PIM VI

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UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA
EUDIANE ALMEIDA DE SOUZA RA 1648810
BRUNA AMARAL DA COSTA RA 1605889
HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAÚJO
Caldas Novas
0
2017
UNIVERSIDADE PAULISTA INTERATIVA – UNIP INTERATIVA
EUDIANE ALMEIDA DE SOUZA RA 1648810
BRUNA AMARAL DA COSTA RA 1605889
HOSPITAL MUNICIPAL DR. LAURO JOAQUIM DE ARAÚJO
Projeto Integrado Multidisciplinar VI para obtenção do título de Gestor de Recursos Humanos apresentado à Universidade Paulista – UNIP.
Caldas Novas
3
2017
RESUMO
Os presentes Projetos Integrados Multidisciplinares VIRAM (PIM VI), vem discorrer sobre as disciplinas Modelos de Liderança, Plano de Negócios finalizando com Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial utilizando como alvo da pesquisa de campo a empresa do ramo hospitalar Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo, demonstrando através de pesquisa qualitativa complementar tendo como intuito demonstrar de forma clara e em linguagem de fácil alcance, o funcionamento da empresa objeto da pesquisa aplicando-se o conhecimento adquirido no transcorrer do curso de graduação tecnológica em gestão de recursos humanos. Especificamente tem o objetivo de evidenciar como o estudo das disciplinas aqui abordadas pode melhorar o funcionamento da empresa, citando como os dados levantados podem ser debatidos aplicando assim possíveis melhorias na gestão da empresa referida, utilizando-se de metodologia de pesquisa como levantamento de dados colhidos na própria empresa e pesquisa literária específica, fazendo-se então o cruzamento das informações para se alcançar o objetivo. Na disciplina modelos de liderança será demonstrado como a empresa aplica a liderança, além de exemplificar os modelos de liderança mais conhecidos não deixando de mostrar as teorias de liderança existentes e evidenciando qual o modelo a empresa utiliza, não deixando de citar os conceitos a serem estudados, demonstrando um novo modelo de liderança a ser utilizada na empresa utilizando como apoio no contexto do projeto a disciplina plano de negócios, onde será elaborado como o próprio nome diz um novo plano de negócios para a empresa identificando um novo modelo de liderança mais adequado às modernas práticas de gestão empresarial para ser aplicado na empresa com a aplicação da ética e legislação: trabalhista e empresarial, identificando práticas organizacionais, responsabilidade social além de definir com citações o que vem a ser ética, direito e moral. Ao final da leitura do presente projeto, espera-se ter sido específico e conciso, tentando alcançar a coesão entre as opiniões do autor e do leitor.
Palavras-chave: Liderança. Negócios. Ética. Legislação Trabalhista.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 4
2 MODELOS DE LIDERANÇA.......................................................................... 6
2.1 Teorias de Liderança Detectada na Empresa............................................. 8
2.2 Administrações de Conflitos......................................................................... 11
3 PLANO DE NEGÓCIOS................................................................................... 13
3.1 Mudanças Organizacionais............................................................................ 13
3.2 Montando o Plano de Negócio................................................................... 14
3.3 Sumários Executivos..................................................................................... 15
3.3.1 A empresa.................................................................................................. 15
3.3.2 Os objetivos da empresa........................................................................... 15
3.3.3 O foco......................................................................................................... 16
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.....3.4 Análises SWOT.............................................................................................. 16
3.4.1 Quadro com Análise SWOT....................................................................... 17
3.5 Gastos para Realização do Projeto de Mudança...................................... 18
4 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL........................ 21
4.1 Diferenças entre o regime CLT e Estatutário.............................................. 21
4.1.1 Regime Estatutário..................................................................................... 21
4.1.2 Regime Celetista....................................................................................... 22
4.2 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral............... 22
4.3 Responsabilidades Sociais............................................................................ 24
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................ 27
REFERÊNCIAS.................................................................................................. 29
1 INTRODUÇÃO
Os presentes projetos integrados multidisciplinares VIRAM (PIM VI) destina-se a apresentar a empresa do ramo de saúde Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo, localizada na cidade de Correntina / BA, inscrita no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas sob o nº 11.392.190/0001-56, atuante na área de medicina preventiva, mas que tem como foco fundamental a medicina curativa, tendo em vista que é no hospital onde acontecem os internamentos das mais distintas patologias para diagnóstico e terapêutica.
Situado taticamente à Avenida Tancredo Neves, Setor Colina Azul em uma avenida que é estendida à BR-324, na saída da cidade, onde obrigatoriamente trafega todo o fluxo de veículos que cruza o município, facilitando, inclusive, o atendimento em situações de emergências, como acidentes de trânsito, por exemplo.
Há em seu quadro funcional 128 funcionários efetivos das mais diferentes áreas, e cerca de, 22 prestadores de serviços, portanto contando com uma equipe multidisciplinar onde o modelo de liderança faz com que a empresa apresente melhor aceitação ou não perante o mercado.
A empresa em questão ganhou no ano de 2009 o prêmio regional de “Empresa Mais Lembrada no Segmento Saúde”, dado pela Agência Top Publicidade e Pesquisas, na região oeste da Bahia.
O presente projeto tem a finalidade de demonstrar através de pesquisa qualitativa e de pesquisa de campo realizada na empresa através de entrevistas e levantamento de dados, o modelo de liderança aplicado na companhia, analisando as teorias estudadas verificando se se encaixam adequadamente na empresa, como se dá a mediação de conflitos existentes analisando os conceitos aplicados na unidade não deixando de considerar como se dá a relação entre líder e liderados, além é claro de se amparar em ampla pesquisa bibliográfica para enriquecimento e fundamentação do presente artigo.
