GESTAO DE ESTOQUES POWER POINT

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Gestão de Estoque
Elaborado por: Leandro Soares
Data: 2013/2
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Conceitos de Gestão de Estoques
Aula 1
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Objetivos
Projetar os níveis adequados de estoque de cada insumo, componente ou produto ao longo do tempo e nas diferentes localidades.
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Natureza do Estoque
Administrativo: Lápis, Caneta, papel;
Manutenção ou Reposição: Ferramentas, parafusos, etc.
Matérias-primas;
Produtos semi-acabados;
Produtos acabados.
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Principais problemas
Estoques Insuficientes: 
Perda de vendas;
Parada de linha;
Necessidade de reprogramação;
Compras de urgência – elevação de custos.
Estoques Elevados:
Maior necessidade de espaço;
Deterioração e obsolescência;
Custos de seguro e manutenção;
Consumo de capital de giro;
Custo de oportunidade.
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Funções dos Estoques
Estoque de segurança - Proteger contra incertezas na demanda ou nos processos de fabricação/suprimento.
Estoque de antecipação - Antecipar necessidades de sobrecapacidade futura, usualmente associado a eventos específicos e sazonalidade.
Estoque de ciclo - Gerado em ambientes de vários produtos e associados aos tempos/ciclos de programação das ordens.
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Funções dos Estoques
Estoque de fragmentação - Gerado pelo descompasso entre as velocidades dos diversos processos produtivos.
Estoque de canal - Gerado ao longo da cadeia de suprimento, vinculado à necessidade de dispersão geográfica.
Estoques econômicos - Gerados por processos de compras orientados pela lógica de lote econômico ou por compras de oportunidade.
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Custos dos Estoques
Custo de pedido - Envolve os custos associados à elaboração do pedido e recebimento do material para reposição do estoque.
Custo falta de estoque - Perda de venda, perda de confiança, custos associados às contra-ordens, manuseio especial etc.
Custo associados à capacidade - horas-extras, capacidade ociosa, admissão e demissão de funcionários etc.
Custos do produto - custo associado ao material, políticas de desconto, compras de oportunidade etc.
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Custos dos Estoques
Custo de manutenção de estoque - diretamente associados ao tempo e à quantidade de material em estoque.
custo de capital - taxa de interesse do capital investido;
custo de serviço - seguros e tributos;
custo do espaço de armazenagem - aluguel, depreciação, gestão e manutenção, pessoal, segurança, utilidades etc.
custo de risco - obsolescência, deterioração, danos, perdas, roubos, relocação.
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Decisões sobre os Estoques
O objetivo de um administrador de estoques é tomar decisões a respeito do nível adequado de estoques a ser mantido de modo a contrabalançar seus custos com os benefícios advindos de sua posse. Principais questões:
Quando um pedido deve ser feito para reposição do estoque?
Quantos itens devem ser pedidos no momento do pedido?
Como tratar as incertezas relativas ao processo de estocagem?
Como controlar o estoque?
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Controlando os Estoques
Custo unitário;
Escassez do item, ou de material utilizado em sua fabricação;
Disponibilidade de recursos, mão de obra, e facilidades para a produção do item;
Tempo de entrega;
Requerimentos de estocagem;
Risco de furtos, vida útil e outros fatores críticos;
Custo de falta.
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Definições de Nível de Estoques
Estoque a mão: Quantidade que está fisicamente disponível no armazém, esta quantidade nunca é negativa e determina se a demanda de um cliente pode ser atendida diretamente.
Estoque líquido: É a quantidade teórica de estoques, criada para se poder manipular quantidades negativas de estoque, quando o cliente admite que seu pedido seja entregue a posteriori - encomenda. 
	Estoque Líquido = Estoque a Mão - Encomendas
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Definições de Nível de Estoques
Estoque contábil (posição do estoque): Representa a quantidade de estoques levando em conta o disponível a mão, as encomendas e os pedidos já realizados. É o estoque utilizado para definir quando fazer um pedido
Estoque contábil = Estoque a mão - encomendas + estoque em trânsito
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Definições de Nível de Estoques
Estoque de segurança: Pode ser definido como o nível médio de estoque líquido no instante antes da chegada de um novo pedido. Se planejamos o estoque para que em média ele termine no instante em que um novo pedido chegue (como nos modelos de demanda constante) então o estoque de segurança será nulo. Um estoque de segurança positivo proporciona proteção contra demanda maiores do que a média durante o período de reposição. 
