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Gestão do Conhecimento
Tema 5: Da Administração à Promoção do Conhecimento
Autor: Ronaldo Barbosa
CONVITE À LEITURA 
Sabemos que a mudança é a principal característica dos tempos modernos. O processo de criação de 
conhecimento organizacional, que pode levar à inovação, é, em si, um processo de mudança porque 
a própria espiral do conhecimento é também uma espiral de mudança, conforme temos visto nesta 
disciplina. Assim, inovações são efeito e, ao mesmo tempo, causa de mudanças.
Um exemplo curioso de interferência na gestão, fruto de uma inovação, pode estar ocorrendo em 
relação aos “drones”. Drones são veículos aéreos não tripulados que nasceram para o público em 
geral como brinquedos, mas cujas possibilidades de aplicação na sociedade são vastas e ainda 
estão sendo descobertas.
Fonte: Amazon Prime Air. Disponível em: <http://amzn.to/PrimeAir>. Acesso em: 16 jan. 2014.
Pense na área de logística de uma empresa dedicada ao comércio varejista on-line como a Amazon. 
Seria viável entregar produtos via drones? Veja a seguir um resumo do processo de entrega que a Amazon 
está testando com o uso de drones: desde o pedido de um produto pelo site da empresa, o processamento 
desse pedido, até a entrega do produto na porta da casa do cliente, via drone.
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Fonte: Amazon Prime Air. Disponível em: <http://amzn.to/PrimeAir>; e também em: <http://www.youtube.
com/watch?v=98BIu9dpwHU>. Acessos em: 16 jan. 2014.
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É possível que a Amazon, que já revolucionou a área de comércio varejista e de logística, possa, 
em breve, revolucionar também a própria ideia que temos de logística ao criar um novo modal: 
modal aéreo/drone.
Saiba Mais!
Conheça em detalhes o projeto da Amazon, especialmente o Amazon Prime Air, 
consultando a página: <http://amzn.to/PrimeAir>. Acesso em: 16 jan. 2013.
Assista, inclusive, ao vídeo promocional que apresenta o projeto em testes pela Amazon. 
Disponível em: <http://www.youtube.com/watch?v=98BIu9dpwHU>. Acessos em: 16 
jan. 2014.
Fonte: Amazon Prime Air. Disponível em: <http://amzn.to/PrimeAir>. Acesso em: 16 jan. 2014.
Analise também o artigo de Pedro Burgos, que procura explicar por que a Amazon está 
se tornando uma das principais empresas do mundo. 
BURGOS, Pedro. Por que a Amazon é hoje a empresa mais revolucionária do mercado de 
tecnologia? GIZMODO Brasil. 6 set. 2012. Disponível em: <http://gizmodo.uol.com.br/
por-que-a-amazon-e-hoje-a-empresa-mais-revolucionaria-do-mercado-de-tecnologia/>. 
Acesso em: 16 jan. 2014.
Outra análise que podemos fazer é que a gestão que nasceu para encontrar soluções para problemas 
existentes agora se preocupa também em encontrar problemas para as soluções que existem antes dos 
problemas! Os “drones entregadores” vão exigir formas novas de “gestão dos drones”. Essa é uma medida 
da complexidade da área de gestão, que deve se reinventar com outras “gestões” que existem ou que vão 
aparecendo: gestão da comunicação, gestão de mudanças, gestão de redes sociais, etc.
Sem perder o foco no modelo de criação do conhecimento organizacional, mas buscando diversidade de 
análises, podemos olhar também um pouco para a gestão de processos de mudança, gestão de reuniões 
e até gestão de emoções (inteligência emocional). Todas essas formas de gestão são recombináveis.
Nesta aula veremos um segundo conjunto de fatores que facilitam a criação de conhecimento organizacional, 
segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (2008). São eles: Redundância e variedade, Barreiras individuais 
e Barreiras organizacionais, Gerir conversações, Disseminar mudanças e Gerir projetos. Esses fatores 
se conectam aos fatores estudados na aula anterior (Intenção, Contexto, Incutir uma visão de mudança e 
mobilizar ativistas, Autonomia, Flutuação e caos criativo) e permitem mapear as variáveis do modelo de 
criação do conhecimento organizacional e a sua promoção.
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Para confirmar o que dissemos antes, mais uma vez, cada fator aparece na literatura de Administração 
em diferentes áreas. Quando se fala de barreiras individuais à criação do conhecimento, por exemplo, 
as barreiras podem estar ligadas a dificuldades emocionais das pessoas para enfrentar mudanças. 
Acreditando nisso, abordamos brevemente dois modelos de processos de mudança: o modelo de William 
Bridges e o de Kurt Lewin.
Bridges enxergou que a mudança organizacional, independente de qual seja, depende, para seu 
sucesso, de três estágios bem definidos de transição pessoal. Se planejarmos o enfrentamento 
desses estágios, temos mais sucesso com a mudança em si. Lewin criou um modelo que inspirou 
inúmeros outros estudos e que se baseia na ideia de que a mudança depende de embate entre 
forças pró-mudança e forças pró-conservação.
Dando sequência aos fatores do modelo, os fatores gerir comunicação e gerir projetos são muito 
abrangentes. Procuramos dar um foco, vinculando-os ao tema de dinâmicas de reuniões e a um resumo 
da teoria de Daniel Goleman sobre a inteligência emocional , que, segundo o autor, afeta muitos aspectos 
decisórios e estratégicos nas empresas.
