GESTÃO ORGANIZACIONAL

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5
Gestão 
Organizacional
1a Edição / Junho / 2016
Impressão em São Paulo - SP
Editora
6
7
Sumário
Uidade 1
Capítulo 1
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Unidade 2
Capítulo 1
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
Unidade 3
Capítulo 1
Capítulo 2
Capítulo 3
Capítulo 4
8
9
Unidade 1
Gestão do conheciento
11
Capítulo 1
O CONHECIMENTO
13
Caro (a) Aluno (a),
Seja bem-vindo (a)!
Esta primeira unidade busca eliminar equívocos con-
ceituais na definição de dado, informação e conhecimento.
Neste contexto, trataremos da descrição e da im-
portância de cada um deles nas organizações, pensando 
sempre na gestão de pessoas e do conhecimento.
Ademais, são destacadas as informações a respeito 
dos tipos de conhecimento e a reflexão acerca do que 
é e qual a importância do capital intelectual, no cenário 
atual das organizações.
Bons estudos!!!
Conteúdos da Unidade
Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se pre-
ferir, assinale os assuntos, na medida em que os estuda:
Dado; Informação; O excesso de informação; Co-
nhecimento; Tipos de conhecimento; O capital intelectual.
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1. DADO, INFORMAÇÃO E 
CONHECIMENTO
Para começar a pensar sobre a gestão do conhe-
cimento, retomaremos alguns conceitos já adquiridos, 
principalmente, pelos profissionais das áreas de Tecno-
logia da Informação e de Administração de Empresas.
Com este enfoque, abordaremos o conhecimento 
de diferentes pontos de vista, porém, sempre, voltado 
à aplicação na área de gestão de pessoas. Refletiremos 
a respeito do conhecimento aplicado nas organizações, 
para assim, a gestão deste conhecimento ser inserida, 
no contexto deste curso.
Em linhas gerais, serão diferenciados Dado, In-
formação e Conhecimento, com a finalidade de excluir 
equívocos conceituais.
Observe como esta definição é publicada em um 
blog, de maneira resumida:
Qual a diferença entre Dados, 
Informação e Conhecimento
Você sabe qual a diferença entre Dados, Infor-
mação e Conhecimento? Veja a análise que mostras 
as diferenças entre eles com exemplos de aplicação.
Dados, informação e conhecimento. Lidamos 
com esses conceitos o tempo todo, seja em casa, 
16
nas empresas, escolas, igreja, etc. Ouvimos muitos 
termos que os relacionam, como processamento de 
dados, sistemas de informação, gestão de conheci-
mento, arquitetura da informação, coleta de dados, 
base de conhecimentos, entre outros. Mas qual a di-
ferença entre Dados, Informação e Conhecimento?
Dados são códigos que constituem a matéria-
-prima da informação, ou seja, é a informação não 
tratada. Os dados representam um ou mais signifi-
cados que, isoladamente, não podem transmitir uma 
mensagem ou representar algum conhecimento.
Em uma pesquisa eleitoral, por exemplo, são co-
letados dados, isto é, cada participante da pesquisa 
fornece sua opinião e escolhe determinado candida-
to, porém essa opinião isolada não significa muito, no 
âmbito da eleição. Só depois de ser integrada com as 
demais opiniões é que teremos algo significativo.
Informações são dados tratados. O resultado 
do processamento de dados são as informações. 
As informações têm significado, pois, a partir de-
las, podem ser tomadas decisões ou podem ser fei-
tas afirmações.
No exemplo da pesquisa eleitoral, os pesquisa-
dores retêm dados dos entrevistados, mas quan-
do são inseridos nos sistemas e processados, estes 
dados produzem informações e estas informações 
mostram qual candidato tem mais chance de ser 
eleito, entre outras.
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Desta forma, podemos dizer que as informa-
ções são o conjunto de dados processados, seja 
por meio eletrônico, mecânico ou manual e que 
produziu um resultado com significado.
 
O conhecimento vai além de informações, visto 
que ele apresenta significado e possui uma aplicação.
Segundo a Wikipedia, conhecimento é “o ato ou 
efeito de abstrair ideia ou noção de alguma coisa, 
como por exemplo: conhecimento das leis; conhe-
cimento de um fato (obter informação); conheci-
mento de um documento; termo de recibo ou nota 
em que se declara o aceite de um produto ou servi-
ço; saber, instrução ou cabedal científico (homem 
com grande conhecimento)”.
As informações são valiosas, mas o conheci-
mento constitui um saber. Produz ideias e experi-
ências que a informação, por si só, não será capaz 
de mostrar. Se informação é dado trabalhado, en-
tão conhecimento é informação trabalhada.
Blog do Luis
http : / /w w w. lu is .b log.br/qual -a- d i ferenca- entre - da dos- infor-
macao-e-conhecimento.aspx.
18
1.1 Dado
1.2 Informação
Segundo Oliveira (2002), Dado é qualquer elemento 
identificado em sua forma bruta que, isolado, não conduz 
a uma compreensão de determinado fato ou situação. 
De acordo com Rosini e Palmisano (2003), Dado é 
elemento que representa eventos ocorridos na empresa, 
ou circunstâncias físicas, antes de ser organizado ou arran-
jado, de maneira que as pessoas possam entendê-lo e usar. 
São fatos não trabalhados como, por exemplo, o 
nome de um funcionário, a quantidade de horas sema-
nais trabalhadas por ele, o número de peças em estoque 
ou de pedidos de venda.
Com relação aos tipos, os dados podem ser:
•	Dados Alfanuméricos: números, letras e outros 
caracteres.
•	Dados de Imagem: figuras, fotos ou outro tipo de 
informação gráfica.
•	Dados de Áudio: som, ruídos ou tons.
•	Dados de Vídeo: imagens ou fotos em movimento
Os dados emergem da percepção inicial do obser-
vador sobre a natureza do objeto: são identificados por 
características visuais ou simbólicas, mensuráveis.
Rosini e Palmisano (2003) definem informação 
19
como o dado configurado de forma adequada ao enten-
dimento e à utilização pelo ser humano.
São dados organizados de modo significativo, sen-
do subsídio útil à tomada de decisão.
Drucker (1992) afirma que a informação são dados 
que possuem relevância e propósito, aos quais, depois de 
coletados, organizados e ordenados, são atribuídos signi-
ficados e contexto.
A informação é um conjunto organizado de 
dados, que constitui uma mensagem sobre um 
determinado fenômeno ou evento. A informa-
ção permite resolver problemas e tomar decisões, 
considerando que o uso racional desta é a base do 
conhecimento.
Outra perspectiva indica-nos que a informação 
é um fenômeno que confere significado ou senti-
do às coisas, uma vez que, através de códigos e de 
conjuntos de dados, forma os modelos do pensa-
mento humano.
Disponível em:
http://conceito.de/informacao#ixzz2dNnqVSe9
Por exemplo, no âmbito empresarial, quando uma 
informação não é suficientemente precisa ou completa, 
pode conduzir o profissional a decisões equivocadas, ge-
20
rando grandes prejuízos sociais e/ou econômicos. 
Assim, a importância da informação poderá apre-
sentar diferenças, dependendo do valor atribuído a cada 
uma das suas características. Observemos a seguir, algu-
mas características de valor que podemos atribuir à infor-
mação e suas fontes:
Características desejáveis da informação
•	Precisa: sem erros;
•	Completa: contém todos os fatos relevantes no 
processo em análise;
•	Econômica: deve ser relativamente econômica 
para ser gerada;
•	Flexível: poderá ser usada de formas diferentes e 
apoiar processos diferentes;
•	Segura: segurança de acesso, somente por pesso-
as autorizadas;
•	Confiável: apresenta confiabilidade de origem e 
dos métodos de coleta dos dados;
•	Relevante: é importante para aqueles que tomam 
a decisão;
•	Clara: deve ser simples e filtrada em quantidade 
compatível com as necessidades;
•	Veloz: é entregue quando necessária, nem antes 
nem depois.
Fontes de Informação
•	Formal e Interna à organização: relatórios inter-
nos das áreas funcionais;
21
Configurar a informação de forma clara e útil ao 
uso individual e coletivo é uma das premissas da grande 
maioria das organizações.
Porém, não basta apenas possuir a informação. É 
necessário saber usá-la e na dosagem certa.
Acompanhe os destaques abaixo:
Fialho (2001) entende que um conjunto de da-
dos analisados e organizados sob um determinadocontexto, e que satisfaçam um objetivo específico, 
recebe o nome de informação. Quando a informa-
ção é usada de maneira positiva, o homem se for-
ma, se educa e transforma a realidade. Quando a 
informação é usada de maneira negativa, o homem 
deforma a realidade.
A informação é um conhecimento inscrito 
•	Formal e Externa à organização: legislação, pes-
quisa de mercado, documentos oficiais externos;
•	Informal e Interna: conversas informais dos fun-
cionários;
•	Informal e Externa: notícias na imprensa, con-
gressos, feiras, etc.
Disponível em:
http://www.pucrs.br/edipucrs/online/projetoSI/1-Sumario/Ca-
racteristicas-da-Informacao.pdf
22
(gravado) sob a forma escrita (impressa ou nu-
mérica), oral ou audiovisual. É um significado 
transmitido, a um ser consciente, por meio de 
uma mensagem escrita em um suporte espacial 
e temporal, seja ele impresso, seja ele um sinal 
elétrico ou uma onda sonora.
Osmar Ponchirolli e Francisco Antonio Pereira Fialho
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.129-138, jan./jun. 2005
Disponível em: 
h t t p : / / w w w. f a e . e d u / p u b l i c a c o e s / p d f / r e v i s t a - d a - f a e / r e v -
-fae-v8-n1/rev-fae-v8-n1-11.pdf.
23
http://w w w.citador.pt/tex tos/o - excesso - de - informacao - e -a- ig-
norancia-jose-de-sousa-saramago
1.2.1 O Excesso de Informação
24
De fato, também nas organizações devemos nos 
atentar ao excesso de informações.
Como já tratado anteriormente, os dados bem tra-
balhados geram informações mais precisas e que auxi-
liam os gestores nas tomadas de decisões.