No tópico plano de negócios demonstrar-se-á a importância da de um plano que possa identificar oportunidades, desenvolvendo-as e tornando-as alcançáveis e com rendimentosatisfatório, elaborando um plano de negócios para a empresa, propondo uma transformação organizacional através de um novo modelo de
liderança, evidenciando através de análise SWOT os pontos fortes e os pontos a serem melhorados, demonstrando que com o modelo de liderança adequado a empresa tende a melhorar seu rendimento visto que liderança é o processo por meio do qual uma pessoa exerce influência sobre as outras, inspirando-as e motivando- as, dirigindo suas atividades para alcançar os objetivos do grupo e da or ganização (JONES e GEORGE, 2011).
Assim sendo, aponta-se que sem a liderança adequada e um projeto planejado dificilmente se alcança o resultado esperado, pois, uma empresa para prosperar há que fazer o elo entre líder e liderados fluir bem para a boa execução do plano de negócios e é neste ponto que entre a última disciplina aplicada à realização desta pesquisa: ética e legislação: trabalhista e empresarial, afinal o líder deverá saber unir seus liderados em torno de suas ideias deixando claro que todo o sistema é feito dentro da ética e da moral, além é claro de aplicar a legislação trabalhista existente para que possam ser resguardados os direitos adquiridos dos funcionários, sejam sindicais ou coletivos.
Não deixaremos de demonstrar que a empresa preocupa-se com a responsabilidade social tanto a nível externo como também o interno, pois o tema é compreendido em dois níveis: o nível interno, que relaciona-se com os trabalhadores e, todas as partes afetadas pelas empresas e que, podem influenciar no alcance de seus resultados e o nível externo são as consequências das ações de uma organização sobre o meio ambiente, os seus parceiros de negócio e o meio em que estão inseridos. (OSANAI, 2012).
Toda a pesquisa foi realizada procurando entrelaçar o conhecimento teórico adquirido ao longo do bimestre e aplicá-lo de forma prática ao funcionamento da empresa, tentando assim harmonizar e aperfeiçoar o funcionamento da empresa e que tais conhecimentos podem ser aplicados a qualquer segmento.
2 MODELOS DE LIDERANÇA
Na empresa objeto de estudo deste projeto pôde ser percebido a não existência do que pode se chamar de líder, visto que todo o poder se concentra no diretor administrativo, que também é diretor médico.
O modelo de liderança com que foi deparado na empresa Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo foi a liderança autocrática, onde o líder estabelece as suas ideias e decisões à equipe, ou seja, o líder não aceita ou ouve a opinião dos demais membros do grupo. (BLANCHARD, 2007).
Ainda segundo Metidieri (2011), a liderança autocrática determina que:
- Apenas o líder fixe as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;
- O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;
- O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;
- O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. (METIDIERI, 2011, n.p.).
Durante a pesquisa notou-se que este modelo não aparenta ser o mais adequado para a empresa, pois quando se centraliza todo o poder, os demais funcionários deram mostras de descontentamento, prejudicando inclusive o rendimento em seus postos de trabalho.
Este estilo de liderança (Figura 1) demonstrou ser falho na companhia objeto de estudo desta pesquisa, pois foi percebido que muitas vezes o líder queria demonstrar ou viver uma autoridade que muitas vezes não era efetivamente reconhecida e compartilhada pelos seus subordinados, seus liderados.
Tal fato faz com que a empresa apresente um excessivo número de conflitos interpessoais, fazendo com que os funcionários a todo o momento procurem o diretor administrativo da unidade, fazendo com que se perda um tempo precioso em situações consideradas menores, deixando-se efetivamente de fazer um trabalho administrativo eficiente. Ao que parece muitas vezes se tem a impressão de um
levante, quase um quê de revolta e aí surgem os líderes paralelos, nos corredores, nos departamentos, isso se mostrou bastante prejudicial para a empresa.
Figura 1 – Estilos de liderança segundo Chiavenato
	AUTOCRÁTICA
	DEMOCRÁTICA
	LIBERAL
	O líder fixa as diretrizes, sem
qualquer participação do grupo.
	As diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
	Há liberdade completa para as
decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
	O líder determinas as providências
e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, a medida que se tornam necessárias e de imprevisível para o grupo.
	O grupo esboça as providências e
as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir alternativas para o grupo escolher, surgindo novas perspectivas com os debates
.
	A participação do líder do debate é
limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
	O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu
companheiro de trabalho.
	A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro
tem a liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.
	Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica
totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.
	O líder é dominador e “pessoal” nos
elogios e nas críticas ao trabalho de
cada membro.
	O líder procura ser um membro
normal do grupo. O líder é “objetivo”
e limita-se aos “fatos” em suas
críticas e elogios.
	O líder não tantava avaliar ou
regular o curso dos acontecimentos.
O líder somente comenta sobre as atividades dos membros quando perguntado.
Fonte: Chiavenato, 2004, p. 126
Notou-se que os funcionários procuram um líder, mas o que a empresa oferece é um chefe, o que é explicado por Bulcão (2012) como:
Outro fator ainda decorrente das confusões sobre liderança é a concepção de que seja necessária uma única pessoa para exercer a liderança de um grupo. Mesmo que alguns exemplos na história da humanidade demonstrem que muitas vezes um grupo precisa ter uma liderança compartilhada para crescer, as pessoas ainda pensam em modelos hierárquicos que de alguma forma espelham a hierarquia militar. (BULCÃO,
2012 p. 14).
Tal fato evidenciou certo desconforto no relacionamento liderança e liderados visto que o sistema de liderança autocrático detectado na empresa é visto como um modelo ultrapassado de liderança e que as pessoas buscam em seus líderes uma inspiração, um exemplo a ser seguido, alguém que canalize todas as forças em prol do empreendimento, da realização de um projeto. (MONTALVÂO, 2012).
