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Gestão de Talentos e Avaliação de Desempenho por Competências
Ementa
Ementa
A manutenção de competências na organização. Metodologias de mensuração de ativos intangíveis. Avaliação de desempenho e avaliação
360º. Modelo de gestão de competências. Competências organizacionais e individuais. Mapeamento e descrição de competências. A gestão de
pessoas por competência.
Objetivos
Geral
Apreender os pressupostos da gestão de pessoas por competências e sua repercussão nas políticas e processos de gestão de pessoas nas
organizações.
Específicos
Ao final das aulas você estará apto a:
Analisar os processos envolvidos no planejamento, elaboração, implantação e avaliação de pessoas por meio do modelo de gestão por
competências nas organizações.
Implementar a gestão de pessoas por competências nas organizações de trabalho.
Identificar as vantagens do modelo de gestão por competências no atual cenário organizacional.
Contextualização
Esquentando os motores...
Caros cursistas, iniciamos a disciplina: Gestão de Talentos e avaliação de desempenho por competência, que faz parte do curso de pós-
graduação em Gestão Estratégica de Pessoas. Sejam
Fonte: html://vivigrupioni.blogspot.com.br/2011/01/que-nunca-teve-um-amor-passageiro.html
Certamente, você já ouviu a expressão "Gestão por competências". Em nosso cotidiano é muito comum definirmos alguém como competente
ou incompetente.
O que necessariamente queremos dizer com isto? Utilizamos esta expressão para nos referir às qualidades de uma determinada pessoa, como
os conhecimentos que tem sobre determinado assunto, sua capacidade de comunicação, sua flexibilidade, sua criatividade, seu foco em
resultados, o domínio que tem da técnica, sua vontade de fazer as coisas, sua segurança; enfim, sua capacidade de resolver e se antever a
problemas, não é mesmo?
No mundo atual, as mudanças acontecem com maior frequência, intensidade e rapidez. Empresas surgem e desaparecem em meio a um
mercado marcado por intensa concorrência, pela globalização, pela intensificação dos processos de comunicação, bem como pela mudança no
perfil dos consumidores, assim como pela inserção de tecnologias cada vez mais avançadas.
A estas mudanças estruturais no mundo e nas organizações, que tiveram início no final da década de 1960 e início da década de 1970,
denominamos de Reestruturação Produtiva.
Quer saber mais sobre este assunto?
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Reestruturação produtiva caracteriza o processo de mudanças ocorridas na organização do trabalho industrial dos últimos
tempos, que se deu principalmente pela introdução de inovações tecnológicas e por transformações no modelo de gestão.
Trata-se de um modo mais flexível de produção, marcado pela automação, pela descentralização produtiva, pela produção
enxuta balizada pela busca da qualidade total, em contraposição ao antigo padrão de produção instrumentalizado pelos
processos Taylorista-Fordista. Os modelos até então vigentes eram baseados na padronização, na hierarquização, na divisão
de tarefas, na separação entre execução e produção, o que gerava trabalho parcelado e repetitivo. Em contraposição,
empreeenderam-se transformações significativas nos modos de produção, baseados principalmente no modelo japonês
denominado Toyotismo. Na esteira deste pressuposto, o trabalhador deveria ser multifacetado e construir novas
competências para fazer frente às novas exigências do mundo do trabalho e dos modos de produção ( ANTUNES, 2004, p.
54).
Se por um lado, este novo cenário trouxe muitas possibilidades de atuação, por outro, fez com que a sobrevivência empresarial se
transformasse em uma tarefa cada vez mais complexa. Desta forma, várias áreas emergiram apoiadas em ciências como a Administração, a
Sociologia e a Psicologia, na tentativa de se tentar imprimir maior competitividade e desempenho às organizações, ao mesmo tempo em que se
buscava maior qualidade de vida no trabalho aos atores organizacionais.
O contexto, desta forma, foi propício para que os estudiosos atentassem que as organizações têm como força motriz as pessoas
( CHIAVENATO, 1999). É por isto que a área de Recursos Humanos – RH ampliou sua atuação e, agora atuando como Gestão de Pessoas-
GP, objetiva ao mesmo tempo, o envolvimento das pessoas no alcance dos objetivos organizacionais e o alcance das suas próprias metas
( DUTRA, 2006).
Você pode estar pensando: tudo certo até aqui! Este assunto já havia sido discutido nas outras aulas! Mas, o que isto tem a ver com gestão de
talentos e avaliação de pessoas por competências?
Tem tudo a ver! Veja bem. É ponto pacífico que as organizações precisam definir suas estratégicas e contar com a competência e o
envolvimento das pessoas que compõem sua equipe, não é mesmo?
Obviamente, em um mundo em transformação, a própria atuação da GP vem mudando paulatinamente. Em um mundo em que há necessidade
de se proporcionar maior valor agregado aos produtos e serviços e de se apresentar respostas rápidas para os problemas, se faz necessário
pessoas com perfis diferenciados, que se mostrem criativas, polivalentes, adaptáveis aos processos de mudanças, comprometidas e envolvidas
com o negócio, que saibam ser autônomas e empreendedoras. Ademais, em um mundo cuja economia é baseada no conhecimento é
necessário pessoas que estejam dispostos a aprender a aprender continuamente.
É por isto que os antigos modelos de GP tornaram-se inadequados, pois, baseados em instrumentos de gestão tradicionais, as antigas práticas
de GP, ou Recursos Humanos- RH, como eram conhecidas, resultavam na falta de alinhamento das políticas e das práticas organizacionais e na
desarticulação entre a gestão das demandas dos atores organizacionais e o cotejamento da estratégia organizacional.
Responda rápido: como alinhar as estratégias da organização aos interesses e objetivos do seu capital humano?
É necessário implantar ações que permitam conhecer e potencializar a gestão dos talentos e das competências individuais e institucionais.
Portanto, nesta disciplina percorreremos uma trilha de conhecimento bastante interessante acerca da gestão de pessoas por competência.
Discutiremos sobre a Gestão de Pessoas por Competências e o alcance da missão, visão e valores organizacionais.
Abordaremos, ainda, as competências em nível individual e organizacional, de modo que compreendamos a importância dessa abordagem para
se agregar valor e competitividade, promovendo condições para que o colaborador tenha clareza de quais competências precisa desenvolver
para alcançar melhor desempenho. 
Seguindo adiante, veremos como nós, profissionais da área de GP, podemos colaborar no sentido de desenvolver competências nas
organizações, com foco nos processos de Treinamento e Desenvolvimento.
Construiremos, também, conhecimentos e habilidades acerca do mapeamento das competências organizacionais e de cada função. Para tanto,
apresentaremos o passo a passo de como se mapear competências.
Por fim, veremos como avaliar o desempenho por competências trazendo à baila a avaliação 360º.
Com isto, desenvolveremos importantes competências para sua atuação como gestor de pessoas.
Vamos começar aquecendo o motor, listando algumas destas competências?
Antes de pensar nas competências requeridas para o profissional de Gestão de Pessoas, vamos a uma primeira dica sobre o que são
competências?
Listar as competências ficará mais fácil se levarmos em consideração três perguntas:
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 http://ogerente.com.br/rede/recursos-humanos/gestao-por-competencia/
Pronto? Agora você já pode listar algumas das competências requeridas ao profissional de Gestão de Pessoas!
1. 
2. 
3. 
4. 
5. 
Destas competências, qual você considera mais importante? Por favor, justifique sua resposta.
Agora que já batemos nosso papo inicial sobre a disciplina e as competências necessárias ao gestor de pessoas nas organizações,
vamos partir rumo à primeira aula! Fique a vontade para cortar a fita e inaugurar novos conhecimentos! Bons estudos!
 http://www.televendasecobranca.com.br/noticias/seja-bem-vindo-ao-blog-televendas-e-cobranca-2/
Aula 01 - A Gestão de Pessoas e a Manutenção dos Talentos na Organização
O que você estava fazendo há 10/12 anos?
Provavelmente, você estava cursando o Ensino Médio ou uma Graduação. Pode ser que ingressar no mercado de trabalho era
apenas um sonho para você. O fato é que, nesta época, você ainda não tinha construído muitos conhecimentos, habilidades e
atitudes que tem atualmente, não é mesmo?
Muitos de nós, há 12 anos, estávamos começando a dar os nossos primeiros passos nos conhecimentos acerca da informática. A
internet ainda era um universo a ser descoberto. Era inimaginável no pretérito nos comunicar em tempo real, visualizando a
pessoa que está a quilômetros de distância por meio das redes sociais como o Facebook, o Orkut e o Msn, por exemplo.
Bons estudos!
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Fonte: http://dralilianregina.blogspot.com.br/2012/05/o-computador.html
1.1 Introdução
O advento das novas tecnologias fez com que tivéssemos que desenvolver novas competências. Isto porque não nascemos em uma sociedade
digital, mas, fomos crescendo junto com ela. Somos, na maioria, pertencentes à geração Baby Boomers ou X, quer ver?