Então, bons estudos!
TEXTO E CONTEXTO
Vamos dar continuidade à análise dos fatores que facilitam e atrapalham a gestão do conhecimento 
nas empresas. Lembrando que na aula anterior já falamos de cinco fatores: Fator 1 – Intenção; Fator 
2 – Contexto; Fator 3 –Incutir uma visão de mudança e mobilizar ativistas; Fator 4 – Autonomia; e 
finalmente, Fator 5 – Flutuação e caos criativo.
Fator 6: Redundância & Variedade
O fator “Redundância” está associado à existência de informação “de sobra”, que possa ir além das 
necessidades operacionais imediatas do colaborador.
A ideia é que, se há informação sobrando, isso pode induzir novas ideias. 
Incentivar a Redundância passa por combater a cultura presente em discursos como: 
“Não preciso me preocupar com isso porque esse assunto não é comigo!”
Já “Variedade” está relacionada à diversidade interna requerida em uma organização quando 
confrontada com a complexidade do ambiente exterior. 
Os membros de uma organização com maior “Variedade” podem garantir respostas a uma gama 
maior de exigências advindas do ambiente.
Uma técnica para incentivar a “Variedade” nas organizações é a rotação de colaboradores em 
diferentes postos de trabalho, o que diversifica seus pontos de vista e requer o desenvolvimento de 
habilidades diferentes. 
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O fator “Variedade” está relacionado ainda ao acesso mais rápido e direto a uma ampla variedade de 
informações, o que pode ser obtido mediante informações em rede acessíveis a todos e a qualquer 
momento. Assim, “Redundância & Variedade” complementam-se e favorecem a compreensão da 
instituição como um todo. Desenvolver diferentes perspectivas, como a sugerida por esses fatores, 
estimula o compartilhamento do conhecimento tácito e a criatividade, favorecendo a criação do 
conhecimento novo.
Fator 7: Barreiras individuais & Barreiras organizacionais
Na teoria de Gestão do Conhecimento que estamos estudando, consideram-se “barreiras” os fatores 
que atrapalham a criação, disseminação e apropriação de conhecimentos novos.
As barreiras para inovação estão situadas em duas categorias: “Barreiras individuais” e “Barreiras 
organizacionais”. 
Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) citam pelo menos duas barreiras individuais importantes: a 
acomodação e a autoimagem . 
 
A barreira “acomodação” está associada a uma baixa abertura para o aprendizado, talvez em virtude 
de um bloqueio emocional ou fruto de uma atitude defensiva. Exemplo:
“Trabalho da mesma forma há tanto tempo, por que teria que mudar agora?”
A barreira “autoimagem” relaciona-se ao fato do colaborador não querer se arriscar, por exemplo, 
pelo temor de não conseguir dominar as novas tecnologias:
“Não sou capazde dominar tão bem as tecnologias como meus colegas mais jovens, portanto não 
posso utilizar essas ferramentas.”
As barreiras organizacionais, por sua vez, são barreiras sistêmicas, ligadas à estrutura tradicional da 
organização, ao sistema comum que rege o seu funcionamento. Entre as barreiras organizacionais 
mais comuns estão os Procedimentos e as Histórias organizacionais :
 
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Como exemplo de barreira relacionada aos “procedimentos”, temos a seguinte situação: 
De tanto resolver um problema sempre de uma mesma forma, qualquer solução diferente parece 
estar errada.
Já como ilustração de uma barreira vinculada às “histórias organizacionais”, podemos citar a 
seguinte postura:
“Quem tentou fazer isso foi demitido ou, no máximo, só teve mais trabalho e nenhum reconhecimento.”
Como vimos, há forças de conservação que provêm da burocracia, da tradição, do poder dominante, 
e há forças de avanço que dependem do ambiente favorável, da liberdade, autonomia, oportunidades 
e mesmo da disposição das pessoas. Mas há também forças de conservação que provêm das 
pessoas e há forças de avanço que emanam da cultura da organização.
Processos de Mudança
As barreiras individuais e organizacionais, longe de serem simples, têm merecido estudos profundos. 
Um dos erros é acreditar que as pessoas necessariamente estão prontas para a mudança (ou para 
as ideias novas, no caso do modelo espiral, ou mesmo para aceitar a inovação) ou que têm alguma 
espécie de culpa quando se opõem ao processo, como se a mudança fosse “natural”. 
Algumas questões relacionadas à implementação da mudança, segundo Baldwin (2008), estão 
relacionadas às indagações:
“O que está impedindo a mudança e por que ela ainda não aconteceu?”
“Quais são as ações que poderiam influenciar a mudança?”
“Como a mudança pode ser sustentada?”
Existem modelos dedicados a explicar como funcionam os processos de mudança nas organizações 
que podemos conectar diretamente ao tema da criação do conhecimento organizacional. 
Por exemplo, no modelo de transições de William Bridges a mudança organizacional só pode ser bem-
sucedida se levar em conta aspectos pessoais, ligados ao que o autor chama de transições internas. 
Para ele, as transições nas pessoas deveriam ser tão valorizadas quanto as mudanças na organização.
Vamos considerar que a mudança tem duas etapas: a situação antiga e a situação nova. Não 
importa muito qual seja a mudança, interessa observar as transições.
