Aplicação do BSC na gestao Publica

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RESUMO: O artigo apresenta os resultados de uma pesquisa realizada junto à Secretaria 
da Fazenda do Estado de São Paulo, descrevendo o processo de implantação do 
Balanced Scorecard em um órgão do setor público. A pesquisa teve por objetivo 
descrever como foi o processo pioneiro de implantação do Balanced Scorecard (BSC) 
na CAT – Coordenadoria de Ação tributária da Secretaria da Fazenda do Estado 
de São Paulo, responsável pela fiscalização e arrecadação dos tributos estaduais, 
pelo julgamento dos processos administrativos tributários e pelo gerenciamento 
dos sistemas relacionados à gestão fiscal – pioneira na implantação do BSC dentro 
da SEFAZ, em 2006 e 2007. Por meio de método exploratório baseado em revisão da 
literatura e entrevista com o principal responsável pela implantação do BSC concluiu-
se que apesar das dificuldades encontradas na implementação (dificuldade também 
encontrada no setor privado (FISCHMANN, ZILBER, 1999; GOLDSZMIDT, 2003; 
ABREU et al., 2004; GALAS, 2004; TOSCANO, 2008), e da pouca utilização do BSC no 
setor público os conceitos de Kaplan e Norton tem boa aderência à realidade da gestão 
pública, e não apenas em organizações privadas. 
ABSTRACT: The article presents the results of a research carried through next to 
the Secretariat of the Finance of the State of São Paulo, describing the process of 
implantation of the Balanced Scorecard in an agency of the public sector. The research 
had for objective to describe as it was the pioneering process of implantation of 
Balanced Scorecard (BSC) in the Coordination of Activities tax of the Department of 
finances of the State of São Paulo, responsible for the fiscalization and collection of the 
state tributes, for the judgment of the administrative proceedings tributaries and for 
the management of the systems related to the fiscal management - pioneering in the 
implantation of the BSC inside of the SEFAZ, in 2006 and 2007. By means of method 
exploration based in revision of literature and main interview with the responsible one 
for the implantation of the BSC one concluded that although the difficulties found in 
the implementation (difficulty also found in private sector (FISCHMANN, ZILBER, 
1999; GOLDSZMIDT, 2003; ABREU et al., 2004; GALAS, 2004; TOSCANO, 2008) and 
of the little use of the BSC in the public sector the concepts of Kaplan and Norton 
have good tack to the reality of the public administration, and not only in private 
organizations.
APLICAÇÃO DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO PÚBLICA
Publicação
Anhanguera Educacional Ltda.
Coordenação
Instituto de Pesquisas Aplicadas e 
Desenvolvimento Educacional - IPADE
Correspondência
Sistema Anhanguera de Revistas 
Eletrônicas - SARE
rc.ipade@anhanguera.com
v.16 • n.24 • 2012 • p.221-234
Leandro Nobeschi, Antonio Inacio Siqueira, Leonardo Fabris Lugoboni - Centro Universitário Anhanguera de Santo André
REVISTA DE CIÊNCIAS GERENCIAIS
PALAVRAS-CHAVE: 
Planejamento Estratégico; Balanced 
Scorecard; Administração Pública.
KEYWORDS: 
Strategical planning; Balanced 
Scorecard; Public administration.
Artigo Original
Recebido em: 31/10/2011
Avaliado em: 11/05/2012
Publicado em: 05/05/2014
O caso da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo
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1. INTRODUÇÃO
Dois importantes fatores contribuem para criar ambientes hipercompetitivos entre as 
organizações são a globalização da economia e as rápidas mudanças tecnológicas. Entende-
se por mercado globalizado, a situação na qual bens, serviços, pessoas, habilidades e idéias 
cruzam livremente as fronteiras geográficas. E por mudanças tecnológicas, podemos 
entender a rápida disseminação da tecnologia, o significativo aumento das informações 
disponíveis e o aumento da intensidade do conhecimento, que se torna uma fonte valiosa 
de vantagem competitiva (HITT et al., 2008). 
Uma importância conseqüência decorrente do aumento da concorrência entre as 
empresas e da contínua e crescente pressão por maior competitividade é a necessidade das 
empresas terem posturas mais estratégicas e de desenvolverem ferramentas para facilitar a 
implantação e controle das estratégias dinâmicas. Neste sentido, entre as várias iniciativas 
e metodologias propostas ao longo do tempo o BSC tornou-se uma das mais difundidas no 
meio acadêmico e uma das mais adotadas pelas empresas (HITT et al., 2008). 