2.1 Teorias de Liderança Detectada na Empresa
A teoria de liderança que mais se encaixa no que foi estudado na empresa é a teoria da liderança do traço da personalidade, teoria descrita por Bulcão (2012) como:
[...] a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 30 do século 20. Segundo ela, o líder nasce com diversas características pessoais específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. Essas características podem ser físicas, intelectuais sociais ou relacionadas com as tarefas que devem ser desenvolvidas pelo líder. (BULCÃO, 2012).
Chiavenato (2004) explica que esta teoria diz que os traços da personalidade do indivíduo o fazem líder, sendo que este líder deve inspirar confiança, ser perceptivo e decisivo.
Os traços descritos por Chiavenato (2004) são:
 Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais.
 Traços físicos: Energia, aparência pessoal, estatura e peso.
	Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.Habilidade administrativa.
 Traços relacionados à tarefa: Realização, persistência e iniciativa.
Tal teoria aplicada à unidade estudada nesta pesquisa encontra explicação no fato de que se tratar de um hospital de pequeno porte (porte I), localizado em uma cidade interiorana, uma cidade “pequena” no interior do estado da Bahia e que todos os diretores, o atual e os antecessores eram pessoas “de fora”, pessoas normalmente vindas de grandes centros, com formação acadêmica, normalmente na área da saúde (enfermeiros ou médicos) o que se faz supor que entendam mais sobre a área de saúde, incluindo administração, porém o fato de se ter uma formação acadêmica em saúde não quer dizer que se será efetivamente um bom administrador.
Inclusive conforme portaria editada pelo Ministério da Saúde de nº 2.225 para se administrar um hospital do porte da empresa estudada há que se indicar um profissional com aperfeiçoamento em administração hospitalar, ficando para os médicos a função de cuidar da assistência prestada na unidade.
Portaria nº 2.225/GM em 5 de dezembro de 2002.
[...]
Considerando a necessidade de promover a utilização de práticas gerenciais que possibilitem maior eficácia e eficiência na aplicação dos recursos públicos;
Considerando a necessidade de profissionalizar e qualificar a gestão hospitalar no âmbito do sistema Único de Saúde;
Considerando a Portaria GM/MS nº 2.224, de 05 de dezembro de 2002, que estabelece o sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de Saúde, resolve:
Art. 1º Estabelecer exigências mínimas para a estruturação técnico/administrativa das direções dos hospitais vinculados ao Sistema Único de Saúde, sem prejuízo de outras que venham a ser consideradas necessárias em cada instituição, em decorrência de regulamentos específicos ou exigências legais, e critérios de qualificação profissional exigíveis para o exercício de funções nestas direções, de acordo com o Porte do hospital segundo sua classificação atribuída conforme os critérios do Sistema de Classificação Hospitalar do Sistema Único de Saúde, como segue:
O – Hospital de Porte I
- 01 (um) responsável pela Direção Geral – Profissional com nível superior, com curso de aperfeiçoamento em Administração Hospitalar, com no mínimo 180 horas/aula, realizado em instituição de ensino superior legalmente reconhecida;
- 01 (um) responsável pela Direção Técnica - Profissional médico, a quem compete zelar pela qualidade da assistência prestada; [...]. (BRASIL, 2002, n.p., grifo nosso).
Destarte, é correto afirmar que para se administrar um hospital há que se ter formação em administração hospitalar conforme é preconizado pelo Ministério da Saúde, portanto o pensamento evidenciado pela empresa de que profissionais com formação em cursos da área da saúde entendam de administração empresarial no seguimento saúde se mostra falha.
Este pensamento ainda é reforçado pelo fato de que tanto os funcionários da unidade, quanto a população local, tipicamente interiorana e nordestina aparentemente têm um maior respeito por “doutores” que estudaram fora, e essas pessoas investidas em seus “canudos” apresentavam realmente os traços de
personalidade indicados para o cargo, porém notadamente sem qualquer formação específica em administração hospitalar, algo que traz risco para o bom funcionamento / andamento da empresa.
Após o levantamento da situação durante a pesquisa na empresa, detectou- se que o pensamento descrito no parágrafo anterior está “enraizado” culturalmente na localidade e por se tratar de um hospital público, onde o gestor municipal é quem indica o diretor da unidade por livre nomeação, a organização deu mostras de total resistência a qualquer tipo de mudança que se proponha.
Figura 2 – Estilos de liderança segundo Goleman
	Características
	Comandante
	Visionário
	Afiliativo
	Democrático
	Pacesetting
	Coaching
	Forma de operar
	Demanda cumprimento
	Mobiliza as pessoas na visão
	Cria harmonia e laços emocionais
	Forja um consenso através da participação
	Estabelece altos padrões de desempenho
	Desenvolve as pessoas para o futuro
	O estilo em
uma frase
	Faça o que digo
	Vamos juntos
	Primeiro as
pessoas
	Que você
pensa?
	Faça o que eu
faço, agora
	Tente isto
	Competência
emocional
subjacente
	Direcionado
para as metas,
iniciativa e autocontrole
	Autoconfiante,
empatia,
catalizador de mudanças
	Empatia,
relacionamento,
comunicação
	Colaboração
liderança de
equipes, comunicação
	Conscientemente
direcionado para
metas, iniciativa
	Desenvolvimento,
empatia,
autoconsciência
	Quando este
estilo é o melhor
	Crises, start
ups, turnarounds
	Mudança na
visão ou na direção dos negócios
	Motivar times,
sanar problemas
	Crias consenso,
ou conseguir inputs dos funcionários
	Conseguir
resultados rápidos com grandes times
	Melhorar
performance e desenvolver pessoas
	Impacto no clima da empresa
	Negativo
	Fortemente positivo
	Positivo
	Positivo
	Negativo
	Positivo
Fonte: Goleman, 2000, p. 83
Oliva (apud Ulrich,1998) explica o papel da área de RH no processo de mudança resumindo em duas frases:
	O sucesso profissional de RH como agente a mudança depende de que ele consiga substituir a resistência pela resolução, o planejamento pelos resultados e o medo da mudança pelo entusiasmo em relação às suas possibilidades.
