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Unidade de Educação a Distância 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PROJETOS 
 
 
 
 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELO HORIZONTE / 2013
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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ESTRUTURA FORMAL DA UNIDADE DE EDUCAÇÃO A DISTÃNCIA 
 
REITOR 
JOÃO PAULO BARROS BELDI 
 
VICE-REITORA 
JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO 
 
COORDENAÇÃO GERAL 
SINARA BADARÓ LEROY 
 
DESIGNER INSTRUCIONAL 
JUCÉLIA SOARES COELHO 
 
EQUIPE DE WEB DESIGNER 
FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA 
LUCIANA REGINA VIEIRA 
 
ORIENTAÇÃO PEDAGÓGICA 
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZÓLIO 
RIANE RAPHAELLA GONÇALVES GERVÁSIO 
 
AUXILIAR PEDAGÓGICO 
FABÍOLA MARIA FERREIRA 
MARÍLIA RODRIGUES BARBOSA 
 
REVISORA DE TEXTO 
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO 
 
SECRETARIA 
LUANA DOS SANTOS ROSSI 
MARIA LUIZA AYRES 
 
MONITORIA 
ELZA MARIA GOMES 
 
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA 
THAYMON VASCONCELOS SOARES 
 
AUXILIAR DE TUTORIA 
FLÁVIA CRISTINA DE MORAIS 
MIRIÃ NERES PEREIRA 
VANESSA OLIVEIRA BARBOSA 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Legenda 
 
 
 
 
 
Nosso Tema 
 
 
 
 
 
Síntese 
 
Referências Bibliográficas 
 
 
 
 
 
Saiba mais 
 
 
 
 
 
Reflexão 
 
 
 
Material complementar 
 
 
Atividade 
 
 
 
 
Dica 
 
 
 
 
 
Importante 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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SUMÁRIO 
 
Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos ............................................... 8 
Unidade 2: Documentos Importantes – Declaração do Escopo ............................... 30 
Unidade 3: Planejamento do tempo – cronograma .................................................. 45 
Unidade 4: Planejamento dos custos - estudo de viabilidade do projeto e análise 
dos riscos .................................................................................................................. 60 
Unidade 5: Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto ...... 78 
 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Nosso Tema 
 
 
As últimas duas décadas do século XX revelaram períodos de sucessões e mudanças, com grandes 
transformações na economia, nas estratificações sociais, na geopolítica, transportes e, principalmente 
na área de tecnologia. O efeito globalização dissolveu fronteiras e, ao mesmo tempo, promoveu uma 
competitividade mais agressiva. O macro e micro ambientes, ou seja, tudo aquilo que se move em 
nosso entorno, contraiu-se e passou a afetar de diferentes maneiras cada indivíduo, organização, 
nação ou mesmo um conjunto de povos de diferentes países. 
 
Assim, foi o fim do acomodado e rotineiro ciclo de vida das organizações, sejam essas públicas ou 
privadas. Muitas delas sucumbiram surpreendidas pelas rápidas mudanças e transformações da 
virada do milênio. Sobreviveram empresas que se adaptaram mais rapidamente às mudanças, muitas 
vezes radicais e necessárias. (VALERIANO, 2005). 
 
As mudanças, que, muitas vezes, são intencionais, e, por sua vez, devem ser proporcionadas de 
forma planejada e organizada, precisam ser promovidas por projetos, bem como pela gestão de 
projetos, como veremos a seguir. 
 
A palavra “projeto” aparece sempre em campos diferentes com expressões múltiplas e bem 
características de nossa época, uma vez que, quando pensamos em fazer algo que nos remete a um 
pensamento voltado para um resultado único, as expressões automaticamente se ampliam para um 
projeto de vida, um projeto de pesquisa, um projeto social, um projeto institucional, dentre muitos 
outros. 
 
Mas você já parou para pensar no significado da palavra projeto? Desse modo, vamos tratar de um 
tema aparentemente simples, embora, complexo em sua essência devido à ciência da administração 
que trata do planejamento, da execução e do controle para uma eficiente gestão de projetos. 
 
Cada vez mais o projeto tem se tornado um instrumento vital para a saúde organizacional, 
administrativa e financeira das empresas, considerando que o vínculo entre projeto e organização 
representava apenas um relacionamento remoto. Atualmente, são extremamente fortes, ou seja, sua 
relação é muito mais abrangente e seu gerenciamento passou a ser fator determinante, devido aos 
altos custos envolvidos, aos prazos estipulados entre clientes e fornecedores, à qualidade exigida e 
ao relacionamento com a organização e com o ambiente. 
 
Neste contexto atual, as organizações, sejam de natureza pública, privada ou não governamental, 
executam basicamente dois tipos de atividades: projeto e operação corrente. 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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O projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. Em sua maioria, 
destinado a dar origem a algo singular, isto é, diferente de qualquer organismo institucional, seja 
quanto às funções, empregos e finalidades, seja quanto a meios ou formas de obtenção, como um 
novo modelo de automóvel ou um novo curso de especialização, por exemplo. O produto do projeto 
pode ser multiplicado, dando origem à produção por novas plataformas, incrementos e extensão de 
linhas de produto. Essa produção repetitiva de um bem ou serviço é conhecida por operação 
corrente. 
 
Em um mercado com centenas de ofertas de produtos, é o “cliente”, seja ele final ou intermediário, 
que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizações a viverem em permanente estado 
de mudança, seja lançando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliação 
ou modificação na linha de produção, seja, ainda, realizando mudanças administrativas e 
organizacionais. (XAVIER, 2009). 
 
Cada uma dessas ações é um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforço temporário que 
tem por finalidade produzir um produto ou serviço com características que o diferenciam de outros 
que, eventualmente, já tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negócios exige, 
atualmente, o domínio das mais modernas práticas de gerenciamento de projetos. 
 
As épocas mudam e tanto indivíduos como grupos sociais passam por evoluções e mudanças, 
sempre imersos e orientados por um conjunto de condições materiais, culturais, psicológicas e morais 
que se encontram em constante modificação. Logo, é importante a compreensão do relacionamento 
entre o projeto e a organização, complementada pela constante leitura do ambiente de negócios. 
Veja, a seguir, a finalidade de nossa disciplina Gestão de Projetos: 
 
Esta disciplina tem como objetivo estudar a gestão de projetos, bem como 
aprofundar nos conhecimentos e práticas empregadas no planejamento e 
gerenciamento de projetos no mercadoatual. Tem como finalidade desenvolver a 
capacidade empreendedora dos alunos, estimulando e proporcionando meios, 
àqueles cuja vocação e/ou vontade profissional estiver direcionada à criação de 
novos produtos ou serviços. O programa da disciplina encontra-se dividido em cinco 
unidades de trabalho e serão discutidas e trabalhadas na ordem a seguir: 
 
1. Introdução ao gerenciamento de projetos 
2. Documentos importantes: Declaração do escopo 
3. Planejamento do tempo: Cronograma 
4. Planejamento dos custos: estudo de viabilidade do projeto e análise dos riscos 
5. Planejamento das comunicações e Recursos Humanos do projeto 
 
Agora que já possui uma visão mais ampla do que iremos estudar, convido você a refletir, na próxima 
seção, sobre a importância da Gestão de Projetos para as organizações. 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Reflexão 
 
 
Você perceberá ao longo dos estudos que o conteúdo desta 
apostila é bastante prático, relevante e atual. Os conceitos 
empregados e discutidos são relativamente simples e intuitivos, 
além de influentes no contexto organizacional. Na medida em 
que formos discutindo cada unidade e seus respectivos 
tópicos, a terminologia da gestão de projetos será adquirida de 
forma gradual e você poderá aprender não apenas como as 
coisas funcionam no gerenciamento de projetos, mas por que 
elas funcionam assim. 
 
O gerenciamento de projetos é orientado por pessoas e precisa ser feito de forma técnica, pois 
envolve a compreensão das causas e efeitos das relações e interações entre as dimensões 
socioeconômicas, políticas e tecnológicas dos projetos. Aprimorar habilidades nessas dimensões 
melhorará a sua vantagem competitiva como gerente de projetos, bem como seu poder de 
penetração junto às empresas e/ou entidades envolvidas. 
 