Desde proposição preliminar do conceito por Kaplan, Norton (1992) a metodologia 
tem sido continuamente por meio de artigos (1993, 1996, 2000a, 2000b, 2004b) e livros (1996, 
1997, 2000c, 2004a, 2006) dos próprios autores além de outros autores que se dedicam ao 
tema da implementação estratégica. A título de ilustração identificamos entre os congressos 
do Enapad entre 1997 e 2007, 110 artigos referenciando ao BSC em seus diferentes aspectos. 
Observa-se de forma quase absoluta pesquisas de aplicação do BSC ao setor privado, todavia 
Kaplan, Norton (2000) afirmam que a metodologia por eles proposta pode ser utilizada 
em qualquer tipo de organização, e inclusive em seus livros descrevem sua aplicação no 
setor público. Na realidade existem evidências que de fato as pesquisa têm refletido a 
própria prática das organizações, ou seja, no Brasil a gestão pública tem utilizado de forma 
relativamente tímida o BSC em suas organizações. 
Dado o exposto, surge à iniciativa da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo 
(SEFAZ) – importante órgão público do principal estado do Brasil – de implantar o BSC como 
ferramenta de apoio à implementação e controle de suas diretrizes estratégicas e a partir 
de 2007 pode ser entendida como importante referência de aplicação desta metodologia 
à gestão pública. Neste sentido a presente pesquisa objetivou descrever o processo de 
implantação do BSC – Balanced Scorecard na SEFAZ – Secretaria da Fazenda do Estado se 
São Paulo. De acordo com o IBGE, o estado de São Paulo é o estado com o maior PIB entre 
os estados brasileiros. De acordo com a tabela abaixo, São Paulo é responsável por quase 
34% de todo o PIB nacional, assim como o que ressalta a importância da aplicação do BSC 
neste órgão público.
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Por ser o estado brasileiro envolvido com as maiores cifras, e por ser uns dos órgãos 
públicos pioneiros a utilizar o BSC para gerenciar a estratégia, a pesquisa torna-se relevante 
ao mundo acadêmico.
2. REVISÃO TEÓRICA
Na revisão bibliográfica o objetivo é a fundamentação conceitual necessária para o 
desenvolvimento deste estudo. Dentre todos os materiais escritos sobre o assunto, é notória 
a importância dos artigos e livros publicados pelos criadores da ferramenta Kaplan e Norton, 
e, portanto eles serão referência sobre o tema BSC, principalmente no que tange à utilização 
do BSC na gestão pública.
2.1. BSC – Balanced Scorecard
O primeiro sistema de planejamento e controle de gestão semelhante ao Balanced Scorecard, foi 
desenvolvido na década de 1950 pela General Eletric (GE), a qual estabeleceu sete indicadores de 
performance que se dividiam nas perspectivas financeiras, de clientes, interna e recursos humanos, 
com foco em produtividade e lucratividade no curto prazo e foco em crescimento e liderança 
gerencial no longo prazo. Existia, ainda, um último item que funcionava não como indicador, 
mas como uma nota para lembrar a necessidade do equilíbrio entre indicadores de curto e longo 
prazo. A GE usou esse modelo durante as décadas de 1950 e 1960, o qual se tornou um padrão 
nos cursos de Master of Business Administration (MBA) na década de 1970. No entanto, apesar 
dos esforços da GE, esse sistema de mensuração não foi difundido até o advento do movimento 
de qualidade na década de 1980, quando as empresasjaponesas, com foco na qualidade e na 
produtividade, estimularam as empresas americanas a se tornarem mais responsáveis quanto 
a esses aspectos. Segundo Norton (2002), citado por Toscano (2008), essa foi a semente do atual 
Balanced Scorecard. Com o tempo os autores perceberam que a ferramenta estava sendo utilizada 
para resolução de problemas muito mais importantes do que a mensuração de desempenho, a 
ferramenta estava sendo utilizada para implementar novas estratégias (KAPLAN, NORTON, 
2000a). Kaplan e Norton (2000a), em suas pesquisas identificaram a atuação de cinco princípios, 
ou orientações, comuns às empresas focadas na estratégia:
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• Traduzir a estratégia em termos operacionais – a elaboração dos mapas estratégicos;
• Alinhar a organização à estratégia - a busca de sinergia entre as várias unidades da 
empresa; o rompimento com a estrutura dos silos funcionais;
• Transformar a estratégia em tarefa de todos – a migração da estratégia de 10 
(apenas a equipe executiva sênior) para a estratégia dos 10 mil (todos na empresa); 
a vinculação da remuneração ao desempenho;
• Converter a estratégia em processo contínuo – o desenvolvimento dos sistemas de 
informação e análise, e do processo de aprendizado e adaptação da estratégia;
• Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – a implementação da 
estratégia exige mudanças nos valores culturais da organização.