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 Previsão de Demanda
Aula 2 e 3
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Para que prever a demanda?
Orientar o planejamento e controle da produção quanto às quantidades a serem produzidas e vendidas ao longo do tempo.
Programar antecipadamente os investimentos, a utilização dos recursos, a formação de estoques, as necessidades de materiais etc.
Atender às necessidades futuras do mercado etc.
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Por que prever a demanda?
 Em qualquer ambiente produtivo a previsão de demanda mostra-se necessária em virtude da identificação de que o tempo desejado de entrega (período que o cliente aceita esperar pelo produto) é menor do que o tempo de atravessamento do produto desde a matéria-prima, o que ocorre particularmente pois:
A compra, produção e entrega dos bens não ocorre de forma instantânea a partir de uma solicitação do cliente. Ou seja, é preciso especular, inferir, projetar qual será a demanda do cliente antes que ela ocorra.
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Natureza da Demanda
Produtos de demanda dependente são aqueles cujas quantidades necessárias podem ser relacionadas às quantidades necessárias de um outro produto. Ex: A demanda de pneus para a fabricação de automóveis.
Produtos de demanda independente, por sua vez, são os produtos cujas quantidades necessárias variam livremente, sem que se possa relacioná-las às demandas por outros itens. Ex: Consumo de papel em uma empresa.
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Componentes das Previsões
Por produto: Nos diversos níveis de previsão e planejamento é possível contemplar as demandas por cada produto, por famílias de produtos, por todos os produtos existentes etc.
Por espacialização: Também é possível contemplar as demandas para toda a empresa, por planta produtiva, por centro de distribuição, por área geográfica, por ponto de venda, por vendedor etc.
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Estoques e demanda (i)
 
Previsões agregadas tendem a ser mais confiáveis!
Por região
Por família de produtos
Menor variabilidade
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Componentes das Previsões
Nível de vendas: Média da demanda por um produto num dado horizonte de tempo, expurgadas as demais componentes.
Fatores sazonais: Movimentos de aumento e redução da demanda dentro de um mesmo horizonte de previsão (usualmente anual)
Tendências: Variação sistemática (positiva ou negativa) das vendas no longo prazo.
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Componentes das Previsões
Fatores Cíclicos: Movimentos de aumento ou redução da demanda observados em horizontes de mais longo prazo, usualmente associados a condições gerais da economia.
Promoções: Associadas a atividades de marketing ou vendas, incluindo políticas de descontos e ampliação de mercado. Diferem dos demais fatores pois podem ser controladas pela própria empresa, apesar de muitas vezes seus efeitos não serem antecipados pelas áreas de produção.
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Componentes das Previsões
Fatores Aleatórios: Parcela imprevisível das vendas não contempladas nas demais categorias, devendo ser considerado para o tratamento de mercados muito instáveis ou onde vendas de oportunidade são comuns.
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Componentes das Previsões
A fórmula geral para cálculo das previsões, contemplando todos os fatores mencionados seria:
Pt = (Nt x St x T x Ct x Mt) + I
Nt = Nível de vendas
St = Fator Sazonal
T = Tendência
Ct = Fator Cíclico
Mt = Promoções
I = Fator Aleatório
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Componentes das Previsões
Tendência
Sazonalidade
Aleatoriedade
Média
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Abordagens de Previsão
 Abordagem “de cima para baixo”;
 Abordagem
“de baixo para cima”;
 Abordagem Colaborativa.
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De cima para baixo
Decisões centralizadas;
Aplicável a situações de demanda estável ou em que os níveis nos diferentes mercados variam uniformemente;
Aspecto central: definição do % aplicável a cada unidade.
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Baixo para cima
Descentralizada do ponto e vista organizacional;
Possibilidade de considerar com mais rigor flutuações em mercados específicos;
Necessidade de sistemas de informação mais abrangentes e detalhados;
Dificuldade maior para tratamento de fatores de impacto global como as promoções.