	Os profissionais de RH como agentes de mudança não conduzem a mudança, mas devem ser capazes de fazer com que ela se realize.
Essa resistência anteriormente mencionada deve ser trabalhada e posteriormente superada com modernas técnicas de gestão de recursos humanos (Figura 2) e quiçá no futuro a empresa e a administração pública andarão de mãos dadas com a modernidade.
2.2 Administrações de Conflitos
Em toda empresa e a estudada neste projeto de pesquisa não é diferente, existem relacionamentos interpessoais, portanto existirão conflitos, sejam por interesses pessoais, administrativos ou até mesmo por convicção política.
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não tenhamos a noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de forma negativa. É tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações humanas. [...] Do ponto de vista do líder, o conflito é um obstáculo interno à empresa, e deve ser superado da mesma forma que um obstáculo externo. Num conflito, as questões são sempre expostas a partir da comunicação, e os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e peculiaridades individuais. (BULCÃO, 2012, ps. 58 e 59)
Os conflitos quando porventura surgem são administrados pelo diretor administrativo que determina qual a conduta vai ser tomada, sendo esta conduta sempre punitiva como “[...] ditador, onde a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem abrir espaço para negoci ação”. (ARTEN,
(2012, p. 61)
Tal posição dificulta o relacionamento interpessoal dentro da empresa, pois os funcionários sempre se sentem acuados em manifestar suas opiniões, situação que se ocorresse ao contrário, poderia melhorar o desempenho da empresa melhorando toda a estrutura funcional, dando assim, mostrar que tanto a teoria administrativa quanto o modelo de liderança são e estão falhos.
Encerrando este capítulo pôde se concluir parcialmente que a empresa há que se preparar, e muito, para entrar em uma nova era de administração, seu sistema está falho, não há negociação, o que se há é imposição, e quando citamos negociação, a negociação a que mencionamos aqui envolve o método de trabalhar com os colaboradores internos e externos para que se alcancem bons resultados para todos (BULCÃO, 2012).
Fica claro que a empresa devamudar seu modelo de liderança, e o que se pode apontar é que não há grau mensurável de habilidade social da administração de fazer afirmação dos próprios direitos e expressar pensamentos, sentimentos e crenças de maneira direta, clara, honesta e apropriada ao contexto, de modo a não violar o direito das outras pessoas. (LANGE e JAKUBOVISKI,1978).
Ao final deste capítulo, portanto, detectou-se que como já dito anteriormente que a empresa há que rever o seu atual modelo de liderança, sugerindo -se a partir da pesquisa que o modelo mais adequado a empresa devido seu formato e modo de trabalho, como por estar inserido nas modernas práticas de gestão empresarial seria o modelo democrático, onde as diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder, onde o grupo procura as providências e técnicas para atingir as metas, solicitando aconselhamento ao líder quando necessário, podendo se sugerir duas ou mais alternativas para situações adversas, tendo uma nova perspectiva para a realização das tarefas com debates levantados, sendo a divisão de tarefas realizada de forma equânime, com o líder procurando ser um membro normal do grupo, sabendo delegar poderes e tarefas, sendo objetivo e limitado-se aos fatos em suas críticas e elogios. (METIDIERI, 2011, n.p.).
3 PLANO DE NEGÓCIOS
Wildauer (apud Cossete 1990) afirma que para facilitar a descoberta da oportunidade de negócio, é também adequado cultivar o pensamento intuitivo, positivo e criativo, tal pensamento é que faz com que possamos ver as oportunidades que muitas vezes estão bem à nossa frente e não as enxergamos, seja por despreparo ou por falta de visão empreendedora.
Para empreender há que se ter preparo, caso contrário o empreendimento naufraga, não prospera. Então como podemos antever possíveis dificuldades, entraves?
Neste ponto é que entra o plano de negócios, que para o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (2013):
[...] plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. (BRASIL, 2013, n.p.).
Considerando que a empresa objeto de pesquisa deste projeto é um hospital de pequeno porte, há que se considerar que ele oferece serviços médicos de baixa complexidade e exames médicos também de menor resolutividade, e que o modelo de liderança utilizado é o modelo autocrático, no presente capítulo se proporá uma mudança organizacional baseando-se na mudança do modelo de liderança aplicado na companhia.
3.1 Mudanças Organizacional
Ponderando-se que o que será proposto será uma mudança organizacional, primeiramente descreveremos o que vem a ser, o que Chiavenato (1996) aponta como “a passagem de um estado para outro”. A transição de uma situação para outra
situação diferente. Mudança representa transformação, perturbação, interrupção,
fratura”.
Chiavenato (ibid.) ainda divide em quatro os tipos de mudança organizacional
1 Físicas, incluindo instalações e equipamentos, métodos e processos de trabalho, produtos ou serviços;
2 Lógicas, incluindo missão, objetivos e estratégias organizacionais, além de novas soluções;
3 Estruturais, relacionadas às estruturas de cargos, níveis hierárquicos e redes de comunicação empresarial; e
4 Comportamentais, referentes às atitudes das pessoas, aos conhecimentos e habilidades dos colaboradores, às relações interpessoais e sociais, e aos paradigmas organizacionais. (CHIAVENATO, 1996, p. 42, g.n.).
A mudança organizacional que aqui será proposta, se refere aos tópicos 3 e 4 citados anteriormente, onde percebeu-se que na empresa há uma necessidade de mudança no modelo de liderança, pois o atual causa entraves, desconfortos e influencia diretamente no rendimento do serviço prestado pela unidade, necessitando portanto de uma mudança estrutural, havendo para tanto modificação da estrutura dos cargos e níveis de hierarquia, além da transformação comportamental, abolindo-se a figura do chefe e introduzindo a figura do líder, mudando portanto as atitudes das pessoas e as relações interpessoais do padrão da empresa.
