastradas no site,
 não permitindo indicação ou interação com pessoas de fora da rede.
Integrado com:
TwitterYouTube
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
3 2 1 3 1
IV. Casos selecionados
Avaliação de maturidade Talento 2.0
26
© TerraForum Consultores
WALMART
http://walmartstores.com/Careers
Muitas ferramentas, uma marca
Mesmo com dois milhões de funcionários, a rede Walmart de varejo optou por 
uma abordagem interativa e colaborativa em recrutamento e seleção. Presenteem diversos países, a empresa busca manter o alinhamento de marca e postura 
na rede global, e a utilização de ferramentas web 2.0 é parte importante desse 
esforço também nas atividades de atração e seleção de talentos.
A estratégia de recrutamento on-line do Walmart está bastante calcada na 
integração das diversas ferramentas e plataformas sociais, que podem ser 
acessadas a partir de sua página de carreiras, em destaque no website corporativo. 
Com funções bem definidas, as diversas ferramentas permitem dar ao candidato 
uma visão clara sobre como se informar sobre oportunidades, sobre a cultura e 
as práticas da empresa e, claro, sobre oportunidades de trabalho.
O conteúdo em geral coloca as pessoas em primeiro plano, destacando a 
influência do indivíduo no contexto coletivo. Com o mote “How will your spark 
make the difference?”�	i$PNP�TFV�CSJMIP�GBSÈ�B�EJGFSFOÎB w
�B�FNQSFTB�NPTUSB�
IV. Casos selecionados
27
© TerraForum Consultores
histórias e depoimentos de funcionários aplicando seus conhecimentos, interesses 
e habilidades no dia a dia de trabalho. 
No website, o candidato pode conhecer as diversas carreiras possíveis no Walmart 
– lojas, logística, corporativo, e assim por diante – e consultar oportunidades 
específicas em diversas partes do mundo, ou mesmo indicar vagas para 
amigos. No LinkedIn é possível, além de conhecer as oportunidades de trabalho, 
acompanhar as novas contratações e conectar-se com funcionários da empresa 
cadastrados no site. Por meio de vídeos no YouTube é possível ver situações do 
cotidiano das lojas e depoimentos de funcionários sobre o ambiente de trabalho 
e os benefícios, entre outros. 
A interação com os candidatos é concentrada no Facebook, onde a página da 
empresa mantém comentários atualizados sobre oportunidades de trabalho e 
iniciativas da companhia, e no Twitter, utilizado para divulgar dicas de carreira 
e vagas. Mas é com a combinação de todas essas ferramentas que o Walmart 
compartilha conteúdos, cria oportunidades de interação sobre carreira na 
empresa e fortalece relacionamentos com funcionários atuais e potenciais.
Destaques: 
 Os próprios funcionários interagem e comentam sobre suas carreiras 
� QPS�NFJP�EF�TFVT�QFSåT�
 
 Twitter e Facebook também disseminam conteúdos e dicas para 
� QSPDFTTPT�TFMFUJWPT�F�SFDSVUBNFOUP�
 
 Papéis bem definidos para cada ferramenta social, com o perfil
 do Walmart Careers no Facebook concentrando a maior parte 
� � EB�DPMBCPSBÎÍP�
 Estratégia de concentrar interações no Facebook faz com que outras 
� � GFSSBNFOUBT
�DPNP�5XJUUFS
�UFOIBN�BQSPWFJUBNFOUP�MJNJUBEP�
 O canal institucional da Walmart no YouTube teve a área de comentários 
 desabilitada, fechando um potencial canal de feedback e interação.
IV. Casos selecionados
28
© TerraForum Consultores
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:
Facebook
Twitter
YouTube
LinkedIn
2 2 1 2 3
Avaliação de maturidade Talento 2.0
IV. Casos selecionados
29
© TerraForum Consultores
RECKITT BENCKISER
http://apps.facebook.com/powerbrands
IUUQ���XXX�NZSCPQQPSUVOJUZ�DPN
Power ideas e boa colaboração!