Observe o que diz o Dr. Ryon Braga em seu arti-
go “O Excesso de Informação - A Neurose do Século 
XXI”, em relação à tomada de decisão:
Tomada de Decisão 
 Outra sequela do excesso de informação é a 
dificuldade na tomada de decisão. A imensa quan-
tidade de informações disponíveis, consideradas 
como base, cada vez que precisa decidir sobre 
algo, faz com que o indivíduo sinta-se, gradativa-
mente mais inseguro, na hora de tomar decisões. 
Fica-se com a sensação de que ainda se poderiam 
obter mais algumas informações, que lhe dariam 
mais embasamento. Além de tudo, o tempo para 
reflexão vai ficando cada vez mais escasso, ceden-
do lugar para o tempo gasto na absorção de mais 
e mais informações. 
Para Richard Wurman, a tomada de decisão 
vai se tornando mais crítica na medida em que au-
menta o volume de informações, porque muitas 
pessoas encaram as decisões com apreensão, uma 
vez que elas implicam em eliminar possibilidades. 
A tomada de decisão, por sua vez, está pro-
fundamente relacionada com a capacidade de re-
25
alização prática ou efetiva de algo. 
Talvez seja por isso que o indeciso tenha 
baixa capacidade de realização. Deve advir desse 
fato o dito popular: se você reunir cinco intelec-
tuais, em torno de um projeto prático, terá tan-
tos “senões” e considerações, que dificilmente 
conseguirá concretizá-lo.
Disponível em:
http://w w w.mettodo.com.br/pdf/O -20Excesso -20de -20Infor-
macao.pdf
Leia na íntegra o artigo “O Excesso de In-
formação - A Neurose do Século XXI”, 
do Dr. Ryon Braga, que aborda de manei-
ra muito clara e interessante os tópicos: 
A Questão da Informação; O Excesso de 
Informação; O Excesso de Informação na Mídia; Ansie-
dade de Informação; A Síndrome do Excesso de Infor-
mação; Neologismos da Era do Excesso de Informação; 
Lemos muito, mas aprendemos pouco; Como Trabalhar 
o Excesso de Informação.
Acesse:
http://www.mettodo.com.br/pdf/O%20Excesso%20de%20
Informacao.pdf.
26
1.3 Conhecimento
Conhecimento é o conjunto de ferramentas con-
ceituais e categorias usadas pelos seres humanos para 
criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação 
(LAUDON e LAUDON,1999).
Conhecimento 
O interesse pelo tema conhecimento é muito 
antigo. Além de ter sido estudado, profundamen-
te, por vários filósofos e escritores renomados, foi 
abordado por diversas áreas do saber humano. No 
entendimento do filósofo grego Platão, conheci-
mento é a crença verdadeiramente justificada.
“Todo conhecimento pressupõe o sujeito que 
quer conhecer e o objeto a ser conhecido, que se 
apresentam frente a frente, em uma relação.”
Nonaka e Takeuchi (1997), inspirados em 
Platão, consideram o conhecimento como um 
processo humano dinâmico de justificar a cren-
ça pessoal com relação à verdade. Cabe ressaltar 
que a epistemologia tradicional ocidental se con-
centrou “na verdade”, como atributo essencial do 
conhecimento. Sempre que nos indagamos a res-
peito do conhecimento, estamos, automaticamen-
te, tratando do problema da verdade. De acordo 
com a epistemologia oriental japonesa, ainda em 
Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento signifi-
ca sabedoria adquirida, a partir da perspectiva da 
27
personalidade como um todo.
O conhecimento é o ato, o processo pelo qual 
o sujeito se coloca no mundo e, com ele, estabele-
ce uma ligação. A relação de conhecimento impli-
ca uma transformação tanto do sujeito, quanto do 
objeto. O verdadeiro conhecimento se dá no cerne 
do processo dialético de ida e vinda do concreto 
para o abstrato, processo esse que jamais tem fim e 
que vai revelando o mundo humano na sua riqueza 
e diversidade. Crawford (1994) afirma que conhe-
cimento é a capacidade de aplicar a informação a 
um trabalho ou a um resultado específico. Conhe-
cimento é informação, internalizada pela pesquisa, 
estudo ou experiência que tem valor para a orga-
nização. No entendimento de Davenport (1998), 
conhecimento é a informação valiosa da mente 
combinada com experiência, contexto, interpreta-
ção e reflexão. Assim, o conteúdo de valor agrega-
do do pensamento humano, resultante da percep-
ção e manipulação inteligente das informações, se 
transforma em conhecimento. Os conhecimentos 
existem tão somente na mente do pensador e são 
base das ações inteligentes. 
(...)
Osmar Ponchirolli e Francisco Antonio Pereira Fialho
Rev. FAE, Curitiba, v.8, n.1, p.129-138, jan./jun. 2005
Disponível em:
h t t p : / / w w w. f a e . e d u / p u b l i c a c o e s / p d f / r e v i s t a - d a - f a e / r e v -
-fae-v8-n1/rev-fae-v8-n1-11.pdf 
28
Os autores do artigo acima, Ponchirolli e Fialho 
(2005) destacam o quadro a seguir, a fim de sintetizar e 
traduzir, em esquema, o pensamento apresentado:
Quadro 1 - Diferenças entre Dado, 
Informação e Conhecimento
Dado
Informação
Conhecimento
- Simples observação sobre estado do mundo.
- Registro acerca de um determinado evento para o sistema. 
- Evento fora do contexto e sem significado para o sistema.
- Não existe correlação entre os fatos e suas implicações. 
O dado é inerte. Facilmente estruturado e transferível.
- É apenas a representação de eventos e não há a correlação e 
atuação humana sobre eles.
- Dados dotados de relevância e propósito.
- Conjunto de dados com um determinado significado para 
o sistema.
- Provida de determinado significado e contexto para o siste-
ma, porém carece do valor da interpretação.
- A informação é dinâmica e exige a mediação humana. Ape-
sar de requerer unidade de análise é muito mais fácil transferir 
do que o conhecimento.
- Cria padrões e ativa significados na mente das pessoas e exi-
ge consenso com relação ao significado.
- Informação valiosa da mente humana. Informação que devi-
damente tratada muda o comportamento do sistema.
29
- Possui contexto, significado, além da reflexão, interpretação 
e síntese.
- Implica envolvimento e entendimento ativo e está vinculada 
à ação humana. Frequentemente tácito e de difícil estrutura-
ção e transferência.
- É a base das ações inteligentes e está ancorado nas crenças 
de seu detentor.
FONTE: Adaptado de Davenport (1998), apud Ponchirolli; Fialho, 2005.
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/rev_fae_v8_n1/
rev_fae_v8_n1_11.pdf.
Em uma organização, quando falamos em conhe-
cimento, estamos automaticamente falando em pessoas, 
pois só existe conhecimento, onde há pessoas.
Da mesma forma, não podemos pensar em Gestão 
do Conhecimento sem pensar na Gestão de Pessoas.
“A informaçãosó se torna conhecimen-
to nas mãos de alguém que sabe o que 
fazer com aquilo.”
Peter Drucker
30
“O conhecimento é uma mistura variável de experiências, 
valores, informações e insights que fornecem um modelo para ava-
liação e a incorporação de novas experiências e informações.”
Thomas H. Davenport e Laurence Prusak
1.4 Tipos de conhecimento
Muitas vezes ouvimos alguém dizer: “Meu chefe é 
ótimo. Já fez vários cursos e pós-graduação na Inglaterra. 
Ele sabe muito! Pena que ele tenha dificuldade em trans-
mitir o que ele sabe”.
Ao pensarmos no conhecimento que esse chefe 
possui, estamos falando do que chamamos de conhe-
cimento tácito.
O conhecimento tácito é aquele que está interio-
rizado nas pessoas, são suas percepções, suas ideias, 
suas experiências, ou o seu know-how (saber fazer, 
saber realizar). Está diretamente ligado às vivências 
pessoais de cada indivíduo e é mais difícil de ser com-
partilhado ou distribuído.
Já o conhecimento explícito é aquele compartilhado 
e distribuído entre membros de um grupo, ou de uma 
organização, por exemplo. Ele implica no registro e aglo-
meração das melhores práticas, das políticas, dos proce-
dimentos, das informações, dos documentos, etc.
Vejamos a seguir um trecho de um artigo que apon-
ta um referencial teórico sobre este assunto:
31
(...) não existe conhecimento sem a pessoa 
que o detém.
Surge então a clássica distinção dos dois ti-
pos de conhecimento: o conhecimento de tipo 
“tácito”, e o conhecimento de tipo “explícito”, 
conforme realizado por Nonaka e Takeuchi. De-
finem-se, então, estas duas entidades, basicamen-
te, da seguinte forma: 
- O conhecimento tácito é muito pessoal e di-
fícil de ser codificado, ou seja, expresso por pala-
vras. Por essência, é prático e é geralmente fruto 
de uma longa experiência, de uma convivência. 
Sua transmissão é extremamente complexa, pois 
necessita de interações prolongadas, acertos e er-
ros. Tipicamente, um conhecimento tácito seria 
“saber dirigir uma bicicleta”.
- O conhecimento explícito é geralmente 
qualificado de “objetivo” e mais simples de ser 
codificado, ou seja, formalizado com palavras, 
números e fórmulas, para ser transmitido rapi-
damente e em grande escala. Geralmente, é per-
cebido como teórico e sua transmissão pode ser 
realizada muito formalmente. Tipicamente, um 
conhecimento explícito seria o cálculo da veloci-
dade conhecendo a distância percorrida e o tem-
po de percurso: V = D / T. 
Para completar estas definições dos tipos de 
conhecimento, cabe apresentar o famoso diagra-
ma de conversão tácito/explícito, e a não menos 
famosa Espiral do Conhecimento:
32
Nesta espiral de criação e disseminação do 
conhecimento, são apresentadas as quatro for-
mas de conversões: 
• A socialização é a transmissão imediata (no 
senso próprio do termo: sem mídia) do conheci-
mento tácito de um indivíduo para outro indiví-
duo. Fala- se muito neste processo como intera-
ção pessoal (face-2-face) e não se recomenda o 
uso de tecnologias da informação, impessoais e 
pobres em transmissão de contexto. Reconheci-
damente, a socialização é o modo de transmis-
são de conhecimento na convivência do aprendiz 
com o mestre. 