A transição nas pessoas contempla três fases, qualquer que seja a natureza da mudança:
1. Finalização: a pessoa rompe com a maneira como as coisas eram. Por exemplo, ser trocado de função 
na empresa em que atua há muitos anos. Emoções associadas: ansiedade, culpa, medo e choque.
2. Zona neutra: é o período de passagem; a pessoa perdeu a identidade anterior e tem que romper 
com como as coisas eram. Por exemplo, ter que se preparar para uma nova função ainda não 
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definida. Emoções associadas: ansiedade, confusão e incerteza.
3. Reinício: a pessoa passa a sentir-se novamente confortável e em equilíbrio com a nova identidade 
baseada nas novas condições. Por exemplo, assumir uma nova função na empresa. Emoções 
associadas: integração e reinvenção de si mesmo.
Outro modelo importante sobre processos de mudança é o modelo conhecido como descongelar – 
mudar – recongelar, do psicólogo Kurt Lewin. 
Neste modelo, o primeiro estágio, descongelar, envolve romper com a inércia e romper com os 
modelos de pensar existentes. Segundo Baldwin (2008): 
Lewin percebeu que esse estágio costuma ser desprezado porque agentes de mudança ansiosos 
e animados – pessoas responsáveis por executar ou comunicar uma mudança – muitas vezes 
mergulham diretamente na questão e tentam vender a mudança sem antes diagnosticar e lidar com 
os fatores de resistência. (BALDWIN, 2008, p. 284).
O segundo estágio, mudar, refere-se à fase em que a intervenção está em marcha. É uma fase de 
ansiedade e nervosismo porque os modos antigos são contestados e a realidade de um novo modelo é 
experimentada pela primeira vez. As chamadas zonas de conforto associadas ao status quo são alteradas. 
O terceiro e último estágio é denominado recongelar. Neste estágio, um novo padrão é estabelecido 
e a mudança rende benefícios para a organização. O modelo de Lewin desemboca em um importante 
conceito de análise de força ou Teoria de Campo. O status atual é o status quo que existe em 
função das forças propulsoras da mudança confrontadas com as forças de resistência à mudança.
Fonte: Baldwin (2008).
Quando as forças impulsionadoras são maiores do que as forças de resistência, a tentativa de 
mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre. Se as forças de resistência são maiores do que as 
forças impulsoras, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo 
a velha situação. 
Uma das ideias importantes do modelo de Lewin é que se deve antes enfraquecer as forças de 
resistência para depois fortalecer as forças impulsoras. Para ele, aumentar primeiro as forças 
impulsoras gera aumento das forças de resistência, as pessoas fincam pé e reagem ao contrário.
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Saiba Mais!
Conheça mais sobre o pensamento e os modelos desenvolvidos por William Bridges.
Analise a resenha escrita por Vicky Bloch, publicada pela Exame, sobre como lidar com 
as fases complicadas de uma transição, temática central de um dos livros publicados 
por William Bridges.
BLOCH, Vicky. O que aprender com mudanças. Exame.com. 26 jul. 2005. Disponível em: 
<http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0848/noticias/o-que-aprender-com-
mudancas-m0079984>. Acesso em: 17 jan. 2014.
Analise o texto de Dino Carlos Mocsányi, consultor na área de mudanças organizacionais, 
que aborda conceitos e algumas técnicas e metodologias do trabalho de William Bridges.
MOCSÁNYI, Dino Carlos. Gestão das transições: administrando o lado humano das 
mudanças. Guia RH. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/PAGINA22M.htm>. 
Acesso em: 17 jan. 2014.
Fator 8: Gerir conversações
O fator “Gerir conversações” facilita a comunicação entre os membros da organização, e também de 
fora dela. A essência das atividades organizacionais reside na comunicação: comunicação entre os 
membros da organização e comunicação com os não integrantes da organização – fornecedores, 
intermediários e clientes. 
Por isso, descobrir como facilitar a comunicação em relação às atividades organizacionais é um fator 
chave para a criação do conhecimento, por exemplo, utilizando uma linguagem comum, esclarecendo 
e evitando qualquer mal-entendido e má interpretação, encorajando a comunicação ativa entre os 
membros da organização e, finalmente, criando Ba ou um contexto favorável para a comunicação.
Uma ideia importante que é recorrente nos textos de Nonaka e Takeuchi (2008) é que, enquanto 
os executivos se preocupam em adotar caros sistemas de tecnologia de informação, bases de 
dados e ferramentas de mensuração, algumas das melhores maneiras de compartilhamento e de 
criação do conhecimento já existem dentro de suas empresas. Isso porque boas conversações 
não dependem de tecnologia. 
Por meio de discussões ampliadas que podem englobar visões pessoais quanto à oposição 
cuidadosa de ideias, o conhecimento individual é transformado em temas disponíveis para os 
outros. Cada participante pode explorar novas ideias e refletir sobre outros pontos de vista. 
O intercâmbio mútuo de ideias, pontos de vista e crenças que as conversações acarretam, permite 
o primeiro e mais essencial passo para a criação de conhecimento: o compartilhamento do 
conhecimento tácito dentro de uma comunidade.
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Reuniões
Vinculado ao fator “Gerir conversações” está o tema reuniões de trabalho.Sabe-se que muitas 
vezes as reuniões tomam um precioso tempo dos colaboradores nas empresas e não chegam a 
lugar nenhum. 