A Reckitt Benckiser é uma multinacional inglesa de bens de consumo que produz 
artigos como VEET, Finish, Vanish e Clearasil. É uma das 50 maiores empresas do 
mundo, presente em mais de 180 países. Apesar da popularidade de seus produtos 
de limpeza, o nome da companhia é pouco familiar para seus consumidores 
– e para os talentos que pretende atrair. Para superar essa limitação, a Reckitt 
Benckiser criou, um conjunto de iniciativas de recrutamento e seleção utilizando-
se de ferramentas web 2.0. Os destaques: o website, com sua página dedicada a 
carreiras, e o PowerBrands, um social game baseado no Facebook com o objetivo 
de simular desafios envolvendo diferentes marcas em diferentes contextos.
O website da Reckitt Benckiser é altamente interativo, com diversos espaços para 
EJTQPOJCJMJ[BÎÍP�EF�DPOUFÞEPT�F�JOUFSBÎÍP��0�CMPH�i.Z�3#�0QQPSUVOJUZw�TF�EFTUBDB�
pela quantidade de posts publicada por funcionários da empresa das mais diversas 
áreas de atuação, em todo o mundo. Os assuntos são variados e, mesmo não sendo 
todos direcionados especificamente a temas de carreira, permitem aos candidatos 
conhecer a empresa e o tipo de profissional que ela valoriza. 
IV. Casos selecionados
30
© TerraForum Consultores
O site apresenta um espaço dedicado a carreiras: Work & Learn at RB. Com 
visual simulando um mural típico, cheio de bilhetes e referências pendurados, 
o espaço traz as informações que qualquer candidato deseja conhecer sobrea 
a empresa. É possível conhecer histórias de sucesso contadas pelos próprios 
funcionários e entender as carreiras, programas e oportunidades disponíveis na 
companhia. E para ampliar o nível de interação, basta seguir os links para o perfil 
da empresa nas plataformas sociais Facebook, Twitter, LinkedIn e YouTube. 
Nessas plataformas sociais a Reckitt amplia o nível de interação com os usuários, 
tratando tanto temas do negócio quanto aspectos mais específicos relacionados 
ao processo seletivo e às carreiras dentro da empresa.
Mas o principal destaque fica para o social game oferecido pela Reckitt com o 
objetivo de divulgar seus valores e expectativas, exemplificar atividades e decisões 
em diversos momentos da carreira, simular mudanças que os profissionais 
poderão experimentar, como diferentes marcas, localidades e atitudes. No 
primeiro jogo, mais simples, 5 desafios são apresentados, com suas respectivas 
opções que somam pontos e mostram a evolução do candidato na carreira, 
enquanto explica as opções que mais se alinham com os valores que a empresa 
prega e espera de seus colaboradores. Já o jogo PowerBrands é mais sofisticado. 
Estabelece desafios (com especial foco em gestão), pede respostas dentro de 
algumas opções que a empresa oferece e, de acordo com o alinhamento com 
P�FTQFSBEP
�P�VTVÈSJP�HBOIB�QPOUPT�F�VNB�FTQÏDJF�EF�iEJOIFJSP�WJSUVBMw
�DPN�
P�RVBM�QPEF�EFDPSBS�TFV�iFTDSJUØSJPw�DPNP�RVJTFS��"�FNQSFTB�TF�QSFPDVQB�FN�
sempre deixar claras as explicações dos caminhos esperados e como isso se 
alinha aos valores da empresa.
Destaques: 
 Ao tentar se inscrever para as vagas, os candidatos são explicitamente 
 recomendados a conhecer mais da empresa utilizando
 as diversas ferramentas disponíveis como Virtual Career Game,
 Core Values Challenge e PowerBrands�
 
 No primeiro jogo, por exemplo, 5 desafios são apresentados somando
� � QPOUPT�RVF�JMVTUSBN�B�FWPMVÎÍP�EP�DBOEJEBUP�OB�DBSSFJSB�
 
 É incentivado que amigos sejam convidados a fazer parte da equipe,
� � EF�GPSNB�RVF�QFTTPBT�DPN�QFSåM�DPNQMFNFOUBS�TFKBN�NBQFBEBT�OB�SFEF�
IV. Casos selecionados
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© TerraForum Consultores
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:
Facebook 
LinkedIn
Microblog
YouTube
Blog
Social Game
2 2 1 3 3
IV. Casos selecionados
Avaliação de maturidade Talento 2.0
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© TerraForum Consultores
2. Casos de Intermediários
CAREER ONE
http://www.careerone.com.au
Boas ferramentas, mas e a interação?