O BSC surge a partir de um artigo publicado em 1992, intitulado “The Balanced 
Scorecard – Measures That Drive Performance” (Kaplan e Norton, 1992), fruto de um estudo 
patrocinado desde 1990 pela KPMG, uma grande empresa de consultoria, como um 
novo instrumento capaz de integrar as medidas financeiras às medidas não-financeiras, 
“abrangendo perspectivas do cliente, dos processos internos e do aprendizado e 
crescimento” Toscano (2008) citando Kaplan e Norton, (1997). Como já relatamos, Kaplan 
e Norton (1992) definem o Balanced Scorecard como o painel de instrumentos da cabina 
do piloto do avião. Onde esses instrumentos fornecem informações de diferentes aspectos 
para voar, como quantidade de combustível, altura da aeronave, velocidade do vento etc. 
O tomador de decisões na empresa assim como o piloto do avião tem a necessidade de 
conhecer as variáveis envolvidas no processo.
2.2. As perspectivas do BSC
O Balanced Scorecard é uma ferramenta para auxiliar a empresa a organizar suas ações no 
sentido de implantar, gerir e cumprir a sua estratégia. O BSC, por meio de seu arranjo sistêmico, 
permite definir o que é preciso ser feito para atingir os anseios da organização, abordado 
de forma abstrata no planejamento estratégico, a partir do ponto em que ele desdobra a 
estratégia em ações específicas e concretas, passíveis de serem executadas, mensuradas e 
controladas. Para tanto, são definidos os objetivos estratégicos, que são os fins desejados e 
mensuráveis pelos seus indicadores – ou key performance indicators (KPI) – e as metas, que 
são os valores que se pretende atingir, acreditando-se que o cumprimento delas implica a 
realização da estratégia. Costa (2006) citado por Toscano (2008). De acordo com a literatura 
de Kaplan e Norton (1992, 2000a, 2000b, 2004a e 2004b) o BSC permite o gerenciamento 
da empresa através de quatro perspectivas: Perspectiva financeira; Perspectiva do cliente; 
Perspectiva de processos internos; e Perspectiva de aprendizado e crescimento.
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2.3. Perspectiva financeira
A perspectiva financeira utiliza o retorno sobre o investimento e o valor econômico agregado. 
Permite tornar os objetivos explícitos, e ajustar os objetivos financeiros às unidades de negócio. 
Além disso, permite especificar os indicadores pelos quais o sucesso da organização, no 
longo prazo, será avaliado, e também as variáveis consideradas mais importantes para criar 
e impulsionar objetivos de resultado no longo prazo. As medidas financeiras são valiosas 
para sintetizar as conseqüências econômicas imediatas de ações consumadas. A perspectiva 
financeira descreve os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros tradicionais 
como retorno sobre o investimento, valor para o acionista, rentabilidade, crescimento da 
receita e menor custo por unidade (FLORES, 2008; KAPLAN, NORTON, 2000a; 2000b).
2.4. Perspectiva do cliente
De acordo com Flores (2008), retenção, participação de mercado participação de contas, são 
exemplos importantes de medidas genéricas enfatizadas pelos autores nesta perspectiva. A 
perspectiva do cliente define a proposta de valor que a empresa pretende usar para gerar 
vendas e também a lealdade do público almejado. Essa proposta forma o contexto no qual os 
ativos intangíveis geram valor. Nesta perspectiva, identifica o que os clientes do segmento-
alvo valorizam e a partir daí cria-se uma proposta de valor. De acordo com Kaplan e Norton 
(2000a e 2000b), a perspectiva do cliente define a forma como a organização irá se diferenciar 
à partir dos concorrentes para atrair, manter e aprofundar relações com os clientes. Ainda 
de acordo com os autores, Normalmente, a proposição de valor é escolhida entre três 
diferenciais: excelência operacional (por exemplo, o McDonald’s e os computadores da 
Dell), intimidade com o cliente (por exemplo, Home Depot e da IBM na década de 1960 e 
1970), liderança e de produto (por exemplo, a Intel e Sony).