• A externalização é percebida como uma 
ação mais formal e consciente de transformação 
do conhecimento tácito em explícito, no sentido 
33
de “normalizar” o conhecimento, dentro de um 
padrão comum de modelo mental entre o emissor 
e o receptor. Uma vez externalizado (ou norma-
lizado), o conhecimento pode ser objeto de uma 
distribuição em massa, a partir de tecnologias de 
comunicação. Hipoteticamente, a escritura de um 
“caso”, dentro de um padrão corporativo de dis-
tribuição, é uma passagem de conhecimento tá-
cito (o fato de ter vivenciado o caso), para um 
conhecimento explícito (o caso normalizado, in-
corporado em um modelo mental particular, en-
tendido e compartilhado por todos, e simples de 
ser transmitido). 
• A combinação é o processo de disseminação 
e sistematização do conhecimento explícito. Uma 
vez formalizado em um determinado padrão 
comum de entendimento (como uma teoria), o 
conhecimento explícito poderá ser combinado e 
comparado com outros conhecimentos explíci-
tos, e também ser disseminado em grande escala. 
Como exemplo, a confrontação de dois relatórios 
e sua disseminação é um ato de combinação. 
• A internalização é a volta do conhecimento 
explícito para o tácito, entendida como a apropria-
ção do conhecimento explícito por um indivíduo, 
e seu enquadramento (sua compreensão), dentro 
dos modelos mentais particulares deste indivíduo. 
Neste caso, se trata, por exemplo, de entender um 
relatório e formar uma opinião a respeito. 
A espiral do conhecimento ocorre como uma 
34
constante transformação do tácito para o explícito 
e vice-versa, disseminando e enriquecendo o co-
nhecimento organizacional: o conhecimento táci-
to é compartilhado por socialização, de forma que 
possa ser sistematizado por externalização, para 
poder ser disseminado e aprimorado por combina-
ção, e finalmente reassimilado por internalização. 
Estas contribuições de Nonaka e Takeuchi 
são absolutamente fundamentais para criar o en-
tendimento, hoje bem disseminado, da diferença 
entre gerenciar conhecimento e gerenciar docu-
mentos: trata-se de práticas muitas diferentes. O 
documento é, de certa forma, só a ponta do ice-
berg. Toda a riqueza do conhecimento está efeti-
vamente no “tácito”, naquilo que foi entendido e 
poderá ser aplicado. Este modelo mostra, de for-
ma muito apropriada, que a Gestão do Conheci-
mento aponta para algo bem mais complexo do 
que parece, envolvendo a pessoa, seus modelos 
mentais e sua forma de interagir com um mundo, 
a fim de gerar ações.
(...)
Filipe Cassapo
O que entendemos exatamente por conhecimento tácito e conhe-
cimento explícito, publicado na SBGC http://www.sgbc.org.br/.
Disponível em: 
http://design.org.br/ar t igos-cienti f icos/o-20que-20entende -
mos-20por-20conhecimento-20t-c3-a1cito-20e-20expl-c3-ad-
cito.pdf.
35
Um dos grandes desafios das organizações está jus-
tamente em, a partir do conhecimento tácito de cada pes-
soa, criar meios de compartilhamento, transformando o 
conhecimento tácito em conhecimento explícito. Além 
disso, ainda há no mercado, profissionais que preferem 
deter o conhecimento, por insegurança ou medo de “per-
der o poder”.
 Reflita sobre esta última consideração e as prá-
ticas de compartilhamento de conhecimento que você 
utiliza ou, então, pesquise algumas possibilidades.
Como ponto de partida para esta reflexão, leia o ar-
tigo a seguir:
Conhecimento: o poder de compartilhar
Ao falar sobre Gestão do Conhecimento (GC), há 
sempre uma questão recorrente: conhecimento é poder? 
Muitas pessoas pensam que, ao compartilhar o que sa-
bem, perderão seu valor para a organização. É compre-
ensível, mas, de certa forma, limitado. A grande maravilha 
do conhecimento é ser um ativo que só traz ganhos. Ao 
compartilhá-lo, a única possibilidade é que ele seja trans-
formado, aprimorado por meio da troca de experiência 
com outras pessoas, mas nunca perdido. Nós ganhamos, 
e a outra pessoa também. Imagino os funcionários que 
têm resistência a aderir a práticas de GC visualizando a 
empresa abrindo suas cabeças para sugar seus cérebros. 
O curioso é que para quebrar esse paradigma é preciso 
abrir sim, mas a mente.
Muito se fala em sinergia, em trabalho em equipe, 
36
em visão sistêmica, mas, ao abordarem o tema Gestão do 
Conhecimento, que traz embutido esses conceitos, as em-
presas esbarram com as questões individuais envolvidas. 
Na era do conhecimento, um bom profissional é aquele 
capaz de desenvolver diferentes habilidades, adquirir co-
nhecimentos multidisciplinares e ainda ser muito bom em 
sua área de atuação. Difícil fazer isso tudo? Que tal contar 
com a ajuda da empresa e dos colegas de trabalho? As 
comunidades de prática presenciais ou virtuais são for-
mas eficazes de compartilhar o chamado conhecimento 
tácito ao reunir profissionais dediferentes áreas para dis-
cutir determinado tema. Ao terem contato com diferentes 
visões sobre o mesmo assunto, todos saem enriquecidos.
Quando a empresa estimula a formação de comuni-
dades de prática, ela é beneficiada de diferentes formas: 
as relações interpessoais entre os funcionários tendem a 
se estreitar; soluções geniais para problemas corporati-
vos são obtidas por meio de discussões em grupo; os fun-
cionários sentem-se valorizados e adquirem melhor visão 
sistêmica. Percebe que o poder está na interação?
Agora, falando em compartilhamento de conheci-
mento explícito, pense por esse lado: quando escrevemos 
sobre determinado assunto, somos induzidos a estrutu-
rar melhor nosso pensamento, nossas ideias, para que o 
texto faça sentido. Dessa forma, reforçamos o que sabe-
mos e, frequentemente, temos novos insights. Além disso, 
criamos uma fonte de informação que pode ser útil para 
nós mesmos no futuro. Os bancos de lições aprendidas 
são ótimos exemplos de práticas baseadas nesse princí-
pio. Se algum colega já passou por um desafio semelhan-
37
te ao seu é muito melhor aprender com os erros e acertos 
dele, concorda? E, cá entre nós, tornar-se referência na 
empresa é que é sinônimo de poder. Pense nisso.
Jornalista, formada pela PUC-Rio (www.puc-rio.
br), especialista em gestão do conhecimento e 
inteligência empresarial pela Coppe/UFRJ, com 
MBA em gestão empresarial pela FGV (www.fgv.
br). Atualmente, trabalha como consultora em ges-
tão do conhecimento na MPX Energia (www.mpx.
com.br). Twitter @camila_pires
http://www.nosdacomunicacao.com.br/panorama_interna_col.
asp?panorama=226&tipo=C
1.5 O Capital Intelectual
Ao longo deste MBA, diversas vezes, e, em diferen-
tes abordagens, o Capital Intelectual é e será referenciado.
Para ampliar seus conhecimentos a respeito deste 
termo tão atual e presente nas organizações, apresenta-
mos a seguir dois artigos que, com uma discussão sim-
ples e clara, nos apresentam referenciais teóricos acerca 
do tema em questão e apontam para a aplicação prática 
de sua análise.
Durante a leitura dos artigos a seguir, destaque os 
termos que você considera relevantes na Gestão do Co-
nhecimento e procure ampliar suas pesquisas a partir 
destes termos. Seria interessante que estes artigos e os 
seus grifos fossem revisitados, ao final dos estudos desta 
disciplina, a fim de verificar a coerência e ampliar os ter-
mos destacados.
Boa leitura!
38
O capital intelectual chegou para ficar
Lúcia G. Monteiro
Quanto vale uma empresa? Quais empresas são 
sustentáveis e quais têm tendências a desaparecer no 
mercado? Para responder a essas perguntas surge o 
conceito de Capital Intelectual, que nos faz repensar 
os modelos de administração, trazendo uma ruptura 
na maneira de olhar as organizações. Desponta, as-
sim, um novo paradigma para o século XXI.
A inteligência humana e os aspectos intelec-
tuais, finalmente, estão sendo reconhecidos e va-
lorizados, não só pela área de recursos humanos, 
mas também “contabilizados” no patrimônio to-
tal das organizações.
Esses ativos intangíveis: habilidades individu-
ais, Know-how, capacidade da empresa de apren-
der e de adaptar-se, relacionamento com forne-
cedores, nível de satisfação dos clientes, precisam 
de métodos de medida, cada vez melhores, para 
que sejam indicadores importantes e confiáveis 
na avaliação do futuro desempenho financeiro.
Passam a ser de interesse de economistas, con-
tabilistas, investidores, analistas de negócios, utili-
zados para todo tipo de tomada de decisão organi-
zacional, pois são uma nova moeda corrente.
Desenvolver, pesquisar e distribuir o conheci-
mento de forma produtiva e eficaz é o novo desa-
fio das empresas que buscam sobreviver e crescer.
39
É o Capital Intelectual que mantém a ativida-
de de sustentabilidade das empresas e aponta seu 
real valor no mercado.
O conceito de Capital Intelectual inclui 2 fatores:
1) O CAPITAL HUMANO: experiências , 
conhecimentos e habilidades das pessoas, seus 
valores, capacidade de inovar, propriedade inte-
lectual, cultura, etc. 
2) O CAPITAL ESTRUTURAL: banco de 
dados, software, patentes, marcas registradas, 
equipamentos de informática, os clientes, tudo 
que permanece na empresa, quando os funcioná-
rios vão para a casa.
No momento em que pensamos no capital in-
telectual, não cogitamos o sucesso em curto prazo, 
nem estamos preocupados com o passado da em-
presa, como o faz a contabilidade tradicional, mas 
sim em valores que lancem a empresa para o futuro.