3.2 Montando o Plano de Negócio
Considerando-se que a mudança proposta mudará radicalmente o conceito praticado na empresa há que se saber em que deve se mexer e como deve se mudar havendo, pois gastos com treinamento, pesquisa, marketing, etc., afinal mudanças “comportamentais, quando estão voltados para a mudança de crenças, valores, atitudes e interações [...} visam alterações de planos corporativos, como por exemplo, de marketing, produção e pesquisa e desenvolvimento, entre outros”. (SHIRLEY, 1976).
Deste modo para que se proceda tal mudança há que se montar um plano de negócio para que se possam identificar oportunidades e desenvolvê-las de forma a se ter o retorno desejado, descrito como um instrumento que permite ao empresário se aprofundar no conhecimento da própria empresa, e que se tenha um diagnóstico da situação atual da empresa, estabelecendo objetivos (qualitativos) e metas (quantitativas) definindo as melhores estratégias e linhas de ação para alcançá-las. (BRASIL, 2000, p. 12)
3.3 Sumários Executivos
3.3.1 A empresa
O Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo vem apresentar-se agora com nova roupagem, incorrendo em uma profunda mudança em seu sistema operacional e administrativo, devendo para tanto realizar uma mudança filosófica, tornando-se uma empresa com um novo modelo de liderança a ser introduzido, seguindo a nova linha administrativa, se inserindo nas modernas práticas e técnicas de administração utilizando-se para tanto a liderança democrática, onde a empresa, partindo da administração central, será coordenada por um gestor hospitalar de formação, cabendo aqui o conceito de que os colaboradores farão parte fundamental da mudança pretendida, tendo o intento de se conseguir uma melhor apresentação perante o mercado externo, ou seja, o consumidor, além de entrar em consonância com seus colaboradores, em parte grandes responsáveis pelo sucesso do empreendimento.
3.3.2 Os objetivos da empresa
Considerando a implantação deste novo modelo administrativo a ser aplicado na empresa, espera-se que a companhia alcance melhores resultados financeiros, além de resultados nos índices de satisfação de seus colaboradores, pois pretende- se com tal mudança não somente alcançar metas financeiras, mas mudar a filosofia
Empresarial aplicada até então, pois pretendem-se mudanças estruturais a nível de cargos e atribuições como também a mudança de atitudes das pessoas, valorizando-se habilidades e melhorando as relações interpessoais. (CHIAVENATO,
2006).
3.3.3 O foco
O foco principal desta mudança proposta é a nova concepção administrativa de que toda empresa que preze pelo seu patrimônio “há que incluir neste contexto seus colaboradores, pois os mesmos são peças fundamentais para o bom desempenho da empresa” (QUEIROZ, 2013, n.p.), portanto faz-se necessário uma profunda mudança organizacional estrutural e comportamental, fazendo assim com que a empresa esteja inserida em uma nova visão de organização no que tange aos serviços prestados ao público e a metodologia interna de trabalho pregada na instituição.
3.4 Análise SWOT
Daychouw (2007) defina assim análise SWOT:
A Análise SWOT ou Análise FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas, e Ameaças) (em português) é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizadapara qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. (DAYCHOW, 2007, p. 35).
Destarte, faz-se necessária uma prévia avaliação para a implementação das mudanças sugeridas, portanto a seguir exemplificaremos uma tabela de análise do projeto, verificando possíveis pontos fracos a serem melhorados, mas também observando os pontos fortes já existentes e sendo aproveitados.
3.4.1 Quadro com Análise SWOT
Análise SWOT
	FORÇAS
	OPORTUNIDADES
	Mão de Obra Capacitada
	Mercado em Franca
Expansão
	Localização Privilegiada
	Diferencial da Marca
	Entrosamento da equipe
	Projeto Inovador
	FRAQUEZAS
	AMEAÇAS
	Inexperiência em gestão
democrática
	Relutância na implantação de
uma nova filosofia
	Profissionais sem o devido
estímulo
	Medo de cargos de maior
hierarquia perder a “autoridade”
	Autonomia Limitada
	Lentidão no processo de transição do modelo de liderança
	Recursos Limitados
	x-x-x-
Pontos Fortes Pontos Fracos
Fonte: Elaborado pelo autor
Fazendo-se uma leitura dos pontos fortes e pontos fracos, percebe-se que a grande preocupação da empresa há de ser o foco na mudança da liderança, da filosofia empresarial que está enraizada na companhia, necessitando assim que se incentivar tal mudança, havendo necessidade, portanto de treinamento e qualificação para os colaboradores, além de contratação de um gestor hospitala r de formação, tirando assim a direção administrativa da empresa do médico do serviço ou do enfermeiro, visto que o indicado é um administrador hospitalar de formação acadêmica. (BRASIL, 2002).
Devemos então entrar no tópico relativo à capacitação dos colaboradores para este novo modelo de gestão, além da contratação de um profissional adequado a este novo modelo para assumir efetivamente o papel de líder, trazendo motivação à equipe causando por consequência um alavancamento da empresa no mercado.
3.5 Gastos para Realização do Projeto de Mudança
Como em qualquer seguimento, mudanças organizacionais implicam em gastos, visto que há que se condicionar a mudança à melhoria que ela proporcionará, tendo que demonstrar aos colaboradores que tal procedimento tem visão além do resultado imediato, demonstrando que mudanças quando bem feitas ou bem planejadas sempre apresentam o retorno desejado, desde que bem implantadas e devidamente acompanhadas de capacitações quando necessárias. (OLIVEIRA, 2010, n.p.).