2.5. Perspectiva de processos internos
A perspectiva de processos internos identifica os poucos processos críticos que criam 
e implementam a proposta de valor diferenciada para o cliente. Quantidade, tempo de 
resposta, custo e lançamento de novos produtos podem ser relacionados como exemplos 
de medidas genéricas desta perspectiva. Esta diretamente relacionada com os aspectos 
mais críticos para realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas. Quando uma pode 
determinar os meios pelos quais se irá realizar a proposição valor diferenciado para os 
clientes, a produtividade e melhorias para atingir seus objetivos financeiros, como: Inovar 
com novos produtos e serviços e ser penetrante em novos mercados e segmentos dos 
clientes; aumento dos clientes por aprofundar as relações com os clientes existentes; alcançar 
excelência operacional, melhorando a gestão da cadeia, o custo, a qualidade e o tempo dos 
processos internos (KAPLAN, NORTON, 2000a; 2000b).
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2.6. Perspectiva de aprendizado e crescimento
De acordo com Kaplan e Norton (2000a, 2000b), o alicerce de toda e qualquer mapa estratégico 
é a perspectiva da aprendizagem e do crescimento, que define as competências essenciais, as 
tecnologias, a cultura corporativa necessária entre outras coisas, para apoiar uma estratégia 
da organização. Estes objetivos permite que uma empresa alinhar seus recursos humanos e de 
tecnologia da informação com a sua estratégia. A perspectiva de aprendizado e crescimento 
identifica os ativos intangíveis mais importantes para a estratégia. Os objetivos dessa 
perspectiva identificam os cargos (o capital humano), os sistemas (o capital informacional) 
e o clima (o capital organizacional) necessários para respaldar os processos internos de 
geração de valor. Esses ativos intangíveis devem estar integrados e alinhados aos processos 
internos críticos. De acordo com Flores (2008), como exemplos de medidas genéricas dessa 
perspectiva, podemos citar a satisfação dos funcionários e a disponibilidade dos sistemas de 
informação.Ainda de acordo com autor, os vetores de aprendizado e crescimento provêm 
basicamente de três fontes: funcionários; sistema; e alinhamento organizacional.
2.7. Mapas estratégicos
Para autores do BSC (Kaplan e Norton, 2000b) os mapas estratégicos mostram como os 
planos das organizações podem converter seus recursos em resultados desejados. O mapa 
estratégico traz um arcabouço para vincular os ativos intangíveis à geração de valor para 
o acionista por meio de quatro perspectivas inter-relacio¬nadas (Kaplan e Norton, 2004b). 
Kaplan e Norton (2000), citado por Kallas (2003), definem mapas estratégicos como a 
maneira de fazer com que todos os indivíduos na organização entendam a estratégia e como 
transformar ativos intangíveis em resultados tangíveis.
Fonte: Kállas (2003), baseado em BSCOL, 2000 – Componentes e terminologia do balanced scorecard.
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2.8. Processo de implementação do Balanced Scorecard
Basso e Pace (2003) citam Kaplan e Norton (1996, 1997) para identificar os quatro passos na 
implementação do BSC: - esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia, - comunicando e 
estabelecendo vinculações - planejando e estabelecendo metas e - aprendizado e feedback 
estratégico. O primeiro passo procura desenvolver um entendimento da missão e da 
estratégia na busca de suas metas. Dado que as afirmações feitas na missão tendem a serem 
vagas, ela deverá ser traduzida em objetivos específicos e em seguida será desenvolvida 
uma estratégia que use os pontos fortes da organização para alcançar seus objetivos. Neste 
processo os administradores desenvolverão um conjunto de medidas capazes de capturar 
a estratégia. Este será o BSC da organização. Após o desenvolvimento do BSC, como parte 
do segundo passo, cada unidade estratégica determina suas medidas para o scorecard 
estabelecendo o processo de comunicação e de ligações, onde os administradores consideram 
os objetivos estratégicos de suas unidades dentro dos objetivos organizacionais.
No terceiro passo os administradores definem metas e orçamentos e, no quarto passo, 
recebem feedback das estratégias das unidades de negócio e da organização ao avaliar seus 
desempenhos com relação às medidas do scorecard.