Se você faz parte das gerações Baby Bommers ou X provavelmente lidava com objetos que não mais existem.
 
Fonte: http://servico-reparo.vivastreet.com.br/conserto-reforma+acajutiba/conserto-de-mimeografo--epson-lx300-71-3489-8823-9998-
3362/37930151
À medida que a tecnologia foi avançando, tivemos, também, que nos modificar, construindo e aplicando novos conhecimentos, desenvolvendo
novas atitudes e iniciativas, aprimorando habilidades para atender às demandas da época atual.
Como a sua vida modificou-se com a inserção de novas tecnologias? Conte-nos como isto aconteceu.
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Fonte: http://entrediamante.blogspot.com.br/2012/05/pergunta-me.html
Vamos rir um pouco? Veja como esta charge retrata as diferenças entre as gerações:
Fonte: http://doloresluneburger.blogspot.com/2008_09_01_archive.html
Vivemos, pois, na Sociedade do Conhecimento. Isto quer dizer que o capital humano é valorizado por agregar intelectualidade e inovação aos
processos organizacionais. Enquanto as máquinas podem ficar obsoletas ao longo do tempo, as pessoas têm a capacidade de aprender,
interagir e adaptar-se ao novo, o que imprime flexibilidade ao processo produtivo ( BARBALHO & BERAQUET, 2002, p. 84).
Pois bem. É sobre isto que discutiremos nesta aula: como as modificações no modus operandi da sociedade e a insurgência da Sociedade do
Conhecimento demandaram novas formas de compreender a importância e, consequentemente, de se gerir as pessoas nas organizações.
Portanto, ao final desta aula você terá desenvolvido as seguintes competências:
Ser capaz de analisar as variáveis do ambiente social atual que se constituem como o contexto para a atuação da Gestão de Pessoas
por Competências.
Ser capaz de perceber as pessoas como talentos imprescindíveis à sobrevivência organizacional.
Saber identificar e construir a missão, a visão e os valores da organização.
Aplicar modelo de Gestão de Pessoas, de modo a congregar os atores organizacionais na direção das estratégias organizacionais.
1.2 Gestão de Pessoas por Competência
Você consegue imaginar o que estes dois casos têm em comum?
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Paul Charron tornou-se CEO da grife Liz Claiborne em 1995. Era, essencialmente, uma empresa de uma só marca. Ao ampliá-
la, por meio de mais marcas, canais e um melhor mix de produtos, a Liz Claiborne superou o desempenho do setor por cerca
de uma década. Talvez a realização mais importante de Charron tenha sido a maneira como ele mudou o sistema social da
empresa, para combinar criatividade com comércio e motivar melhores decisões. Como muitas das atividades dessa era do
conhecimento, a moda depende decisivamente da capacidade de perceber a próxima tendência antes da concorrência. Os
profissionais de moda têm a reputação de não conseguir trabalhar aproveitar dois aspectos de seu pessoal de criação: em
conjunto e não se preocupar muito com as vendas. Mas trata-se de um negócio. A disputa é feroz e, se o produto errado for
produzido, os estoques se acumularão. Uma mudança promovida por Charron foi criar um mecanismo para primeiro, as
percepções pessoais do mercado e das tendências da moda e, segundo, a sensibilidade para o que terá saída nas áreas de
especialidade de cada um. Ele implementou encontros semanais reunindo profissionais de marketing, designers e varejistas
de todas as marcas para discutir tendências, níveis de preços e seleção de roupas. As reuniões deveriam produzir, nesse
caso, uma visão mais ampla e novas ideias, em vez de decisões.
Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT21920-16642,00.html
A Blockbuster é um exemplo da dificuldade de manter o imperativo de ganhar dinheiro quando muda a base de sustentação
dos negócios. Os tremores de mudança externa foram causados por Hollywood e por mudanças de tecnologias. Três CEOs
não conseguiram fazer o ajuste necessário. A Blockbuster foi fundada com a premissa de comprar fitas de vídeo dos filmes de
Hollywood e locá-las aos consumidores. No final da década de 80, os videocassetes tinham preço acessível e eram
corriqueiros, e o cinema se tornou território de adolescentes e jovens. Adultos e famílias preferiam assistir a filmes no
conforto de seus lares. As fitas eram compradas de distribuidores a crédito, os clientes pagavam pela locação à vista e a
margem de lucro era elevada. Em meados dos anos 90, várias mudanças começaram a afetar o posicionamento confortável
da empresa. Hollywood passou a distribuir filmes para o cinema ao mesmo tempo em que os disponibilizava para as
locadoras. Além disso, as TVs a cabo e por satélite constituíram um novo canal, oferecendo aos consumidores vídeos sob
demanda. A Blockbuster se reposicionou para dar mais destaque à venda que à locação. Isso fazia sentido da perspectiva do
que os clientes queriam, mas as margens de venda de fitas eram muito menores do que as de locação. Viriam depois DVDs,
locação de filmes e downloads pela internet. As investidas de Steve Jobs, em colaboração com as redes ABC, NBC e algumas
empresas de TV a cabo, para disponibilizar conteúdo em aparelhos portáteis, provavelmente afetarão ainda mais a
Blockbuster
Fonte: http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,ERT21920-16642,00.html
Pensou a respeito?
É exatamente isto! Nestesdois casos, as pessoas foram primordiais para conduzir a empresa na direção do sucesso ou de dificuldades. São as
pessoas que tomam as decisões, identificam oportunidades, detectam tendências, adaptam seus negócios e inserem tecnologias alinhadas às
necessidades do mercado. É o capital humano que congrega forças com a equipe, influenciando-se mutuamente, compartilhando informações,
enfrentando crises internas e externas, comprometendo-se com as metas organizacionais, gerando, assim, resultados para si mesmos e para
as organizações.
Para Xavier (2006),
As pessoas precisam dirigir seus esforços e talentos para o mesmo objetivo, pois sabe-se que é vital um maior
desempenho dos indivíduos, e a empresa precisa contar com este apoio. O ser humano requer aprendizado contínuo
para fazer parte de uma organização e esta para manter-se nos padrões de exigência do mercado.
Daí, podemos supor a importância da atuação do gestor de pessoas em uma organização, não é? Somos nós, futuros pós-graduados nesta
área, que temos o papel de selecionar e avaliar pessoas com base no perfil organizacional, disseminar as práticas de gestão de pessoas em
toda a organização de modo a criar espaços de aprendizagem e de desenvolvimento, a fim de que competências como criatividade, crítica e
autocrítica, relacionamento em equipe, foco em resultados, disponibilidade para aprender a aprender sejam características dos atores
organizacionais.
Isto posto, podemos afirmar que as mudanças no mundo atual geraram não somente pressões externas, como a globalização e a inserção de
tecnologias, que acirram a competitividade, por exemplo. Mas, também, os próprios colaboradores exigem nova postura por parte dos seus
gestores. Assim, há pressão por relações mais transparentes e para que o espaço laboral seja, de fato, lócus de resgate do sentido humano do
trabalho, de tal forma que o labor seja fonte de dignidade, bem-estar e construção das identidades. Ademais, há a tendência para se buscar
um ambiente desafiador, que proporcione autonomia, a emancipação e a atualização contínua.
Na esteira das pressões e mudanças internas e externas por que passaram e ainda passam as organizações, a própria Gestão de Pessoas
mudou o seu foco, tendo em vista que, assim como postulou Chiavenato (1997, p. 195) é preciso compreender as "pessoas como pessoas e
não pessoas simplesmente como recursos ou insumos".
Veja algumas mudanças, relatadas por Munhê (2009):
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De um perfil de obediente e disciplinado, cada vez mais as pessoas buscam a independência e a autonomia.
Deslocamento do foco da Gestão de Pessoas do controle para o desenvolvimento das pessoas, de tal forma que as
organizações e as pessoas precisam se desenvolver e buscar novos conhecimentos.
As organizações precisam de pessoas que criem, pensem, inovem, sejam criativas e proativas.
Anteriormente denominada como Gestão de Recursos Humanos, Atualmente, tem-se a denominação de Gestão de Pessoas ou Gestão de
Talentos. Tal mudança de nomenclatura incide no desejo de mudança das próprias práticas e acepções relativas à Gestão de Pessoas, pois, a
própria visão de ser humano/trabalhador mudou bastante. Anteriormente, no início do século XX até meados do final da década de 1980, o
foco eram as técnicas de controle de processos e execução dos aspectos burocráticos relativos ao Departamento Pessoal. Nos dias atuais, se
pretende, principalmente, a gestão dos fatores intangíveis que podem interferir na produtividade das pessoas nas organizações, como o clima e
a cultura organizacional, por exemplo.
Então, como poderíamos resumir estas mudanças?