A tabela 1 demonstrará o custo financeiro para a implantação da concepção de nova filosofia e modelo de liderança, sendo que tais recursos hão que ser disponibilizados via Fundo Municipal de Saúde, haja vista que a empresa pesquisada trata-se de uma empresa pública, gerida pelo citado fundo.
Tabela 1 – Gastos com Treinamento e Capacitação das Equipes e Equipamentos (R$)
	1. Administração de negócios de estratégia
	6.000,00
	2. Gerenciamento de pessoal e supervisão
	4.000,00
	3. Computadores e novas tecnologias
	6.500,00
	4. Qualidade no atendimento
	2.000,00
	5. Desenvolvimento de habilidades profissionais
	2.000,00
	6. Saúde e segurança e ambiente organizacional
	3.000,00
	7. Marketing e vendas
	4.000,00
	8. Mudança de gerenciamento
	12.000,00
	Total
	39.500,00
Fonte: Adaptado de Campos et. al. (2004)
Apresentaremos então, como cada tópico apresenta-se para que se possa alcançar êxito no plano de negócios da empresa com a concepção de mudança organizacional com diferenciação agora do modelo de liderança.
 Tópico 1: se refere à mudança que será implementada na organização, com um pensamento novo, moderno e dentro das novas táticas organizacionais.
 Tópico 2: se refere aos subdepartamentos da empresa, visto que não existe somente a diretoria administrativa, há que se considerar os chefes dos departamentos, como o de enfermagem, setor de radiologia, copa / cozinha e higienização por exemplo, onde todos os coordenadores regionais hão que passar por uma capacitação.
 Tópico 3: gastos com equipamentos para modernização do atendimento, do setor de faturamento, além de disponibilizar novas tecnologias para melhoramento do funcionamento da unidade.
 Tópico 4: referente ao treinamento e desenvolvimento das habilidades dos profissionais da empresa, onde valorizar-se-á o que de melhor o colaborador tem a oferecer, colocando o funcionário certo no lugar correto.
 Tópico 5: desenvolvendo habilidades que cada profissional apresenta pode- se melhorar seu desempenho laboral, além de desenvolver tais habilidades nos demais funcionários, tornando a equipe mais profissional e por consequência, produtiva.
 Tópico 6: este item se refere a capacitações para o desenvolvimento de um ambiente organizacional salutar, onde se incluem saúde e segurança ocupacional.
 Tópico 7: gerenciamento administrativo onde o coordenador geral da unidade apresenta a empresa ao mercado através de anúncios, comerciais em veículos de comunicação. Incluem-se neste tópico o marketing externo e o endomarketing, voltando para o desenvolvimento funcional.
 Tópico 8: seleção de líderes com formação acadêmica para a função, inclui seleção, treinamento e contratação. O profissional tem que estar voltado para a nova cultura organizacional que a empresa pretende apresentar.
Tais gastos fazem-se necessário para a realização da mudança organizacional proposta e terá como financiador o próprio Fundo Municipal de Saúde, que é o gestor da unidade e administra o orçamento referente à manutenção e despesa da unidade além é claro, da receita gerada pelo empreendimento.
Na tabela 2 percebe-se que o fundo não investiu absolutamente nenhum recurso no capítulo administração geral, e que o referido tópico tem uma dotação
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inicial de R$ 88.000,00, porém com disponibilidade final de R$ 52.030,00, o que evidencia que a empresa pode disponibilizar de recursos próprios para investir na realização da mudança do modelo de liderança e mudança organizacional apontados neste projeto de pesquisa, pois foi notada uma receita líquida para ser investido na administração da unidade um valor superior aos R$ 39.500,00 exigidos para gastos com treinamento e capacitação das equipes e equipamentos.
Tabela 2 – Orçamento Fiscal Quadrimestre Setembro – Dezembro / 2013 Fundo Municipal de
Saúde
52.030,00
Fonte: Diário Oficial do Município de Correntina de 22 de abril de 2014
Ao final do capítulo pode se perceber que com a mudança organizacional pretendida para a companhia, o empreendimento só tem a ganhar seja no sentido financeiro, quer seja no sentido de empresa de uma maneira geral, pois e mpresas que valorizam e dividem as responsabilidades com seus colaboradores tendem a ter maior valor de mercado, alcançando assim o que se espera de qualquer empreendimento, que o mesmo cresça e prospere no mercado, que hoje em dia é altamente competitivo, ficando os maus administradores a verem seus empreendimentos naufragarem por falta de sustentação financeira devido ao mau gerenciamento ou um modelo organizacional defasado. (CARDIM, 2013, n.p.).
4 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL
O Artigo 22 da Constituição da República Federativa do Brasil promulgada em
05 de outubro de 1988 dispõe que “Compete privativamente à União legislar sobre: I
– “direito civil, comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo, aeronáutico, espacial e do trabalho”. (BRASIL, CF 1988).
Portanto fica claro que quaisquer normas e legislações trabalhistas são regidas por legislação federal, podendo os estados e municípios aplicar leis locais para adequá-las à realidade local, como é o caso dos servidores públicos estatutário, porém sempre respeitando a Carta Magna.
A maioria dos empregados hojeno Brasil são regidos pela CLT - Consolidação das Leis do Trabalho, datada de 1º de Maio de 1943, editada pelo Decreto-Lei de nº 5.452, porém um grande número de trabalhadores trabalha sobre o Regime Estatutário, são os servidores públicos, que tem seus cargos regidos por Estatutos, sejam municipais, estaduais, ou federais, como é o caso dos empregados da empresa objeto de pesquisa.
4.1 Diferenças entre o regime CLT e Estatutário (1)
As contratações do setor público podem ocorrer tanto pelo Regime Estatutário quanto pelo da CLT. Este último é obrigatório no caso de empresas públicas, fundações públicas com personalidade jurídica de direito privado e sociedades e economia mista como Correios e Banco do Brasil. Já o regime estatutário é próprio da administração pública direta, que às vezes pode ter servidores pelo regime celetista.