2.9. Limitações do Balanced Scorecard
No que se refere às críticas à ferramenta, alguns pontos têm sido salientados pela literatura: 
Kallas (2003) utiliza as pesquisas de Boyett, Boyett (1999) e Akkermans, Oorschot (2002) 
para ressaltar a simplicidade do BSC. Eles alertam para a questão da conexão entre os 
objetivos e indicadores do BSC, uma vez que na pratica a associação entre causa e efeito 
raramente é clara. Um excelente conjunto de medidas não garante uma estratégia vencedora. 
A falha na conversão da performance operacional em resultados financeiros deve mandar 
os executivos de volta à “prancheta de desenho” para repensar sua estratégia ou seu plano 
de como implementá-la. Segundo Schneiderman (1999) o balanced scorecard pode falhar 
devido cinco motivos, a saber:
1. As variáveis não-financeiras são identificadas incorretamente como os principais 
indicadores da satisfação dos “stakeholders”. 
2. As Melhorias das metas são negociadas com base nos requisitos dos 
“stakeholders”, limites do processo fundamental, capacidades dos processos de 
melhoria.
3. Não há sistema de desenvolvimento/implantação que analise metas de nível 
elevado no sub-processo, onde as atividades de melhorias realmente residem.
4. O estado da arte sobre sistemas de melhoria não é utilizado.
5. Não existe e não pode ser uma ligação quantitativas entre resultados não-
financeiras e os resultados financeiros esperados.
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3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Trata-se de uma pesquisa exploratória pois não há interesse em responder nenhuma 
indagação mais profunda sobre o tema. De acordo com Gil (2002) a pesquisa exploratória 
tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-
lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Utilizou-se o método do estudo de caso, pois 
o assunto merece destaque na administração pública tributária brasileira, atendendo às 
condições para o estudo de caso único. Gil (2002) define o estudo de caso como o um estudo 
profundo e exaustivo de objetos que permite um amplo e detalhado conhecimento. 
O estudo de caso é indicado para examinar acontecimentos contemporâneos que não 
exigem controle sobre eventos comportamentais, permitindo o acesso à ampla fonte de 
dados primários e secundários – documentos, observações, entrevistas (YIN, 2001).
Os dados serão coletados através de entrevista semi-estruturada, com perguntas 
predominantemente abertas, realizada com o pessoas envolvidas na implementação e 
execução do projeto BSC na Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo.
4. A SECRETARIA DA FAZENDA DO ESTADO DE SÃO PAULO
A Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo – SEFAZ-SP, é órgão responsável pela 
organização da máquina arrecadadora, é composta por cinco Coordenadorias com competências 
específicas, CAT - Coordenadoria da Administração Tributária; CAF - Coordenadoria da 
Administração Financeira; COM - Coordenadoria de Planejamento e Modernização; CEDC - 
Coordenadoria de Entidades Descentralizadas e Compras Eletrônicas e a CGA - Coordenadoria 
Geral de Administração. Nesta pesquisa destaca-se a CAT – responsável pela fiscalização e 
arrecadação dos tributos estaduais, pelo julgamento dos processos administrativos tributários 
e pelo gerenciamento dos sistemas relacionados à gestão fiscal.
A SEFAZ preocupada em desenvolver um novo modelo de gestão pública, 
fundamentado em transparência e utilidade, definiu como seus principais objetivos: fornecer 
ao contribuinte orientação e serviços mais eficientes; ser um modelo de administração 
pública baseada em transparência e utilidade; disponibilizar, à sociedade, instrumentos 
de acompanhamento e informação sobre as contas públicas; promover a inclusão social, 
através da educação fiscal e divulgação de informações; estimular a prática da cidadania 
e promover o despertar da consciência tributária no cidadão. Sua missão é: Prover e gerir 
recursos financeiros com justiça e equilíbrio fiscal, contribuindo para o desenvolvimento do 
Estado de São Paulo. 
E preocupado em cumprir sua missão, iniciou em 2006 a implantação de uma nova 
ferramenta (o Balanced Scorecard) para gerir a estratégia. Em 1998, a CAT já desenvolvia seu 
planejamento estratégico utilizando a metodologia do Planejamento Estratégico Situacional 
Aplicação do Balanced Scorecard na gestão pública: o caso da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo
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- PES. Apesar de voltada para o setor público, trata-se de uma ferramenta complexa e de 
difícil comunicação para as bases da organização. O esforço para medir o desempenho da 
área tributária era feito através do acompanhamento de alguns poucos indicadores isolados, 
que não compunham um sistema estruturado. 