Baldwin (2008), ao tratar do tema da otimização das reuniões de trabalho, sugere que, antes de 
mais nada, adquira-se o hábito de começar toda reunião com as seguintes perguntas: 
Quais as duas ou três coisas mais importantes que precisamos fazer nessa reunião? 
Quanto tempo cada participante tem? 
Segundo ele, essa abertura cria o sentido de direção e urgência que ajuda a evitar o desperdício de 
tempo e a falta de direção que caracterizam muitas reuniões. 
Além disso, podemos destacar algumas diretrizes gerais para coordenar de maneira mais eficiente 
as reuniões:
Sempre seguir uma agenda. O ideal seria distribuí-la com antecedência, ou pelo menos, estabeleça 
uma já no início da reunião.
Indicar um redator para registrar a discussão e os resultados da discussão.
Utilize a técnica de percorrer a mesa e faça pedidos diretos a quem tenha interesses conhecidos e 
conhecimentos técnicos comprovados, de modo a assegurar a obtenção de todas as informações 
relevantes para a discussão.
Distribua atribuições explícitas a participantes específicos e obtenha aceitação pública (na presença 
do grupo) de sua disposição de concluir a tarefa dentro de um prazo estipulado.
Mesmo que a reunião seja curta, evite liderar toda a discussão. Maximize a participação, convidando 
os membros a liderarem diferentes aspectos da discussão.
Induza a equipe a se manter concentrada nos objetivos principais da reunião identificados no início. 
Anote as boas ideias sugeridas que não se refiram à tarefa em questão e adie a discussão delas 
para futuras reuniões.
Encerre toda a discussão com uma breve revisão do que foi conseguido, repita claramente todos os 
itens da ação e quem são os membros responsáveis por esses itens, e insista em programar uma 
data para a próxima reunião.
Saiba Mais!
Leia o artigo Muita reunião e pouco resultado e faça o teste para saber se você é “bom 
de reunião”:
WEINBERG, Monica. Muita reunião – e pouco resultado. Veja.com. Disponível em: <http://
veja.abril.com.br/180608/p_146.shtml>. Acesso em: 16 jan. 2014.
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Leia também o artigo de Eugenio Mussak, que valoriza a importância de saber escutar 
em qualquer forma de diálogo. Segundo Mussak, você estará preparado para viver em 
sociedade, para usufruir dela e para colaborar com ela, quando souber organizar suas 
ideias, quando tiver a habilidade para explicá-las e, claro, quando estiver preparado 
para ouvir o outro.
MUSSAK, Eugenio. O poder do diálogo. Revista Vida Simples, nº 91, abr. 2010. Disponível 
em: <http://eugeniomussak.com.br/o-poder-do-dialogo/>. Acesso em: 16 jan. 2014.
Fator 9: Disseminar mudanças
No Livro-Texto da disciplina, este fator está identificado com “Globalizar o Conhecimento Local” . 
De qualquer modo, nas organizações este fator está relacionado à necessidade de se difundir 
o conhecimento no sentido mais comum do termo: espalhar as novas práticas resultantes da 
inovação pela cadeia produtiva em diferentes setores. Está relacionado também ao fato de que o 
conhecimento local deveria ser disseminado às demais unidades de forma rápida e eficiente.
A disseminação está vinculada a melhores interações entre diferentes setores de uma mesma organização, 
e assim é capaz de evitar que as inovações e mudanças se limitem a algumas atividades isoladas e 
esporádicas, mas, em lugar disso, tornem-se parte da dinâmica e funcionamento da organização. 
O fator “Disseminar mudanças” está relacionado à divulgação de boas experiências, que pode 
aflorar na forma de seminários, painéis ou relatórios a serem apresentados e discutidos após a 
experiência isolada, que, após isso, passa a fazer parte do arsenal de todos os envolvidos. 
Fator 10: Gerir projetos
Um projeto, de uma forma geral, pode ser definido como:
[...] um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma 
organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em 
um dado prazo, alcançar um objetivo determinado. (VALERIANO, 1998, p. 19).
Uma das vantagens da adoção de gerenciamento de projetos é a clareza e o controle sobre o conjunto 
de processos envolvidos. Conduzir projetos de forma disciplinada permite que se reaja melhor a riscos 
e a ameaças de qualquer natureza, que se avalie até mesmo se o melhor caminho, no limite, não 
seria simplesmente desistir do projeto durante a execução, uma vez detectado que, em função das 
mudanças não previstas, os objetivos inicialmente traçados não poderão mais ser atingidos. 
Por meio de gerenciamento de projetos é mais simples responder questões como:
“Quais os riscos do projeto falhar?”
“Como reagir a mudanças?”
“O que podemos fazer para ir melhor da próxima vez?”
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“Como medir e comparar uma metodologia utilizada em um projeto com outra metodologia?”
Acreditamos que algumas ideias de regularidade, estabilidade, rastreabilidade e previsibilidade, tão 
caras ao sucesso dos projetos nas empresas, tenham igual ou ainda maior importância em projetos 
de inovação.
Carbonell (2002) lembra a necessidade de projetos de inovação terem objetivos claros, de se estar 
atento às restrições do aparato de que se dispõe e ao fato de que um projeto é um ciclo que termina 
e que precisa ser avaliado segundo critérios rigorosos e consensuais. É comum, aponta Carbonell, 
que uma inovação fracasse porque o ciclo seguinte da inovação seguiu sem apoio, os objetivos 
estavam confusos, ou ainda, devido a um mau diagnóstico inicial.