Originado a partir do Monster, conhecido portal americano voltado a serviços 
de recrutamento e seleção, o CareerOne é um site australiano que promove de 
forma intensa o relacionamento entre empregadores e candidato a empregos. 
Com uma plataforma multifuncional, o CareerOne apresenta duas interfaces de 
relacionamento com os usuários, uma voltada a empregadores, com serviços 
pagos, e uma outra voltada a candidatos a empregos, com serviços gratuitos. 
No ambiente para candidatos, a principal ferramenta, destacada logo na página 
inicial, é o mecanismo de busca global, que possibilita a pesquisa por meio de 
palavras-chave ou combinação de critérios como região, setor, função e outros. A 
interface de busca oferecerecursos úteis como visualização do local de trabalho 
em um mapa online, vídeos disponibilizados pelo empregador, remuneração da 
vaga e nome da empresa (quando não confidencial). 
IV. Casos selecionados
33
© TerraForum Consultores
Há também recursos para que o candidato salve vagas de interesse, cadastre o 
seu currículo completo, possibilitando anexar documentos e fotos, disponibilizar 
cartas de referência ou mesmo definir metas de carreira. Cursos e conteúdos 
específicos para aconselhamento de carreira também estão disponíveis, com 
informações sobre salários, benefícios, comportamento entrevistas, além de um 
fórum de discussão sobre assuntos relacionados.
Já os empregadores podem contratar diversos serviços on-line: desde ferramentas 
para a divulgação de oportunidades até o acesso a uma base de dados de 
currículos disponíveis para seleção ou fóruns de discussão específicos. Além 
desses serviços básicos o CareerOne oferece consultoria para que o recrutador 
QPTTB�USBCBMIBS�TVB�iNBSDBw�DPNP�FNQSFHBEPS�F�DPOUFÞEP�FTQFDJBMJ[BEP
�DPNP�
pesquisas, análises e outras modalidades de aconselhamento. 
O site do CareerOne é bastante útil, oferecendo diversos serviços para empregadores 
e, principalmente, recursos para candidatos. É possível percorrer quase todas as 
etapas do processo de recrutamento por meio do site, exceto a interação e avaliação 
do candidato. Também não é possível avançar para a seleção final (matching), nem 
compartilhar avaliações e recomendações de candidatos ou vagas, o que acaba 
restringindo as interações ao fórum de discussões. Isso faz do CareerOne mais um 
site de busca turbinado do que um ator realmente 2.0.
Destaques: 
 #VTDB�EFUBMIBEB�DPN�BCSBOHÐODJB�HMPCBM�
 
 $POUFÞEP�FTQFDJBMJ[BEP�UBOUP�QBSB�DBOEJEBUPT�RVBOUP�QBSB�SFDSVUBEPSFT�
 
� � 1SFTFOÎB�OBT�HSBOEFT�NÓEJBT�TPDJBJT�	5XJUUFS
�'BDFCPPL
�:PVUVCF
�
 Poucos recursos de conexão e interação entre pessoas,
 sejam candidatos ou empregadores.
IV. Casos selecionados
34
© TerraForum Consultores
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:
1 3 1 2 2
Twitter Facebook
YouTube Fóruns de discussão
Avaliação de maturidade Talento 2.0
IV. Casos selecionados
35
© TerraForum Consultores
MONSTER
http://www.monster.com
Pouco integrado a redes externas. Com potencial.
O Monster.com foi um site pioneiro em serviços de recrutamento digital 
em meados da década de 90, e se hoje não é propriamente vanguarda na 
utilização de recursos web 2.0 para recrutamento e seleção, também está longe 
de ser estagnado. O site oferece um dos mais completos leques de serviços 
para o mercado de talentos, tanto para candidatos e recrutadores, com muita 
interatividade e um bom nível de aproveitamento de ferramentas colaborativas.