Netto et. al, (2006), fazem uma explanação da utilização do método de Planejamento 
Estratégico Situacional – PES, na CAT, e em suas conclusões afirmam que em um primeiro 
momento a metodologia recém-implantada contribuiu para a integração entre os órgãos 
subordinados a CAT, facilitando a identificação de deficiências na capacidade técnico-
administrativa da organização e o alcance dos resultados desejados, bem como tirou o 
caráter pontual e emergencial do planejamento das ações. Benefícios esses de acordo com 
gestores da CAT não perduraram. Após determinado período houve um abismo entre aárea de planejamento estratégico e a área operacional, sendo perceptível a necessidade de 
maior integração entre elas. Kaplan, Norton (2000a), afirmam que na grande maioria das 
empresas o planejamento estratégico é muito bom no papel, todavia falham quando os 
gestores pretendem colocá-lo em prática.
A história da construção desta integração começa em 2000, quando o atual coordenador 
da CAT - Otávio Fineis Júnior - participou de um seminário no qual conheceu a metodologia 
do BSC e vislumbrou a possibilidade de sua utilização no setor público, particularmente 
na área tributária da SEFAZ. Fineis percebeu que, com um mapa estratégico contendo os 
objetivos estratégicos da organização melhor definidos, indicadores, metas e iniciativas, 
ele preencheria a lacuna entre o planejamento e a área operacional. A simplicidade da 
metodologia permitiria, em sua visão, comunicar de maneira mais clara, precisa e focada o 
conteúdo do planejamento estratégico. De acordo com Kaplan, Norton (2000a) grande parte 
do fracasso das empresas não se dá pela “má” estratégia, e sim por falhas na operacionalização 
da estratégia. 
A CAT estava empenhada em otimizar substancialmente a execução da sua 
estratégia e resolveu adotar o BSC como ferramenta para viabilizá-la. O processo de 
implantação do BSC iniciou-se em 2006, quando foi contratada a consultoria Symnetics 
e durou um ano e meio. 
De acordo com Kallas (2003) o conceito do BSC foi formalmente trazido para o Brasil 
em 2000 pela consultoria Symnetics Ltda, quando se estabeleceu uma parceria com a 
Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL), empresa fundada por Kaplan, Norton. A partir 
dessa parceria, o conceito passou a ser difundida por meio de consultorias e treinamentos 
especializados, oferecidos por uma unidade de negócio educacional da empresa brasileira, 
a SymSchool. 
Na implementação do BSC, o conteúdo do planejamento estratégico, definido com o 
PES, foi tomado como referência, realizando-se os ajustes e aprimoramentos necessários 
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segundo a ótica da Administração da época. De acordo com Binenbojm e Wilson (2004) 
na metodologia do Planejamento Estratégico Situacional, teve o painel de indicadores 
de desempenho da CAT concebido segundo duas vertentes estratégicas: “incremento 
da arrecadação” e “qualidade no atendimento ao contribuinte”. Iniciou-se um conjunto 
de indicadores relativos à vertente estratégica “incremento da arrecadação”, focando os 
processos em suas várias etapas e não somente o trabalho de cada área isoladamente. 
De acordo com os dados coletados a mudança principal do PES para o BSC não ocorreu 
na formulação do planejamento, mas na forma de operacionalizá-lo. 
Em um primeiro momento, o interesse na implantação do BSC, dentro da SEFAZ, 
restringiu-se à CAT. Assim, foi construído o mapa estratégico da CAT (seis meses) e em 
seguida mais sete mapas, um para cada uma de suas diretorias (12 meses). De acordo 
com o departamento de planejamento da CAT, no início do trabalho os funcionários 
demonstravam certa desconfiança quanto ao sucesso da empreitada. Receavam desperdiçar 
tempo com algo que, mais uma vez, poderia não apresentar resultado prático. Para reverter 
este quadro, foi elaborado um plano de comunicação estipulando a realização de workshops 
de “sensibilização” nos quais a metodologia e o processo de trabalho eram apresentados de 
forma objetiva. Sua realização precedeu a construção de cada um dos mapas contribuindo 
para a mudança de opinião paulatina de boa parte dos funcionários. Porém a ferramenta 
fundamental de comunicação prevista no plano era a implantação de um sistema de gestão 
na intranet da SEFAZ, que permitisse não só o gerenciamento da estratégia, mas sua 
comunicação clara a todos os funcionários dentro do Estado de São Paulo. 