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Abordagem Colaborativa
Coleta de dados realizada de forma descentralizada, mas decisões mantidas centralizadas;
Utilização ampla de sistemas de informação, especialmente para realização de atividades remotas;
Apoio de ferramentas estatísticas para apoio à decisão;
Pode ser expandido para a integração com outras empresas da cadeia de suprimentos (entrada de informações feita diretamente pelos clientes).
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Planejamento colaborativo
Dados
do mercado
Fornecedor
2a camada
Input / output
transformação
Demanda 
dos clientes
Dados
de PDVs
Fornecedor
1a camada
Fabricante
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Técnicas de Previsão
 Para a avaliação da aplicabilidade de uma dada técnica de previsão são propostos alguns critérios específicos:
Precisão desejada;
Horizonte de planejamento;
Disponibilidade dos dados;
Padrão dos dados disponíveis;
Experiência do decisor.
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Técnicas de Previsão
Qualitativas: Utilizam opiniões de especialistas e dados especiais para prever o futuro.
Séries Temporais: Concentram integralmente a análise em padrões históricos e em suas alterações.
Causais: Utilizam a correlação entre uma variável a ser analisada com outras variáveis independentes para descrever o seu comportamento.
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Previsão de Demanda
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Métodos Qualitativos
“Subjetivos”;
Utilizam-se de opiniões.
$$$$
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Análise de Séries Temporais
Os modelos de séries temporais procuram prever o futuro com base em dados do passado
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Média móvel
n  quantidade de períodos considerados na média
n = 3
n = 4
D11 = a . D8 + b . D9 + c . D10
D11 = a . D7 + b . D8 + c . D9 + d . D10
‘a’, ‘b’, ‘c’ e ‘d’  coeficientes de ponderação
a + b + c + d =1
a + b + c =1
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Atenuação exponencial (i)
Pt = Pt-1 + α (Dt-1 - Pt-1)
Pt-1  Previsão para o perído ‘t-1’
Dt-1  Demanda verificada no período ‘t-1’
α  constante de atenuação
Pt  Previsão para o período ‘t’
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Série temporais - Desvantagens
Requerem grandes quantidades de dados históricos;
A busca por um ‘alfa’ adequado pode ser longa;
Têm utilização limitada quando o horizonte de tempo é longo;
Previsões são fortemente sensíveis a erros em função dos dados de entrada.
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Relações Causais
Buscam estabelecer uma relação matemática entre a demanda (variável dependente) e algum indicador (variável independente)
Permisões para construção
x
Venda de Carpete
Permissões
Venda de carpete
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Métodos causais
Permissões
Qual a variável utilizar como entrada para estimar a demanda?
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Melhores modelos
Demanda
Previsão
Erro
=
+
Quanto melhor o modelo menor o erro;
Quanto mais fatores explicativos da demanda são incorporados no modelo menor o erro;
Quanto menor são os lead-times menor a dependência do forecasting;
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Previsões não são efetivas...
...não se reconhece que o forecasting é parte de um esquema global de planejamento;
 ...se esquece que as previsões sempre estarão erradas;
...o método selecionado é inapropriado ou mal parametrizado;
 ...não há feedback/ajuste do desempenho dos modelos. 
Porque...
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Exemplo
Considerar o coeficiente de atenuação como a razão entre as vendas previstas e vendas realizadas. 
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Exemplo
Média móvel simples:
(5.800 + 7.200 + 10.250) / 3 = 7.750
Média móvel ponderada:
5800 x 0,2 + 7.200 x 0,2 + 10.250 x 0,6 = 8.750
Atenuação exponencial:
Pt = 8.200 + (8.200/10.250) x (10.250 – 8.200) = 9.840
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 Gestão dos Fluxos na Cadeia de Suprimentos
Aula 4
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Gestão dos Fluxos na Cadeia de Suprimentos
t
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Relação Demanda x Suprimento
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Exemplo
Considerando o sistema produtivo ao lado, vejamos cada modelo:
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Produzir para Estoque
A empresa produz independentemente de existir demanda.
Ex.: Supermecado.
No caso ao lado, todo o processo em questão.
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Montar Contra Pedido
A empresa produz até uma determinada etapa do processo produtivo e após a efetivação da demanda ela monta o produto.