Os serviços para empresas são pagos, e as funcionalidades oferecidas aos 
candidatos são gratuitas. Ao entrar no site, se você é um talento em busca de 
oportunidades, vai poder contar com ferramentas bem completas de cadastramento 
EF�QFSåT
�QVCMJDBÎÍP�EF�DVSSÓDVMPT�F�CVTDB�EF�WBHBT��B�QPTTJCJMJEBEF�EF�QVCMJDBS�
TFV�QFSåM�QBSB�VNB�CPB�CBTF�EF�DMJFOUFT��NVJUPT�BSUJHPT�F�SFGFSÐODJBT�ÞUFJT�TPCSF�
DBSSFJSB� F�NFSDBEP�EF� USBCBMIP��QPTTJCJMJEBEF�EF� JOUFSBÎÍP� WJB�CMPHT� F�NVJUBT�
comunidades para troca de ideias com outros profissionais do setor de interesse. 
As mídias sociais se encarregam de manter o candidato atualizado com notícias 
e referências. Já os empregadores podem disponibilizar vídeos e aproveitar uma 
IV. Casos selecionados
36
© TerraForum Consultores
série de ferramentas e conteúdos relacionados à gestão do processo seletivo, 
como comunidades para discussão de temas e desafios comuns aos recrutadores. 
Tudo isso devidamente conectado com as plataformas sociais!
Com todos os benefícios e possibilidades de interação e formação de redes dentro 
do ambiente do Monster.com, a integração apenas mediana com redes sociais 
externas acaba sendo um problema menor. O site consegue manter relevância para 
candidatos e recrutadores, graças a seus conteúdos próprios e espaços de interação.
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:
Twitter Facebook
YouTube Fóruns de discussão
1 3 1 2 2
Destaques: 
 #VTDB�EFUBMIBEB�DPN�BCSBOHÐODJB�HMPCBM�
 
 $POUFÞEP�FTQFDJBMJ[BEP�UBOUP�QBSB�DBOEJEBUPT�RVBOUP�QBSB�SFDSVUBEPSFT�
 
� � 1SFTFOÎB�OBT�HSBOEFT�NÓEJBT�TPDJBJT�	5XJUUFS
�'BDFCPPL
�:PVUVCF
�
 Poucos recursos de conexão e interação entre pessoas,
 sejam candidatos ou empregadores.
Avaliação de maturidade Talento 2.0
IV. Casos selecionados
37
© TerraForum Consultores
3. Casos de influenciadores
INDICA
http://www.indica.com.br
Recrutamento social. Uma excelente idéia,
com potencial inexplorado.
O portal Indica reúne recrutadores, candidatos e influenciadores por meio de 
VN� TJTUFNB� EF� SFDPNQFOTB
� RVF� TF� QSPQÜF� B� iUSBOTGPSNBS� QFTTPBT� DPNVOT�
FN�IFBEIVOUFSTw��&NQSFTBT�EJTQPOJCJMJ[BN�PQPSUVOJEBEFT�F�FTQFDJåDBN�P�QFSåM�
desejado, e qualquer pessoa cadastrada no site poderá indicar pessoas que 
considere terem o perfil adequado. 
O Indica, de propriedade de uma empresa de recrutamento e terceirização de 
mão de obra, avalia os profissionais que se candidataram segundo os critérios 
definidos pelas empresas (inclusive com testes on-line) e apresenta um ranking 
para as empresas, que fazem a seleção final. Caso a pessoa indicada seja 
IV. Casos selecionados
38
© TerraForum Consultores
escolhida, a pessoa que o indicou recebe uma recompensa em dinheiro, que 
pode variar de R$ 300,00 a R$ 2.500,00.
Candidatos e empresas contam com um painel personalizado com o status de 
suas vagas, por onde podem acompanhar os processos seletivos e visualizar 
rankings e os resultados dos testes. O portal ainda conta com um blog sobre 
carreira, desenvolvimento e networking, com participação aberta a todos os 
QÞCMJDPT��F�DPN�B�QPTTJCJMJEBEF�EF�DPNQBSUJMIBNFOUP�EF�PQPSUVOJEBEFT�QPS�NFJP�
de Twitter, Orkut e Facebook. 