Este sistema encontra-se em fase adiantada de implantação viabilizando acesso aos 
mapas (existentes e futuros) de todas as áreas da SEFAZ e todos os seus elementos (objetivos, 
indicadores, metas, iniciativas, responsáveis) e também à lógica do BCS – inserida como 
informação complementar aos mais interessados. A concepção do sistema permite aos 
funcionários visualizarem a performance de sua área e sua contribuição para o sucesso da 
organização. 
De acordo com a entrevista dada pelo coordenador da CAT para o site da Symnetics, 
agora a CAT possui metas específicas, que impactarão diretamente o salário de seus 
funcionários (variável conforme o desempenho alcançado). Kaplan, Norton (1997); Costa 
(2006) citados por Toscano (2008), recomendam que o BSC e seus indicadores sejam ligados 
ao sistema de recompensas da empresa para que o mesmo gere mudança e o desempenho 
desejado. Segundo os autores, a remuneração variável baseada em resultados é uma 
alavanca poderosa para que os executivos se comprometam com as metas organizacionais 
e, quando ligado aos indicadores do Balanced Scorecard, permite que os membros da 
organização percebam a importância de suas ações e funções para o alcance dos objetivos 
estratégicos. O governo poderá pagar mais porque já está arrecadando mais. Ainda de 
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acordo com informações dadas pelo coordenador da CAT ao site Symnetics, o número de 
fiscais se manteve praticamente constante desde o final de 2006. Mas esse grupo consegue, 
por exemplo, julgar mais processos. Em dezembro de 2006, o governo paulista tinha 19.344 
processos para julgar. São dívidas de impostos e multas que o governo precisa receber. 
Cada processo demorava em média 489 dias. Depois de um ano, o número caiu para 
15.307 processos; o tempo de julgamento passou para 431 dias. Hoje, a fila está com 14.109 
processos. Cada um leva em média 401 dias. Julgar mais rápido significa dinheiro para o 
governo estadual. Os processos em espera valem cerca de R$ 30 bilhões. 
O resultado chamou a atenção do atual Secretário da Fazenda, que estendeu o 
planejamento estratégico para toda a SEFAZ, estabelecendo seus objetivos, indicadores e 
ações estratégicas. Estes elementos também foram mapeados constituindo o Mapa Estratégico 
Corporativo da organização. Na SEFAZ o BSC monitora objetivos relacionados a todas as suas 
áreas. Ele não é apenas uma ferramenta de medição de desempenho organizacional, mas de 
gestão da estratégia. Apresenta a visão de futuro, ou seja, o ponto futuro que a organização 
almeja a longo prazo, e monitora o presente com os indicadores para verificar se os objetivos 
estão sendo atingidos. Hoje a pauta de discussões da SEFAZ volta-se para o futuro, ou seja, 
para a implementação de sua estratégia. A hipótese estratégica é que o atingimento dos 
objetivos estratégicos definidos materializa a implantação da estratégia traçada para levar 
a organização ao cumprimento de sua missão e ao alcance da visão de futuro. O passado é 
encarado como aprendizado organizacional – interessam os erros, não os culpados. 
Na SEFAZ o BSC apresenta uma estrutura diferente do BSC no setor privado, pois 
neste o principal resultado é a geração de lucros, representado pelos objetivos alocados na 
perspectiva financeira. Na SEFAZ o foco recai sobre os interesses do Estado e da Sociedade 
sintetizados na sua missão. Conforme preconiza a metodologia, os indicadores de todas 
as perspectivas balanceadas do mapa são importantes, uma vez que são dispostos dentro 
de uma lógica de causa e efeito. Kaplan, Norton (2000a), dizem que o sucesso financeiro 
não é o principal objetivo das entidades governamentais e não lucrativas, e por isso é 
possível reformular a arquitetura do BSCpara colocar os clientes ou constituintes no alto da 
pirâmide, por exemplo. De acordo com Hitt et al. (2008), a estratégia é o conjunto integrado e 
coordenado de compromissos e ações definido para explorar competências essenciais e obter 
vantagem competitiva. E no caso da SEFAZ não é diferente. Ela possui atributos de valores, 
que devem ser percebidos pela sociedade, como: Respeito ao cidadão; Ética; Compromisso 
com resultados; Transparência nas ações; Visão estratégica; Valorização dos servidores; 
Inovação e criatividade; Responsabilidade fiscal; Responsabilidade socioambiental; Parceria 
com a iniciativa privada. Esses valores estão permeando todos os esforços que a SEFAZ vai 
fazer na implementação da estratégia para atingir sua visão de futuro e atingir sua missão. 
São esses valores que deram origem aos objetivos a serem alcançados nos mapas estratégicos.