Mas a criação do conhecimento novo, entendida como projeto, incorre em alguns riscos, se 
submetida integralmente à gestão de projetos: o excesso de controle não pode ser inibidor da 
espontaneidade das pessoas, conforme vimos em diferentes momentos desta disciplina.
Fique por dentro!
Os dez fatores relacionados à criação do conhecimento novo estão sintetizados na seguinte tabela:
Fator Descrição
1. Intenção
Relacionada à estratégia corporativa, a instituição deve elevar 
o comprometimento dos colaboradores, no sentido de “querer” 
e “bancar” as condições que favoreçam a criação do novo 
conhecimento.
2. Contexto
O contexto favorável é essencial para que haja compartilhamento 
do conhecimento tácito e a criação de conhecimento. Poderá ser 
físico (como um escritório ou outros locais de trabalho), mental 
(experiências compartilhadas, ideias ou ideais), virtual (uso de 
recursos tecnológicos, como grupo de discussão na internet) ou a 
combinação deles. Ba designa esse “lugar” especial de interação.
3. Incutir uma visão de 
mudança & Mobilizar 
ativistas
Significa criar uma visão geral do significado da inovação, comunicar 
essa visão até que os colaboradores se convençam dela, e então um 
grupo pioneiro mais avançado coordene o processo de criação do 
conhecimento.
4. Autonomia
Está relacionada à liberdade de criação e ação dos colaboradores. 
Ao permitir que os colaboradores atuem de forma autônoma, há 
elevação da motivação dos indivíduos, do compartilhamento de 
informações e da geração de novos conhecimentos.
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5. Flutuação & caos 
criativo
Apontam a necessidade de um processo contínuo de questionamento 
e reconsideração das premissas existentes, favorecendo assim 
o pensamento novo e a criação do conhecimento organizacional. 
Duvidar de “verdades”, mergulhar na ambiguidade e procurar “ordem 
a partir do ruído” são exemplos de Flutuação. O Caos criativo está 
ligado à ideia de crise decorrente da flutuação e à rica reflexão que 
ela pode proporcionar.
6. Redundância & 
variedade
Informações intencionalmente “de sobra” facilitam a expressão do 
conhecimento tácito. Na esfera da organização, a Redundância 
sugere que os indivíduosinvadam o limite funcional de outros 
colaboradores, pois amplia as oportunidades de um pensamento 
novo. Está ligada, portanto, à necessidade de flexibilizar a rigidez da 
estrutura das organizações. 
Todos na organização precisam ter assegurado o acesso rápido à 
ampla variedade de informações.
7. Barreiras individuais 
& organizacionais
Barreiras que obstruem a criação do conhecimento. Operam no nível 
individual e organizacional. Incluem autoimagem, acomodação do 
colaborador e procedimentos padronizados da organização.
8. Gerir conversações
Consiste em descobrir meios para facilitar a comunicação entre os 
colaboradores da organização e também entre integrantes e não 
integrantes da organização, criando um contexto de comunicação 
adequado entre clientes, fornecedores, universidades e empresas 
parceiras.
9. Disseminar 
mudanças
Está relacionado à distribuição do conhecimento por unidades 
geograficamente afastadas ou a formas de tornar esse conhecimento 
acessível e acumulável a grupos maiores em outras instâncias.
10. Gerir projeto
Confere atenção, rigor e disciplina às etapas de um projeto: iniciação; 
planejamento; execução; controle e encerramento. Riscos podem ser 
antecipados, busca-se eficiência e eficácia.
Saiba Mais
Milhares de artigos na internet resumem, discutem e aplicam o modelo de criação do 
conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi em diferentes contextos. Isso dá 
uma boa medida da importância e da influência do modelo em discussões tanto nas 
empresas quanto em universidades. Selecionamos alguns poucos links, mas você pode 
selecionar outros de acordo com suas áreas específicas de interesse:
Artigo de pesquisadores da UFRJ que resume o modelo: 
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FROTA, Cristiane S. et. al. Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional – Nonaka 
e Takeuchi. UFRJ, SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia. 
Disponível em: <http://jetaconsul.dominiotemporario.com/doc/Teoria_da_Criacao_do_
Conhecimento_Organizacional.pdf>. Acesso em: 16 jan. 2014.
Aplicações do modelo e revisão crítica:
ESCRIVAO, Giovana; SILVA, Sergio Luis da. Teoria da criação do conhecimento 
de Nonaka: aplicações e limitações em outros contextos organizacionais. In: XXXI 
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. 2011. Belo Horizonte, MG. 4 a 7 de 
outubro de 2011. Disponível em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/enegep2011_tn_
stp_142_896_18366.pdf>. Acesso em: 16 jan. 2014.
Modelo aplicado no desenvolvimento de novas tecnologias LCD:
JOÃO, Belmiro do Nascimento. Estratégias de criação de conhecimento tecnológico em 
LCDs na Sharp Japonesa. In: VII SEMEAD. s/d. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.
br/semead/7semead/paginas/artigos%20recebidos/Conhecimento/GC02_-_Estrategia_
de_cria%E7ao_de_conhecimento.PDF>. Acesso em: 16 jan. 2014.
Os diferentes conhecimentos
Neste ponto cabe retomar uma ideia importante, presente no início desta disciplina. 