Identificar e mensurar o Capital Intelectual é um 
desafio, mas não é um sonho. É uma prática que já 
acontece na empresa Skandia, que em 1994 apre-
sentou um relatório, seguindo um modelo holístico 
das mensurações que dominou o navegador. Apon-
ta como fatores de sucesso empresarial, os dados 
agrupados em 5 áreas: Financeira-Cliente-Processo-
-Renovação e Desenvolvimento-Humano.
A transição entre a Era Industrial e a Era do 
Conhecimento tem como marco o Capital Inte-
lectual, que passa a ter impacto direto na visão 
ampliada da contabilidade empresarial.
40
“O conhecimento pode ser intangível, mas 
não quer dizer que não possa ser medido.”
Parece que, finalmente, saímos do discurso 
“Precisamos valorizar as pessoas que trabalham 
nas empresas e reconhecer seu talento”, para uma 
prática, em que, realmente, essas competências 
individuais se somam e o todo cria uma inteli-
gência maior que a soma das partes, levando ao 
sucesso empresarial.
O gerenciamento das informações (adquiridas) 
no mercado ou acumuladas na história da empresa, 
coletadas e analisadas, estrategicamente, permite en-
contrar soluções criativas para os problemas organi-
zacionais, construindo novos produtos e serviços e 
melhorando o relacionamento com os clientes.
Não há mais espaço para o estático, para a 
homogeneidade, mas sim para uniões produtivas 
e potencializadoras, entre pessoas e empresas, 
usando de criatividade e ousadia.
Sair do quadrado é a meta.
Estamos em rede e numa interdependência 
que não tem volta.
Economistas, contabilistas, gestores de pesso-
as, gestores de informação e tecnologia, uni-vos!
O Capital Intelectual chegou para ficar !
Lúcia G. Monteiro é consultora em recursos humanos com trabalhos 
de desenvolvimento de equipes, avaliação de potencial e talentos, 
criatividade e liderança.
Disponível em: 
http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc-cad=8s3nxzjo7
41
Complementando o artigo anterior e ampliando a 
discussão sobre a definição e a importância do Capital inte-
lectual, o seguinte artigo ainda vai além, ao trazer reflexões 
e direcionamentos de conduta e práticas aos membros de 
uma organização, nos diferentes níveis hierárquicos.
A importância do 
Capital Intelectual para obtenção 
de vantagem competitiva 
nas organizações. 
O capital intelectual é um instrumento que es-
timula a renovação e o desenvolvimento. Nunca o 
capital intelectual foi tão divulgado como tem sido, 
atualmente. Antigamente, durante muitas décadas 
o trabalho era só braçal e as pessoas eram tratadas 
como escravos, sem o direito de crescer, desenvol-
ver, interagir e ter acesso ao conhecimento. Com 
o passar dos anos, as empresas reconheceram que 
um de seus mais valiosos recursos era as pessoas. E, 
desde então, muitas empresas passaram a incentivar, 
entre seus funcionários, o estudo e a busca pela ca-
pacitação.
Hoje vivemos na era do conhecimento, em que 
as pessoas têm consciência da importância de estar, 
constantemente, se preparando para as exigências 
do mercado. Para Davenport (1998), “capital in-
telectual ou conhecimento é gerenciar o conheci-
mento de funcionários”. Com este relato vemos a 
42
importância do líder dentro da organização para di-
recionar e estimular o desenvolvimento das pessoas. 
De acordo com Waldemar Stzer, “o conhecimento 
não pode ser descrito”. Em outras palavras, o pro-
fessor diz que o conhecimento deve ser vivenciado 
e experimentado por alguém.
As empresas de médio e grande porte estão 
atentas ao crescimentodo capital intelectual, den-
tro da organização. O conhecimento passou a ser 
foco de maior atenção nas empresas, onde o capital 
intelectual pode ser encontrado em três instâncias. 
No capital humano, referente ao conhecimento de 
indivíduos que criam soluções para os clientes. No 
capital estrutural, que são os sistemas necessários 
para compartilhar e transportar o conhecimento, 
feito sistemas ou laboratórios de informação. Ele é 
necessário para alavancar o poder mental dos fun-
cionários. E no capital relacional, que são as rela-
ções que os indivíduos criam e mantêm com seus 
clientes. Seu prestígio e suas marcas são exemplo 
deste tipo de capital.
Por haver uma concorrência enorme entre as 
empresas, seus gestores e líderes estão atrás do ca-
pital intelectual, ou seja, pessoas que agregam valor 
à organização e que possam contribuir com o cres-
cimento não só da organização, como de todos os 
funcionários. Na era em que estamos vivendo não 
há tempo a perder. De acordo com o filósofo fran-
cês Pierre Levy:
43
 “o conhecimento, nos dias de hoje, é um saber 
móvel, em que a evolução se faz quando os indi-
víduos aprendem, transmitem e produzem conhe-
cimentos, de maneira cooperativa. Desta forma, 
quando a informação é repassada, transmitida de 
uma pessoa pra outra, quem repassa não está per-
dendo, e quando esta informação é utilizada, ela 
não é destruída”. (PIERRE LEVY).
Todos deveriam pensar assim, entretanto, in-
felizmente, a competição entre os funcionários é 
grande, um tentando se destacar mais que o outro, 
bloqueando esta iniciativa que todos deveriam ter, 
de repassar um aprendizado. Como afirma Steve 
Jobs, na revista Business Week, em 1998: “Muitas 
vezes, as pessoas não sabem o que querem até que 
alguém lhes mostre.” 
Há muitas empresas em que as pessoas sonham 
com o que não lhes pertencem, perdendo gran-
des oportunidades de se destacar. Com o passar 
do tempo, descobrem que não era aquilo que elas 
almejavam, desejavam apenas o que era do outro. 
Talvez, por objetivarem uma remuneração melhor 
ou algum status, esqueciam-se de dar resultados na-
quilo que, realmente, lhes agrega valor. Por sua vez, 
o gestor ou o líder, muitas vezes, em sua vaidade 
com o próprio cargo, inibe uma participação maior 
dos funcionários no desenvolvimento da empresa. 
Se a gestão de pessoas não é boa, a equipe não vai 
44
se desenvolver. Hoje, é preciso se desprender da vai-
dade e do orgulho. O funcionário, o gestor e o líder 
devem ter humildade e simplicidade para reconhe-
cerem a atividade em que são melhores, trabalhando 
para se desenvolverem cada vez mais. Eles não de-
vem se preocupar em centralizar em si mesmo todas 
as tarefas e responsabilidades.
No mercado de trabalho há espaço para todos e 
o importante não é saber tudo, mas definir alguma 
atividade, e fazê-la bem. Talvez, seja o momento de 
fazer uma avaliação de si mesmo e de tentar compre-
ender o que existe de melhor em nós. Atualmente, na 
era da cultura.com, todos têm acesso a qualquer tipo 
de informação, basta querer aprender e clicar. 
Chiavenato corrobora a importância do capi-
tal intelectual afirmando: “capital humano signi-
fica capital intelectual. Um capital invisível com-
posto de ativos intangíveis. O valor de mercado 
das organizações não depende mais apenas do 
seu valor patrimonial físico, mas principalmente 
do seu capital intelectual”. 
Sabemos que a organização não vive só de lu-
cros, ela necessita de pessoas para gerar resultados 
duradouros. Por isso, o investimento no capital é 
cada vez maior, para aumentar a vantagem compe-
titiva. As médias e grandes empresas estão em bus-
ca deste capital, entretanto, as pequenas empresas, 
onde diretores e gestores não conhecem a verdadei-
ra liderança em relação aos funcionários, e o traba-
lho de crescimento muitas vezes é em vão, o desco-
45
nhecem. A cultura organizacional precisa saber lidar 
com pessoas, o perfil de cada um, a competência 
adquirida ao longo do tempo, para que os resultados 
sejam alcançados, conforme o desejado.
Um verdadeiro líder tem a percepção para sele-
cionar e treinar os funcionários da organização. A 
cultura organizacional das pequenas empresas pre-
cisa mudar, senão ocorrerá grande rotatividade de 
pessoas e os esforços serão em anulados. A educa-
ção corporativa precisa estar presente, não só nas 
grandes empresas, mas em todas, não importando o 
seu porte. Com a globalização, a informação, a tec-
nologia, a exigência dos clientes e o alto grau de co-
nhecimento cobrado, o capital intelectual é um im-
portante requisito na hora da contratação. Todavia, 
o gestor não pode se esquecer de que o capital in-
telectual é adquirido com tempo, com prática, com 
estudo, com disciplina e dedicação. Assim, ele deve 
direcionar os funcionários da organização para que 
estas características sejam alcançadas, com o desen-
volvimento da equipe. É possível observar situações 
cotidianas em que o funcionário ocupa cargos sem 
o devido preparo, sem uma pessoa que o direcione, 
sem período de treinamento e a empresa deseja ver, 
rapidamente, os resultados desta pessoa. A empre-
sa e o gestor apagam o brilho do funcionário, pois 
querem que ele dê conta de tudo, sem treinamento e 
sem conhecer a história da organização, os clientes e 
as atividades desenvolvidas dentro da empresa.
Antes de se preparar os funcionários, deve se 
46
desenvolver o gestor, para que este possa orientar o 
trabalho dos demais. Trabalhar com recursos huma-
nos requer uma visão clara sobre a gestão de pesso-
as. Mais do que conhecimento é preciso de talento. 
Reter, atrair e desenvolver o capital intelectual nas 
pessoas requer talento.
Adm. Tatiana Marinho de Brito | CRA/MG 34.319
Disponível em:
h t t p : / / w w w . i n s i g h t c o n s u l t o r i a . c o m . b r / d i c a s . p h p ? i d -
-cat=55&&id=42.
Leia o artigo “MEDINDO O CAPITAL INTE-
LECTUAL”, de Luiz Antonio Joia
Engenheiro pelo Instituto Militar de Engenharia, 
Mestre e Doutor em Engenharia de Produção pela CO-
PPE/UFRJ e Professor Adjunto da FGV-EBAP.
RESUMO: Pesquisas vêm sendo conduzidas 
a fim de definir um caminho confiável e factível para 
avaliarem-se os ativos intangíveis de uma empresa. Vá-
rios modelos foram desenvolvidos, embora ainda haja 
problemas a resolver.