Fonte: http://ubiratangeo.blogspot.com.br/2011/07/aula-8-gestao-de-pessoas-das-pessoas.html
Na Era da Informação, que se iniciou a partir da década de 1990, emergiram novos modelos de Gestão de Pessoas, com menos foco no
policiamento e no controle das tarefas administrativas, operacionais e burocráticas. Assim, de uma intervenção reativa nos problemas, tem-se
uma Gestão de Pessoas com foco na estratégia do negócio e no alcance dos resultados. Tais metas podem ser entendidas como aquelas
relacionadas não somente ao atendimento dos interesses dos clientes externos, como também, no bem-estar e na satisfação dos clientes
internos.
Portanto, das primeiras incursões da gestão do Departamento Pessoal - ou gestão de Recursos Humanos à Gestão de Pessoas, típicas dos dias
atuais, muita coisa mudou. Como provedoras do capital intelectual, as pessoas, atualmente, são percebidas como detentoras de competências
essenciais ao negócio da organização ( CHIAVENATO, 2002).
Já imaginou quanta coisa um gestor de pessoas pode fazer para que as metas organizacionais sejam alcançadas? Isto pode acontecer:
Ao identificar as competências essenciais à organização.
Ao identificar as competências que os colaboradores possuem.
Ao cruzar estas duas informações listadas anteriormente, identificando a distância entre o que se precisa e o que se
tem.
Ao se selecionar pessoas com as competências essenciais à organização.
Ao desenvolver um plano de treinamento e de desenvolvimento específico para cada colaborador e para a
organização.
Assim, o gestor de pessoas poderá ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão, por meio de pessoas competentes,
éticas, socialmente responsáveis e motivadas, com qualidade de vida no trabalho, proporcionando, assim, competitividade à organização.
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É certo, porém, que ainda vivemos em um ambiente de transição, onde a tendência a se perceber as pessoas com diferenciais competitivos
convive pareada com a alta competitividade, com pouco espaço para prosperar fatores intangíveis, com o ritmo de trabalho intenso e com a
ênfase unicamente no desempenho e resultados.
Mas, é certo que muito se tem avançado em relação à Gestão de Pessoas Estratégica. Pelo menos teoricamente, sabe-se que não é possível
gerenciar pessoas sem que estas encontrem sentido naquilo que estão fazendo.
Tais mudanças e a busca pela sobrevivência e a competitividade têm levado as empresas a orientarem-se por novas formas de gestão. A
Gestão por Competências vem sendo utilizada com o intuito de conduzir os colaboradores na direção das metas e dos objetivos da organização,
de tal forma que suas competências técnicas e comportamentais sejam colocadas em sinergia com as metas da organização.
Mas, antes de mais nada, é preciso se atentar para o
Fonte: http://mlbrito.webnode.com.br/mlbrito/o-pulo-do-gato/
Leme (2010) nos adverte que para se trabalhar com Gestão por Competências é preciso definir e comunicar a visão, a missão, os valores e
as estratégias da organização.
Parece óbvio, não é? Como congregar os colaboradores em torno de um objetivo comum se as estratégias não são apresentadas?
As estratégias servem como uma bússola, para que, definidos os objetivos da organização, se trace as competências necessárias para alcançá-
los. Assim, um eficiente sistema de comunicação para essa difusão das informações se faz de suma importância.
Falamos anteriormente de visão, missão e valores. Mas,
 é:
Fonte: http://lilicarabinabr.blogspot.com/2010/12/pergunta-que-nao-quer-calar.htm
Você sabe o que são estes três conceitos?
Missão: trata-se de uma frase clara onde está exposta a razão de ser da organização, ou seja, o que ela faz e o que a diferencia em
relação às outras. Mas, atenção! A missão retrata o "estado da arte", a sua realidade, e não o que se gostaria que fosse.Quer um
exemplo? Veja a missão da Universidade Católica de Brasília- UCB:
Atuar solidária e efetivamente para o desenvolvimento integral da pessoa humana e da sociedade, por meio da geração e da
comunhão do saber, comprometida com a qualidade e os valores éticos e cristãos, na busca da verdade. (Disponível em:
 www.ucb.br)
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Visão: refere-se a uma frase não muito extensa que retrata aonde se quer chegar em determinado período de tempo. Assim, deve-se
expressar como a empresa estará e será vista em alguns anos. A visão da UCB é:
Em 2020, no seu Jubileu de Prata, a Universidade Católica de Brasília - UCB será uma Instituição de referência na Extensão,
na Pesquisa e no Ensino indissociáveis e comprometidos com o desenvolvimento sustentável e a Justiça Social. (Disponível
em: www.ucb.br).
Valores: são os princípios éticos e morais norteadores das ações da organização. Veja os princípios da UCB:
A valorização da vida em todas as suas formas.
O respeito à dignidade da pessoa humana e à liberdade pessoal em todas as suas formas.
A busca da verdade e do transcendente.
O relacionamento de estima consigo mesmo, com os outros, com o mundo e com Deus.
O confronto dos próprios critérios com outros critérios e itinerários culturais e religiosos, no diálogo entre fé e cultura:
um percurso irrenunciável na busca da verdade.
A competência do ensino superior, da pesquisa e da extensão é um serviço que prestamos, especialmente à
juventude, na construção do saber.
A construção da comunidade, por meio do testemunho solidário do convívio fraterno e da corresponsabilidade é
contributo nosso para a construção de uma sociedade à medida do ser humano.
A formação da consciência cristã e do agir concreto no âmbito social é instrumento adequado para a consolidação da
cidadania na construção de uma sociedade mais justa e fraterna. (Disponível em: www.ucb.br)
Assim, sumarizando, temos:
As chances de sucesso da organização serão maiores quanto mais se tiver uma visão compartilhada por todos da missão e das estratégias da
empresa.
Voltando à Gestão por Competência, parte-se do princípio que certas competências conferem à organização maior desempenho. Desta forma,
busca-se, com este modelo, direcionar esforços para desenvolver competências fundamentais à organização. Isto porque com as mudanças e o
aumento da complexidade e das pressões sociais, não apenas os conhecimentos e as habilidades são importantes, mas, também, a atitude e o
querer fazer são primordiais para o êxito da missão da organização.
Agora, vamos fazer uma pausa. Mas, antes, vamos exercitar o que aprendemos?
Recapitulando...
Nesta aula vimos que as transformações que passou o mundo nos últimos anos, principalmente as que coadunaram na Era do
Conhecimento fizeram que novas demandas se apresentassem para a área de Gestão de Pessoas.
Atualmente, a inserção de novas tecnologias, a competitividade crescente, além da busca constante pela modernização traz maior
instabilidade às empresas, fazendo-se necessário o alinhamento dos objetivos pessoais às estratégias da organização.
Este contexto exige dos atores organizacionais empreendedorismo, autonomia e proatividade. Ademais, as constantes transformações do
mercado fazem com que pessoas tenham a necessidade de aprender continuamente e se adaptarem às mudanças externas e internas à
organização.
Desta forma, de uma Gestão de Recursos Humanos pautada no controle, na burocracia e nos fazeres administrativos, tem-se uma
tendência a desenvolver uma Gestão de Pessoas focada nos aspectos subjetivos, mas, que, certamente, se constituem em variáveis
importantes para o sucesso organizacional, como a seleção de pessoas, o estudo do clima e da cultura organizacional, a motivação,
dentre outros.
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De fato, as pessoas são entendidas como vantagem competitiva das organizações. Assim, a Gestão de Pessoas por Competência visa
agregar valor e competitividade à organização, possibilitando que o colaborador tenha clareza de quais competências precisa desenvolver
para alcançar melhor desempenho.
O primeiro passo para se fazer a Gestão por Competências é definir e disseminar as estratégias organizacionais, que são delineadas por
meio da sua missão, visão e valores.
Assim, os conhecimentos, as habilidades e as atitudes das pessoas devem, necessariamente, estar relacionados às estratégias e ao
cotejamento dos resultados organizacionais.
Convém mencionar que este modelo permite a conscientização de que cada tipo de negócio carece de pessoas com perfis específicos.
Ainda nesta perspectiva, o modelo se apoia na premissa de que cada posto de trabalho da empresa tem características próprias e deve
ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competências.
Portanto, incentivo à mudança, definição de parâmetros claros do que se espera das pessoas e alinhamento dos processos de Gestão de
Pessoas às estratégias organizacionais são justificativas para a implantação deste modelo.
Vamos exercitar o que aprendemos?
Exercitando
Você conhece o Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006?
Este documento trata da instituição da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, implementada pelos órgãos e entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional.
Leitura Complementar
Vamos ler este documento na íntegra? Faça a leitura do Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006 para auxiliá-lo,
posteriormente, na elaboração do exercício proposto.
Agora é hora de partir para a prática. Faça uma entrevista com um/a gestor/a do setor público e verifique se esta diretriz datada de 2006
está foi ou está sendo implantada. Veja como são utilizados os preceitos da Gestão de Pessoas por Competências.