O filósofo e cientista húngaro Michael Polanyi foi quem desenvolveu a teoria de que formas 
diferentes de conhecimento, internas e externas em relação ao indivíduo, quando combinadas, 
levam à descoberta do conhecimento novo na Ciência. Polanyi afirmava que não é possível haver 
conhecimento objetivo/explícito sem antes haver conhecimento pessoal/tácito (lembra-se da 
metáfora do iceberg, da aula 2?). 
Nonaka e Takeuchi (2008), admitindo abertamente a influência de Polanyi, adaptaram essas 
ideias ao ambiente das organizações, buscando destacar os fatores humanos envolvidos. Tanto 
para Polanyi quanto para Nonaka, o conhecimento pessoal ou tácito está ligado à intuição, às 
experiências e às emoções. Mas valorizar intuição e emoções nas empresas ainda é assunto 
polêmico, há muitos muros que separam certos aspectos considerados apenas pessoais de temas 
considerados estritamente profissionais. Daniel Goleman contribuiu para abalar essas separações.
A teoria de Daniel Goleman procura destacar o papel das emoções junto ao desenvolvimento dos 
indivíduos e das organizações e por isso soma um componente importante ao que estamos estudando.
Inteligência Emocional
O interesse de Goleman (1996; 2007) na inteligência emocional surgiu com a percepção de que QI alto 
não necessariamente é pré-requisito para uma vida bem-sucedida. No livro Inteligência Emocional, 
ele identifica muitas pessoas que, embora academicamente brilhantes, não tiveram sucesso na 
vida profissional ou social. De modo inverso, identifica outras que não eram bem qualificadas ou 
notáveis em termos acadêmicos, mas ainda assim eram extremamente bem-sucedidas em termos 
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de vida pessoal e conquistas profissionais. Goleman passou a relacionar sagacidade nos negócios 
à inteligência emocional.
Em razão de nossa herança evolucionária, segundo Goleman, o cérebro trata primeiro as emoções, 
antes do raciocínio. Por esse motivo, as emoções têm sabedoria própria, que deveríamos aprender 
a usar mais, especialmente em termos de senso de intuição que elas oferecem. 
Goleman desenvolveu uma estrutura para explicar a inteligência emocional considerando cinco 
elementos, que denominou autoconsciência, autocontrole, motivação, empatia e habilidades 
sociais. Vamos a eles:
Autoconhecimento – permite conhecer melhor como as emoções afetam o desempenho. 
Analisando nossos pontos fracos e fortes e aprendendo com a experiência é possível 
alcançar a autoconfiança e a certeza sobre nossos valores, competências e objetivos.
Autocontrole – controlar seu temperamento; controlar o estresse, sendo mais positivo 
e centrado na ação; manter a serenidade e a habilidade de pensar com clareza sob 
pressão; lidar bem com o impulso; cultivar a integridade de caráter e a moderação.
Motivação – apreciar desafios e estímulos, buscar o êxito pessoal, comprometimento, 
capacidade de tomar a iniciativa, otimismo, ser guiado por preferências pessoais ao 
selecionar objetivos.
Empatia – é a aptidão de identificar os pontos de vista alheios; comportar-se aberta 
e honestamente; evitar a tendência de estereotipar as pessoas; ser culturalmente 
consciente.
Habilidades sociais – o uso de aptidões influenciadoras, como a persuasão; boa 
comunicação com as pessoas, incluindo os funcionários; ser bom ouvinte; negociação; 
cooperação; solução de controvérsias; capacidade de liderar e inspirar pessoas; capacidade 
de iniciar e administrar mudanças; habilidade para lidar com emoções dos outros.
Um ponto interessante da teoria de Goleman, porém que recebe críticas, é que ele acredita que a 
inteligência emocional é inata, mas também pode ser desenvolvida com o tempo.
Apesar disso, muitas pessoas consideram que a proposta básica de Goleman (1996; 2007), de 
que podemos usar a inteligência para melhor administrar nossas emoções e recorrer à nossa 
intuição emocional para orientar nosso pensamento, é um sistema de grande auxílio na vida 
pessoal e no trabalho.
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Saiba Mais!
Pesquise o clássico livro de Daniel Goleman sobre a inteligência emocional.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1996.
Sinopse oficial: Inteligência é emoção. QI não é destino. O fascinante e convincente 
livro Inteligência Emocional, de Daniel Goleman, revela que a nossa visão sobre este 
assunto ainda é muito estreita. Aliando o rigor do cientista à experiência humana do 
psicólogo, o autor examina questões polêmicas através de uma viagem pelos labirintos 
da mente humana.
Mostrando que o controle das emoções é fator essencial para o desenvolvimento da 
inteligência do indivíduo, a obra cita exemplos de casos do cotidiano que demonstram 
a incapacidade das pessoas em lidar com as próprias emoções, tendo como 
consequência a destruição de vidas e o abalo de carreiras promissoras. Como atuar 
diretamente sobre a inteligênciaemocional para que problemas assim sejam evitados 
é o enfoque central da obra.
Analise a entrevista de Daniel Goleman, concedida a Bruno Segadilha, da Revista Época, 
na qual o autor revela estar preocupado com a banalização de algumas de suas ideias.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional não é tudo. Entrevista concedida a Bruno 
Segadilha. Revista Época. 6 jan. 2012. Disponível em: <http://revistaepoca.globo.com/
ideias/noticia/2012/01/inteligencia-emocional-nao-e-tudo.html>. Acesso em: 17 jan. 2014.