Neste artigo, apresenta-se um modelo heurístico que 
considera o vínculo entre o Capital Intelectual e a Estraté-
gia Empresarial, de modo que se avaliem os ativos intangí-
veis de empresas, ao longo do tempo, segundo a estratégia 
de negócios implantada. Como estudo de caso, o modelo 
é aplicado a uma empresa atuante na indústria de magné-
sio. Expõe-se, também, a “Armadilha da Defasagem de 
47
Tempo”, mostrando-se os erros de concepção que sur-
gem numa abordagem estática, ao invés de dinâmica para 
valoração dos ativos intangíveis. Tendências futuras e algu-
mas conclusões importantes nessa área são relatadas.
Disponível em:
http://www.scielo.br/pdf/rae/v41n2/v41n2a06.pdf.
Para concluir esta Unidade, extraímos da publicação 
“Capital Intelectual: administração do conhecimento como 
recurso estratégico para profissionais e organizações”, de 
Ricardo de Almeida Prado Xavier, um trecho que destaca o 
Conhecimento como a base responsável para a criação de 
fortunas, em organizações. Neste sentido, ao comparar os 
ativos tangíveis e intangíveis, o autor destaca que o capital 
intelectual é mais valioso e eficiente.
(...)Nos últimos tempos percebeu-se, a partir 
do trabalho de economistas e sociólogos, que o 
conhecimento e a informação são privilegiados 
geradores de riqueza.
Equivalem a ativos como máquinas, dinhei-
ro, prédios, terra, estoques. Mais que isso, é um 
ativo privilegiado, numa era em que tudo muda 
rápida e intensamente e os grandes aparatos eco-
nômicos de ontem, na atualidade, passam a não 
oferecer nenhum valor estratégico. É na verdade 
o único ativo que se mantém capaz, quando todo 
o mais entra em crise.
Ultimamente, foram criadas grandes fortunas 
48
pessoais e empresariaisjamais imaginadas. Com 
base em quê? Conhecimento.
(...)
A meu modo de ver, e em função da experiência 
que acumulei ao longo dos anos na orientação de 
carreiras na Manager, o capital intelectual é muitíssi-
mo mais valioso e eficiente, porque:
- É menos vulnerável às crises econômicas, 
ressaltando-se até mesmo o seu valor, quando 
elas chegam.
- Seu uso econômico se dá sem maiores riscos e 
com maior grau de certeza.
- Ele acompanha o indivíduo aonde quer que ele 
vá e se viabiliza, a partir de qualquer situação.
- É o único tipo de capital que pode dar início 
ao processo de geração de riqueza, independente de 
outros ativos.
- Os outros ativos são vulneráveis ao ataque de 
todos os tipos de “predadores” – concorrência, cri-
me, disputas legais etc.
- É o único que, além do valor econômico, traz 
agregado um valor social significativo – ajuda o in-
divíduo a ser mais aceito, a viver melhor, a fruir efe-
tivamente a vida.
- É o único capaz de gerar outras riquezas.
- É o único que não cria maiores preocupações e 
obrigações, que às vezes afetam a qualidade de vida.
 (...)
49
Ricardo de Almeida Prado Xavier
Capital Intelectual: administração do conhecimento como recurso 
estratégico para profissionais e organizações / Ricardo de Almeida 
Prado Xavier. - São Paulo : Editora STS, 1998.
Disponível em: 
http://www.ricardoxavier.com.br/arquivos/livros/capital-intelec-
tual.pdf
Ricardo Xavier foi um dos fundadores da Manager 
Assessoria em Recursos Humanos, em 1975. Com o 
seu falecimento, em 2007, a diretoria da Manager de-
cidiu prestar uma homenagem póstuma ao seu sócio-
-fundador. Assim, a empresa ganhou nova logomar-
ca, novas cores e passou a ser denominada Ricardo 
Xavier Recursos Humanos.
Nas próximas Unidades, os termos e conceitos 
aqui apresentados, serão retomados, com enfoque em 
sua aplicação organizacional.
 A publicação Capital Intelectual: ad-
ministração do conhecimento como 
recurso estratégico para profissionais e 
organizações, de Ricardo de Almeida 
Prado Xavier, pode ser acessada na ín-
tegra pelo link:
http://www.ricardoxavier.com.br/arquivos/livros/capi-
tal_intelectual.pdf.
50
Este livro também disponibiliza, em anexo, um 
teste com 20 questões, elaborado pela psicóloga San-
dra Moreira, em que você poderá analisar as questões e 
escolher as alternativas que mais se aproximem do que 
você pensa ou do momento que sua organização está 
vivendo, em relação à análise e a importância dada ao 
Capital Intelectual.
Não deixe de fazê-lo!
51
Exercícios Propostos
1) Dentre as definições apresentadas nesta Unidade, 
como pode ser conceituado, no âmbito organizacional, 
o Dado?
2) Dentre as definições apresentadas nesta Unidade, 
como pode ser conceituada, no âmbito organizacional, 
a informação?
3) Dentre as definições apresentadas nesta Unidade, 
como pode ser conceituado, no âmbito organizacional, 
o Conhecimento?
4) Em linhas gerais, qual a diferença entre conhecimen-
to Tácito e conhecimento Explícito?
5) Segundo o artigo escrito pela administradora Tatia-
na Marinho de Brito: “As empresas de médio e grande 
porte estão atentas ao crescimento do capital intelec-
tual, dentro da organização. O conhecimento passou a 
ser foco de maior atenção nas empresas, onde o capi-
tal intelectual pode ser encontrado em três instâncias”. 
Quais são?
53
Capítulo 2
BASES DA GESTÃO 
DO CONHECIMENTO
55
Caro(a) Aluno(a)
Embora todos os temas deste Módulo estejam 
diretamente relacionados à Gestão do Conhecimento, 
nesta segunda unidade, destacaremos definições e dife-
rentes pontos de vista teóricos que visam à conceitua-
ção da Gestão do Conhecimento.
Apresentaremos as dimensões que compõem o 
modelo tridimensional de Gestão do Conhecimento, a 
partir de suas bases e estruturas, levando em considera-
ção o modelo de Organizações do Conhecimento.
 Bons estudos!!!
Conteúdos da Unidade
Utilize os espaços destinados às anotações, ao lon-
go desta unidade e, ao final, pesquise mais informações 
sobre os temas apresentados. 
Acompanhe os conteúdos desta unidade. Se prefe-
rir, assinale os assuntos, na medida em que os estuda: O 
que é a Gestão do Conhecimento; Bases da Gestão do 
Conhecimento.
57
2.1 O que é gestão do 
conhecimento
Iniciamos esta unidade, pensando definições que 
possam elucidar o que é a Gestão do Conhecimento (GC).
Como a GC não é um produto, e sim, uma meto-
dologia, diferentes autores e pesquisadores nos trazem 
enfoques diversos. Por isso, ressaltamos a importância 
de você ampliar suas leituras e discussões referentes a 
este tema.
Nesta unidade, apresentaremos estudos de di-
ferentes pesquisadores, com abordagens e destaques 
complementares.
Em geral, como premissa, devemos considerar 
que a GC, embora se utilize de tecnologias, não é a 
tecnologia em si, é uma metodologia de gestão que 
implica, para seu funcionamento, em mudanças cultu-
rais e gerencias dentro das organizações. Assim, a GC 
necessita de objetivos claros e bem definidos, a fim 
de percorrer os caminhos para atingi-los, enfocando, 
sempre, a transformação do conhecimento tácito em 
conhecimento explícito.
“É uma disciplina que promove, com visão in-
tegrada, o gerenciamento e o compartilhamento de 
todo o ativo de informação possuído pela empresa. 
Esta informação pode estar em um banco de dados, 
58
documentos, procedimentos, bem como em pesso-
as, através de suas experiências e habilidades”.
Fonte: Gartner Group
Disponível em:
http://www.cgee.org.br/arquivos/pro0202.pdf.
A seguir, apresentam-se fragmentos do artigo Ges-
tão do Conhecimento como Meio de Alavancagem do 
Desempenho Organizacional e Obtenção de Vantagem 
Competitiva, de Euclides André do Nascimento Neto, 
publicado no VIII SEGeT – Simpósio de Excelência 
em Gestão e Tecnologia – 2011.
A partir da leitura dos trechos destacados a seguir, 
pode-se perceber: o que é a GC; quais são os processos 
envolvidos; o destaque dos objetivos a serem alcança-
dos pela organização; a abrangência da GC em uma or-
ganização; as principais etapas que definem o ciclo da 
GC; os resultados obtidos e o tipo de organização que 
pode adotar a prática da GC.
Acesse o artigo, na íntegra, pelo link:
<http://www.aedb.br/seget/ar t i-
gos11/31314289.pdf>.
59
Gestão do Conhecimento (GC) 
A Gestão do Conhecimento é uma nova prática 
que visa ao aumento da competitividade das empre-
sas. É “o conjunto de esforços ordenados e siste-
matizados visando criar um conhecimento novo, di-
fundi-lo na organização para os que dele precisem, 
incorporem-no a produtos, serviços e sistemas, bem 
como protegê-lo contra o uso indevido” (LACOM-
BE, 2005, p. 343). Segundo o autor, a prática da GC 
envolve processo sistemático, realizado de forma ar-
ticulada e intencional, e abrangendo o planejamen-
to, a elaboração e o uso dos conhecimentos estraté-
gicos, para gerar resultados econômicos positivos à 
empresa. Consequentemente, isso trará benefícios 
aos colaboradores que se tornam mais preparados e 
poderão ver funcionar os esforços da empresa para 
gerir o conhecimento, facilitando seu trabalho e tor-
nando-o mais interessante e motivador.
A Gestão do Conhecimento é um campo novo 
na convergência entre a tecnologia da informação e 
a administração. Este campo abrange a estratégia, a 
cultura e os sistemas de informação de uma orga-
nização. Partindo dessa perspectiva, se principia a 
examinar, cuidadosamente, todos os componentes 
da empresa para que possa atingir de modo pleno 
seus objetivos (TEIXEIRA FILHO, 2000). 
Robbins (2005, p. 243) declara que “A gestão 
do conhecimento começa com a identificação 
de quais são os conhecimentos importantes para 
60
a organização”.