Destaques: 
 Possibilidade de ser recompensado financeiramente pela
� � JOEJDBÎÍP�EF�QSPåTTJPOBJT�
 
 Blog com dicas interessantes para candidatos,
� � JOEJDBEPSFT�F�SFDSVUBEPSFT�
� � 1PTTJCJMJEBEF�EF�DPOEV[JS�UPEP�P�QSPDFTTP�EF�TFMFÎÍP�PO�MJOF�
� � 1FSåM�OP�5XJUUFS�VUJMJ[BEP�BQFOBT�QBSB�EJWVMHBÎÍP�EBT�WBHBT�
 Blog com pouca frequência de atualização, resultando em 
 interação próxima a zero.
Integrado com:
Twitter Blog
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
3 3 2 2 1
Avaliação de maturidade Talento 2.0
IV. Casos selecionados
39
© TerraForum Consultores
BATTLE OF CONCEPTS
http://www.battleofconcepts.com.br
Inovação aberta e uma rede de talentos!
"T� iCBUBMIBT� EF� DPODFJUPTw� QSPNPWJEBT� QFMP� Battle of Concepts Brasil (BoC) 
envolvem jovens universitários em iniciativas de inovação aberta, propondo 
soluções criativas para problemas reais de empresas, e dessa forma tornam-se 
fontes de talentos para as organizações.
De origem holandesa, o BoC é voltado a universitários e recém-formados de 
até 30 anos de idade, e promove disputas de criatividade e inovação de forma 
colaborativa entre os jovens a partir de demandas reais de empresas e entidades 
HPWFSOBNFOUBJT
� BT� DIBNBEBT� wCBUBMIBTw�� $BEB� CBUBMIB
� BTTJN� DPNP� TFVT�
resultados, é divulgada via website, newsletters, YouTube, Facebook e Twitter, 
juntamente com informações e referências sobre inovação e criatividade. A 
participação dos jovens é gratuita e pode ser individual ou em grupos, envolvendo 
outros estudantes ou as empresas júniores das instituições de ensino. Os projetos 
selecionados recebem prêmios em dinheiro e pontos no ranking do site, onde é 
possível acompanhar os participantes, grupos e instituições com maior pontuação. 
IV. Casos selecionados
40
© TerraForum ConsultoresAlém dos conceitos inovadores captados para as empresas e organizações, o 
Battle of Concepts Brasil�UFN�TJEP�VUJMJ[BEP�DPNP�VN�iCBODP�EF�UBMFOUPTw
�VNB�
vez que os jovens têm suas capacidades postas à prova por empresas reais, 
e a pontuação decorre diretamente do grau de inovação e aplicabilidade dos 
conceitos propostos. Para os jovens, trata-se de uma forma diferenciada de se 
apresentar ao mercado e de aumentar a empregabilidade. 
Destaques: 
 Iniciativa funciona como uma rede colaborativa de jovens e empresas
 que buscam inovação, estabelecendo um novo tipo de conexão com
 os talentos que estão prestes a entrar no mercado de trabalho,
 como um “employer branding”�
 
 A participação em uma batalha pode funcionar como avaliação de um 
 candidato: como aplica seus conhecimentos e habilidades bem como 
� TVB�DBQBDJEBEF�EF�JOPWBS�JOEJWJEVBMNFOUF�PV�FN�FRVJQF�
 Obviamente os conceitos gerados são acessados apenas pelas empresas 
 patrocinadoras das batalhas, porém destaca-se a divulgação do ranking
� � BP�QÞCMJDP�
 Integração do website com as mídias sociais: divulgação de desafios,
 dicas e resultados é feita de forma coordenada via Twitter, Facebook, 
� :PV5VCF�F�#MPH�
 Participantes podem disponibilizar seus currículos para as empresas 
� QBUSPDJOBEPSBT�GB[FOEP�VQMPBE�OP�TJUF�
 Iniciativa não é tratada como ferramenta de recrutamento e seleção de 
� GPSNB�FYQMÓDJUB�
 Website não proporciona nenhum tipo de interação direta com
� � BT�FNQSFTBT�
 Website não deixa claras todas as possibilidades de integração existentes
 com ferramentas sociais.