Faça um convite formal, contatando-o por meio de um ofício, telefone ou e-mail. É necessário que você conheça como está estruturada a
empresa. Possivelmente, terá que entrar em contato com o gestor de pessoas ou seu superior.
Depois, elabore um roteiro de entrevistas com perguntas que versam sobre:
 A operacionalização do Decreto 5.707 e o modelo de Gestão por Competências.
A missão, a visão, os valores e as estratégias do órgão.
Inicie sua entrevista explicando para o/a entrevistado/a sobre os objetivos da pesquisa e o sigilo e outros preceitos éticos pertinentes à
pesquisa científica.
Para finalizar, colete os dados sócio-demográficos: iniciais do nome, idade, ramo da empresa onde atua etc.
Que tal gravar e transcrever a entrevista? Mas, para isto, primeiro peça permissão ao entrevistado.
Aula 02 - O Que é Gestão por Competências?
E se você estivesse prestes a realizar um sonho?
Foi isto o que aconteceu em maio de 2012 com Luiz Meneghin, um brasileiro nascido em São Paulo, que vive há 19 anos nos
Estados Unidos. Levando as pessoas às lágrimas em um concurso de calouros da America's Got Talent ele cantou ópera e
encantou a plateia. Vamos assistir ao vídeo?
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 Fonte: http://www.tabonitobrasil.com/brasileiro-luiz-meneghin-arrasou-no-america-got-talent/#axzz1ajYSZ0HN
Emocionante, não é? Quanta segurança, preparo e talento!
Com certeza, Luiz deve ter treinado bastante para conseguir o sucesso e ser finalista em Las Vegas. Podemos,então, dizer que
Luiz Meneghin demonstrou uma série de indicadores que nos levam a classificá-lo como competente para cantar ópera.
No senso comum, constantemente, dizemos que alguém é competente ou incompetente. Com isto nos referimos que ele é bom
para fazer algo ou não. Vamos ver como isto acontece?
Bons estudos!
2.1 Introdução
Geralmente, quando o jogador de futebol não consegue realizar alguma jogada ou perde um gol importante, dizemos que ele não teve
competência para fazer tal jogada.
No mundo jurídico, quando queremos dizer que algo é da alçada de determinado setor, utilizamos, também, o termo competência. Assim, é
comum a utilização de expressões como: "Compete ao Tribunal Superior do Trabalho julgar processos relativos às relações trabalhistas do
país".
Para o nosso estudo sobre o conceito de competências, isto já é um começo. Mas, não é tudo. Temos que avançar um pouco mais. Então,
vamos lá?
Começamos com uma pergunta: como poderíamos fazer uma analogia do desempenho de Luiz no America's Got Talent e a vida em uma
organização?
Fonte: http://taliesynrockbar.blogspot.com.br/2011/05/35-boa-pergunta-power-trio.html
Você tem toda a razão! Assim como no mundo das artes e do entretenimento, o ambiente organizacional é deveras complexo. Como vimos,
são muitas as pressões e as contingências sofridas pelas empresas. Na primeira aula discorremos que tais pressões podem ser internas e
externas e da sua superação e da sua capacidade para aproveitar as oportunidades e neutralizar as ameaças depende a sobrevivência da
organização ( PORTER, 1989).
Neste contexto marcado pela complexidade e pela imprevisibilidade, cada vez mais as empresas dependem das pessoas para atingir suas
metas e as pessoas dependem das organizações para alcançarem seus objetivos.
De fato, as organizações necessitam de pessoas com conhecimento do negócio, que tenham habilidades para desenvolver as suas atividades e,
que, antes de mais nada, queiram mobilizar e transferir conhecimentos que agreguem valor à organização.
Daí você já deve fazer algumas suposições sobre o conceito de competências, não é?
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E se Luiz apenas quisesse muito ser cantor de ópera, mas não tivesse conhecimento e habilidade para tal?
E se fosse o contrário? Se desde a sua infância ele tivesse tido contato com este tipo de música, estudasse ópera, mas não tivesse criatividade
e persistência, até mesmo para juntar economias por 6 meses para participar do programa? Será que Luiz teria chegado aonde chegou?
Provavelmente não.
Veja bem. Ser competente não é somente conhecer e ter habilidades, mas, é também, ter atitudes, ou seja, querer ser algo ou entregar um
produto ou serviço. Dessa forma, ter competência tem tudo a ver com ter desempenho!
Leme (2010) adverte que muitas empresas se baseiam apenas no conhecimento e nas habilidades dos seus colaboradores, deixando de
avaliar algo muito importante: as atitudes, o querer fazer e os motivos que o levam a fazer, além do relacionamento entre os pares.
Um exemplo muito interessante é dado por Leme (2010), ao citar uma palestra proferida em parceria com Willyans Coelho, diretor do site
Rh.com.br. Os dois consultores nos convidam a imaginar uma poça de água em um local de grande circulação em uma empresa. Um
funcionário da empresa tem as seguintes reações:
1. Finge que não viu ou não tem nada a ver com o problema.
2. Vê e providencia a limpeza, pois seu chefe está para chegar e não gostará de ver aquela situação.
3. Vê e limpa o local, tendo em vista que aquela é sua responsabilidade e, ademais, se preocupa com a segurança das pessoas que
poderão cair e se machucar naquela poça de água.
Veja. São dois comportamentos possíveis: limpar ou não a poça de água do chão. Mas, as duas últimas opções resultam em um mesmo
comportamento, que é tirar a poça de água do chão, os quais guardam motivos diferentes. A primeira opção tem como motivo a bronca que
poderá levar do chefe. A segunda foi o fato de tomar para si a responsabilidade de cuidar da segurança das pessoas.
Viu só! Leme (2010) frisa que o papel do verdadeiro líder não é somente mudar os comportamentos, mas, também, mudar as atitudes, ou
seja, os motivos, as explicações do por que daquele comportamento.
Como gestor de pessoas você terá a missão de orquestrar este importante modelo de gestão, disseminando esses princípios de modo que se
tenha sempre a clareza das competências ideais para o êxito organizacional.
Então, sendo tão persistentes e dedicados como o Luiz Meneghin, vamos nos dedicar bastante a esta aula, que tem o objetivo de desenvolver
conhecimentos importantes sobre:
 O conceito de gestão por competências.
 O conceito de Competências técnicas e de Competências comportamentais.
 O conceito de Competências Genéricas e Específicas.
 O conceito de Competências Essenciais e Básicas.
 O Conceito de Competências Individuais e Organizacionais.
Vamos lá? Até aqui falamos da importância das competências para a organização, pois elas servem como elo entre os atributos individuais e a
estratégia da organização.
Vamos ser mais claros. A Gestão por Competências permite que a organização alcance suas metas tendo em vista que ela deixará evidente o
que se espera que os colaboradores tenham ou desenvolvam para ser competitiva no mercado ( CARBONE et al., 2005).
Se, por meio da Gestão por Competências é possível ter evidenciadas as competências necessárias à organização e se o alcance destas metas
traz vantagem para a organização e para os indivíduos que dela fazem parte, pois, assim, poderão, eles também, alcançar o que desejam, daí
concluirmos que as competências agregam valor econômico e social aos indivíduos e à organização ( ZARAFIAN, 2008).
2.2 O Conceito de Competência
Vamos a alguns conceitos de competências? Leme (2010) argumenta que essa palavra pode ter várias definições, mas, todas elas guardam um
mesmo sentido.
No âmbito profissional, que é o foco do nosso estudo, as competências são constituídas por recursos ou atributos do indivíduo, que dizem
respeito aos conhecimentos, habilidades e atitudes que são mobilizados quando em situações profissionais a fim de abordar uma situação
complexa e resolvê-la ( MORETO, 1999).
Portanto, nas palavras de Carbone et al. (2005), as competências podem ser definidas como uma combinação sinérgica de conhecimentos,
habilidades e atitudes, que, de forma simplificada, pode ser sumarizada como os CHA's.
Este conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes devem agregar valor a pessoas e organizações, ou seja, não basta que um indivíduo
tenha certas competências. É preciso que ele as entregue, ou seja, que as coloque em prática. É por isto que dizemos que as competências
devem, necessariamente, ser expressas pelo desempenho profissional em um determinado contexto organizacional.
Já parou para pensar que o modelo tradicional de Gestão de Recursos Humanos é baseado apenas na descrição dos cargos e suas
complexidades e não naquilo que as pessoas entregam? Porém, no momento das tomadas de decisões, dos aumentos salariais e das
promoções, acaba-se, na maioria das vezes, levando-se em consideração o que os indivíduos fazem. Isto acaba gerando um descompasso
entre o que está escrito nos procedimentos de Gestão de Pessoas e o que acontece na prática.
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Isto significa dizer que os perfis de competências de cargos vão além dos tradicionais perfis de cargo ou profissiogramas presentes nos
modelos tradicionaisde Gestão de Recursos Humanos, os quais compreendem funções estritamente cognitivas, definidos por funções ou
tarefas.