4.1.1 Regime Estatutário
(1) Conteúdo extraído parcialmente do site tudosobreconcursos.com. disponível em:
http://www.tudosobreconcursos.com/informacoes-gerais/diferencas-entre-regime-estatutario-e-celetista
Direitos/Deveres: Previstos em lei municipal, estadual ou federal.
Características: Estabilidade no emprego; aposentadoria com valor integral do salário (mediante complementação de aposentadoria), férias, gratificações, licenças e adicionais variáveis de acordo com a legislação específica. Pode aproveitar direitos da CLT.
4.1.2 Regime Celetista
Direitos/Deveres: Previstos na Consolidação das Leis do Trabalho. Características: Apesar de não haver estabilidade, as demissões são raras e devem ser justificadas. Os servidores têm direito ao Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), aviso prévio, multas rescisórias, férias, décimo terceiro, vale- transporte e aposentadoria pelo Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que respeita um teto de R$ 3.416,54, entre outros. Muitas empresas estatais, como o Banco do Brasil, oferecem fundos de previdência que garantem ganhos superiores ao teto do INSS.
4.2 Práticas organizacionais relacionadas à ética, direito e moral
Quanto à ética, Duarte (2013) versa:
A Ética de nossa sociedade e a Ética empresarial são inseparáveis, algumas vezes indistinguíveis. Nossas preocupações diárias com a eficiência, competitividade e lucratividade não podem prescindir de um comportamento ético.
A Ética no trabalho orienta não apenas o teor das decisões (o que devo fazer) como também o processo para a tomada de decisão (como devo fazer). (DUARTE, 2013, n.p.)
Ainda na mesma linha de raciocínio e complementando, Marques (2009)
Brilhantemente afirma:
A ética não se confunde com a moral. A moral é a regulação dos valores e comportamentos considerados legítimos por ums determinada socieade, um povo, uma religião, uma certa tradição cultural, etc. Há morais específicas, também, em grupos sociais mais restritos, uma instituição, um partido político. (...) Isso significa dizer que uma moral é um fenômeno social particular, que não tem compromisso com a universalidade, isto é, com o que é válido e de direito para todos os homens. Exceto quando atacada: justifica-se dizendo-se universal, supostamente válida para todos. Mas, então, todas e qualquer normas são legítimas? Não deveria existir alguma forma de julgamento da validade das morais? Existe, é essa forma é o que chamamos de ética. (MARQUES, 2009, ps. 13 e 14).
Portanto fica claro que ética, direito e moral têm significados distintos, porém estão intrinsecamente ligados visto que no ambiente de trabalho uma complementa a outra, ou outras, fazendo com que para que se tenha uma empresa que trabalhe com lisura e postura corretas há que se iniciar desde seus funcionários os princípios éticos dentro da moralidade dentro da legalidade para manutenção dos direitos.
Na empresa objeto de estudo deste projeto existem profissionais das mais diversas áreas, sendo todos regidos pelo Estatuto do Servidor Público do Município de Correntina, instituído por Lei Municipal que é a Lei nº719/05 – De 30 de dezembro de 2005. – “Dispõe sobre o Estatuto dos Servidores Públicos do Município de Correntina, e dá outras providências.”
Claro que por ser um hospital, existe uma equipe multiprofissional com diversos profissionais da área de saúde, sendo que cada profissional é inscrito em conselho próprio com seu próprio código de ética ao qual, esses profissionais passam a se submeter, como é o caso do Conselho de Enfermagem, Conselho de Medicina, de Nutrição, de Farmácia e até mesmo de Técnicos em Radiologia, como dito anteriormente com seus códigos de éticas próprias aplicados à cada profissional.
No que tange a direitos trabalhistas, como ditos anteriormente por se tratar de empresa pública regida por um estatuto próprio, todos os direitos são preservados, ajudando assim na manutenção razoavelmente satisfatória do quadro funcional. Todos os direitos adquiridos no estatuto sempre observam o limite da prudencial idade e do direito adquirido, ficando os casos omissos no estatuto quando surgirem a cargo de uma comissão de avaliação funcional ou departamento jurídico da empresa.
Finalmente para este tópico fica restando o comentário sobre os direitos dos usuários ou clientes do serviço, razão verdadeira para o funcionamento de qualquer empresa.
Como qualquer empresa os direitos do consumidor hão que ser garantidos, porém sobre esta parte do ordenamento jurídico a empresa se mostra um tanto quanto falha,
O artigo 170 da Constituição Federal estabelece os princípios da atividade econômica, indicando:
A ordem econômica, fundada na valorização do trabalho humano e na livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos existência digna, conforme os ditames da justiça social, observados os seguintes princípios:
[...]
V – Defesa do Consumidor [...]. (BRASIL, CF. 88)
Esses princípios aparentemente não conciliam com o exercício de uma atividade econômica cuja finalidade é sempre o lucro, o que no passado justificou, em muitos casos, o aviltamento dos direitos humanos, com pessoas sendo rebaixadas ao patamar de animais. (ANDRADE, 2006).
Portanto a pesquisa demonstrou que a empresa tem muito o que melhorar no que tange à legislações que não sejam “meramente trabalhistas”, faltando empenho por parte dos gestores se iterar sobre o assunto.
4.3 Responsabilidades Sociais
Reis (et al, 2014.) define responsabilidade social empresarial como:
Existem várias definições conceituais do termo Responsabilidade Sociais Empresariais (RSE). Um dos mais abrangentes define como sendo o compromisso da organização com a sociedade, expresso por meio de atitudes que a afetem positivamente, onde a organização assume obrigações de caráter moral, além das estabelecidas em leis, que possam contribuir com o desenvolvimento sustentável da sociedade. (REIS, et. al.,
2014, n.p.)
Já Instituto ETHOS (2) garante em texto publicado em seu site que as empresas precisam se mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa.