Desse modo, este é um bom momento para estudar esta disciplina, uma vez que líderes e 
especialistas empresariais têm proclamado que o gerenciamento de projetos é uma imposição 
estratégica, pois fornece um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam 
aprimorar suas habilidades em planejar, implementar e administrar atividades para atingir objetivos 
organizacionais específicos. 
 
É quase impossível abrir um jornal ou periódico empresarial e não encontrar algo sobre projetos, o 
que não é nenhuma surpresa, pois aproximadamente 2,5 trilhões de dólares (algo como 25% do PIB 
norte-americano) são gastos em projetos, a cada ano, somente nos Estados Unidos. O Project 
Management Institute - PMI estima um investimento em todo o mundo de aproximadamente 10 
trilhões de dólares em projetos a cada ano, com potencial para 17 milhões de gerentes de projetos 
em todo o mundo. (GRAY; LARSON, 2009) 
 
A área de gerenciamento de projetos tem crescido rapidamente em importância, considerando que já 
se torna infactível imaginar qualquer carreira de gerente no futuro, mesmo em outros setores, que não 
inclua o gerenciamento de projetos. Portanto, corroboram Gray e Larson (2009) ao sobrepor que 
todas as grandes conquistas da humanidade, desde a construção das grandes pirâmides à cura da 
Fonte: Disponível em: 
http://4.bp.blogspot.com 
 Acesso em: 20/08/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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poliomielite, bem como a visita do homem à lua, começaram com um projeto, e é neste campo da 
gestão que iremos nos aprofundar a partir de agora. 
 
 
Unidade 1: Introdução ao Gerenciamento de Projetos 
 
1. Conteúdo Didático 
 
Antes de discorrer sobre este tema é importante lembrar que não estamos falando de nada novo, 
uma vez que o gerenciamento de projetos vem atravessando séculos e perpetuando consideráveis 
mudanças. É tentador pensar no gerenciamento de projetos como uma disciplina moderna, mas seus 
conceitos principais têm raízes no século XIX, bem como levantamentos históricos milenares, como 
iremos ver nesta primeira unidade da disciplina. 
O gerenciamento de projetos, em sua forma moderna, começou a se estabelecer somente há 
algumas décadas. No início dos anos 60, as empresas e outras organizações começaram a perceber 
o benefício de organizar o trabalho como projetos. Essa visão centralizada no projeto da organização 
evoluiu, ainda mais, à medida que as organizações começaram a entender a necessidade crítica de 
seus funcionários se comunicarem e colaborarem, ao mesmo tempo em que integram seu trabalho 
em vários departamentos e profissões e, em alguns casos, setores inteiros. 
Porém, por traz de um projeto e seu planejamento, existem princípios de gerenciamento ainda 
ignorados, o que faz como que nossa visão permita enxergar somente o propósito inicial e não o 
todo. Assim, a figura do Iceberg aparece de forma representativa para demonstrar a dimensão das 
atividades e esforços que se escondem por trás da palavra projeto, uma vez que são muitos 
elementos centrados e conduzidos de forma integrada, como o tempo, custo e o escopo. 
 
Hoje, uma empresa para sobreviver e prosperar deve 
trabalhar todas as suas partes funcionais em conjunto na 
busca de metas ou projetos específicos. Embora, vários 
modelos comerciais tenham evoluído durante esse período de 
rápidas mudanças, todos compartilham uma estrutura 
funcional básica comum, e a diferença para promover essas 
empresas em um ambiente de muita competitividade, pode 
acontecer através de uma eficiente gestão de projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: 
http://4.bp.blogspot.com/-M8G-
cZs71t8/TdWmREJziDI/AAAAAAAAAD
w/9YN-UD6mU1E/s1600/iceberg.jpg 
Acesso em 24/07/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Fonte: Disponível em: 
http://lessons-from-history.com/ 
Acesso em: 30/07/2011 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Históricos da Gerência de Projetos 
Se percebido atentamente, o gerenciamento de projetos, 
subliminarmente, tem existido, de alguma forma, há milhares 
de anos. Todo ato de planejar a construção, o desenvolvimento 
e mesmo a obtenção de um produto final único, com prazo 
definido, pelo menos em parte, pode ser identificado como um 
projeto. De outra forma, os seres humanos jamais teriam 
conseguido um resultado plausível na tentativa de construir 
maravilhas como: a Muralha da China (221AC), a Pirâmide de 
Gizé (2580AC) ou o Coliseu Romano (80AC).
1
 
 
Logo, a questão é: você já se perguntou como os egípcios conseguiram construir as pirâmides por 
volta de quatro a cinco mil anos antes? Percebem que não estamos falando em épocas com emprego 
de tecnologia, instrumentos eletrônicos de cálculos, programas utilizados hoje em dia na construção 
civil, mas, sim, do emprego de mão de obra humana para mover blocos de pedras enormes, 
justapostas uma em cima da outra de forma calculada e gerenciada. A figura acima mostra a técnica 
usada pelos trabalhadores naquela época para conduzir os blocos. 
 
Podemos viajar ainda mais, agora para um 
período mais recente, a última metade do século 
XIX, quando o mundo comercial estava 
aparecendo e se tornando cada vez mais 
complexo, para assim, sabermos como o 
gerenciamento de projeto evoluiu a partir dos 
princípios básicos de gerenciamento. 
 
 
 
Nesta época, projetos governamentais delarga escala foram o ímpeto para a tomada de decisões 
importantes que se tornaram a base para a metodologia do gerenciamento de projeto. Nos Estados 
Unidos, por exemplo, o primeiro projeto governamental verdadeiramente grande foi à ferrovia 
transcontinental, que aparece na figura e começou a ser construída na década de 1860. 
Repentinamente, os líderes empresariais se viram diante da tarefa assustadora de organizar o 
 
1
 Fonte: Disponível em: http://lessons-from-history.com/node/44. Acesso em 30/07/2011 Acesso em: 30/07/2011 
 
 
Fonte: Disponível em: http://lessons-from-
history.com Acesso em 30/07/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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trabalho manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a montagem de quantidades sem 
precedentes de matéria-prima. (SISK, 1998). 
 
Já próximo da virada do século, Frederick Taylor (1856 –1915) iniciou seus estudos detalhados do 
trabalho. Ele aplicou raciocínio científico ao trabalho mostrando que a mão de obra pode ser 
analisada e aperfeiçoada com a ênfase em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocínio 
às tarefas encontradas nas usinas, como coleta de areia e levantamento e mudança de peças. Antes 
disso, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais árduo e mais horas dos 
trabalhadores. Taylor introduziu o conceito de trabalhar com mais eficiência, em vez de trabalhar mais 
arduamente e mais horas. (SISK, 1998). 
 
Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos, além de uma 
mão de obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede 
complexos, denominados: Program Evaluation and Review Technique - PERT e o Critical Path 
Method – CPM, foram introduzidos e aplicados como técnicas para planejar e visualizar a 
coordenação das atividades do projeto, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos 
com muita engenharia e complexidade, como sistemas de armas militares com sua grande variedade 
de tarefas e numerosas interações em muitos pontos do tempo. (SISK, 1998). 
 
Na unidade três, vamos falar das ferramentas para planejamento e 
coordenação de atividades no cronograma em que são empregadas as 
técnicas PERT e CPM. 
 
Logo, essas técnicas se espalharam por todos os tipos de indústrias, à medida que os líderes 
empresariais buscaram novas estratégias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o 
crescimento em um mundo de rápida evolução e altamente competitivo. 
 
Portanto, percebe-se que no início dos anos 1960 as empresas começaram a aplicar teorias de 
sistema gerais às interações comerciais, uma vez que tanto as empresas quanto os setores do 
governo de diversos países passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. Toda 
essa exigência e rigor em organização e planejamento de projetos acabaram por demandar o 
surgimento de empresas e instituições especializadas em gerenciamento de projetos, como o Project 
Management Institute – PMI, fundado por Jim Snyder
2
. 
 
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, o gerenciamento de projetos foi formalizado 
como ciência. Por conseguinte, um grupo de cinco profissionais de gestão de projetos, da 
Philadelphia, Pensilvânia - EUA se reuniu para discutir as melhores práticas, daí o surgimento do 
 
2
 Fonte: Disponível em: http://www.pmi.org/en/About-Us/Leaders-Founders.aspx Acesso em: 30/07/2011 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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PMI. Atualmente, o PMI é a maior instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento 
e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional de projetos. (PMI, 2011). 
 