Exemplo: Pizzaria
No caso ao lado, iria até a etapa de estocar a madeira pintada sem o pedido.
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Produzir Contra Pedido
A empresa só inicia a produção após a efetivação da demanda.
Ex: Móveis sob medida
No caso ao lado, iria apenas comprar e estocar a madeira sem o pedido o restante somente após a confirmação do pedido.
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Comprar Contra Pedido
A empresa só inicia a compra da MP após a efetivação do pedido.
Ex: Vestido de noiva
No caso ao lado, NADA seria feito antes da confirmação do pedido.
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Sistemas Empurrados
Decisões de produção são baseadas em previsões, que consideram as ordens provenientes dos varejistas e não do consumidor final.
Desvantagens:
Maior risco de obsolescência de produtos;
Custo de estoque;
Uso ineficiente dos recursos disponíveis.
Estoques excessivos devido ao efeito-chicote;
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Efeito-Chicote
É a variação ou a impossibilidade de alinhamento da demanda à oferta.
O efeito chicote é resultado da discrepância entre a demanda real e a prevista, unida à intenção das empresas alinharem sua oferta a essa demanda, sem deixar de atendê-la.
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Efeito-Chicote
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Efeito-Chicote
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Sistemas Puxados
Decisões de produção são baseadas no real consumo pelo consumidor final.
Por esse motivo é essencial que, nesse caso, a estrutura logística seja suportada por sistemas velozes de transferência de informação.
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Sistemas Puxados
Vantagens:
Redução dos níveis de estoque nos varejistas;
Redução dos níveis de estoque nos fabricantes.
Desvantagens:
Dificuldade de explorar ganhos de escala;
Tempos de atravessamento muito longos não podem ser tratados por essa lógica.
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Solução destes problemas
Tecnologia da Informação é fundamental na solução destes problemas, sendo utilizados os seguintes módulos:
ECR (Efficient Consumer Response);
VMI (Vendor Managed Inventory);
CR (Continuous Replenishment);
CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment).
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ECR (Efficient Consumer Response)
Visa melhor atender às demandas do consumidor (não ter falta) a partir de uma estratégia de reposição automática dos estoques;
Programas de Resposta Rápida;
Sistema Puxado: Ponto de reposição + JIT;
Integração via Tecnologia da Informação.
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VMI (Vendor Managed Inventory);
O fornecedor tem a responsabilidade pela gestão dos estoques que estão fisicamente localizados na unidade do cliente, devendo disponibilizá-los para uso na quantidade correta sempre que sejam necessários;
Similar à consignação mas com maior necessidade de confiança mútua;
Necessidade de compartilhamento amplo de informações.
Exemplo: Lojas de Varejo (CD Casas Bahia)
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CR (Continuous Replenishment)
Similar ao VMI, só que enquanto o primeiro vai somente até o principal ponto de estoque do cliente, o segundo pode avançar até a gestão dos níveis de estoque em cada ponto de venda.
Ex.: Supermercado.
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CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment)
Pode se considerado como uma ferramenta/solução que busca promover e facilitar a colaboração entre empresas em uma cadeia, especialmente para o processo de previsão de demanda.
Contempla 4 processos básicos:
Acordo inicial feito entre os parceiros;
Desenvolvimento de um plano de negócios conjunto;
Gestão da previsão de vendas;
Gestão das ordens de
produção e compras.
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Inventário e Indicadores
Aula 5
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O que é inventário? Finalidade?
É uma forma de identificar as quantidades de produtos ou materiais disponíveis nas dependências da empresa.
Finalidades:
Perdas de mercadorias obsoletas;
Excesso de estoque;
Valor do estoque para avaliação financeira;
Conferência Sistema x Realidade
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Planejamento
Planejar tempo, custo, pessoal, etc.;
Terceirização x Pessoal próprio?
Terceirização:
Buscar referências; Conhecer sistemática de trabalho;
Vantagem pela idoneidade; Desvantagem alto custo;
Primarização:
Verificar relação inventário x atividades do dia a dia.
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Execução
Fiscalização: Verifique se as normas e procedimentos estão sendo aplicados corretamente.
Itens não-identificados: Verifique se estão recebendo o tratamento adequado.