Portanto, ao falar de Gestão de Pessoas por Competências estamos nos referindo a três pressupostos básicos: entrega, complexidade e
espaço ocupacional.
Quer saber o significa cada um destes conceitos?
Já vou te responder! No modelo de Gestão de Pessoas por Competências o que realmente importa são as realizações dos colaboradores, o que
eles entregam e a forma como fazem esta entrega, e não o que ele faz em relação ao que está descrito ( MUNHÊ, 2009).
É preciso destacar, também, que diferentemente do modelo tradicional, o elemento diferenciador não é mais o cargo que a pessoa ocupa, mas
a complexidade e as responsabilidades que as pessoas assumem e executam. Assim, no modelo de Gestão de Pessoas por Competências, é
necessário estabelecer uma ligação direta entre desenvolvimento e remuneração.
Nesta lógica, o espaço ocupacional deve ser ampliado de modo que assumir e exercer responsabilidades mais complexas não significa,
necessariamente, alteração de cargo ou de posição dentro da organização, mas, pode implicar em aumento salarial.
Portanto, realizar Gestão de Pessoas por Competências alude em uma estruturação do Plano de Cargos e Salários com faixas amplas, de tal
forma que a depender do interesse da organização e do desenvolvimento, da capacidade de agregar valor e das competências entregues pela
pessoa, poderia haver o aumento salarial sem, necessariamente, haver mudança de cargo. Assim, indivíduos que ocupam o mesmo cargo,
podem possuir salários diferentes de acordo com suas competências e os resultados da sua equipe.
Munhê (2009) apresenta como precursores no levantamento das competências o professor de Harvard David C. McClelland, em 1973. Este
professor começou a observar os melhores alunos da sua turma e verificou que o desempenho escolar nem sempre se correlacionava com o
sucesso profissional. Um exemplo que facilita o nosso entendimento é o oferecido pelo próprio McClelland (1973) no livro Testing for
Competence Rather Than for 'Intelligence', cuja tradução expressamos aqui:
Meu exemplo clássico é o do frentista de posto de gasolina. Você pode medir a habilidade de que ele precisa para
desatarraxar a tampa do tanque de gasolina e colocar a gasolina, mas estas habilidades não irão influenciar na
quantidade de gasolina que essa pessoa vai vender. Porém, algo que mais tarde viemos a chamar de "Orientação para
Servir o Cliente" - basicamente, se o frentista se mostra simpático e limpa o para-brisa - tem mais influência na venda
da gasolina do que as habilidades específicas de encher o tanque. Assim, chamamos de competência essa orientação
para o servir o cliente - uma característica humana ou uma habilidade que está associada com o sucesso no trabalho.
A intenção de McClelland era predizer o sucesso de uma pessoa no âmbito profissional e pessoal. Para tanto, o pesquisador elaborou uma lista
de competências de pessoas que tiveram sucesso profissional e as aplicavam como padrão indistintamente para todas as outras. Para este
estudioso, as competências faziam com que uma pessoa fosse excelente naquilo que fazia.
McClelland representa a escola americana da Gestão de Pessoas por Competências. Além do seu precursor, encontra-se nessa escola Boyatsis,
Spencer e Spencer, Prahalad e Hamel. O mote desta escola é justamente identificar competências como um conjunto de características que faz
com que uma pessoa tenha um desempenho superior em uma situação laboral ( PETINELLI-SOUZA, 2006).
Por outro lado, a escola francesa, representada por Le Boterf, Zarifian e Perrenoud, cujos pressupostos orientam os trabalhos dos brasileiros
Dutra e Fleury e Fleury, interessa-se por aliar formação profissional às necessidades das empresas, com o objetivo de potencializar a
capacitação dos trabalhadores e suas chances de se empregarem. Assim, para esta corrente, o desenvolvimento contínuo e a aprendizagem
organizacional alinhados à estratégia organizacional permitem a obtenção de resultados, que devem estar intimamente relacionados à
capacidade de entrega por parte dos colaboradores.
Na esteira da perspectiva francesa, Dutra et al. (2004, p. 34) recorre a Le Boterf, para quem:
a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento. Na verdade,
competência é mobilizar conhecimentos e experiências para atender as demandas e exigências de determinado
contexto, marcado geralmente pelas relações de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e de
recursos etc. [...] Podemos falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e
saber mobilizar o repertório individual em diferentes contextos.
Mas, espere um pouco! Vamos falar um pouco mais sobre o CHÁ?
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Fonte: http://leituraecontexto.blogspot.com.br/2010/10/cha.html
Sabemos que competência é a capacidade da pessoa ter iniciativa, ir além daquilo que foi prescrito, sendo responsável, compreendendo e
dominando novas e complexas situações no trabalho ( ZARAFIAN, 2008).
Pois bem. Desta forma, competência se refere ao conjunto de:
 Conhecimentos: diz respeito ao saber que a pessoa construiu em sua vida, seja por meios formais, como nas escolas que frequentou,
nos livros que leu e, também, nos meios informais, como no convívio e nas conversas que teve com seus pares, por exemplo.
 Habilidades: trata-se do saber fazer, ou seja, da aplicação do conhecimento. As habilidades são classificadas como: a) intelectuais, que
são os processos mentais de organização e reorganização de informações e, b) motoras, as quais exigem coordenação neuromuscular
como pular corda, por exemplo.
 Atitudes: abrange a disposição da pessoa, o querer fazer, que determina sua conduta em relação aos outros, ao trabalho ou a
situações.
Estas três dimensões da competência podem ser melhor apresentadas por meio desta figura:
Essa definição de competência considera as diversas dimensões do trabalho, quais sejam: cognitiva, psicomotora e afetiva, assim como
associam a competência ao desempenho. Não podemos nos esquecer que as competências devem estar sempre atreladas à estratégia
organizacional.
2.3 Os Tipos de Competências
Vamos voltar ao caso do Luiz Meneghin?
Lembra-se de como ele demonstrou competência ao cantar ópera no America's Got Talent?
O que o Luiz precisou aprender para desempenhar seu papel de cantor de ópera? Provavelmente, ele teve que aprender outro idioma, o
italiano. Conhecer teoria musical também é um pré-requisito para aqueles que querem desenvolver competências nesta seara.
Quais outras competências Luiz apresentou? Criatividade, foco em resultados, planejamento... Enfim, daí já podemos dizer que as
competências podem ser classificadas de acordo com algumas categorias, a depender do critério que se utiliza.
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Em relação aos aspectos de conteúdo, as competências podem ser:
 Técnicas: as competências técnicas são aqueles conhecimentos que os profissionais precisam saber para desempenhar suas funções e
ser um especialista técnico em um determinado assunto. Já ouvir dizer que uma determinada pessoa é expert em um assunto? Pois
bem, ela demonstra competências técnicas. Quer ver: para se recrutar e selecionar um gestor de pessoas pode-se exigir competências
técnicas como idiomas, psicologia organizacional, social e do trabalho, técnicas de recrutamento e seleção, dentre outras.Tais
competências estão relacionadas com as duas primeiras letras do CHA- Conhecimento e Habilidades.
 Competências comportamentais: são aquelas competências em que os profissionais demonstram seus diferenciais competitivos e estão
relacionadas com as Atitudes, ou seja, com o querer fazer, com a qualidade dos seus relacionamentos interpessoais, com o foco que
tem em resultados, com seu perfil de liderança, com a qualidade da sua comunicação, com o modo com que planeja, dentre outras.
De fato, muitas empresas focam-se apenas nas competências técnicas. Mas, entendemos que devemos nos fiar nestes dois conjuntos de
competências (técnicas e comportamentais), tendo em vista que além dos conhecimentos técnicos, na maioria das vezes expressos no
currículo, é necessário avaliar as competências comportamentais, como empatia, flexibilidade e criatividade, por exemplo.
Em relação à amplitude da população a quem se destinam, as competências podem ser:
Genéricas: quando descrevem comportamentos desejados para a organização como um todo, abrangendo todas as ocupações que dela
fazem parte.
Específicas: são aquelas relacionadas a uma determinada ocupação, por exigir conhecimentos, habilidades e atitudes diferenciadas em
relação aos outros.
Em se tratando da sua especificidade, elas podem ser:
 Competências Individuais: são aquele conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes relacionadas a indivíduos ou a pequenas
equipes de trabalho, as quais são importantes para a realização do trabalho e o alcance das estratégias organizacionais. É formada por
características pessoais ou características da personalidade. É medida especialmente no nível do comportamento, com foco no
resultado.
 Competências Organizacionais: trata-se da capacidade da organização que a torna eficaz para alcance dos objetivos estratégicos.