O processo de Gestão do Conhecimento en-
globa a definição do que a organização sabe e o 
que precisa saber para alcançar seus objetivos es-
tratégicos. Envolve trabalho intenso, planejamen-
to, organização e controle de todas as áreas da 
empresa. Cientes disso, os administradores devem 
verificar seus próprios processos, para identificar 
quaisagregam mais valor para a empresa e para 
o cliente. Depois, é necessário desenvolver redes 
informatizadas e bancos de dados que tornem as 
informações disponíveis, rapidamente, para aque-
les que mais necessitam delas, favorecendo o alto 
desempenho organizacional.
Conforme Eboli (2004) a Gestão do Co-
nhecimento segue ciclo composto por quatro 
etapas principais:
A geração, etapa em que começa a investigação, 
envolve busca ou procura, com empenho, do co-
nhecimento, e legitimar ou reconhecer os conheci-
mentos necessários à empresa.
 A assimilação, o processo de ensinar as pesso-
as, proporciona a absorção dos conhecimentos fun-
damentais ao desenvolvimento do trabalho, abrange 
a compreensão dos conceitos e técnicas imprescin-
díveis à execução de cada atividade da empresa. 
A comunicação, o procedimento de difundir 
os conhecimentos organizacionais, torna-os aces-
síveis aos colaboradores, servindo de suporte ao 
funcionamento da empresa. A comunicação pos-
61
sibilita à empresa deter inteligência empresarial, 
ou seja, a capacidade de utilizar, adequadamente, o 
conhecimento da organização em suas operações, 
de forma eficiente.
 A aplicação, a ação de incentivar os funcioná-
rios a aplicar os conhecimentos nas suas tarefas, de 
maneira racional, promove resultados positivos à 
atuação da empresa, transformando o conhecimen-
to em competência, ou seja, os funcionários, além 
da absorção do conhecimento, desenvolverão habi-
lidades e atitudes específicas. 
Porter (2004, p. XXVII) declara que “estraté-
gia competitiva é uma combinação dos fins (metas) 
que a empresa busca e dos meios (políticas), pelos 
quais ela está buscando chegar lá”. Barney e Hes-
terly (2007, p. 5) definem estratégia como “teoria 
de como obter vantagens competitivas”. A vanta-
gem competitiva pode ser percebida como situação 
de superioridade em relação a outras empresas. Em 
outras palavras, demonstrar melhor desempenho ou 
resultado do que seus concorrentes. 
O melhor desempenho organizacional pode 
advir da conquista de localização privilegiada, de 
um fornecedor exclusivo, dos sistemas legais que 
dificultam a entrada de mais empresas no mercado, 
do registro de patente sobre os produtos ou seus 
processos produtivos, da raridade e da singulari-
dade do produto, dentre outras coisas (PORTER, 
2004). Seguir todas as fases desse ciclo resulta na 
utilização eficaz do conhecimento pela empresa, 
62
em gerir de forma produtiva esse valioso ativo, e 
assim obter melhor desempenho organizacional. A 
gestão do conhecimento pode ser aplicada a todo 
tipo de organização, pública ou privada, grande ou 
pequena, dos mais variados setores, e até mesmo 
por entidades sem fins lucrativos, adaptando-se a 
cada tipo de organização os métodos, a amplitude, 
as práticas e a finalidade. 
O conhecimento não se desgasta, pelo con-
trário, se renova e se potencializa, adquirindo 
novas formas e aplicações, possibilitando às or-
ganizações a geração contínua de inovações e as 
respectivas vantagens em relação aos competido-
res (PROBST et al., 2002). 
Uma estratégia eficaz certamente deverá ser ba-
seada em conhecimento sólido, atualizado e anteci-
pado, vindo das mais diversas fontes e difundido às 
pessoas certas, para que a organização tenha êxito 
em suas pretensões e minimize os efeitos das ações 
dos concorrentes. 
Assim, a gestão do conhecimento poderá ser 
utilizada como meio de aperfeiçoar suas estratégias 
e alcançar melhor posição competitiva.
2.2 Bases da Gestão do 
conhecimento 
Prosseguindo com o mesmo artigo, refletiremos 
63
sobre as bases da GC, dentre os vários modelos pro-
postos pela literatura, o autor destaca e reflete acerca do 
modelo tridimensional, abordado por Maria Terezinha 
Angeloni, em sua obra “Organizações do conhecimento: 
infraestrutura, pessoas, e tecnologias”. Este modelo leva 
em consideração a interdependência nas dimensões de 
infraestrutura organizacional, pessoas e tecnologia em 
uma organização, visando sempre ao alcance dos obje-
tivos individuais e organizacionais.
Neste paradigma, ao apresentar a dimensão pes-
soal, o autor amplia sua explanação, abordando ainda 
a temática da aprendizagem organizacional, do treina-
mento e do desenvolvimento, pois como já citado, an-
teriormente, só há conhecimento, onde há pessoas e, a 
gestão do conhecimento não pode ser desvinculada das 
ações de gestão de pessoas. 
Já na dimensão tecnológica, os estudos são amplia-
dos ao abordar a utilização das redes Workflow, Data 
Warehouse, Data Mining, Gerenciamento Eletrônico de 
Documentos (GED) e Customer Relationship Manage-
ment (CRM)). Destaca-se a área da tecnologia, que está 
em grande expansão, enfatizando que seu sucesso se rela-
ciona, diretamente, à integração entre as três dimensões.
Bases da gestão do conhecimento 
A gestão do conhecimento, gradativamente, 
vem se constituindo foco de análise e aplicação 
em todo tipo de organizações. “Não se pode negar 
sua relevância no meio organizacional como téc-
64
nica de gestão, fato que exige uma nova postura 
em relação aos desafios organizacionais contem-
porâneos” (ANGELONI, 2002, p XV, XIX). No 
decorrer dos anos, pesquisadores empenharam-se 
em desenvolver modelos para estudar a gestão do 
conhecimento e o seu potencial para construir or-
ganizações do conhecimento. 
A seguir, será analisado o modelo tridimensional 
fundamentado no modelo proposto por Prax apud 
Angeloni (2002), baseado nas dimensões infraestru-
tura organizacional, pessoas e tecnologia, que atuam 
de forma interdependente nas organizações.
Infraestrutura Organizacional 
A infraestrutura é a dimensão ou base compos-
ta pelas crenças, princípios, posturas, formas de 
agir, organizar, coordenar e controlar o trabalho, 
que se traduzem no desenho organizacional dos 
departamentos, definição de cargos e atribuições 
(ANGELONI, 2002). As organizações precisam 
estar aptas a competir no mercado e isso exigirá 
que trabalhem, primeiramente, a dimensão da in-
fraestrutura organizacional, apoiados em uma vi-
são sistêmica do seu ambiente interno. 
 É necessário dar atenção prioritária à cultura 
organizacional, pois todo o esforço em gerir o co-
nhecimento somente será bem sucedido se houver o 
apoio das pessoas, aceitando e promovendo o com-
partilhamento de informações. Qualquer iniciativa 
em gerir o conhecimento precisa estar vinculada à 
65
melhoria do desempenho da empresa, ser parte de 
seus objetivos e valores, e estar incorporada à cultu-
ra organizacional (RICHTER, 2002). A organização 
deve promover, valorizar e recompensar o compar-
tilhamento de informações, pois o conhecimento 
de qualidade, relevante para a empresa, é muitas ve-
zes de propriedade de poucos, se tornando fonte 
de poder, e quem o detém, geralmente, reluta em 
dividi-lo. Aí reside um grande desafio: difundir o co-
nhecimento, a fim de que, em caso de ausência de 
um funcionário, as atividades não fiquem prejudi-
cadas, porque somente aquela pessoa detém todo o 
conhecimento sobre determinados procedimentos, 
ganhando o status de insubstituível. 
O estilo de gestão também precisa receber aten-
ção especial, pois a gestão não deve estar restrita 
apenas às ações de comando e controle. Nas ações 
da gestão, devem ser inclusas práticas participativas, 
abrindo espaço para que as ideias de todos os co-
laboradores fluam, o conhecimento tácito venha à 
tona e o conhecimento explícito seja mais bem di-
fundido e esclarecido. Compete à empresa verificar 
quais desses conhecimentos são, efetivamente, úteis 
para a organização, e se lhe conferem algum dife-
rencial (ROMANI; DAZZI, 2002). 
Diante do exposto, a organização precisa adotar 
estrutura flexível, deixando de lado a rigidez, pro-
posta pelos primeiros teóricos da administração e 
passando a adotar modelo de gestão participativa, 
visto que a empresa está inserida em ambiente que 
66
passa por constante mudança, exigindo agilidade 
nas suas práticas e contínua readaptação, para que 
não fique ultrapassada.
Pessoas 
Nasegunda dimensão da Gestão do Conheci-
mento estão as pessoas, que devem ser vistas como 
criadoras do conhecimento necessário para se atin-
gir os objetivos da organização. As pessoas não 
são, apenas, simples executoras de tarefas e ordens 
vindas da gerência, sem poder contribuir de outra 
forma, a não ser, fazendo o trabalho designado. Os 
vários níveis de conhecimento e habilidade obtidos, 
a partir das diferentes pessoas e cargos ocupados, 
devem ser integrados, proporcionando condições à 
ampliação do conhecimento. Isso exigirá mudança 
no modo de todos os funcionários verem, ouvirem 
e se expressarem, passando a encarar o conheci-
mento de todos os colaboradores como contribui-
ção importante e proveitosa. 
Um percentual expressivo do conhecimento das 
organizações pertence aos indivíduos que a com-
põem (GROTTO, 2002). Quanto maior o papel do 
conhecimento na criação de valor, mais importante 
são as atividades intelectuais de funcionários alta-
mente qualificados, e quando estes deixam a empre-
sa levam consigo o conjunto de informações e expe-
riências fundamentais às atividades da organização. 
Os administradores estão, cada vez mais, dispostos 
a reconhecer que os funcionários são produtores e 
67
donos de ativos não materiais (LACOMBE, 2005). 
A GC ameniza essa situação, providenciando que 
parte desse conhecimento seja registrado e com-
partilhado. Assim, outras pessoas podem dar conti-
nuidade às atividades realizadas, anteriormente, por 
alguém que se ausentou ou não faz mais parte do 
quadro da empresa.