Para isto devem:
1. Compreender e incorporar de forma progressiva o conceito do comportamento empresarial socialmente responsável;
2. Implementar políticas e práticas que atendam a elevados critérios éticos, contribuindo para o alcance do sucesso econômico sustentável em longo prazo;
3. Assumir suas responsabilidades com todos aqueles que são atingidos por suas atividades;
4. Demonstrar a seus acionistas a relevância de um comportamento socialmente responsável para o retorno em longo prazo sobre seus investimentos;
5. Identificar formas inovadoras e eficazes de atuar em parceria com as comunidades na construçãodo bem-estar comum;
6. Prosperar, contribuindo para um desenvolvimento social, econômica e ambientalmente sustentável. (ETHOS, 2014, n.p.).
Em artigo publicado o Conselho Federal de Administração afirma que “responsabilidade social deve fazer parte dos negócios de uma empresa, pois produz ganhos de imagem institucional e benefícios internos e externos para a organização. O Papel do Administrador: Sabemos que a responsabilidade social é um processo irreversível para todas as empresas, sejam elas públicas ou privadas.”
Há que se saber que responsabilidade social não é caridade e neste ponto a empresa objeto de estudo deste projeto de pesquisa realiza anualmente feiras de saúde, além de acompanhar idosos em um centro de convivência de idosos locali za-
(2) Disponível em: http://www3.ethos.org.br/conteudo/sobre-o-instituto
do na mesma cidade, além de sempre em eventos festivos, disponibilizar equipe de apoio para acompanhamento da atividade, sempre sem custos ao solicitante do serviço que é prestado pela unidade.
Cabe ao administrador guiar a empresa para o caminho da responsabilidade social, ele deve gerenciar todo o procedimento, sabendo que com caridade, só se gera custos, ao passo que com responsabilidade social, como já dito, o retorno vem em forma de credibilidade da empresa junto ao público, trazendo resultados bastante positivos.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao final desta pesquisa fruto do projeto integrado multidisciplinar, pôde se chegar à conclusão que a empresa Hospital Municipal Dr. Lauro Joaquim de Araújo tem muito que melhorar nos quesitos estudados e pesquisados neste projeto.
No tópico modelo de liderança, a empresa mostrou-se com pensamento retrógrado, fechado a aberturas, talvez por um problema cultural como citado no capítulo, infelizmente necessitando de uma reformulação na cultura organizacional da empresa, visto que na empresa não há líder e sim chefe e no sentido adstrito da palavra.
Gaudêncio (2009) narra com eufemismo o modo comando/controle, a subordinação imposta e a disciplina obtida através de regras rigorosas, que é a marca registrada e questionável desse tipo de líder (chefe) e quando a liderança percebe que a forma de fazer uma tarefa é pouco produtiva ou gera inúmeros conflitos, é necessário redefinir como a equipe ou a organização devem atuar. (BULCÃO, 2012, p. 111)
Sobre o tema plano de negócio, foi indicada a criação de um novo modelo organizacional sendo feito com ênfase na mudança do modelo de liderança encontrado na empresa, algo crucial para se encaixar a empresa “nos dias atuais”, pois a empresa é administrada de forma como dito anteriormente em um sistema de chefia ao extremo, de asfixiar os empregados, não deixando eles se manifestarem em nenhum assunto pertinente a decisões da empresa.
Assim sendo, foi sugerido um modelo de liderança que preza pelo sistema democrático, afinal no decorrer do último século, as mudanças no trabalho e na estrutura organizacional foram vertiginosas; a estrutura rígida e hierarquizada de outrora foi substituída pelo trabalho em equipe; os processos organizacionais tornaram-se mais dependentes da tecnologia, que por sua vez evoluiu numa velocidade ímpar. (BRESSAN, 2012, n.p.).
Assim, ficou evidenciado que a empresa em questão teria que adotar estratégias de mudança para obtenção de sucesso, envolvendo compreender
aspectos do ambiente, dos indivíduos e da organização como um todo. (BRESSAN, ibid.).
Como parte final, seguindo o orientado para o último tema da pesquisa e discussão, foram pesquisadas legislação, evidenciado direitos trabalhistas, tendo sido também argumentado sobre o conceito de moral, ética e direito, algo que a empresa demonstrou estar em carência.
No tópico sobre direito sindical, felizmente a empresa apresenta conceitos positivos, pois como sendo empresa pública, apresenta plano de carreiras e estatuto que rege os servidores que colaboram com a empresa.
O assunto responsabilidade social na verdade é pouco conhecido dos funcionários da companhia, acreditando este desconhecimento ao fato de o “tema ser recente polêmico e dinâmico, envolvendo desde a geração de lucros pelos empresários em visão bastante simplificada, até a implementação de ações sociais no plano de negócios da companhia em contexto abrangente e complexo”. (TENÓRIO, 2006).
Pode se dizer, ao concluir a pesquisa, versando sobre o assunto responsabilidade social, a empresa demonstrou interesse em estar inserida neste nicho que atrai publicidade e amplifica o nome da empresa no mercado, fazendo com que ela tenha retorno e evidência com gastos que não se consideram como benevolência.
Finalizando, fica o conceito de que a empresa não deve acreditar que seu principal concorrente é outra empresa que ofereça o mesmo serviço e abolir o pensamento de que hierarquia garante autoridade. (EMPREENDA, 2012), ou seja, a empresa que quer se modernizar deve sempre buscar novos conhecimentos, se preocupar com sustentabilidade, dar e receber feedbacks, buscar novas tecnologias, não ficar preso à hierarquias, acreditando em sua equipe e no seu comprometimento. (MELO, 2013, n.p.).
Aparentemente a empresa não atende a todos os quesitos a que se propõe no que se refere às disciplinas estudadas / pesquisadas neste projeto.
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