Ademais, dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas unidades produtivas. As competências organizacionais
referem-se à combinação de recursos, capacitações e processos organizacionais que permitem à empresa tornar-se percebida pelos
clientes e diferente de seus concorrentes. Alguns autores também reconhecem tais competências como essenciais. Para Zarafian
(2008), as competências organizacionais podem ser aquelas relacionadas a: (1) competências sobre processos, relacionadas aos
processos de trabalho; (2) competências técnicas, que dizem respeito aos conhecimentos específicos sobre o trabalho a ser executado;
(3) competências sobre a organização, a qual refere-se a saber organizar os fluxos de trabalho; (4) competências de serviço, que alia a
competência técnica e o impacto que este produto terá sobre o consumidor; e, por fim, (5) competências sociais, que dizem respeito ao
saber ser e ao saber conviver.
Com base na definição de competências individuais e organizacionais, Duque (2009) nos oferece uma lista de competências individuais que
podem nos ajudar a descrever algumas competências nas nossas organizações:
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Fonte: http://pt.scribd.com/doc/19644394/Como-desenvolver-competencias-dentro-da-empresa
Quanto à sua singularidade, as competências podem ser dividas em essenciais (ou core competências) e básicas. Vamos ver cada uma delas?
Competências Essenciais: compreendem as competências fundamentais da organização, ou seja, o conjunto de competências
essenciais e que conferem vantagens competitivas sustentáveis. Tais competências geram valor e são difíceis de serem imitadas pelos
concorrentes. Fleury e Fleury (2001) discorrem que estas competências são um portfólio de recursos que abrangem a infraestrutura,
as finanças, a marca e a imagem organizacional, os sistemas administrativos, a cultura organizacional e os talentos da organização.
Competências Básicas: constituem-se nos atributos necessários ao funcionamento da organização, mas, não são distintivos com
relação à concorrência, não sendo capazes de manter a organização em uma posição competitiva frente às outras, como acontece nas
core competências.
Leitura Complementar
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Faço um convite a você. Vamos aprofundar os conhecimentos acerca das Competências Essenciais e Básicas por meio da leitura do texto
 Competências essenciais: uma análise da importância das capacidades organizacionais na busca de vantagens competitivas, de
Carlos David Cequeira Feitor, Francisco José Kliemann Neto e Marcelo Nogueira Cortimiglia.
Agora, por favor, liste algumas competências essenciais de duas empresas conhecidas no âmbito regional, nacional ou mundial.
Empresa 1:
 
 
Empresa 2:
 
 
Agora que já vimos, na prática, como as Core Competências são descritas, vamos sumarizar os conhecimentos construídos nesta aula?
Recapitulando...
As competências referem-se ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas das pessoas que são capazes de conferir
diferenciais competitivos às organizações. Portanto, o conceito de competência pode ser sumarizado por meio da sigla CHA.
Por estarem estritamente relacionadas aos pressupostos de entrega, complexidade e espaço ocupacional, as competências compreendem
não somente aquelas características que se tem, mas, também, a entrega e a geração de resultados para a organização. Tal ideia vai ao
encontro do que é preconizado pela escola francesa do estudo das competências.
De fato, competência se refere à qualidade da pessoa que se encontra, no presente, apta a realizar sua atividade com excelência. Como
um conceito complexo e multifacetado, a competência abrange aspectos intelectuais, emocionais e morais, que levam os indivíduos a
"assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas" (ZARAFIAN, 2008, p. 50).
Para se classificar os tipos de competências, deve-se escolher um critério, que pode ser: conteúdo, amplitude, especificidade e
singularidade. Assim, pode-se classificá-las em: técnicas ou comportamentais/ genéricas ou específicas/ individuais ou organizacionais/
essenciais (ou core) ou básicas.
É preciso frisar um aspecto importante deste modelo, que é o crédito que se dá ao desenvolvimento permanente do talento humano.
Assim, esta perspectiva acredita que não se pode atribuir a um indivíduo o rótulo de competente ou incompetente, já que esses são
"estados" e não situações inalteráveis. Assim, todos os profissionais, mesmo aqueles já reconhecidos como competentes, devem buscar o
aperfeiçoamento contínuo (FLEURY & FLEURY, 2001).
Vamos exercitar o que aprendemos?
Exercitando
Depois que discutimos bastante sobre o conceito de competências, coloquemos em prática nosso aprendizado.
Vamos fazer uma reflexão, aproveitando para nos conhecer um pouco mais? Escolha uma música a qual você se identifique e fale muito
sobre como você é ou está. Grave-a em MP3 e a compartilhe com os colegas no Fórum. Aproveite para nos dizer algumas competências
individuais que você considera ter e em que ela se relaciona com a música escolhida.
Fonte: http://www.dicasdepresentes.com/presentes/13-julho-dia-do-cantor-festival-de-presentes
Quer uma dica para postar sua música em MP3 no Fórum? Baixe um conversor como o Free YouTube to MP3. Acesse o youtube e
encontre o clipe que desejar. Em seguida, copie o link da página. Depois, abra a janela do Free YouTube e cole o link no quadro "Input
URLs".
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Aula 03 - Competências na prática da Gestão de Pessoas
Até o momento, conhecemos a importância de se implantar um modelo estratégico de Gestão de Pessoas, tendo em vista as
transformações no mundo do trabalho. Lembra-se de algumas mutações? Flexibilização das relações de trabalho, pode ser uma
dessas transformações, ocasionadas, principalmente, pela globalização, pela intercomunicação, pela agregação do conhecimento
científico aplicados à produção, pela insurgência das redes globais de comunicação e informação, pela interdependência dos
mercados, pela aceleração das inovações tecnológicas, pela diminuição do ciclo de vida das mercadorias, pela reestruturação das
empresas, cada vez mais enxutas em termos de quadro de pessoal e pelas mudanças na própria estruturação do trabalho. Isto
porque as fontes de vantagem competitiva não são mais perenes. Em uma velocidade impressionante, produtos e tecnologias
podem ser desenvolvidos e copiados.
Bons estudos!
3.1 Introdução
A visão aqui posta é que diante de tais mudanças, as organizações devem ser mais proativas, diminuindo o tempo de resposta aos seus
problemas. Isso faz com que as organizações tenham que rever os seus processos de trabalho e de gestão, de modo a reduzir os custos,
aumentar a produtividade e melhorar os resultados organizacionais.
Mas, como fazer isto sem as pessoas? Não há como!
De fato, são as pessoas que mobilizam suas competências de modo a articular e colocar em ação valores, conhecimentos, habilidades e
atitudes para entregar resultados esperados à organização, conforme requisitos preestabelecidos pelas organizações.
Mas, então, por que em nossa experiência ainda encontramos situações como as que se seguem?
 
Fonte: http://www.menvie.com.br/blog/page/8/
Pois é, a resposta a essa pergunta pode estar, justamente, em pelo menos dois aspectos. O primeiro é este pontuado por nós por meio das
charges. Por mais que selecionemos com base em instrumentos científicos e validados, treinemos e motivemos nosso pessoal, o
desenvolvimento humano guarda sempre um elemento surpresa.
Isto corresponde a falar que não há nada predeterminado, preestabelecido, dado a priori. Podemos, então, supor a existência de tendências e
não de predestinação no desenvolvimento humano. Pelo contrário, o desenvolvimento é probabilístico, o que torna o nosso trabalho como
gestor de pessoas ainda mais fascinante, não é?
Mas, em que isto se relaciona com as competências? O desenvolvimento e a aprendizagem são partes inerentes das competências. Sabe por
quê? Porque as competências se encontram em três níveis: na biografia pessoal, na história de vida e de socialização da pessoa, em sua
formação educacional e nas suas experiências profissionais. Isto tudo, claro, aliada à forma com que é entregue, ou seja, em como estas
competências são comunicadas e utilizadas.
Mas, isto não significa que não há regularidades no desenvolvimento humano e que não precisamos mais estudar porque tudo pode acontecer.
De forma alguma! Temos que utilizar os instrumentos e as teorias que estão ao nosso dispor, contando sempre que algo fora do esperado pode
acontecer.
A segunda questão é que o próprio contexto muda. Sobre este ponto, o filósofo Heráclito já dizia que ninguém atravessa o mesmo rio duas
vezes. Nem o rio será como antes, nem você. Isto é certo!
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Portanto, como mutatis mutantis que somos e que é o nosso contexto, a fim de aumentar a produtividade, as organizações devem aprender a
desenvolver-se constantemente e aproveitar o que o capital intelectual tem de melhor para suportar os cenários imprevisíveis.
Vamos rir um pouquinho?
A imprevisibilidade da subjetividade pode ser ilustrada, também, por uma história muito engraçada que aconteceu com o mestre Garrincha.
Veja só:
"Na Copa de 1958, véspera do jogo contra a Rússia, então URSS, a preocupação era Tsarev, lateral incumbido de missão
impossível: segurar Mané. O técnico Feola se esmerava junto ao nosso craque: "Quando o Tsarev vier em disparada, passe a
bola. Quando o outro beque vier pela direita, drible pela esquerda...". Mil recomendações, cabendo as iniciativas aos Russos.
