Feedback: Como oferecer e receber

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Disciplina: Relações Humanas 
Profa: Maria Luisa Carvalho 
 
FEEDBACK 
 
1- Definição 
 
 Fritzen (1981) define feedback como “... uma informação verbal ou não-
verbal, dirigida a outra pessoa ou grupo, tornado-o ciente como sua conduta nos 
está afetando”(p.53). 
 Robbins (1999) apresenta-no como “o grau em que o indivíduo obtém 
informação direta e clara sobre a eficácia de seu desempenho na execução das 
atividades de trabalho exigidas pelo cargo”(p.325). 
 A primeira definição enfoca mais a questão do impacto das ações do 
indivíduo sobre as relações interpessoais enquanto a segunda destaca o impacto 
das ações sobre o desempenho profissional. 
Moscovici congrega essas duas definições ao conceituar feedback como 
um processo de comunicação que favorece a mudança de comportamento a 
medida que indica ao outro como seu comportamento afeta os demais, ao mesmo 
tempo o auxilia a melhorar o desempenho e alcançar seus objetivos. 
 Desta forma, o conceito do feedback é fundamental para as organizações, 
uma vez que a interdependência entre seus membros, torna necessário que esses 
tenham constantemente informações sobre o impacto de suas ações sobre o 
relacionamento interpessoal e metas organizacionais. 
 O feedback atua como um processo de ajuda a uma pessoa ou grupo no 
sentido de reforçar comportamentos adequados e apontar 
possibilidades/necessidades de mudança. Porém, para que cumpra esses 
objetivos o feedback não deve ser feito de forma aleatória. Um feedback eficaz 
envolve alguns critérios, que serão descrito a seguir. 
 
2- Como oferecer um feedback eficiente 
 
 O feedback deve ser mais descritivo do que avaliativo. Dessa forma reduz-se a 
reação defensiva. 
Exemplos: Ao invés de dizer: “Seu desempenho está péssimo” diga “Tenho 
observado que você não tem atingido as metas de produtividade”. 
 
 Deve ser específico e não geral. 
Exemplos: Ao invés de dizer “Você está sempre chegando atrasado” diga 
“Semana passada, você chegou atrasado Terça, Quinta e Sexta feira 
 
 Tomar em consideração as necessidades tanto daquele que recebe como 
daquele que oferece. O feedback é destrutivo quando atende somente as 
necessidades daquele que oferece, ou seja, quando o objetivo é somente 
descarregar um descontentamento ou demonstrar poder sobre o outro. 
 
 Deve ser dirigido a um comportamento que pode ser modificado, caso contrário 
será fonte de frustração. De nada adiantará você dizer a uma gerente: “Sua 
equipe não te respeita porque você é a única mulher do grupo”. Ela nada 
poderá fazer a respeito, o que pode gerar frustração. È diferente um feedback 
como “O fato de você ser a única mulher do grupo e a primeira a assumir essa 
posição de chefia, gerou certa desconfiança e distância do grupo. Você tem 
mantido uma postura distante, só falando de trabalho e exigindo resultados, o 
que afastou mais ainda o grupo de você. Procure conhecer melhor sua equipe 
e mostrar que você está ali para colaborar com eles”. 
 
 É melhor quando solicitado e não quando imposto. É bem mais fácil quando a 
pessoa, de forma sincera, solicita o feedback. Mas como veremos abaixo, essa 
postura não é muito comum. 
 
 É preciso ser oferecido em momento oportuno. O ideal é que seja oferecido no 
momento em que o comportamento em questão foi apresentado. Porém, em 
outros casos, é melhor esperar, principalmente se as emoções estão 
exaltadas. Fazer um lugar reservado, com tempo. 
 
 Deve ser esclarecido: verificar se a pessoa o compreendeu e se o aceita. Aqui 
é preciso estar atento, pois pode-se aparentemente concordar, a fim de não se 
criar atrito ou até mesmo “para se livrar da situação”, mas não há empenho em 
melhorar. 
 
3- Por que é difícil receber feedback? 
 
- dificuldade de aceitar nossas limitações. 
- temor de não sermos aceitos. 
- receio de ter nossa imagem abalada. 
- falta de confiança nos demais. 
 
 
4- Por que é difícil dar feedback? 
 
- Utilizamos o feedback como forma de descarregar nossas emoções. 
- Receio das reações do demais. 
- No caso das chefias, é comum não realizar um acompanhamento da equipe, 
tendo dificuldade em ter informações para oferecer feedback. A profissional 
formação nem sempre contribui para desenvolver essa habilidade. Alguns 
consideram que o feedback positivo (elogio) é prejudicial, pois “estraga”, 
acomoda o liderado. Outros ainda, tem receio de oferecer feedback negativo 
(não dispõe de informações, teme as reações emocionais, sente-se 
constragido, não sabe como auxiliar o liderado). 
 
5- Superando as dificuldades 
 
- Criar uma relação de confiança. 
- Reconhecer que o feedback é um processo de mão dupla. 
- Aprendendo a receber e dar feedback sem reações emocionais. 
 