Relatórios: Mantenha-os organizados e atualizados;
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Finalização
Verificar se todos os locais foram contados;
Verificar se os produtos não-identificados foram devidamente etiquetados, contados e constam de relatórios.
Fazer uma conferência do relatório final.
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Ficha de Inventário deve conter:
Código da peça
Nome científico;
Apelido;
Quantidade encontrada;
Quantidade em sistema;
Lote.
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Modelo de Ficha de Inventário
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Indicadores
Para que o gerente de logística consiga gerenciar o seu armazém se faz necessário minimamente medir a sua operação.
Nada é gerenciado sem ser medido.
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Condições dos indicadores
Devem ser realistas e representativos, para que a informação coletada reflita a realidade.
As medições devem ser realizadas consistentemente, a fim de que sejam definidas e quantificadas da mesma forma em toda a cadeia de distribuição.
Não devem ser expressos apenas em unidades físicas, mas também em termos financeiros.
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Condições dos indicadores
Devem ser capazes de tornar os custos transparentes e propiciar uma base para as decisões de investimento;
Refletir as responsabilidades dos gerentes envolvidos no processo de distribuição;
Os custos para coletar e apresentar os indicadores de desempenho devem refletir os benefícios da informação.
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Indicadores Logísticos
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Principais Indicadores
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Índice satisfatório: 60%
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Principais Indicadores
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Giro de estoques - renovação em determinado período. 
Fórmula: demanda média do período (venda) / estoque médio do período
Estoque médio - valor médio do estoque em determinado período de tempo. 
Fórmula: Estoque inicial + estoque final / 2
Tempo de estoque – Duração do seu estoque
Fórmula: Quantidade em estoque / Demanda média 
Custo de estoque – Qual valor total dos produtos que você possui em estoque?
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Principais Indicadores
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Indicadores de Armazenagem
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Lote Econômico de Compras (LEC)
Aula 6 e 7
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques – Quando pedir?
Consideram que a demanda é conhecida e estável ao longo do tempo.
Consideram que os ciclos de reposição são conhecidos e estáveis ao longo do tempo.
Nesse caso, 
			PR = D x T
onde PR = ponto de encomenda em unidades,
D = demanda diária e
T = tempo de entrega/ressuprimento
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Quando há incertezas, quer quanto à demanda, quer quanto à duração do ciclo de atividades, faz-se necessária a formação de estoque regulador usualmente chamado de estoque de segurança.
PR = D x T + ES
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Exercício
Dada uma empresa com os seguintes dados:
Demanda de 1 semana = 33, 35, 40, 42, 50
Demanda diária (média) = 40
Cálculo da variância: 
[(33 – 40)²+ (35 – 40)²+ (40 – 40)²+ (42 – 40)²+ (50 – 40)²]/4
Logo = 44,5
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Exercício
Cálculo do Desvio padrão =
Desvio padrão = 6,67 unidades, logo 7 unidades.
Com isso o seu estoque de segurança será igual a 2 x 7 = 14 unidades
 
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Estoque de Segurança
 
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Premissas de aplicação:
a demanda é conhecida, contínua e constante,
o tempo de entrega é conhecido e constante,
o reabastecimento é instantâneo no fim do tempo de entrega,
faltas não são permitidas,
os custos de compra, dos pedidos e de manutenção dos estoques são independentes da quantidade, 
itens são encomendados independentemente uns dos outros,
não existem restrições de qualquer natureza (capital, espaço).
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O Modelo do Lote Econômico – Quanto pedir?