Aprendizagem Organizacional 
O conceito de aprendizagem organizacional ori-
gina-se no fato de que a capacidade das organizações 
para resolver problemas e para agir como um todo 
não pode ser explicado, exclusivamente, em função 
das habilidades individuais de seus membros, mas 
sim pelo saber coletivo, que precisa ser desenvol-
vido e aguçado. Segundo França (2008, p. 97) “A 
aprendizagem é a mudança no comportamento da 
pessoa, pela incorporação de novos hábitos, atitu-
des, conhecimentos e habilidades”. As empresas 
precisam conservar a expertise dos trabalhadores e 
ajudá-los a trabalhar eficientemente. Esses funcio-
nários, por sua vez, exigirão condições de trabalho 
melhores do que as da concorrência. Os melhores 
especialistas somente serão preservados em organi-
zações que favoreçam o desenvolvimento pessoal, 
por meio de carreira promissora. 
De acordo com Senge (1998, p. 37), as organi-
zações que aprendem ou organizações de aprendi-
zagem são: 
68
“Organizações nas quais as pessoas expandem 
continuamente sua capacidade de criar os resul-
tados que realmente desejam, onde se estimulam 
padrões de pensamento novos e abrangentes, a 
aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pes-
soas aprendem, continuamente, a aprender juntas”. 
(SENGE, 1998, p. 37). 
Segundo Senge (1998, p. 167), “As organizações 
só aprendem, por meio de indivíduos que apren-
dem. A aprendizagem individual não garante a 
aprendizagem organizacional. Entretanto sem ela, a 
aprendizagem organizacional não ocorre”. O autor 
apresenta cinco disciplinas que, ele acredita, estão 
convergindo para inovar as organizações de apren-
dizagem: o domínio pessoal, os modelos mentais, a 
visão compartilhada, a aprendizagem em equipe e o 
pensamento sistêmico. 
 O “domínio pessoal é a disciplina de continua-
mente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, 
de concentrar as nossas energias, de desenvolver pa-
ciência e de ver a realidade objetivamente” (SENGE, 
1990, p. 41). Os integrantes da organização devem 
demonstrar alto comprometimento de aprendizado 
e realização pessoal. A disciplina do domínio pesso-
al ajuda o indivíduo a perceber o que lhe realmente 
é importante, movendo-o a buscar conquistar suas 
mais altas aspirações.
Os modelos mentais são “pressupostos profun-
69
damente arraigados, generalizações ou mesmo ima-
gens que influenciam nossa forma de ver o mundo 
e de agir” (SENGE, 1998, p. 42). A disciplina dos 
modelos mentais tem por finalidade “trazer à tona, 
testar e aperfeiçoar nossas imagens internas sobre 
o funcionamento do mundo” (SENGE, 1998, p. 
201). Os modelos mentais são essenciais para que a 
organização analise a si mesma e o ambiente exter-
no, a fim de decidir adquirir novos conhecimentos e 
desenvolver novas orientações. 
Construir uma visão compartilhada “envolve a 
habilidade de descobrir imagens compartilhadas do 
futuro, que estimulem o compromisso genuíno e o 
envolvimento, em lugar de mera aceitação” (SEN-
GE, 1998, p. 43). A visão compartilhada “é uma 
força no coração das pessoas, uma força de impres-
sionante poder” (SENGE, 1998, p. 233). A visão 
compartilhada é estimulante. Por isso, apesar de 
inicialmente ser inspirada pela ideia de uma pessoa, 
evolui e ganha o apoio de outras pessoas, deixando 
de ser uma ideia inalcançável e tornando-se podero-
sa, incitando à ação. É capaz de ser construtiva, es-
timulando a experimentação e a inovação. “É essen-
cial para a organização que aprende, pois fornece 
o foco e a energia para a aprendizagem” (SENGE, 
1998, p. 234), impulsionando a realização de metas, 
novas maneiras de pensar e de agir na organização. 
A aprendizagem em equipe é vista como “o 
processo de alinhamento e desenvolvimento da ca-
pacidade da equipe de criar os resultados que seus 
70
membros realmente desejam” (SENGE, 1998, p. 
263). Baseia-se no domínio pessoal ou talento e na 
visão compartilhada dos colaboradores. Além disso, 
as pessoas precisam ser capazes de agir em conjun-
to, pois quando as equipes aprendem juntas, os bons 
resultados beneficiarão tanto a organização, quanto 
as pessoas. Desse modo, as pessoas terão oportuni-
dades de crescer mais rápido do que cresceriam se 
aprendessem e agissem isoladamente, sem a troca 
de conhecimentos e experiências. Senge (1998, p. 
264) declara: “Embora envolva habilidades indivi-
duais e áreas de compreensão, a aprendizagem em 
equipe é uma disciplina coletiva”. 
Efetua-se por meio do diálogo, da livre exposi-
ção de ideias, da discussão e do conflito de visões 
diferentes, com o intuito de se encontrar a melhor 
perspectiva para a organização. 
A quinta disciplina, o pensamento sistêmico, 
mencionada por Senge (1998) é definida “como 
um quadro de referência conceitual, um conjunto 
de conhecimentos e ferramentas”, que possibilita 
o entendimento mais completo da organização e o 
ambiente em sua volta. “Na perspectiva sistêmica, 
o ser humano é parte de um processo de feedback, 
não ficando à parte dele” (SENGE, 1998, p. 108). 
De acordo com esse pensamento, os colabora-
dores, constantemente, geram e recebem informa-
ções e conhecimentos do ambiente em sua volta. 
As melhores decisões serão as que levam em conta 
o conhecimento vindo de todas as fontes ao redor 
71
da organização, do mercado em que está inserida. O 
pensamento sistêmico permite a conexão das outras 
quatro disciplinas num entendimento mais amplo, 
embasado e racional, em benefício da organização, 
habilitando-a a conseguir o melhor desempenho 
(SENGE, 1998).
Treinamento e Desenvolvimento 
As constantes transformações no ambiente glo-
bal, a competição por fatias de mercado e a maior 
concorrência interna, entre os empregados, para al-
cançar melhores cargos e salários, impulsiona a re-
alização de ações de capacitação nas organizações, 
contribuindo para o desenvolvimento daqueles que 
aproveitam as oportunidades ofertadas pela empre-
sa e se esforçam para aperfeiçoar seus conhecimen-
tos e habilidades. 
França (2008, p. 88) conceitua o treinamento 
como sendo “um processo sistemático para promo-
ver a aquisição de habilidades, regras, conceitos e 
atitudes que busquem a melhoria da adequação en-
tre as características dos empregados e as exigências 
dos papéis funcionais”. O treinamento prepara as 
pessoas para executar tarefas necessárias a um posto 
de trabalho, o que pode exigir habilidades motoras, 
intelectuais ou de relacionamento. Existem vários ti-
pos de treinamento: cursos; workshops;oficinas de 
trabalho em que se enfatiza determinada habilidade, 
por exemplo, como melhorar a oratória ou como 
elaborar relatórios; simulações sobre como reagir 
72
em situações do cotidiano, nos casos de negocia-
ção, tomada de decisões acerca do uso de recursos, 
emergência ou imprevistos; tarefas reais, como es-
tágios, rotação de cargos e tarefas temporárias. Os 
objetivos básicos do treinamento são promover a 
formação profissional e a especialização.
Inicialmente, o treinamento era prática somen-
te das indústrias, mas devido à crescente compe-
titividade, passou a ser realizado por todo tipo de 
empresas, tais como as do setor financeiro, saúde, 
telecomunicações, dentre outras, e inclusive pelas 
organizações públicas. 
As grandes empresas estruturaram, ao longo 
das últimas décadas, ações próprias para capacita-
ção interna de seus empregados. Porém, tais cursos 
objetivavam, tão somente, atender às necessidades 
imediatas de habilidades operacionais, mais volta-
dos para o treinamento de novos funcionários. 
O desenvolvimento é o processo, de longo pra-
zo, para aprimorar as capacidades e motivações dos 
empregados, a fim de torná-los colaboradores pre-
ciosos da organização, e inclui além do treinamento, 
a carreira dos funcionários e outras experiências ad-
quiridas, com tempo de serviço prestado na organi-
zação (FRANÇA, 2008). 
Surge então nova concepção para prover a edu-
cação profissional continuada, requerida pelas em-
presas, denominada de Universidade Corporativa, 
tendo em vista a variada gama de conhecimentos e 
competências de que as empresas necessitam. Meis-
73
ter (1999, p. 29) define a universidade corporativa 
como “um guarda-chuva estratégico para desenvol-
ver e educar funcionários, clientes, fornecedores e 
comunidade, a fim de cumprir as estratégias empre-
sariais da organização”. 
As universidades corporativas surgiram por cau-
sa da necessidade das organizações de promoverem 
a aprendizagem e dos funcionários de buscar reca-
pacitação, como uma abordagem estratégica para 
a atividade de treinamento e desenvolvimento das 
organizações. 
As organizações necessitam que as pessoas 
aprendam em tempo menor, acompanhando a 
velocidade da geração de conhecimento, na atual 
sociedade, que o torna rapidamente obsoleto ou 
menos vantajoso. As universidades corporativas 
surgem com a incumbência de alinhar as iniciati-
vas de capacitação e desenvolvimento de pessoas 
às estratégias da organização, considerando a cul-
tura e o contexto organizacional, e as competên-
cias necessárias à sobrevivência da organização no 
mercado (FRANÇA, 2008). 
Devido ao seu alcance, as universidades cor-
porativas são um valioso instrumento de gestão do 
conhecimento, proporcionando a criação de conhe-
cimento e o aprimoramento do conhecimento que 
os funcionários possuem, de maneira mais rápida, 
e em conformidade com a rotina e as necessidades 
da empresa.
74
Tecnologias 
A terceira dimensão da gestão do conhecimen-
to é representada pelas tecnologias, que constituem 
os canais de compartilhamento do conhecimento. 