Acompanhe a discussão sobre como se aplica a inteligência emocional às empresas, 
por meio da reportagem de Amanda Camasmie, da Revista Época Negócios.
CAMASMIE, Amanda. Você tem o nível ideal de inteligência emocional? Época Negócios. 
15 abr. 2013. Disponível em: <http://epocanegocios.globo.com/Inspiracao/Carreira/
noticia/2013/04/voce-tem-o-nivel-ideal-de-inteligencia-emocional.html>. Acesso em: 
17 jan. 2014.
Gestão do Conhecimento | Tema 5
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AGORA É A SUA VEZ
Questão 01
A empresa ECOURB, voltada para a área de sustentabilidade urbana, segue estudando e aplicando 
o modelo de inovação de Nonaka e Takeuchi. Por isso, adotaram também os cinco fatores que 
estudamos nesta aula.
Associe cada cenário a um fator estudado nesta aula:
Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3
Criam-se grupos e 
comunidades de discussão e 
de aprendizagem, inclusive 
com a participação de pessoas 
de áreas distintas para discutir 
soluções para problemas 
comuns.
Para estimular a criatividade, 
a empresa pretende trocar 
os colaboradores de função, 
uma vez por semana. O 
funcionário do marketing vai 
passar 30 minutos do seu dia 
na engenharia e vice-versa. 
Depois fará um relatório do 
que aprendeu.
A direção da empresa 
decide alertar todos os 
colaboradores de que os 
projetos de sustentabilidade 
urbana, assim como qualquer 
projeto,possuem restrições 
de tempo, custo e qualidade. 
Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6
Algumas pessoas argumentam 
que não podem utilizar novas 
ferramentas tecnológicas 
porque não se sentem capazes 
de aprender coisas novas. 
Sugerem que os mais novos 
as utilizem.
O departamento de marketing 
adotou com sucesso uma 
rede social interna para 
conhecer melhor quais os 
interesses e habilidades dos 
funcionários. A empresa quer 
estender a rede social interna 
para toda a organização.
As pessoas dizem que não 
podem fazer diferente porque 
quem tentou antes não foi 
recompensado e apenas teve 
mais trabalho.
Fatores
Redundância e variedade
Barreiras individuais e Barreiras organizacionais
Gerir conversações
Disseminar mudanças
Gerir projetos
a) Cenário 1 – Gerir conversações; Cenário 2 – Redundância e 
variedade; Cenário 3 – Gerir projetos; Cenário 4 – Barreiras individuais; 
Cenário 5 – Disseminar mudanças; Cenário 6 – Barreira organizacional. 
b) Cenário 2 – Gerir conversações; Cenário 4 – Redundância e variedade; Cenário 1 – 
Gerir projetos; Cenário 3 – Barreiras individuais; Cenário 5 – Disseminar mudanças; Cenário 
6 – Barreira organizacional.
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c) Cenário 4 – Gerir conversações; Cenário 2 – Redundância e variedade; Cenário 3 – 
Gerir projetos; Cenário 1 – Barreiras individuais; Cenário 6 – Disseminar mudanças; Cenário 
5 – Barreira organizacional.
d) Cenário 6 – Gerir conversações; Cenário 5 – Redundância e variedade; Cenário 4 – 
Gerir projetos; Cenário 3 – Barreiras individuais; Cenário 2 – Disseminar mudanças; Cenário 
1 – Barreira organizacional.
e) Cenário 6 – Disseminar mudanças; Cenário 5 – Redundância e variedade; Cenário 4 
– Gerir projetos; Cenário 3 – Barreiras individuais; Cenário 2 – Gerir conversações; Cenário 
1 – Barreira organizacional.
Resposta: Alternativa A.
Questão 02
O presidente de uma importante empresa brasileira lançou o lema:
“É comigo, sim!”. 
O objetivo era conscientizar a equipe da importância de atender as necessidades do público e evitar 
respostas evasivas do tipo “Isso não é comigo”, “Não é do meu departamento”, “Infelizmente, não 
posso ajudá-lo” e daí por diante.
Se considerarmos que as respostas tenham a ver não apenas com atender clientes, mas também 
em desenvolver iniciativas novas que possam promover aumento do conhecimento organizacional 
e, consequentemente, de inovações, podemos dizer que a história expressa, nessa ordem:
a) Fator Intenção e fator Flutuação.
b) Fator Intenção e fator Barreira individuais.
c) Fator Contexto e fator Variedade.
d) Fator Gerir conversações e fator Gerir projetos.
e) Fator Barreiras organizacionais e fator Barreiras individuais.
Resposta: Alternativa B.
Questão 03
O gráfico a seguir generaliza o que acontece normalmente com a variável tempo em projetos. Apresenta 
dois eixos: eixo vertical, com “Gasto de energia física e mental”, e o eixo horizontal, com “Tempo”.
Existem duas curvas; a curva inferior representa o comportamento do projeto em uma situação de 
“Nenhum prazo fixado” e a curva de cima, pontilhada, em uma situação de “Prazo da tarefa”, isto é, 
existem entregas parciais do projeto, em pontos no tempo denominados subprazos.
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Adaptado de Fange (1970).