Torna-se importante desde já, você visitar o site do PMI usando o endereço 
eletrônico www.pmi.org, para assim, navegar e ter acesso a conteúdos sobre 
a gestão de projetos. 
 
Com a presença de instituições como o PMI, e o International Project Management Association – 
IPMA, dentre outras, os projetos foram evoluindo na linha do tempo. De acordo com Kozak (2005), as 
fases evolutivas do gerenciamento de projetos aparecem divididas em três grandes momentos, a 
saber: 
 
Fonte: Kozak (2005), adaptada pelo autor. 
Esses momentos, que demonstram fases evolutivas, marcam o surgimento de instituições voltadas 
para projetos e a adoção das metodologias de gerenciamento de projetos pelas organizações. Tanto 
a concretização, profissionalização e evolução do gerenciamento no período atual, promoveram o 
incremento de certificações e o número de afiliados junto ao PMI. 
Não obstante, nos últimos dez anos, o gerenciamento de projeto continuou evoluindo. Duas 
tendências significativas estão surgindo: Planejamento ascendente e Planejamento/revisão 
hierárquica. O primeiro aparece como tendência e enfatiza designs menos arrojados, com ciclos de 
vida mais curtos, classificando projetos como ágeis. Já o segundo modelo é caracterizado pela 
tomada de decisão empresarial sobre o portfólio de projetos que uma empresa deve ter, bem como 
pela habilitação das tecnologias de mineração de dados para tornar as informações no portfólio mais 
transparentes. Estas tendências serão discutidas e ampliadas no decorrer de nossos estudos nos 
tópicos seguintes. 
Para aprofundar no tema, veremos, no tópico a seguir, como a gerência de projetos se conecta ao 
ambiente de negócios das organizações em um cenário mundial e com rápidas mudanças. 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
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Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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1.2 Ambientes e Gerência de Projetos no mundo 
 
O avanço da profissionalização da área de Gerenciamento de Projetos no país caminha a passos 
largos e é irreversível, ou seja, em decorrência da busca pela excelência em atendimento e a alta 
competitividade, o investimento em especializações e a busca por certificações tornaram-se 
ingredientes essenciais para o crescimento da gestão de projetos em pelo menos em três dimensões: 
 Organizações, 
 Profissionais, 
 Institutos associados à capacitação de profissionais. 
 
Desse modo, de acordo com Terribili Filho (2011), as 
organizações privadas, públicas e do terceiro setor buscam, 
cada vez mais, atuar na modalidade de projetos, não só pela 
cientificidade encontrada nas metodologias, técnicas e 
ferramentas atuais, mas, sobretudo pelas vantagens inerentes 
dessa abordagem, pois os projetos têm objetivos claros, são 
finitos em termos de prazo e têm orçamentos predefinidos. 
 
 
Além das organizações e dos profissionais, os institutos especializados na área de Gerenciamento de 
Projetos (no Brasil, particularmente o PMI) e as instituições de ensino superior do país compõem a 
terceira dimensão neste ambiente de ampla fertilidade. Percebe-se um ganho acentuado de 
capilaridade
3
 para os cursos de especialização e MBA´s em Gestão de Projetos, bem como um 
crescimento dos cursos preparatórios para obtençãoda certificação em Gerenciamento Profissional 
de Projetos – Project Management Professional – PMP. E é grande a probabilidade de que, em curto 
prazo, surjam cursos de graduação específicos para a área de projetos. 
 
O cenário econômico atual é positivo, no entanto, os problemas existem no desenvolvimento de 
projetos, uma vez que estes estão presentes nos diversos ambientes (econômico, social, 
internacional, cultural e político), bem como em muitos segmentos, como: 
 Tecnologia da Informação; 
 Computação/Software e Processamento de Dados; 
 Serviços Financeiros; 
 Serviços de Gerenciamento de Negócios; 
 Telecomunicações; 
 Governo. 
 
 
3
 A capilaridade no mundo financeiro significa você aparecer, sua empresa estar presente, e ampliando os 
negócios com rapidez. Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br. Acesso em 24/08/11 
 
Fonte: Disponível em: 
http://www.tpro.es/pt/solu%2526ccedil%3
B%2526otilde%3Bes.htm Acesso em: 
20/08/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Segundo Terribili Filho (2011), os maiores problemas do Gerenciamento de Projetos nas 
organizações, em especial no país, envolvem a gestão do tempo (prazos) e o gerenciamento dos 
custos. As causas mais prováveis e variadas vão desde o gerenciamento do escopo passando por 
problemas de comunicação, a falta de recursos humanos e problemas com fornecedores, chegando a 
uma ausência de avaliação de riscos e estimativas melhores dimensionadas para recursos e datas 
presentes no ambiente de projetos. 
 
Uma pergunta para reflexão: estes problemas, que permeiam os projetos nas 
organizações em todo o mundo, e principalmente no Brasil, têm sua causa-
raiz no planejamento de um projeto ou em sua execução? A resposta é 
simples se pensarmos que podem ocorrer tanto no planejamento, quanto 
durante a execução, embora, o primeiro seja indiscutivelmente fundamental. 
 
O Gerenciamento de Projetos visa realizar as entregas planejadas em um projeto com a qualidade 
esperada, respeitando os prazos previstos e dentro do orçamento aprovado pelo 
patrocinador/investidor do projeto. Para vencer esse conjunto de desafios e fazer com que o projeto 
traga os resultados/benefícios propostos, o gerente de projeto relaciona-se com o patrocinador, 
usuários finais e fornecedores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e 
generalistas, utilizando-se para isso de suas habilidades, competências, conhecimentos, ferramentas, 
técnicas, métodos e padrões empregados no ambiente de negócios e pela organização executora. 
 
Em todo o mundo, dentro das áreas de especialização, grande parte do conhecimento do ambiente e 
da gerência de projetos envolve o emprego de ferramentas e técnicas exclusivas do Gerenciamento 
de Projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004)
4
, um gerenciamento de projetos eficaz exige que 
a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de 
especialização, a saber: 
 
 Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos; 
 Habilidades interpessoais; 
 Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral; 
 Entendimento do ambiente do projeto; 
 Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação. 
 
A figura, a seguir, apresenta as áreas de especialização de forma integrada, considerando o 
conhecimento da equipe de gerenciamento em todas as esferas. 
 
 
 
 
4
 Guia PMBOK – Project Management Body Of Knowledge: é o guia do conjunto de conhecimentos em 
gerenciamento de projetos publicado pelo Project Management Institute – PMI nos EUA. 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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 Fonte: Guia PMBOK, 3ª edição, 2004, p. 13. 
 
Embora algumas áreas possam parecer distintas, em geral, elas se sobrepõem, pois nenhuma delas 
pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto 
respeitando sempre o ambiente de negócios. Não é necessário que todos os membros da equipe do 
projeto sejam especialistas em todas as cinco áreas. Na verdade, é improvável que qualquer pessoa 
tenha todo o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto, que em sua maioria, se dá 
dentro de um contexto, o qual iremos conhecer a seguir. 
 
1.3 Contextos da Gerência de Projetos 
O gerenciamento de projetos existe em um contexto mais amplo que inclui o gerenciamento de 
programas, o gerenciamento de portfólios e o escritório de projetos. Frequentemente, existe 
uma hierarquia de plano estratégico, portfólio, programa, projeto e subprojeto em que um programa 
constituído de diversos projetos associados contribuirá para o sucesso de um plano estratégico. 
 
1.3.1 Gerenciamento de Programas 
 
De acordo com o Guia PMBOK (2004), um programa é um grupo de projetos relacionados e 
gerenciados de forma coordenada, com vistas à obtenção de benefícios e controle para o projeto que 
se encontra em um programa com vários projetos. Vale ressaltar que, projetos gerenciados 
individualmente podem encontrar dificuldades de acesso à informação sobre outros projetos 
relacionados ao programa. 
 
2 3 
4 
 
1 
5 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Programas podem, ainda, incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos 
distintos no programa, em outras palavras, derivativos do projeto atual. Por exemplo: 
 O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e 
as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão, motor, interior, 
exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem. 
 
Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Por exemplo: 
 Muitas organizações sem fins lucrativos possuem um “programa de arrecadação de fundos” 
para obter apoio financeiro envolvendo uma série de projetos distintos, como uma campanha 
para atrair novos sócios ou um leilão. 
 
Ao contrário do gerenciamento de projetos, o gerenciamento de programas é o gerenciamento 
centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos 
do programa. (PMBOK, 2004, P. 16). 
 
1.3.2 Gerenciamento de portfólios 
 
Segundo o PMBOK (2004), o portfólio é um conjunto de projetos ou programas, bem como outros 
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos a fim de atender aos objetivos 
de negócios estratégicos. 
 
É importante destacar que, os projetos ou programas no portfólio podem não 
ser necessariamente, interdependentes, pois as organizações gerenciam 
seus portfólios com base em metas específicas. 
 
Assim, gerenciar o portfólio significa assegurar que a coleção de 
projetos escolhidos e completos esteja alinhada com os objetivos e 
metas da organização. Um gerente de estoque de mercadorias 
procura maneiras de melhorar o retorno de um investimento, assim 
como um gerente de portfólio de projetos. Porém, um gerente de 
estoque de mercadorias iria se sentir envergonhadose não 
conseguisse responder simples perguntas como: 
 
 Qual o valor do meu estoque? 
 Como o valor do estoque mudou desde os últimos dados coletados? 
 
Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizações, cada vez mais os 
projetos deixam de ser “ilhas”, fazendo parte da estratégia, pois os objetivos organizacionais são 
decompostos em projetos com vistas a facilitar o entendimento, a busca por resultados, a distribuição 
Fonte: Disponível em: 
http://www.companyweb.com.br/treinam
ento/governanca/gestao-de-portfolio-
de-projetos/ Acesso em: 20/08/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
17 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
de responsabilidade e, sobretudo, a gestão. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, uma eficiente maneira 
para controlar e ampliar a leitura do portfólio é promover o gerenciamento por subprojetos. 
 
1.3.2.1 Subprojetos 
 
Os projetos são frequentemente divididos em componentes mais facilmente gerenciáveis ou 
subprojetos, embora os subprojetos individuais possam ser chamados de projetos e gerenciados 
como tal. Os subprojetos são normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade 
funcional da organização executora. Para mencionar exemplos simples, vamos demonstrar esses 
desdobramentos através de um simples modelo, citando dois projetos distintos: 
 
Fonte: Terribili Filho, 2011, p. 42, adaptado pelo autor. 
 
Esses projetos podem ser considerados como um programa que envolve um grupo de projetos 
gerenciados de maneira coordenada de forma a obter os benefícios e controles que não seriam 
possíveis se os mesmos fossem gerenciados isoladamente. 
 
Por conseguinte, com o objetivo de ter uma estrutura específica e centralizada para a área de 
gerenciamento de projetos, surgiu nas organizações um órgão, ou entidade organizacional, atribuído 
de várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento, conhecido como Project Management 
Officer – PMO. Portanto, toda organização focada na Gestão de Projetos deve investir em um PMO, 
e, mesmo que não tenha um escritório, deve haver alguém responsável pelo gerenciamento de 
portfólio de projetos. A sua importância é primordial, como vamos ver a seguir. 
 
1.3.3 Escritório de Projetos – Project Management Officer 
 
A implantação da gestão de projetos passa pela necessidade de haver um reconhecimento 
institucional do uso das práticas de gerenciamento de projetos. Esse reconhecimento remete à 
criação de estruturas internas (escritórios ou departamentos) que orientam os gerentes de projeto no 
desenvolvimento de suas atividades. 
 
Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados, ou estão relacionados de alguma 
maneira, com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se 
Projeto 1: 
Modernização 
Pedagógica 
Subprojeto 1: 
Criação de cursos 
a distância 
Subprojeto 2: 
Estímulo à 
Inciação Científica 
Subprojeto 3: 
Padronização de 
Materiais 
Projeto 2: 
Divulgação da 
empresa 
Subprojeto 1: 
Recriação do 
website 
Subprojeto 2: 
Novas mídias 
Subprojeto 3: 
Campanhas 
ambientais 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
18 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenada de projetos e subprojetos 
vinculados aos objetivos gerais de negócios da organização ou do cliente. 
 
Ainda de acordo com o PMBOK (2004), um escritório de projetos (PMO) é 
uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de 
projetos sob seu domínio. Um PMO também pode ser chamado de 
“escritório de gerenciamento de programas”, “escritório de gerenciamento 
de projetos” ou “escritório de programas”. Ele supervisiona o gerenciamento 
de projetos, programas ou uma combinação dos dois. 
 
Os PMO´s podem operar de modo contínuo, desde o 
fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de 
projetos na forma de treinamento, software, políticas 
padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento direto real 
e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. 
Mais do que orientar, também podem ser centros formadores 
de competência em gerência de projetos, fornecendo suporte 
administrativo, consultoria, gerenciando recursos, 
desenvolvendo métodos e padrões de gerenciamento de 
projetos. 
 
A atual popularidade do PMO está associada ao fato de as organizações adotarem, de forma 
crescente as técnicas de gerenciamento de projetos e, ao mesmo tempo, necessitarem de um 
sistema formal para garantir a nova forma de condução desses projetos na organização. 
 
Consequentemente, as responsabilidades de um PMO variam de organização para organização, pois, 
em algumas, ele funciona exclusivamente como uma área de suporte ao gerenciamento de projetos, 
em outras atua como órgão de execução de projetos. Algumas funções podem se destacar para um 
PMO, a saber: 
 
 Metodologia, ferramentas e padrões: o emprego de métodos e modelos de referência em 
gerenciamento de projetos utilizados pelas organizações; 
 Indicadores e target: o uso de indicadores de desempenho para alinhamento estratégico e 
obtenção de resultados quantitativos; 
 Suporte e acompanhamento: assessoria gerencial e consultoria em várias áreas de 
conhecimento; 
 Auditoria e Assistência: disponibilidade de profissionais, externos à organização e com 
neutralidade ao projeto, para analisar e validar o andamento dos processos; 
 Recursos Humanos: profissionais com expertise e atuação em projetos anteriores; 
Fonte: Disponível em: 
http://www.simpleprojectz.com/2008/0
5/pmo-almighty/ 
Acesso em: 22/08/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
19 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 Best Practices: modelos de referência em projetos anteriores, modelos de gestão aplicados 
com sucesso. 
 
Contudo, propor um modelo de implantação de gestão por projetos é uma maneira de difundir e 
facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de não muito nova, requer uma 
abordagem sistemática sobre estruturas organizacionais de projetos para alcançar o sucesso na sua 
utilização. 
 
1.4 Estruturas Organizacionais de Projetos 
Os projetos, normalmente, fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. Em outras 
palavras, o projeto nasce de uma necessidade organizacional, ou uma demanda de mercado, um 
requisito legal e necessidades sociais. Exemplos de organizações incluem empresas, agências 
governamentais, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais, dentre 
outros. Mesmo quando o projeto é externo (Joint venture), ele ainda será influenciado pela 
organização ou organizações que o iniciaram. A maturidade da organização em relação ao seu 
sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu 
escritório de projetos, também pode influenciar o projeto. 
 
O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e 
cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possível problema. Conforme o 
Guia PMBOK (2004), a maior parte das organizações desenvolveu culturas exclusivas e descritíveis. 
Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a: 
 
 Normas, crenças, expectativase valores compartilhados; 
 Políticas e procedimentos; 
 Visão das relações de autoridade; 
 Ética do trabalho e horas de trabalho. 
 
Considerando esses fatores, uma estrutura organizacional geralmente se limita à disponibilidade de 
recursos dentro de um espectro que vai de uma estrutura funcional até uma estrutura por projetos, 
considerando diversas estruturas matriciais intermediárias. (PMBOK, 2004). O quadro a seguir mostra 
algumas das principais características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas 
organizacionais e apresenta neste exemplo uma estrutura matricial baseada em três situações (fraca; 
balanceada e forte). 
 