Na sua simplicidade, Mané Garrincha lançou a pergunta demolidora:
- O senhor já combinou tudo isso com os russos?"
Fonte: http://fperisse.blogspot.com.br/2012/06/ja-combinou-com-os-russos-historias-de.html#axzz1aN4eqv5K
 
 Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Garrincha
Em que esta história pode relacionar-se com o tema desta aula?
Bingo! É que na prática de gestão de pessoas nem sempre as coisas podem estar no nosso controle porque o ser humano é imprevisível. Mas,
é preciso encontrar estratégias para que o efeito surpresa seja minimizado ao máximo. Ao mesmo tempo, o aprimoramento, a inovação e a
aprendizagem organizacional devem ser fatores presentes no DNA da organização.
Podemos afirmar que a Gestão Estratégica de Pessoas, mais precisamente, a Gestão de Pessoas por Competências, cumpre este papel, tendo
surgido como um modelo de gestão de pessoas mais alinhado às expectativas e às necessidades das organizações e dos indivíduos ( DUTRA,
2004; ZARIFIAN, 2008).
Na verdade, a estratégia do jogo fica mais clara quando trabalhamos por competências.
Você pode estar se perguntando:
- Mas, como fazer isto na prática?
Começaremos a tratar sobre isto nesta aula. Aqui veremos como a Gestão de Pessoas por Competências pode ser um modelo muito
abrangente e que perpassa todas as subfunções da área. Eu arriscaria a dizer que mais que uma metodologia, é um modo diferente de pensar
a Gestão de Pessoas.
Você vai poder pensar melhor sobre isto mais adiante.
Por hora, continuamos juntos. Está sendo muito prazeroso ter a sua companhia nesta viagem rumo ao conhecimento!
3.2 Gestão de Pessoas por Competências
Você sabia que uma tendência para a área de Gestão de Pessoas apontada por 96% das empresas que participaram da pesquisa RH 2010, que
analisou tendências de RH para o futuro, foi o modelo de Gestão de pessoas por Competências ( ALBUQUERQUE & OLIVEIRA, 2001)?
Isto porque o foco da Gestão de Pessoas por Competências é fazer com que os colaboradores sejam percebidos como talentos que devem estar
em constante desenvolvimento, de modo a apresentarem as competências-chave para o sucesso individual e organizacional (DUTRA, 2004).
Mas, espere um pouco! O que é modelo de Gestão de Pessoas?
Segundo Fischer (2002), um modelo de gestão de pessoas é descrito como a maneira pela qual uma empresa se estrutura para gerenciar o
comportamento humano no trabalho. Assim, a organização delineia princípios, políticas, processos de gestão e estratégias.
Contudo, é importante ressaltar que não há uma fórmula mágica, uma receita única para a implantação da Gestão de Pessoas por
Competências. Assim, cada organização deve levar em consideração as suas especificidades, seus objetivos e suas estratégias. O importante é
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assegurar o alinhamento do modelo com a cultura organizacional.
Cultura organizacional refere-se ao conjunto de crenças, comportamentos, atitudes, artefatos, símbolos, mitos que formam o "jeito de ser" da
organização, ou seja, a sua identidade.
Agora, assista ao vídeo sobre cultura organizacional e responda à pergunta:
Qual a relação entre cultura organizacional e o desenvolvimento de competências?
 
Fonte: http://opiniaotriunfodigital.blogspot.com/2009_09_01_archive.htmlFonte: http://ataideneto.blogspot.com.br/2010/07/reinaldo-acertou-na-mosca-no-dia-2706.html
Vejo que você acertou!
Atualmente, se faz premente que as pessoas saibam lidar com o incidente, ou, em outras palavras, com aquilo que ocorre de forma imprevista,
porque mudança é, certamente, a palavra de ordem deste nosso momento atual. Então, fazer as coisas do mesmo jeito, porque elas sempre
foram assim pode ser um risco à sobrevivência da organização.
Com base nisto, podemos supor que devemos nos desenvolver para lidar não somente com nossas atividades rotineiras, mas, devemos
mobilizar recursos para resolver as novas situações de trabalho, ou seja, novas competências que deem conta dos imprevistos tão naturais em
qualquer situação.
E como as empresas vêm fazendo isto?
Vamos ver um caso interessante contado nesta reportagem sobre a BR Malls, do ramo de administração de shopping centers. Mas, antes, veja
alguns números interessantes que ilustram como o modelo de gestão de pessoas bem-sucedido pode influenciar o sucesso da organização.
09/03/2019 Versão para impressão - Gestão de Talentos e Avaliação de Desempenho por Competências
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/gestao_talentos/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.c… 21/39
Fonte: http://fmanha.com.br/blogs/pontodevista/2011/10/24/br-malls-e-aliansce-crescem-em-vendas/
Fonte: http://aengenhariadeproducao.blogspot.com.br/2012/04/gestao-de-pessoas-em-operacoes.html
Para prosseguirmos assista à reportagem da Globo News sobre a BR Malls.
Vimos neste vídeo que a BR Malls inova na estratégia de administração para obter sucesso com a marca.
Então, responda rápido: qual aproximação do modelo de Gestão de Pessoas da BR Malls com o modelo de Gestão por competências?
Muito bem! Apesar de na reportagem não ter sido citado em nenhum momento a Gestão de Pessoas por Competências, verificamos alguns
aspectos muito comuns aos dois modelos. Quer ver?
Na BR Malls há a priorização do profissional e de seus talentos, em vez do cargo. Você notou, também, que as competências das pessoas estão
alinhadas aos resultados do negócio e tais resultados, quando alcançados, agregam valor profissional e reconhecimento aos atores
organizacionais?
E você, como gestor de pessoas, como começaria a implantar um modelo de Gestão de Pessoas por Competências?
Caso ainda não tenha pensado sobre o assunto, vou dar uma dica! Veja que esta figura sumariza os passos que devem ser seguidos.
09/03/2019 Versão para impressão - Gestão de Talentos e Avaliação de Desempenho por Competências
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/gestao_talentos/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.c… 22/39
Este modelo de Gestão de Pessoas por Competências permite a integração dos diversos processos da área, pois o mapeamento das
competências poderá orientar:
 
Fonte: http://rhemacao.blogspot.com.br/2010/04/competencias-organizacionais-e-o.html
Veja bem. Primeiro, define-se o DNA da organização, por meio da sua missão, visão, valores e estratégias. Em seguida, definem-se as
competências essenciais, as competências técnicas, comportamentais, as organizacionais e as específicas de cada função. Assim, é possível
recrutar, selecionar e, uma vez contratadas, treinar as pessoas, de modo a prepará-las para enfrentar novas situações profissionais e pessoais.
Por sua vez, as pessoas, ao desenvolver sua competência individual, transferem para a organização seu aprendizado, oportunizando sua
perenidade no mercado ( ARTHUR, 1996).
Vamos falar sobre alguns destes sistemas separadamente?
 Recrutamento e seleção de pessoas por competências: visa adequar as competências necessárias às estratégias de negócio às
competências das pessoas que ingressam na organização. Atente-se às diferenças entre a seleção tradicional e o modelo de seleção por
competências:
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https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/gestao_talentos/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.c… 23/39
Fonte: óbi://www.canalrh.com.br/óbile/artigo.asp?o=%7B347B85F7-E9C9-47F8-8CB1-2017AD30CBE0%7D&a=1
Treinamento e Desenvolvimento de competências: após a seleção, as empresas que adotam este modelo entendem que o
desenvolvimento de competências é um processo contínuo. Por isto, as empresas contam ainda com a possibilidade de desenvolver as
competências essenciais dos indivíduos, através das mais diversas práticas, visando adequá-las às necessidades organizacionais. É
importante mencionar que este modelo apoia-se em um processo individual e ativo de formação. Ou seja, é possível disponibilizar
trilhas de aprendizagem, a depender do planejamento de carreira traçado pelo e para o colaborador. Portanto, ao ingressar na
empresa, ele pode escolher uma trilha de aprendizagem de acordo com o seu perfil profissional presente e desejado. Nesta trilha
estarão dispostos os cursos e as competências que deverá construir para se atingir determinada meta dentro da organização.
Remuneração por competências. A remuneração, neste enfoque, tem por finalidade motivar e manter parte do conhecimento tácito de
seus colaboradores. Novas formas de remuneração vêm sendo implantadas, como a participação nos resultados, participação nos
lucros, dentre outros. Assim, tempo de serviço, cargo ou hierarquia não são mais os sinalizadores para se decidir pela remuneração e
promoção dos colaboradores, mas, há que se remunerar com base nas características pessoais que são aplicadas em prol do trabalho.
Isto significa que indivíduos que ocupam o mesmo cargo podem possuir remunerações diferenciadas de acordo com suas características
e habilidades individuais atreladas aos resultados alcançados pela equipe.