Com base nas informações do gráfico, e considerando que em qualquer situação há uma data final 
prevista para a entrega do projeto, podemos afirmar:
a) Se não temos subprazos de entrega, produzimos mais tranquilamente.
b) Se temos subprazos de entrega, distribuímos melhor os gastos de energia mental e 
física ao longo do projeto.
c) Se não temos subprazos de entrega, o gasto de energia mental e física é melhor 
distribuído ao longo do tempo.
d) Subprazos de entrega não fazem diferença ao longo do desenvolvimento de um projeto.
e) Se não temos subprazos de entrega, há maior gasto de energia mental e física no meio 
do projeto.
Resposta: Alternativa B.
Questão 04
Considere o seguinte texto:
Você pode conectar suas ideias as de outros participantes, experimentando como algumas ideias 
tomam vida própria. Os comentários de uma pessoa sobre a dificuldade de uso da internet, por exemplo, 
podem conduzir a uma extensa discussão em grupo que resulte em um novo conceito de interface 
amigável ao usuário. Esqueça quem originalmente possuía a ideia ou de onde ela veio; os membros da 
comunidade fornecem energia para um processo evolutivo, em que as ideias “frouxamente” formuladas 
transformam-se em conceitos. Os conceitos são justificados e transformados em protótipos, e estes 
podem, finalmente, ser transformados em serviços ou produtos inovadores.
Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008).
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A qual fator estudado do modelo de criação do conhecimento organizacional este texto se refere? 
Por que esse fator é particularmente importante?
Resposta: É o fator Gerir conversações. Este fator é muito importante porque afeta não 
somente o compartilhamento do conhecimento tácito, mas também todos os demais processos 
de criação do conhecimento, condicionando a inovação.
Questão 05
Interprete o gráfico a seguir, que combina os fatores de inovação com cada um dos processos de 
conversão do conhecimento, em que S = Socialização; E = Externalização; C = Combinação; I = 
Internalização. Discuta porque os fatores aparecem em cada quadrante a partir da Socialização e 
a ordem em que aparecem.
Resposta: A fase de Socialização é onde começa a espiral de criação do conhecimento e 
em que há compartilhamento de conhecimentos tácitos. Para que o compartilhamento ocorra 
é necessário um contexto adequado para que os ativistas do conhecimento empreendam a 
criação do conhecimento. Isso é possível quando há intenção clara de que a organização crie 
conhecimento. Na fase de Externalização os conhecimentos tácitos são transformados em 
explícitos, e depende dos fatores Autonomia, Flutuaçãoe Redundância. Colaboradores precisam 
de liberdade criativa e autonomia para ter ideias. O fator Barreiras individuais e organizacionais 
tem que ser superado nessa fase.
Na fase Combinação ocorre a combinação de ideias, de transformações dos 
conhecimentos explícitos. É uma fase de intercâmbio por meio da comunicação explícita.
Já a fase Internalização prevê que o conhecimento explícito seja incorporado à cultura 
da organização e colocado em prática. O fator Disseminar mudanças é muito importante 
para que isso possa ocorrer em diferentes áreas e escalas. O processo prossegue porque 
estamos falando da espiral de criação do conhecimento: quanto mais ciclos na espiral, maior 
o desenvolvimento da inovação (representado no gráfico por uma seta vermelha).
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CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Acomodação: processo cognitivo de integração de um conhecimento novo a um conhecimento 
preexistente.
Autoimagem: imagem que o colaborador da empresa faz de si mesmo.
Espiral do conhecimento: modelo de criação do conhecimento dos autores Nonaka e Takeuchi, 
baseado nos quatro processos de conversão: Socialização, Externalização, Combinação e 
Internalização. O conhecimento nasce no indivíduo e se espalha por toda a organização e/ou para 
além dela.
Globalizar o conhecimento local: fator de promoção do conhecimento relacionado à distribuição 
do conhecimento entre partes da empresa fisicamente afastadas.
Histórias organizacionais: histórias que se passaram na organização e que representam seus 
valores ou experiências.
Procedimentos: representa o “como fazer” na organização.
FINALIZANDO
O universo de variáveis associadas à Gestão do Conhecimento nas empresas é muito grande. 
Entre as abordagens possíveis, nos dois extremos, estão aquelas bastante técnicas, voltadas 
ao uso de tecnologias específicas e outras voltadas à promoção do conhecimento, como a do 
modelo que estamos estudando. Nesta abordagem, estamos vendo com profundidade crescente, 
como o conhecimento individual pode elevar o conhecimento de todos que pertencem à mesma 
organização, o chamado conhecimento organizacional.
Nesta aula, vimos um conjunto de cinco fatores que interferem na espiral do conhecimento: Intenção, 
Contexto, Incutir uma visão & Mobilizar ativistas, Autonomia e Flutuação & Caos criativo. 
Esses fatores se conectam a um segundo conjunto de cinco fatores que veremos na próxima aula, 
completando o quadro teórico básico do celebrado modelo de criação do conhecimento de Nonaka 
e Takeuchi.
Bons estudos!
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REFERÊNCIAS
BALDWIN, T. T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008.
CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed Editora, 2002.
FANGE, E. V. Criatividade Profissional. São Paulo: Ibrasa, 1970.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Editora Objetiva, 1996.
GOLEMAN, D. Os Mestres da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
NONAKA I.; TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008.
POLANYI, M. Personal Knowledge towards a post-critical philosophy. Chicago: The University of 
Chicago Press, 1958.
VALERIANO, D L. Gerência em Projetos. São Paulo: Makron Books, 1998.