 
 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
20 | P á g i n a 
Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
 
 
 Estrutura da 
 organização 
 Características 
 do projeto 
Funcional 
Matricial 
Por projeto 
Fraca Balanceada Forte 
 
Autoridade do gerente de 
projetos 
 
Pouca ou 
nenhuma 
Limitada 
Baixa a 
moderada 
Moderada a 
alta 
Alta a quase 
total 
 
Disponibilidade de recursos 
 
Pouca ou 
nenhuma 
Limitada 
Baixa a 
moderada 
Moderada a 
alta 
Alta a quase 
total 
 
Quem controla o orçamento 
do projeto 
 
Gerente 
funcional 
Gerente 
funcional 
Misto 
Gerente de 
projetos 
Gerente de 
projetos 
 
Função do gerente de projetos 
 
Tempo 
parcial 
Tempo 
parcial 
Tempo 
integral 
Tempo 
integral 
Tempo 
integral 
 
Equipe administrativa do 
gerenciamento de projetos 
 
Tempo 
parcial 
Tempo 
parcial 
Tempo parcial 
Tempo 
integral 
Tempo 
integral 
Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 28. 
Dentre as estruturas, uma das mais comuns é a organização funcional clássica, que é uma hierarquia 
em que cada funcionário possui um superior bem definido. Os funcionários são agrupados por 
especialidade, como produção, marketing, engenharia e contabilidade, no nível superior. A 
engenharia pode ser também subdividida em organizações funcionais que dão suporte aos negócios 
da organização mais ampla, como mecânica e elétrica. As organizações funcionais ainda possuem 
projetos, mas o escopo do projeto, geralmente, é restrito aos limites da função. 
 
O departamento de engenharia, em uma organização funcional, fará o seu trabalho do projeto de 
modo independente dos departamentos de produção ou de marketing. Quando é realizado o 
desenvolvimento de um novo produto em uma organização puramente funcional, a fase de projeto, 
geralmente chamada de projeto de design, inclui somente pessoal do departamento de engenharia. 
Em seguida, quando surgirem questões sobre produção, elas serão passadas para o chefe de 
departamento no nível hierárquico superior da organização, que irá consultar o chefe do 
departamento de produção. O chefe do departamento de engenharia, então, passará a resposta de 
volta para o gerente funcional de engenharia, no nível hierárquico inferior. A figura, a seguir, mostra 
os níveis hierárquicos e seus desdobramentos. 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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 Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 29. 
Embora, esta estrutura funcional clássica apresente este desenho de rápida leitura e fácil 
classificação de papéis, em sua maioria, as organizações trabalham as estruturas organizacionais por 
projeto, considerando o desenho matricial em que as características de cada projeto devem ser 
amparadas por uma estrutura fraca, balanceada, forte ou composta. A maioria das organizações 
modernas envolve todas essas estruturas em vários níveis, conforme mostrado na figura a seguir 
(organização composta). 
 
 Fonte: Guia PMBOK 3ª ed, 2004, p. 31 
 
Por exemplo, até mesmo uma organização fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de 
projeto especial para cuidar de um projeto crítico. A criticidade, ou seja, a gravidade de um projeto 
com um gargalo no tempo ou nos custos pode precisar de uma atenção especial em que as equipes 
precisam atuar de forma integradora. Essa equipe integradora pode ter muitas das características de 
uma equipe de projeto em uma organização gerenciada por projeto. 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
Para ampliar seus conhecimentos em gerenciamento de projetos, bem 
como visualizar melhor as características, vantagens e desvantagens 
das estruturas organizacionais, sugiro a leitura do Guia PMBOK, capítulo 
dois. 
 
No entanto, para completar esta unidade de estudos, torna-se 
fundamental discutirmos sobre a importância dos trabalhos orientados 
por processos de gerenciamento de projetos. É o que veremos no tópico 
a seguir. 
 
 
 
1.5 Os Processos da Gerência de Projetos 
Antes de iniciarmos este último tópico desta unidade, é imperativo considerar que a maturidade em 
gerenciamento de projetos de uma organização é proporcional à sua habilidade em realizar os 
processos necessários à condução de seus projetos, sendo fundamental a existência de padrões, 
métricas e controles, assim como o aperfeiçoamento contínuo desses processos. (XAVIER, 2009). 
Além do mais, para facilitar a leitura e entendimento, primeiramente é importante descrever o que é 
um processo. 
 
Segundo Xavier (2009, p.28) “processo é uma sequência repetitiva de 
operações, com o objetivo de produzir resultados padronizados”. De acordo 
com o PMBOK (2004), um processo é um conjunto de ações e atividades 
inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de 
produtos, resultados ou serviços. 
 
Agora que você já sabe o que é um processo e, em especial, que, no gerenciamento de projetos 
pode-se dizer que o trabalho por processos é essencial para a mecânica de gestão, vamos descrever 
como os processos são realizados. 
 
Conforme Xavier (2009) e PMBOK (2004), os processos de um projeto são realizados por pessoas e, 
geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos 
orientados ao produto. 
 
1. Processos de gerenciamento de projetos: descrevem e organizam o trabalho do 
projeto, como o processo de elaborar o cronograma de um projeto. 
Fonte: Disponível em: 
http://7downbr.weebly.com/ 
Acesso em 15/08/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
23 | P á g i n a 
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2. Processos orientados por produto: especificam e criam o produto, são tipicamente 
definidos pelo ciclo de vida do produto e variam de acordo com a área de aplicação. 
 Exemplo: processo de elaboração de uma planta de uma casa a ser construída. 
 
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. Esta integração exige que cada 
processo do projeto e do produto sejam adequadamente associados e conectados a outros 
processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes exigem 
que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. 
 
Desse modo, os pacotes de trabalho que incluem atividades e tarefas são processados seguindo três 
orientações básicas. Valeriano (2005)sobrepõe estas orientações ao dizer que cada processo possui 
os elementos apropriados, que são agrupados em três componentes a saber: 
 
 
 
Fonte: Valeriano (2005) adaptado pelo autor. 
 
Para cada componente são relacionados elementos variados. Alguns podem ter dados e informações 
existentes na organização, já outros são fornecidos ao projeto por diversas fontes, como clientes, 
fornecedores, entidades, órgãos reguladores, dentre outros. 
 
Já vimos que o projeto tem inicio, meio e fim predeterminados e 
passa por evoluções, cumprindo o que se costuma chamar de “ciclo 
de vida do projeto” que iremos discutir ao longo das unidades de 
estudo. Entretanto, para acompanhar este ciclo de evolução devemos 
gerenciar todas as atividades de forma integrada e dividida por 
processos. Esses processos são agregados em cinco grupos, 
definidos como os grupos de processos de gerenciamento de 
projetos: 
 
 Grupo de processos de iniciação: 
Processos de autorização para que se dê início a um projeto ou a uma de suas fases. 
 Grupo de processos de planejamento: 
Processos de criação e manutenção do plano do projeto, selecionando o melhor 
caminho para que sejam alcançados os objetivos propostos. 
São os insumos 
fornecidos aos 
processos: 
materiais, 
informações, etc. 
ENTRADAS Meios e 
ferramentas, 
trabalhos, técnicas 
e habilidades que 
agem sobre as 
entradas. 
RECURSOS 
São os resultados 
ou produtos do 
processo. 
SAÍDAS 
Fonte: Disponível em: 
http://7downbr.weebly.com 
Acesso em 15/08/11 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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 Grupo de processos de execução: 
Processos de coordenação de recursos físicos (pessoas, materiais e equipamentos) 
executando o que foi planejado de forma a atender às especificações do projeto. 
 
 Grupo de processos de monitoramento e controle: 
Processos que buscam garantir que os objetivos serão atendidos. Realizam o 
acompanhamento e a medição regular do progresso, visando à identificação de 
desvios do plano e implementando ações corretivas, quando necessárias. 
 Grupo de processos de encerramento: 
Processos de formalização do fim do projeto ou de uma fase, comunicação de tais 
eventos às partes interessadas, arquivamentos e aceitação final da fase ou do 
projeto. 
 
No PMBOK, estão descritos 42 (quarenta e dois) processos que estão distribuídos nestes cinco 
grupos apresentados. É oportuno destacar que iniciação, planejamento, execução, monitoramento e 
encerramento não ocorrem de forma contínua e modular, mas de forma concorrente, uma vez que 
apresentam níveis de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto. A figura abaixo 
mostra a evolução do nível de interação entre os processos, bem como as alterações ao longo desse 
ciclo de vida. 
 