Avaliação de desempenho com base no modelo de competências: Em breves palavras, verifica-se que as competências definidas como
necessárias à organização são a bússola pela qual os colaboradores devem se guiar para se ter clareza das metas, atividades, além dos
comportamentos e das atitudes que devem ser seguidos. Dedicaremos uma aula somente sobre este assunto mais adiante.
É importante frisar que o modelo de Gestão de Pessoas por Competências se apoia nas seguintes premissas, conforme Gramigna (2007,
p.25):
Cada tipo de negócio necessita de pessoas com perfis específicos.
Cada posto de trabalho tem características próprias e deve ser ocupado por profissionais com determinado perfil de competências.
Aqueles que ocupam funções gerenciais são responsáveis pela oferta de oportunidades que possibilitem o desenvolvimento de novas
competências.
Continuidade intermitente do desenvolvimento de novas competências.
Participação dos colaboradores nas decisões.
Contratação para uma carreira longa na organização.
Carreiras flexíveis, de longo com permeabilidades entre diferentes carreiras.
Foco nos incentivos grupais vinculados a resultados.
A pergunta que não quer se calar é: Como fazer o mapeamento das competências? Este é justamente o assunto da próxima!
Leitura Complementar
Faça a leitura do texto Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações, de Joel Souza
Dutra, José Antonio Monteiro Hipólito e Cassiano Machado Silva. Compartilhe com os colegas as especificidades do modelo de Gestão de
Pessoas por Competências adotado pela empresa Sercomtel. Quais eram os objetivos da implantação deste modelo? Quais políticas
foram adotadas?
Recapitulando...
Nesta aula, vimos que implantar um modelo de Gestão de Pessoas por Competências não é algo simples. Exige muito envolvimento de
todos, deste o alto staff da organização, passando por você, gestor de pessoas, até o nível mais operacional.
Modelo de gestão de pessoas é a forma como a organização delineia as diretrizes para as políticas de administração,controle, promoção,
desenvolvimento, valorização, dentro outros aspectos, dos seus colaboradores.
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O modelo de Gestão de Pessoas por Competências foi apontado pela pesquisa RH 2010 como uma forte tendência para a Gestão de
Pessoas. Muito provavelmente, este apontamento se deu devido à premência de se entender que a relação pessoas-organização é dada
por uma profícua troca onde as duas partes podem se beneficiar e se desenvolver. Isto somente é possível quando as competências
organizacionais e individuais estão mapeadas e poderão servir de base para todos os outros subsistemas de Gestão de Pessoas.
Portanto, após o mapeamento das competências, é possível que o recrutamento, a seleção, o treinamento à luz destas competências
indicadas como necessárias à sobrevivência e competitividade da organização.
Mas, como mapear as competências?
Este é o assunto da próxima aula. Mas, antes de "colocar a mão na massa", pare um pouco para fazer a avaliação dos conhecimentos
construídos nesta aula.
Vamos exercitar o que aprendemos?
Exercitando
Para começar, leia o texto A implementação do sistema de gestão de pessoas por competência, de Reyes, Brega, Lino, Azevedo Junior
e Quelhas.
Agora, que você já conhece os modelos adotados pela Sercomtel e pela Daimler Chrysler do Brasil, você já é capaz de planejar a
implantação de um Programa de Gestão de Pessoas por Competências.
Então, com base nos princípios dispostos no texto, principalmente aqueles que diferenciam a Gestão de Recursos Humanos tradicional e a
Gestão de Pessoas contemporânea, crie uma empresa fictícia.
1. Defina a sua missão, sua visão e seus valores.
2. Elabore um plano de ação do setor de Gestão de Pessoas, adotando o modelo de Gestão de Pessoas por Competências. O que você
faria primeiro? Como seriam planejados a seleção e treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores?
Aula 04 - Estratégias para o Desenvolvimento de Competências
Nas aulas anteriores, estudamos a importância das atitudes de uma pessoa para a construção de uma competência. Agora, vamos
aprender mais sobre esse processo de construção, refletindo sobre as ações que podem ser planejadas e realizadas por uma
organização para que algumas competências sejam desenvolvidas ou aprimoradas. Dessa forma, já podemos começar a pensar
que a atitude também é um critério importante quando tratamos da organização em si mesma, de um ponto de vista geral.
Bons estudos!
4.1 Introdução
Você acha que uma organização pode aprender? Você acha que há organizações que aprendem? Sim. Peter Senge (1993) lançou o conceito
de organização que aprende (learning organization) para chamar atenção da comunidade acadêmica para o processo de aprendizagem
organizacional.
Mas o que vem a ser a aprendizagem organizacional e qual a importância desse conceito para o tema desta disciplina? Para iniciarmos a
reflexão das questões postas, vamos analisar um exemplo relativo ao impacto da internet no mundo dos negócios.
A popularização da internet modificou hábitos comerciais pela ampliação do acesso a produtos e serviços que não estavam disponíveis a muitos
consumidores em época anterior a seu advento. Assim, além de constituir uma tecnologia para troca de informações, a internet também se
colocou como um ambiente de negócios ( JANISSEK, 2000). Desde o acesso a produtos de empresas distantes espacialmente até as atuais
compras coletivas ( MAYA & OTERO, 2002), as empresas têm que lidar nos dias de hoje com uma grande mudança de hábitos dos
consumidores e já não podem mais descartar a entrada de seus negócios no mundo on-line.
Veja o crescimento do comércio eletrônico no Brasil, no gráfico abaixo:
09/03/2019 Versão para impressão - Gestão de Talentos e Avaliação de Desempenho por Competências
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_pessoas/html/gestao_talentos/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.c… 25/39
Fonte: http://blogs.estadao.com.br/celso-ming/wp- content/blogs.dir/43/files/2010/12/ComercioEletronico.jpg
Como manter-se competitivo num cenário comercial que sofreu esse grande impacto? Certamente, podemos dizer que uma empresa do ramo
de vendas precisa rever seus procedimentos, protocolos e estratégias para fazer parte desse novo mundo e não perder as novas oportunidades
de negócios que se colocam no ambiente on-line. Mas, como fazer isso? Será que os funcionários estão preparados para trabalhar nesse novo
cenário? É provável que não!
4.2 Desenvolvimento de Competências
No início da aula, tratávamos de como as mudanças no mundo contemporâneo demandam novos perfis organizacionais e também novas
competências profissionais. Essa temática nos leva à ideia de que uma organização em tempos atuais deve ser capaz de se transformar. Senge
(1993) traz, portanto, a discussão sobre como uma organização deve se configurar e o que deve estimular em seus participantes para que eles
sejam capazes de aprender a aprender, ou seja, aprender a construir ou desenvolver competências. Assim, o conceito de organização que
aprende coloca-se como ferramenta conceitual central, pois, numa sociedade em permanente mudança, aprender a aprender é a chave para
continuar se adaptando. O mundo está mudando e as organizações precisam mudar junto.
De acordo com Senge (1998, p. 88), "as organizações que aprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suas
capacidades para criar o futuro que realmente gostariam de ver surgir." Dessa forma, é preciso pensar nas estratégias organizacionais que
devem ser implementadas para que tal aprendizagem organizacional ocorra.
Como desenvolver competências? Esta é pergunta central desta aula e ela não pode ser respondida sem antes fazermos uma distinção entre
conhecimento e informação.
Ter uma informação é algo importante, mas ela de pouco serve se não temos um contexto em que ela tem significado. Muitas organizações
investem pesado em tecnologia da informação. Montam grandes arquivos de informação, catalogam muitos dados, têm grandes estoques de
relatórios. Porém, tanta informação garante conhecimento?
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Fonte: http://grupoinformando.files.wordpress.com/2010/07/charge.jpg
Não. Dados organizados podem gerar informação que até pode ser geradora de conhecimento. Mas o diferencial nesse processo é a habilidade
que as pessoas têm em usar tais informações para uma determinada aplicabilidade ( Knowles, 1973).
Dessa maneira, Senge (1993) modifica nossas concepções sobre o impacto da tecnologia na aprendizagem. Embora possamos achar que a
tecnologia é uma excelente ferramenta para o conhecimento, também é importante precisar que sem atitude, a tecnologia não pode
transformar ninguém. As mudanças fundamentais no desenvolvimento de competências estão ligadas às pessoas e não somente à tecnologia.
A tecnologia permite que as pessoas troquem dados e informações, mas isso não garante necessariamente uma aprendizagem. É preciso que a
pessoa possua capacidades necessárias para aproveitar uma informação, senão, não adianta.
As competências organizacionais distinguem-se em competências coletivas e individuais (MAYA & OTERO, 2002). Estamos acostumados a
pensar somente nas funções mentais individuais. Mas, o mundo contemporâneo parece nos apresentar novas formas de comprendê-las. Pierre
Lévy (1998) lança o conceito de inteligência coletiva, pensando que a construção do conhecimento já não é mais produto unilateral de
seres humanos isolados, mas de uma vasta