6- Habilidades de comunicação a serem desenvolvidas 
 
- Paráfase: consiste em dizer com sua próprias palavras, o que o outro disse. 
Equivale a escuta reflexiva. È uma forma de se garantir que se compreendeu o 
que o outro disse. Requer escuta e empatia. 
 Exemplo: 
 Augusto: - Eu não agüento mais trabalhar com Joana. Ela nunca faz nada 
certo e eu tenho que fazer o trabalho dobrado. 
 Carla: - O desempenho de Joana tem te afetado e você está se sentindo 
sobrecarregado e aborrecido. Você considera que ela percebe isso? 
 
- Descrição do comportamento: conforme já apontado, o feedback deve ser 
descritivo e não avaliativo. Consiste em descrever o comportamento e não 
expressar julgamento e intenções 
 
- Verificação da percepção: expressar qual sua percepção sobre o que o outro 
está sentindo. Aqui entra a importância de observar as reações não verbais. 
Exemplo: Você parece desapontado com a não indicação de seu nome para o 
cargo. É correta minha percepção? 
- Descrição de sentimentos: possibilitar a expressão de sentimentos. 
 
7- O feedback nas organizações 
 
 - A qualquer momento poderemos oferecer feedback àqueles com os quais 
trabalhamos. Porém, ele pode ocorrer em situações especiais como reuniões 
de equipes, avaliação de desempenho, seleção de pessoal, demissão. 
 
 
 Avaliação de desempenho 
 Muitos gerentes consideram extremamente desagradável a atividade de 
fornecer um feedback de desempenho aos empregados. 
 Robbins (1999) aponta três principais razões para essa relutância em 
fornecer feedback sobre o desempenho: 
- os gerentes costumam ficar pouco a vontade discutindo ineficiências de 
desempenho diretamente com os subordinados. Temem criar inimizades 
e constrangimentos, 
- muitos empregados tendem a ficar na defensiva, acusando pessoas e a 
falta de condições de trabalho como fontes de sua ineficiência. 
- Os empregados costumas supervalorizar seu desempenho, não 
percebendo como suficientemente boas as avaliações feitas pela chefia. 
Pode-se dizer ainda, que alguns chefes, geralmente os de estilo mais 
autoritário, julgam que feedbacks positivos, como elogios, “estragam” os 
empregados, fazendo com que eles se acomodem. 
 A solução para esses problemas consiste em treinar os gerentes para que 
conduzam sessões de feedback construtivas, ou seja, que façam com que o 
empregado perceba a avaliação como justa, o gerente sincero e o clima como 
construtivo, gerando uma maior motivação para mudanças necessárias e 
constância em comportamentos adequados. 
No caso do desempenho, o feedback é mais eficaz quando é auto-gerado, 
ou seja, a medida que o indivíduo executa seu trabalho ele mesmo verifica se o 
resultado enquadra-se nos padrões definidos de qualidade e produtividade. Por 
exemplo, um trabalhador de uma fábrica de produtos eletrônicos que monta um 
rádio e então o testa para determinar se está funcionando adequadamente. 
 
 
 Demissão 
 No momento de se comunicar a demissão, deve-se apresentar as razões 
que levaram a chefia aquela decisão. No caso do motivo ser o desempenho ou 
comportamento do trabalhador, deve-se lembrar que eledever ter tido a 
oportunidade de receber o feedback anteriormente e de melhor seu 
desempenho/comportamento. Ou seja, a chefia não deve se omitir e apenas no 
momento da demissão comunicar seu descontentamento com seu liderado. 
Lembra-se, entretanto, que o feedback no momento da demissão, deve ser breve, 
uma vez que a dimensão emocional está abalada e, provavelmente, apenas 
depois a pessoa demitida conseguirá assimilar a situação. Quando a chefia, de 
uma forma honesta, forneceu feedbacks anteriores e deu oportunidades da 
pessoa modificar seu comportamento, fica menos penoso ter que comunicar o 
motivação da demissão, uma vez que o trabalhador já está ciente. 
 
 
 Seleção 
Dar retorno aos candidatos que participaram da seleção, principalmente aos 
que foram eliminados, também é uma responsabilidade de quem fez o processo. 
Muitos candidatos costumam se queixar de não receberem um feedback a 
respeito do processo seletivo do qual participaram, ficando angustiados e 
passando a fantasiar os motivos de sua desclassificação. 
Para minimizar o quadro de insegurança das pessoas que se submetem à 
seleção, deve-se oferecer um breve retorno sobre os dados que foram analisados, 
ressaltando os aspectos positivos e pedindo que os profissionais desenvolvam os 
pontos considerados deficientes. 
Assim, em primeiro lugar, o candidato deve ao menos ser comunicado se 
foi aprovado ou não. Depois, conforme indicado nos critérios para um feedback 
eficaz, se o mesmo solicitar um feedback mais específico, o selecionador pode 
apresentar os aspectos que prejudicaram o candidato e que necessitam ser 
superados. 
 
 Conforme apontado, o feedback está presente no dia-a-dia das empresas. 
Porém, muitas vezes é realizado de forma inadequada. Faz-se necessário, 
portanto, treinar as chefias, principalmente, para que utilizem o feedback como um 
instrumento útil para a mudança de comportamento. 
 
Bibliografia 
 
FRITZEN, Silvino J. Exercícios práticos de dinâmica de grupo. 2o v. Petrópolis: 
Vozes, 1981. 
 
ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional. 8a ed. Rio de Janeiro: 
LTC, 1999.