 
 Fonte: Disponível em: http://wpm.wikidot.com/conceito:interacoes-entre-processos Acesso em 16/08/11 
 
Não obstante, para o gerenciamento de um projeto, com a aplicação de conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas às suas atividades, considerando o procedimento de integração e com vistas a 
atender ao propósito para o qual o projeto foi autorizado, o PMBOK propõe uma abordagem em nove 
áreas do conhecimento em que são trabalhados os quarenta e dois processos. As áreas são: 
 Gerenciamento de Integração 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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 Gerenciamento do Escopo 
 Gerenciamento do Tempo 
 Gerenciamento dos Custos 
 Gerenciamento da Qualidade 
 Gerenciamento dos Recursos Humanos 
 Gerenciamento da Comunicação 
 Gerenciamento dos Riscos 
 Gerenciamento das Aquisições 
 
O quadro, a seguir, apresenta essas áreas do conhecimento bem como a quantidade de processos 
por grupo/área. Você poderá observar que, no processo de iniciação, têm-se dois processos, no 
planejamento, aparecem vinte processos; na execução, trabalham-se oito e no 
monitoramento/controle, têm-se dez processos. Para concluir, na fase de encerramento são 
trabalhados dois processos, totalizando assim, os quarenta de dois. 
 
Quadro: Grupos de processos x área do conhecimento 
GRUPOS DE PROCESSOS 
Área do conhecimento Iniciação Planejamento Execução Monitoramento 
Controle 
Encerramento Total 
Gerenciamento de Integração 1 1 1 2 1 6 
Gerenciamento do Escopo 3 2 5 
Gerenciamento do Tempo 5 1 6 
Gerenciamento dos Custos 2 1 3 
Gerenciamento da Qualidade 1 1 1 3 
Gerenciamento do R. Humano 1 3 4 
Gerenciamento da Comunicação 1 1 2 1 5 
Gerenciamento dos Riscos 5 1 6 
Gerenciamento das Aquisições 1 1 1 1 4 
Total dos processos 2 20 8 10 2 42 
Fonte: Terribili, 2011, p. 54 
 
Para finalizar esta unidade, cabe acrescentar que, para cada processo, o PMBOK mostra uma lista 
com as possíveis entradas, os recursos (ferramentas/técnicas) e as saídas. Muitas vezes, a saída de 
um dado processo se torna entrada em outro(s) processo(s). 
 
 
 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
 
 
 
 
Como material complementar, sugiro a leitura do capitulo dois 
do livro: Gerenciamento de Projetos do autor Carlos Magno 
Xavier, edição 2009, editora Saraiva, para assim, você 
visualizar, de forma integrada, as áreas de conhecimento do 
gerenciamento de projetos e seus respectivos processos. 
 
Na unidade seguinte, vamos falar de documentos importantes 
e essenciais para o gerenciamento do projeto, como o termo de 
abertura do projeto e as declarações de escopo do projeto e 
produto. Mas, antes, visite as seções Teoria na Prática e 
Síntese. Aguardo você lá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Disponível em: 
http://www.livrariacultura.com.br 
Acesso em 17/08/2011 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Disciplina: Gestão de Projetos 
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2. Teoria na Prática 
 
 
O gerenciamento de projetos está inserido em um ambiente de negócios que envolve várias áreas do 
conhecimento, em que a estrutura “escopo” deve contemplar seu desenvolvimento por processos. No 
caso da Platypus, os envolvidos em um determinado projeto passam, primeiramente, por um 
processo de integração, movido pela gestão de recursos humanos, com foco na avaliação de 
comportamento das pessoas ligadas ao projeto. Veja, no case, como as pessoas e os processos 
precisam se manter em sintonia para aguçar a criatividade e ampliar o portifólio de ideias. 
 
 
Projeto Platypus – Case Mattel (contexto, estrutura e processos) 
 
A Mattel é a maior fabricante de brinquedos no mundo com linhas de produtos que incluem as 
bonecas Barbie, os brinquedos da Fisher-Price e Hot Wheels. A Mattel falhou quando perdeu a onda 
do aumento de demanda de bonecas no final de 1990. Jurando nunca mais deixar isto acontecer, a 
Mattel reorganizou seus processos de desenvolvimentode produtos ao instituir o projeto Platypus. 
 
O projeto Platypus é formado por pessoas originárias de diversas áreas funcionais que deixam seus 
trabalhos regulares por três meses e se mudam para a sede da Mattel, em um local separado onde 
podem trabalhar oferecendo idéias para novos produtos. Os membros da equipe do projeto Platypus 
algumas vezes passam dias derrubando ovos de uma escada de quatro metros ou atirando animais 
de pelúcia uns nos outros. Tudo isso faz parte das atividades de formação de equipe projetadas para 
conseguir que as pessoas pensem de forma diferente e apresentam idéias criativas para novos 
brinquedos. 
 
Segundo Ivy Ross, comandante da divisão de projeto de bonecas da Mattel, exercícios como os de 
desenvolver um método para evitar que um ovo quebre ao cair de uma altura de quatro metros ou 
atirar bichinhos de pelúcia em um colega da equipe para afastar as inibições, são formas de fazer as 
pessoas pensarem de maneira diferente da habitual e descobrirem as tendências do consumidor e as 
mudanças do mercado. 
 
A força do projeto Platypus encontra-se na habilidade de seus membros de desenvolver as idéias 
criativas dos outros. Uma regra-chave do grupo é de que a idéia não pertence a ninguém. Tudo 
pertence ao grupo, o que ajuda a eliminar a competitividade interna. 
 
Segundo Ross, agora, a empresa quer que todos colaborem no projeto e no processo de 
desenvolvimento com um sentimento de propriedade e realização compartilhada. Os participantes do 
projeto trabalham em um enorme espaço sem paredes ou divisórias. As mesas possuem rodinhas 
para encorajar o compartilhamento e a colaboração de forma espontânea. 
 
Desse modo, o primeiro esforço do Projeto Platypus é um brinquedo chamado Ello, uma mistura de 
conjunto de construção e kit de atividade. Os conjuntos Ello consistem em peças interconectadas que 
permitem que as crianças explorem sua imaginação para construir qualquer coisa, desde uma 
bijuteria até prédios. As equipes do Projeto Platypus continuam a trabalhar para desenvolver duas ou 
três idéias de produto por ano. 
 
Fonte: Gray, Clifford F. Gerenciamento de Projetos: o processo gerencial, 2009, p. 359. 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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3. Síntese 
 
Ao longo desta unidade, foram abordados alguns registros históricos acerca da evolução do 
gerenciamento de projetos no mundo. Neste contexto, a palavra “projeto” foi comparada inicialmente 
com a figura de um Iceberg para representar os processos que aparecem de forma integrada no 
plano de desenvolvimento do projeto e que, em sua maioria, demandam uma série de esforços em 
várias áreas do conhecimento. 
 
Nesta linha do tempo, o surgimento e o crescimento do Instituto de Gerenciamento de Projetos – PMI 
aparece de forma abrangente e multiplicadora para a Gestão de projetos no mundo. Não obstante, as 
três fases evolutivas de destaque que vão desde o gerenciamento tradicional de projetos, passando 
pela fase de renascimento até a profissionalização foram de suma importância para fortalecer as 
tendências de planejamento ascendente e hierárquico. 
 
A leitura do ambiente de negócios, bem como alguns dos mais importantes segmentos 
representados, também mostrados para validar a necessidade constante de uma monitoração 
ambiental deve considerar as rápidas mudanças, em especial, as de natureza social, cultural, política, 
econômica e tecnológica. 
 
Na contextualização do gerenciamento, foram abordadas as questões que envolvem o gerenciamento 
de programas, bem como a importância do gerenciamento de portfólios na fase de profissionalização 
em projetos. Foram exemplificados alguns desdobramentos por meio de subprojetos e sua 
importância para a gestão de controle e monitoramento. Ainda, nesta seção, também foi discutida a 
necessidade dos escritórios de projetos e sua relevância para as organizações que estão inseridas 
neste contexto. 
 