IV. Casos selecionados
41
© TerraForum Consultores
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:
Twitter
YouTube
Facebook
Blog
3 3 1 2 2
IV. Casos selecionados
Avaliação de maturidade Talento 2.0
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© TerraForum Consultores
3. Casos de plataformas 2.0
JOBVITE
http://recruiting.jobvite.com
Uma ferramenta sociável!
Job (emprego) + invite (convidar) = Jobvite. Essa é a ideia central do Jobvite: usar 
as redes para convidar ou indicar pessoas para oportunidades profissionais. Por 
meio de uma plataforma online, o Jobvite busca facilitar o processo de busca, 
atração e seleção de talentos integrando diferentes mídias sociais. 
O Jobvite oferece três versões de serviços: um focado em posicionar empresas 
de forma integrada em diferentes mídias sociais (Jobvite Source, serviço pago), 
e outro focado em otimizar a organização, análise e interação com os candidatos 
	+PCWJUF�)JSF
�TFSWJÎP�QBHP
��P� UFSDFJSP��P�+PCWJUF�4IBSF
�HSBUVJUP
�VNB�WFSTÍP�
simplificada do Jobvite Source que permite a divulgação de vagas de forma 
integrada com ferramentas sociais.
O Jobvite Source busca aumentar a rede conectada à companhia por meio da 
disseminação de vagas em diversas mídias sociais. Tudo começa com o envio de 
um convite do recrutador para profissionais de sua rede por meio da ferramenta 
TPDJBM�EF�TVB�QSFGFSÐODJB�	i"DSFEJUP�RVF�WPDÐ�QPEF�FTUBS� JOUFSFTTBEP�FN�VNB�
QPTJÎÍP�EF���w
��1PS�NFJP�EB�QMBUBGPSNB
�Ï�QPTTÓWFM�JOUFHSBS�P�MJOL�QBSB�P�iDBSFFS�
IV. Casos selecionados
43
© TerraForum Consultores
TJUFw�EB�FNQSFTB�F�TFMFDJPOBS�BT�QFTTPBT�RVF�SFDFCFSÍP�B�NFOTBHFN�DPN�CBTF�
na descrição de seus perfis em mídias sociais como Twitter, LinkedIn e Facebook. 
Os convidados podem se candidatar diretamente, ou encaminhar o convite para 
suas redes, inclusive indicando profissionais. A ferramenta, por sua vez, ajuda 
a fazer a seleção dos perfis, classificar e organizar os candidatos a cada vaga, 
facilitando os contatos. 
Já o Jobvite Hire se propõe a otimizar o fluxo do processo seletivo, desde o 
surgimento da demanda até a aprovação do candidato. Ao abrir uma vaga, é 
iniciado um fluxo de trabalho e a posição é divulgada em um hotsite e nas mídias 
sociais selecionadas pelo recrutador. Os candidatos que se aproximam do perfil 
são informados por e-mail e podem agendar uma entrevista. A ferramenta também 
pode enviar formulários e o perfil da vaga para os entrevistadores, assim como 
sincronizar as agendas de entrevistas com o Outlook e outros programas similares. 
Informações sobre o histórico do recrutamento, quem indicou quem, qual a mídia 
social utilizada, duração do processo, entre outras, completam a ferramenta.
É possível usufruir alguns desses serviços gratuitamente por meio do Jobvite 
Share: link para divulgação de vagas, seleção dos seus contatos em redes 
sociais (manualmente, por adequação ao perfil ou por região) para divulgação 
de posições e painel de indicadores de visualização das vagas são as principais 
funcionalidades oferecidas.
O Jobvite incorpora bem os princípios da web 2.0, ainda que ofereça funcionalidades 
apenas para a demanda por talentos (recrutadores) e não da oferta (candidatos). 
Totalmente construída a partir da lógica das redes sociais e da colaboração, a 
ferramenta integra de forma bastante prática o potencial de multiplicação da 
informação com funcionalidades úteis para quem busca por talentos. 