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Gráf4
		19		1200		1219		0
		38		600		638		302
		57		400		457
		76		300		376
		95		240		335
		114		200		314
		133		171.4285714286		304.4285714286
		150.495049505		151.5		301.995049505
		150.9933774834		151.005		301.9983774834
		151.4950166113		150.5		301.9950166113
		171		133.3333333333		304.3333333333
		190		120		310
		209		109.0909090909		318.0909090909
		228		100		328
		247		92.3076923077		339.3076923077
		266		85.7142857143		351.7142857143
		285		80		365
		304		75		379
		323		70.5882352941		393.5882352941
		342		66.6666666667		408.6666666667
		361		63.1578947368		424.1578947368
		380		60		440
		399		57.1428571429		456.1428571429
		418		54.5454545455		472.5454545455
		437		52.1739130435		489.1739130435
		456		50		506
Custo Total
Custo de Pedido
Custo de Manutenção de estoque
C. Pedido Cs.D/Q
C. Manut. Cm.Q/2
C. Total CT
Valor Total
Quantidade anual de pedidos
Ex1-Básico
		D		2400
		K		5
		Cs		19
		Cm		1
		Qo		302
		CT		302.0
		
		N. Ciclos		Lote		C. Pedido		C. Manut.		C. Total
		D/Q		Q		Cs.D/Q		Cm.Q/2		CT
		1		2400.00		19		1200.00		1219.00
		2		1200.00		38		600.00		638.00
		3		800.00		57		400.00		457.00
		4		600.00		76		300.00		376.00
		5		480.00		95		240.00		335.00
		6		400.00		114		200.00		314.00
		7		342.86		133		171.43		304.43
		7.9207920792		303.00		150.495049505		151.50		302.00
		7.9470198675		302.01		150.9933774834		151.01		302.00		0
		7.9734219269		301.00		151.4950166113		150.50		302.00		302
		9		266.67		171		133.33		304.33
		10		240.00		190		120.00		310.00
		11		218.18		209		109.09		318.09
		12		200.00		228		100.00		328.00
		13		184.62		247		92.31		339.31
		14		171.43		266		85.71		351.71
		15		160.00		285		80.00		365.00
		16		150.00		304		75.00		379.00
		17		141.18		323		70.59		393.59
		18		133.33		342		66.67		408.67
		19		126.32		361		63.16		424.16
		20		120.00		380		60.00		440.00
		21		114.29		399		57.14		456.14
		22		109.09		418		54.55		472.55
		23		104.35		437		52.17		489.17
		24		100.00		456		50.00		506.00		0
Ex1-Básico
		
CsD/Q
CmQ/2
CT
Qo
C. Pedido Cs.D/Q
C. Manut. Cm.Q/2
C. Total CT
Custo
Tamanho do Lote Q
		
Lote
C. Pedido
C. Manut.
C. Total
N. Ciclos
Custo
Modelo de Lote Econômico
*
O Modelo do Lote Econômico – Quanto pedir?
*
*
O Modelo do Lote Econômico – Quanto pedir?
LEC = 
LEC = Lote econômico de compra;
Co = Custo de emitir e colocar um pedido
Ci = Custo anual de manutenção de estoque
D = Volume anual de vendas, em unidades
U = Custo por Unidade
*
*
Exemplo
LEC = 
*
*
Exemplo
*
*
O Modelo do Lote Econômico – Quanto pedir?
Custo de Colocação do Pedido = 
LEC = Lote econômico de compra;
Co = Custo de emitir e colocar um pedido
D = Volume anual de vendas, em unidades
*
*
O Modelo do Lote Econômico – Quanto pedir?
Custo de Manutenção de Estoque = 
LEC = Lote econômico de compra;
Ci = Custo anual de manutenção de estoque
U = Custo por Unidade
*
*
Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Embora a fórmula de cálculo do lote econômico de compra seja relativamente clara,
há outros fatores que devem ser considerados em sua aplicação:
Descontos de taxas de frete por quantidade transportada;
Desconto por quantidade na compra;
*
*
Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Imaginando que o frete será mais barato a partir de 480 unidades.
*
*
Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Custo de Manutenção de Estoque = 
Custo de Colocação do Pedido = 
Frete= 
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Imaginando o desconto por quantidade.
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Custo de Manutenção de estoque = 
120
=
=
144
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Custo de emissão de pedido = 
152
=
=
95
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Modelos Determinísticos de Controle de Estoques - O Modelo do Lote Econômico
Resultado:
Pedido com 300 unidades:
120 + 152 = 272
Pedido com 480 unidades:
144 + 95 = 239
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Exercício
Dada uma empresa com os seguintes dados:
Demanda de 1 semana = 10, 15, 12, 17, 16
Duração média do ciclo de atividades = 30 dias
Custo unitário = $ 6,00
Custo de manutenção = 30% ao ano
Custo de Emissão = $ 19,00
Ano = 260 dias
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Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
Disciplina Administração da Produção
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