Logo, foi descrita a importância de uma estrutura organizacional em projetos, uma vez que esta 
estrutura aparece em formatos diferentes e precisa ser trabalhada com vistas a atender os objetivos 
do projeto. Foram mostradas algumas das principais características relacionadas a projetos dos 
principais tipos de estruturas organizacionais. Para encerrar essa primeira unidade, o último tópico de 
discussão foi acerca dos processos e suas constitutivas, uma vez que processos são gerenciados 
pelo projeto e orientados pelo produto/serviço, considerando sempre os inputs, as técnicas 
empregadas e os outputs do processo durante o ciclo de vida do projeto. 
 
 
 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Unidade 2: Documentos Importantes – Declaração do Escopo 
 
1. Conteúdo Didático 
 
Nesta unidade de estudo, vamos apresentar e discutir acerca dos documentos considerados 
imprescindíveis para o desenvolvimento do escopo do produto e do projeto, bem como fazer uma 
descrição dos principais conceitos que versam sobre o tema. Entretanto, para um melhor 
entendimento sobre a necessidade de desenvolver uma declaração de escopo, recomendo, ainda, 
ampliar nossos estudos falando a respeito da importância do termo de abertura do projeto, para 
então, na sequência, prosseguirmos nesta exposição conhecendo estas etapas estruturais de 
construção do escopo, bem como sua estrutura de decomposição de trabalho. 
 
A elaboração de um escopo detalhado, claro e conciso é fundamental 
para garantir a satisfação do cliente e a eficácia do trabalho realizado, 
considerando evitar, ainda, que o projeto se desvie do seu curso. O 
escopo deve definir os objetivos a serem alcançados. Um grande 
desafio é identificar exatamente o que deve ser feito. Um escopo bem 
definido e bem controlado aumenta significativamente as chances de 
sucesso nos projetos. 
 
Segundo Ricardo Vargas (2009), o escopo é o “foco” do projeto, especifica seu produto principal e 
respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Assim, pode ser 
descrito como a soma dos produtos e serviços a serem fornecidos. 
 
Muito bem! Agora que você já identificou o que vamos estudar nesta unidade, vamos começar este 
primeiro tópico abordando alguns conceitos sobre o desenvolvimento do escopo de um projeto. 
 
1.1 Conceitos principais para desenvolvimento do escopo 
 
Dentre as áreas de conhecimento do Guia PMBOK, uma das mais importantes para a determinação 
do sucesso de um projeto é o gerenciamento do escopo. Avançar o projeto sem uma boa definição e 
um bom controle do escopo é um passo na direção do fracasso. 
 
Mas, qual é o significado de escopo? A palavra escopo é de origem grega e 
significa inicialmente olhar, mirar, observar, intencionar (MINI AURÉLIO, 
2000, p. 282) e, no âmbito de projetos, podemos afirmar que escopo 
significa objetivo, embora, a palavra seja tratada como estrutura do projeto. 
Assim, podemos afirmar que escopo se refere ao campo de operação em 
que são alcançados um ou mais objetivos. 
Fonte: Disponível em: 
http://quantic.eng.br/gerencia.htm 
Acesso em: 29/08/2011 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Unidade de Educação a Distância | Newton 
 
Segundo Terribili Filho (2011, p. 63), “escopo é aquilo que o projeto tem como proposta de entrega, 
com base no trabalho a serdesenvolvido e requisito previamente definidos”. 
 
A definição do escopo, independente da natureza do projeto, é um dos pontos mais importantes na 
sua fase inicial. É por meio do escopo que todos os envolvidos têm o retrato das atividades que serão 
desenvolvidas para alcançar um determinado objetivo. 
 
O escopo define as atividades que são necessárias e quando elas devem acontecer ao longo do 
projeto, de forma que a integração das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado 
período de tempo. 
 
Contudo, o primeiro documento, e um dos mais importantes para formalizar a abertura de um projeto, 
em que se reconhece a autoridade do gerente, autorizando o início das atividades na organização, é 
o Termo de Abertura do Projeto – TAP, também expressado com a terminologia: Project Charter. 
 
1.1.1 Termo de Abertura do Projeto - TAP 
 
Pois bem, vamos começar fazendo um exercício de reflexão. Considerando 
que você tenha acabado de receber uma herança de R$ 1.000.000,00, o que 
você faria com esse dinheiro? Com certeza muitos projetos começam a 
passar pela sua cabeça, como comprar um novo imóvel, por exemplo, ou 
montar aquele sonhado negócio, até mesmo construir uma casa de campo, 
ou, quem sabe, até realizar aquela tão esperada viagem. Desse modo, como 
selecionar entre tantos possíveis projetos? Como definir o que exatamente 
esperar de cada um dos projetos em que se decida investir? 
 
Para ajudar a responder a essas perguntas, as empresas, normalmente, precisam tomar decisões e 
em sua maioria, decisões rápidas. Assim, diferentemente do exercício acima, as empresas não 
recebem heranças, mas têm orçamentos nos quais necessitam enquadrar os investimentos em 
projetos ou, algumas vezes, precisam obter financiamentos para viabilizá-los. Portanto, para 
selecionar projetos, as organizações empregam procedimentos para promover a seleção de projetos, 
e cada organização tem os seus modelos. 
 
Vejamos, a seguir, alguns procedimentos, adotados por uma organização, por exemplo, que devem 
constar do documento de abertura do projeto, o Project Charter. 
 
Para iniciar, a organização faz um estudo preliminar do projeto, ou seja, uma contextualização do 
cenário em que o projeto será inserido. Logo, é preciso definir o problema, as justificativas, as 
necessidades de negócio, a solução proposta, as unidades e setores envolvidos, os interessados 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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diretos e indiretos no projeto, os fatores críticos de sucesso, uma lista de riscos envolvidos, 
determinados condicionantes, ou seja, um pacote de premissas, restrições e limitações, bem como 
resultados esperados, prazos e custos estimados, e, por último, os objetivos estratégicos do projeto. 
De posse dessas informações, um comitê avalia o projeto, indica se ele é viável ou não, e designa um 
gerente para coordená-lo, constituindo (favor verificar se o conteúdo está correto. um contrato, 
terminologicamente chamado de Project Charter. 
 
Segundo Kerzner (2001), o conceito original de Project Charter era somente 
documentar a autoridade e a responsabilidade do gerente de projeto. Esse 
conceito evoluiu e o Project Charter transformou-se, em algumas 
organizações, em um documento interno em que a empresa reconhece e 
comunica o escopo aprovado do projeto aos gerentes funcionais, ou de linha, 
e seu pessoal envolvido. 
 
Desse modo, conforme o PMBOK (2004), o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto 
é o responsável por autorizar, ou não, um projeto. Também é parte desse processo a autorização 
para o prosseguimento de uma nova fase do projeto, por exemplo, a constituição do documento 
denominado escopo do produto, como veremos a seguir. 
 
1.2 Declaração de escopo do produto 
 
 
Conforme Xavier (2009), para definirmos o que exatamente esperar de um projeto, em que a empresa 
decidiu investir, é necessário conhecer o produto que ele entregará no final. O termo “produto” é aqui 
empregado de forma genérica, representando o conjunto de produtos e serviços que serão entregues 
pelo projeto. 
 
A primeira atividade de planejamento a ser executada pelo gerente de projeto será estudar e detalhar 
as definições básicas do produto, definidas preliminarmente no Project Charter. O resultado final será 
um documento composto por uma lista que sintetiza as características e funções do produto ou 
serviço. (AMARAL, et. al., 2006). A ideia implícita no modelo é a de trabalhar sistematicamente, 
entendendo, primeiro, qual o produto que se espera criar com o projeto, antes de investir tempo no 
“como” fazer, isto é, na definição das estratégias para o desenvolvimento do projeto, assunto que 
deverá ser tratado no tópico seguinte. 
 
Em projetos de desenvolvimento de produtos, devemos tomar bastante cuidado para 
não confundir o escopo do produto com o escopo do projeto, pois são 
documentos diferentes. Todo o projeto é algo que possui começo, meio e fim bem 
definidos. No entanto, na maioria dos casos, o escopo do produto é inserido no 
escopo do projeto, como uma das atividades de desenvolvimento do escopo, uma 
vez que devem ser integráveis e interdependentes. 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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Para uma definição mais prática e formal sobre a diferença entre o escopo do produto e o escopo do 
projeto, podemos descrever da seguinte forma: 
 
 
Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 159, adaptado pelo autor. 
 