Destaques: 
 Possibilidade de selecionar os perfis mais adequados automaticamente
� � QPS�NFJP�EBT�JOGPSNBÎÜFT�EPT�QFSåT�EBT�NÓEJBT�TPDJBJT�JOUFHSBEBT�
 
 Aproveitamento do potencial das mídias sociais para divulgação
� � F�SFDPNFOEBÎÍP�EF�WBHBT�
 Indicadores que permitem acompanhar as visualizações e
� � DBOEJEBUVSBT�ËT�WBHBT�
IV. Casos selecionados
© TerraForum Consultores
44
 Modalidade de uso gratuito para recrutadores;
 Não proporciona interação direta com candidatos;
 É totalmente voltado para recrutadores, sem nenhum
 serviço para candidatos;
 Faltam espaços e serviços para que profissionais possam compartilhar
 seus CVs ou recomendar colegas (o que acaba sendo feito somente via
 mídias sociais);
 Serviço pago (Source e Hire), com apenas algumas funcionalidades
 gratuitas (Share).
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
Integrado com:
Facebook
Outlook Address Book
Yahoo! Address Book
LinkedIn
Gmail Address Book
Twitter
Hotmail Address Book
3 3 1 2 2
IV. Casos selecionados
Avaliação de maturidade Talento 2.0
45
© TerraForum Consultores
LINKEDIN
http://www.linkedin.com
Formação de redes e passagem obrigatória de profissionais!
Um dos exemplos mais claros de uso de redes colaborativas no mercado de 
trabalho, o LinkedIn permite que usuários registrados mantenham e interajam 
regularmente com sua rede de profissionais com quem têm, já tiveram ou 
pretendem ter algum tipo de relação profissional. Com isso, a plataforma se 
qualifica como um poderoso espaço de relacionamento entre oferta e demanda 
de talentos.
Uma vez criado seu perfil pessoal no LinkedIn com dados pessoais e profissionais, 
o usuário pode convidar ou ser convidado a se conectar com outras pessoas, 
formando sua rede de contatos profissionais. Ao longo da carreira, pode atualizar 
seu perfil e suas informações de contato, mantendo suas conexões sempre 
atualizadas sobre sua trajetória profissional. O formulário de perfil é bastante 
completo, permitindo o registro de histórico profissional, formação e cursos 
complementares, grupos e instituições das quais faz parte, foto, link para websites 
e blogs, livros que está lendo e muito mais. 
O LinkedIn oferece uma série de funcionalidades que facilitam a conexão, 
interação e colaboração entre os profissionais, inclusive de forma integrada 
com outras ferramentas sociais. Um candidato pode, por exemplo, visualizar 
IV. Casos selecionados
46
© TerraForum Consultores
os contatos dos seus contatos, e assim buscar ativamente ser apresentado a 
FNQSFTBT�EF�JOUFSFTTF��GB[FS�CVTDBT�QPS�QSPåTTJPOBJT�PV�FNQSFTBT�DPN�RVFN�
TF� EFTFKB� DPOFDUBS�� FOWJBS� F� SFDFCFS� NFOTBHFOT
� TPMJDJUBS� BQSFTFOUBÎÜFT� PV�
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contato permanente por meio da integração com ferramentas sociais como o 
Twitter ou o SlideShare. 
Empresas em geral também têm utilizado o LinkedIn como ferramenta de 
recrutamento e seleção. Seja por meio de perfis institucionais e de comunidades 
de funcionários e ex-funcionários, seja via grupos temáticos de discussão, 
diversas empresas marcam presença no mercado de talentos com a utilização 
do LinkedIn para atrair e relacionar-se com potenciais colaboradores. Para os 
recrutadores, há desde as funcionalidades básicas, como busca de pessoas 
por empresa ou área de atuação, até serviços pagos de anúncio de vagas e 
oportunidades. Headhunters também podem usar a rede para facilitar contatos 
entre seus clientes e potenciais candidatos. 