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Na CAT, onde o processo encontra-se em estágio mais avançado, o gerenciamento com 
o BSC ocorre da seguinte forma: acompanhamento semanal das iniciativas (ações e projetos 
estratégicos que impulsionam os objetivos do mapa da CAT e constam do plano de ação 
da SEFAZ) e acompanhamento quadrimestral dos objetivos estratégicos. Este último, em 
reunião específica denominada Reunião de Análise da Estratégia – RAE, onde a evolução 
dos indicadores associadas às principais iniciativas dão a tônica das discussões. A última 
RAE do ano reveste-se de um caráter especial: o de revisão dos objetivos, ou seja, verifica-se 
se eles ainda estão aderentes à estratégia da SEFAZ. Ajustes pontuais podem ser realizados, 
mas se a percepção for de uma mudança mais profunda, demanda-se um novo trabalho de 
formulação do planejamento estratégico. Para Carvalho, Bonassi (2005), citado por Toscano 
(2008), as Reuniões de Análise Estratégica (RAE), devem ser focadas no aprendizado, a fim 
de produzir informações que visem a melhorar o desempenho de uma empresa na direção 
de sua estratégia e não no controle das pessoas e das tarefas. É fundamental, para tanto, a 
criação da figura de um facilitador, responsável pela coordenação e assessoria da gestão da 
estratégia, uma espécie de guardião da agenda estratégica executiva. 
O núcleo de gestão da estratégia da CAT é composto por três funcionários e 
mantém contato freqüente com o responsável pelo BSC de cada uma das sete diretorias. 
Já o gerenciamento do BSC da SEFAZ será feito pela Coordenadoria de Planejamento e 
Modernização (CPM), que assessora diretamente o Secretário da Fazenda. 
Uma vez que a SEFAZ consolidou o mapeamento de seu planejamento estratégico 
nos primeiros meses de 2008, a CAT trabalhou ao longo do semestre no alinhamento de seu 
mapa estratégico à instância corporativa. O mapa estratégicoda SEFAZ é constituído por 
sete objetivos estratégicos e dezessete indicadores, dando uma relação de 2,4 indicadores 
por objetivo. O mapa da CAT possui 15 objetivos e 33 indicadores, apresentando uma 
relação de 2,2 indicadores por objetivo. Todas as iniciativas estratégicas da SEFAZ, que 
alavancam seus objetivos, compõem um plano de ação e, no mapa da CAT, figuram 
apenas as iniciativas vinculadas a seus objetivos. De acordo com informações dadas pelo 
coordenador da CAT em entrevista ao site da Symnetics, até o fim do ano pretendem estar 
com o BSC em funcionamento em toda SEFAZ.
5. CONCLUSÕES
Para um melhor desempenho de qualquer empresa, é necessário primeiramente uma 
estratégia bem definida. Porém, mais importante do que desenvolver uma boa estratégia 
é conseguir operacionalizar esta estratégia para que a empresa possa atingir sua missão 
e adquirir competências essenciais. No setor público, não é diferente. Órgãos públicos 
estão preocupados em gerir melhores seus departamentos estão buscando ferramentas 
para obter melhor desempenho de suas operações. Neste contexto a Secretaria da Fazenda 
Aplicação do Balanced Scorecard na gestão pública: o caso da Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo
233
do Estado de São Paulo, em 2006 começa a implementar uma nova ferramenta para 
acompanhar sua estratégia. O Balanced Scorecard. A pesquisa procurou descrever como 
esta sendo o processo de implementação do BSC, seus motivos, e seus resultados iniciais. 
Verificamos que de acordo com os idealizadores da ferramenta, Kaplan e Norton, o BSC é 
perfeitamente aplicável no setor público. A utilização do BSC teve início em apenas uma das 
sete coordenadorias da SEFAZ e devido aos bons resultados relatados, acabou tornando-se 
motivo de interesse de toda secretaria. Como limitações podemos relatar o fato do processo 
ainda não concluído em sua totalidade, uma vez que apenas o BSC na CAT esta sendo 
utilizado em sua plenitude, impedindo a pesquisa de um levantamento mais profundo 
em toda SEFAZ, com uma quantidade maior de usuários, ficando assim restrito à opinião 
poucas pessoas envolvidas diretamente com a ferramenta. Limitações estas que poderão 
ser sanadas em pesquisas futuras, quando o processo estiver em plena utilização e outras 
opiniões poderão ser registradas.
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