 
Um bom exemplo para ilustrar o escopo do produto é a 
composição das especificações de um computador, em que 
o usuário escolhe e decide por determinado modelo, 
considerando o conjunto de funcionalidades e 
especificidades do aparelho, o desempenho do processador, 
os recursos de interatividade e o sistema operacional. O 
mesmo acontece em um automóvel pelos seus atributos e 
benefícios, bem como na escolha por eletro-domésticos, dentre 
uma gama de produtos e serviços ofertados no mercado. 
 
 
O procedimento para construir o escopo do produto é simples, pois o primeiro 
passo é uma reunião entre o gerente de projeto e os especialistas em 
diversas áreas, que auxiliarão na complementação e validação das 
características e funcionalidades do produto. O gerente de projeto terá como 
base as informações provenientes do portfólio e do Project Charter, e poderá 
utilizar como referência escopos de produtos similares. 
 
Segundo Amaral et. al. (2006), no caso de um projeto de produto físico, torna-se interessante definir 
metas que o produto deverá atender quando pronto. Embora o escopo do produto seja fundamental 
para caracterizar um projeto, ele não informa como o resultado será obtido, isto é, as atividades 
responsáveis, os recursos e aquisições, os prazos, os custos e os riscos envolvidos, dentre muitas 
outras informações que fazem parte do escopo do projeto e que são desenvolvidas no referido 
documento, como vamos ver a partir de agora, no tópico que trata da declaração do escopo do 
projeto. 
Escopo do Projeto: define o 
conjunto de trabalhos que serão 
executados para construir e 
entregar o produto ou produtos 
do projeto. 
Escopo do Produto: é 
composto pela especificação que 
descreve o conjunto de 
funcionalidades e o desempenho 
desejado para o produto. 
Fonte: Disponível em: 
http://www.wikinoticia.com/images2//g
izmologia.hipertextual.netdnacdn.com
/files/2011/05/Dell-XPS. 
Acessoem 21/08/11 
 
Disciplina: Gestão de Projetos 
Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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1.3 Declaração do escopo do projeto 
 
 
Uma vez entendido qual é o produto, ou produtos do projeto, será preciso definir as características 
que delimitam o conteúdo do trabalho. São os processos, os elementos e as etapas que descrevem 
“como” o produto será obtido, incluindo as premissas assumidas e as pessoas envolvidas, entre 
muitas outras coisas. Este documento é a base para todo o planejamento do projeto, tendo como 
entrada principal o escopo do produto, e como documento de saída a “declaração do escopo do 
projeto”. 
 
A declaração do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho 
necessário para criar essas entregas. Ela também fornece um entendimento comum do escopo do 
projeto a todas as partes interessadas e apresenta os principais objetivos. 
 
Segundo Amaral et. al., (2006), para a construção da definição do escopo do projeto são utilizadas 
informações do escopo e da descrição do produto, e uma definição inicial de restrições e premissas 
que o projeto precisa respeitar. Essas informações provêm, basicamente, do escopo do produto, além 
da proposta do produto (Project Charter), produzida na fase anterior. Assim, como o escopo do 
produto, essas características precisam ser descritas de forma clara e sem ambiguidades, 
preferencialmente com metas quantitativas. 
 
Para realização da definição dos procedimentos a serem empregados e, consequentemente, o 
planejamento do escopo, devem ser considerados alguns elementos de relação como outras 
atividades para o incremento das informações de entrada, como: 
 Definir o escopo do produto; 
 Adaptar ao modelo de referência, ou seja, outros projetos do portfólio; 
 Preparar a declaração do escopo. 
 
Ainda de acordo com Amaral et. al. (2006), entre as definições do escopo, é fundamental a acepção 
do processo de gestão do escopo, ou seja, as atividades que garantam um controle de todas as 
alterações realizadas nesse documento. O controle das mudanças do escopo deve estar integrado 
aos demais controles do planejamento do projeto, a serem descritos nas próximas unidades, tais 
como prazos, custos e qualidade, também conhecidos pelo emprego da terminologia tríplice restrição, 
dado que, a modificação de uma dessas variáveis afetará as demais, bem como os objetivos do 
projeto. 
 
É mandatório destacar que o grau e o nível de detalhe com que uma declaração do escopo do projeto 
define o trabalho que será realizado ou excluído, podem determinar a eficácia com que a equipe de 
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gerenciamento de projetos poderá controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo 
do projeto, por sua vez, pode determinar a eficácia com que a equipe de gerenciamento poderá 
planejar, gerenciar e controlar a execução do projeto. A declaração detalhada do escopo do projeto 
inclui, diretamente ou referenciando outros documentos, uma lista de atividades representada pelo 
conjunto de itens que podem fazer parte da descrição do escopo, a saber: 
 
Quadro: Checklist do Escopo 
Escopo do Projeto 
Título do projeto Inclui o nome do projeto e seu código de identificação, que facilita 
a comunicação. 
Contexto Informações acerca do ambiente de negócios do projeto e como 
surgiu a ideia. 
Justificativa Apresenta os requisitos do negócio que o projeto deverá atender. 
Objetivos Serve para visualizar o que se deseja conseguir com o projeto. 
Partes envolvidas Interessados, lista de envolvidos diretos e indiretos no projeto. 
Equipe 
responsável/organização 
Definição dos times e especialistas responsáveis pela condução 
do projeto. 
Produto(s) do projeto/metas Descreve o resultado final do produto do projeto na visão do 
cliente. 
Deliverables Subprodutos ou produtos intermediários. Descreve os resultados 
intermediários durante o ciclo de vida do projeto. 
Referências Lista de referências de material complementar utilizado. 
Premissas, limitações e 
restrições. 
Definição das verdades a serem adotadas para a realização do 
projeto. São as afirmações que deverão ser assumidas durante o 
planejamento e a execução. 
Estratégias Definição das estratégias genéricas para a realização do projeto, 
quando for o caso. 
Metodologia Descreve os métodos e padrões de processos de 
desenvolvimento que serão adotados como referência. 
Prazos máximos a serem 
atingidos 
Definição dos prazos para entrega dos principais produtos e 
subprodutos (deliverables). 
Custo e preço/meta Valores meta para custos do projeto que deverão ser respeitados. 
Plano de gerenciamento do 
escopo 
Definição de como o projeto será controlado e de como as 
mudanças serão solicitadas, avaliadas e implementadas, incluindo 
quem será o responsável. 
Fonte: Amaral et. al., 2006, p. 162 adaptado pelo autor. 
 
O acompanhamento e o monitoramento do escopo são os procedimentos mais importantes no 
gerenciamento de projetos. Esse procedimento descreve a natureza dos processos de gerenciamento 
de projetos em termos da integração entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos 
a que atendem. Desse modo, vamos, a partir de agora, conhecer um pouco mais sobre o 
gerenciamento do escopo e seu ciclo de monitoração. 
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Autor: Aécio Antônio de Oliveira 
 
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1.3.1 Processos de Gerenciamento do Escopo 
 
Segundo o PMBOK (2004), os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como 
elementos distintos, com interfaces bem definidas. No entanto, na prática, eles se sobrepõem e 
interagem. Os profissionais mais experientes de gerenciamento de projetos reconhecem que existe 
mais de uma maneira de gerenciar um projeto. As especificações de um projeto são definidas como 
objetivos que precisam ser realizados com base na complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na 
experiência da equipe do projeto, no acesso aos recursos, na quantidade de informações históricas, 
na maturidade da organização em gerenciamento de projetos e no setor e na área de aplicação. 
 
Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para a aplicação 
do conhecimento e das habilidades de gerenciamento adequadas durante o projeto. Além disso, a 
aplicação dos processos de gerenciamento de projetos a um projeto é interativa e muitos processos 
são repetidos e revisados durante o ciclo de vida do projeto. 
 
O gerente de projetos e a sua equipe são responsáveis pela determinação de quais processos devem 
ser executados e em quais grupos de processos se inserem, como serão realizados e por quem, além 
do grau de rigor que será aplicado a sua execução para alcançar o objetivo desejado. 
 
Uma das ferramentas empregadas e mais usadas na gestão de projetos para acompanhar e 
monitorar os processos é o ciclo PDCA, também conhecido pelo ciclo de Shewhart. 
 
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, introduzido no Japão após a guerra, foi 
idealizado por Shewhart, na década de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o 
aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
execução da gestão,