E qualquer profissional pode participar de grupos temáticos de discussão, 
recomendar as qualidades profissionais de colegas e indicar oportunidades 
fazendo uso das ferramentas do próprio site. Tudo isso de forma gratuita, com 
acesso a serviços adicionais nas modalidades pagas.Uma das plataformas 
de relacionamento profissional mais populares e reconhecidas do planeta, o 
LinkedIn cumpre um papel importante no mercado, tanto em ajudar a manter as 
pessoas conectadas com seus contatos profissionais quanto servindo de espaço 
para intercâmbio de informações e indicações no mercado de talentos. Uma das 
características mais fortes é que se trata de uma rede realmente orientada para 
o mundo profissional. 
Passagem obrigatória tanto para talentos em busca de oportunidades quanto para 
recrutadores interessados em identificar o candidato com o perfil mais adequado 
a uma oportunidade, o LinkedIn realmente permite a formação e manutenção 
de redes, inclusive oferecendo espaços para grupos de discussão abertos ou 
restritos. A complementação desses benefícios com novas ferramentas dedicadas 
à organização das etapas de um processo seletivo seria uma evolução louvável.
IV. Casos selecionados
47
© TerraForum Consultores
Destaques: 
 Leque bastante completo de ferramentas e aplicativos adicionais de
 terceiros, permitindo a conexão, interação e manutenção das redes de 
� � SFMBDJPOBNFOUP�QPS�NFJP�EF�VN�ÞOJDP�TJUF�
 
 Ótimo nível de integração com as principais ferramentas sociais,
� � GBDJMJUBOEP�P�DPNQBSUJMIBNFOUP�F�JOEFYBÎÍP�EF�DPOUFÞEPT�
 Painel de indicadores permite ao usuário acompanhar expansão de sua
� � SFEF�F�OÞNFSP�EF�WJTJUBT�BP�TFV�QFSåM�
 Plataforma consolidada no meio profissional, com forte reputação e
� � BNQMB�BEFTÍP�DPOTUSVÓEBT�BP�MPOHP�EPT�ÞMUJNPT�BOPT�
 Não oferece todos os mecanismos específicos para recrutamento e
 seleção, como agendamento de entrevistas e rankings personalizados 
 para recrutadores e candidatos.
Integrado com:
Twitter Wordpress SlideShare
ConteúdoFoco Abrangência Participação Integração 
2 1 3 3 2
Avaliação de maturidade Talento 2.0
IV. Casos selecionados
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V. Conclusão: uma nova dinâmica no cultivo de talentos e competências
As tendências destacadas no início deste relatório se evidenciam nitidamente nos 
casos apresentados. Muitas empresas parecem alheias às mudanças em curso 
e aos rápidos movimentos de alguns de seus concorrentes diretos. Outras ousam 
criar e experimentar novas práticas, sintonizando e influenciando essas tendências.
Tudo isso acontece em um mercado de trabalho que, apesar das restrições 
legais, é um mercado global para talentos excepcionais. No caso das empresas 
brasileiras, em particular, é importante tomar como referência não apenas as 
empresas e concorrentes locais. É preciso ampliar a visão e ver o que está 
acontecendo em outros mercados, desenvolvidos e emergentes, como procurou 
mostrar este relatório.
Recrutar por meio das redes sociais pode parecer simples – e de fato é bastante 
simples do ponto de vista tecnológico e de investimento – mas demanda 
mudanças importantes no engajamento das empresas – e de seus funcionários-
chave – com os indivíduos que estão inseridos nas redes. Isso envolve adotar uma 
nova postura perante as redes sociais, onde comportamentos individualistas ou 
pouco transparentes têm vida curta, e inverdades ou incoerências de empresas 
e indivíduos são rapidamente desmascarados.
Embora alguns setores se adaptem mais rapidamente a este novo contexto, a 
realidade do Talento 2.0 e todas as suas implicações já estão afetando a dinâmica 
das relações entre oferta e demanda de talentos em todo o mundo, em inúmeras 
organizações e em praticamente todos os setores da economia. Na opinião da 
TerraForum, estamos apenas no início de um grande processo de mudança, 
participando da criação de uma nova dinâmica em que redes de talentos são as 
responsáveis pelo sucesso de organizações que atuam em rede. E a competência 
de gestão de talentos 2.0 se torna uma competência essencial das organizações.
V. Conclusão: uma nova 
dinâmica no cultivo de 
talentos e competências