Movidas pela busca da sobrevivência, as organiza-
ções investem cada vez mais em alta tecnologia. As 
tecnologias de informação e comunicação são, no-
tavelmente, necessárias na adaptação da empresa a 
um mercado dinâmico e interativo. Teixeira Filho 
(2000, p. 104) comenta a respeito da importância 
da tecnologia da informação no processo de Gestão 
do Conhecimento:
“O papel da TI para a Gestão do Conheci-
mento está relacionado ao apoio à construção de 
formas de comunicação, à conversação, ao apren-
dizado on the job, à formação de comunidades de 
trabalho, à estruturação das experiências individuais 
e das equipes, à facilitação do acesso às ideias e solu-
ções”. (TEIXEIRA FILHO, 2000, p. 104).
As tecnologias incluem o uso de computadores, 
redes (internet, intranet e extranet) e softwares que 
apresentam a função de armazenar, recuperar e di-
fundir conhecimentos, tanto aqueles acumulados, 
quanto os que ainda estão em fase de desenvolvi-
mento. No entanto, só o investimento na variedade 
de recursos tecnológicos existentes hoje, e que mu-
dam a cada momento, não garante resultados positi-
vos na gestão do conhecimento. O esforço deve ser 
75
integrado, em consonância também com as dimen-
sões da infraestrutura e de pessoas. Caso contrário, 
a empresa estará apenas investindo em tecnologia, 
mas sem melhorar seu desempenho, nem aumentar 
seu lucro.
A Utilização das Redes 
A célere ampliação dos sistemas baseados na 
World Wide Web, por meio de navegadores via in-
ternet, tem modificado a forma como as empre-
sas se organizam. Os recursos de computação têm 
extraordinário valor estratégico no desempenho 
das organizações, sendo que a ausência deles pode 
interromper ou prejudicar o seu funcionamento. 
A utilização de redes de computadores torna-se 
componente indispensável ao funcionamento e ao 
êxito das empresas. 
A Internet é um sistema mundial de rede de 
computadores, um encadeamento tecnológico glo-
bal, em que há incessante troca de informações su-
portadas em forma gráfica, vídeo, e-mail e textos, 
com acesso livre, fácil e de baixo custo. A Intranet 
é uma rede interna privada, que utiliza tecnologias 
web, para uso exclusivo dos funcionários da empre-
sa e sob o controle de sua administração, o que im-
plica em alto custo de implantação e exige pessoal 
especializado para sua atualização e manutenção.
A Extranet é uma rede protegida que conecta 
intranet de várias empresas, por meio da Internet, 
permitindo que duas ou mais organizações com-
76
partilhem conhecimentos e colaborem de maneira 
controlada, como, por exemplo, na relação cliente-
-fornecedor (TURBAN et al., 2005). O uso dessas 
redes facilita o compartilhamento do conhecimento 
em grande quantidade e velocidade.
O Workflow 
Os aplicativos de workflow são sistemas volta-
dos para a automação de escritórios. 
Segundo Bortoli e Price (2000, p. 24), “work-
flow pode ser definido como sendo um conjunto de 
atividades processadas ao mesmo tempo com uma 
possível especificação de controle e fluxo de dados 
entre atividades relacionadas”. O workflow delineia 
as atividades, em nível conceitual necessário, para 
compreender, avaliar e redefinir o processo de negó-
cio. Um serviço pode ser executado por um ou mais 
sistemas de computador, por uma ou mais pessoas, 
ou pela combinação de pessoas e sistemas computa-
dorizados. O workflow também define a sequência 
de execução e as condições para o começo de cada 
tarefa, possibilitando representar a sincronização 
das tarefas e o fluxo de informações. O conceito de 
workflow está relacionado com a automatização de 
processos de negócios e de informação. 
A construção de sistemas voltados para a infor-
matização de fluxos de trabalho leva à otimização 
dos resultados, mas se os fluxos definidos forem im-
próprios, não alinhados à modelagem desenvolvida, 
causarão desperdício de recursos. Se as atividades 
77
de negócio forem definidas de maneira adequada, se 
propagarão e ampliarão dentro dos sistemas auto-
matizados, possibilitando a construção de sistemas 
que apoiem as atividades da empresa e facilitem seu 
funcionamento (BARROS, 2010). 
O workflow dispõe aos funcionários o conhe-
cimento de rotinas ou procedimentos, por meio de 
documentos que foram sistematizados, e possibilita 
também o transporte do conhecimento de um pro-
cesso inteiro por meio da rede, abrindo oportuni-
dade de sugestões e questionamentos, que levarão 
a sua melhoria.
O Data Warehouse 
O data warehouse ou armazém de dados “é um 
grande Banco de Dados que armazena dados de 
diversas fontes para futura geração de informações 
integradas, com base nos dados do funcionamento 
das funções empresariais operacionais de uma orga-
nização inteira” (REZENDE, 2008, p. 187). A utili-
zação do data warehouse permite armazenar dados 
não processados, como se fossem individuais, indi-
cando o tempo em que aconteceram, construindo 
o histórico do desempenhoda empresa e servindo 
de base à tomada de decisões estratégicas ou ope-
racionais. O data warehouse constitui-se em recur-
so altamente confiável às atividades da empresa, 
garantindo a integridade dos dados armazenados. 
O armazém de dados pode guardar informações e 
conhecimentos valiosos, mas que nem sempre são 
78
fáceis de vislumbrar. 
O grande volume de dados disponíveis aumen-
ta diariamente e desafia a capacidade de armazena-
mento, seleção e uso. 
Tendo em vista a grande complexidade e ele-
vados valores envolvidos, o data warehouse pode 
ser implantado em partes ou armazéns menores 
descentralizados, chamados data marts. “Data mart 
é um subconjunto de um data warehouse, no qual 
uma porção resumida ou altamente focalizada dos 
dados da organização é colocada em um banco se-
parado destinado a uma população específica de 
usuários” (LAUDON, 2007, p. 150). O data mart 
focaliza determinadas áreas da empresa como, por 
exemplo, produção e vendas, tratando de conheci-
mentos específicos a esses departamentos, de ma-
neira mais rápida, e com custo mais baixo do que o 
data warehouse de porte corporativo.
O Data Mining 
O data mining explora o conjunto de dados para 
localizar e retirar dados e informações úteis à orga-
nização. De acordo com Rezende (2008, p. 191), o 
data mining “com suas ferramentas, permite a mi-
neração desses dados, a fim de gerar um real valor 
do dado, transformando-o em informação e conhe-
cimento”, sendo útil às organizações que, de modo 
contínuo, acumulam grande quantidade de precio-
sas informações em seu banco de dados e precisam 
encontrá-las em tempo hábil. 
79
O data mining pode ser usado nos mais diver-
sos ramos de negócios, no varejo, em bancos, na 
produção, assistência médica, e até no trabalho 
policial. Possibilita encontrar, rapidamente, infor-
mações sobre as características e preferências dos 
clientes ou da pessoa a ser investigada, tais como: 
o que pensam, quais suas insatisfações, rotina ou 
costumes, produtos consumidos ou transações fi-
nanceiras que já realizaram; tendências e flutuações 
do mercado e evolução da concorrência; questões 
internas, como as variações de estoque, ou o que 
precisa ser comprado em maior ou menor quanti-
dade (TURBAN et al., 2005). 
As organizações, no decorrer de suas atividades, 
reúnem grande quantidade de conhecimento em do-
cumentos, textos, revistas e artigos. Dificilmente os 
documentos possuem infraestrutura interna sólida, 
ou são estruturados apenas quanto ao seu formato 
e não quanto ao conteúdo do texto. Para agilizar a 
busca de conhecimento, nessa variedade de fontes, é 
utilizado o Text Mining, “a aplicação de data mining 
para arquivos de texto não estruturados ou menos 
estruturados” (TURBAN et al., 2005, p. 91). 
O text mining auxilia na procura de informa-
ções específicas em textos e agrupa os documentos 
por assuntos semelhantes, tornando mais rápido os 
processos de busca, além de facilitar a análise quali-
tativa e quantitativa de grandes quantidades de texto 
dispersas pela empresa, ajudando a compreender 
melhor o conhecimento disponível em documentos 
80
textuais e diminuindo o excesso de informações que 
surgem com a busca feita por um assunto (TUR-
BAN et al., 2005).
Gerenciamento Eletrônico de Documentos 
(GED) 
O Gerenciamento Eletrônico de Documentos 
envolve o “controle automatizado de documentos 
eletrônicos, imagens de página, planilhas eletrônicas, 
documentos de processamento de textos e outros 
documentos complexos, por meio de todo o ciclo de 
vida dentro de uma organização” (TURBAN et al., 
2005, p. 78). Para que esse gerenciamento seja possí-
vel, é necessária a conversão de documentos em papel 
em documentos eletrônicos, por meio da digitalização. 
O controle automatizado de documentos per-
mite evitar a duplicação abusiva de documentos, 
classificar os documentos de acordo com os pa-
drões estabelecidos pela empresa, autorizar o aces-
so às informações e conhecimentos necessários ao 
trabalho, diminuir o tempo de procura e espaço físi-
co, aumentar a segurança e a perpetuidade dos do-
cumentos. O GED comporta também documentos 
em outros formatos além de texto, como de som ou 
de imagem e som. Sua principal utilidade é a maior 
eficiência obtida na recuperação de informações e 
conhecimentos, e a diminuição de tempo do ciclo 
de desenvolvimento de produtos, pois o conjunto 
organizado de conhecimentos facilita a elaboração 
de novos produtos e serviços.
81
Customer Relationship Management (CRM) 
A percepção da importância dos clientes le-
vou as organizações a intensificarem seus esforços 
para conquistá-los e retê-los. Uma das principais 
ferramentas utilizadas para isso é o Customer Re-
lationship Management (CRM), ou Gerenciamento 
de Relacionamento com o Cliente. Kotler (2007, p. 
97) conceitua o CRM da seguinte forma: 
“Consiste em software e ferramentas analíti-
cas sofisticadas que integram as informações dos 
clientes provenientes de todas as fontes, analisam-
-nas em profundidade e utilizam os resultados para 
desenvolver relacionamentos mais sólidos com o 
cliente. O CRM integra tudo o que as equipes de 
vendas, atendimento ao cliente e marketing sabem 
sobre os clientes individuais para proporcionar 
uma visão 360º do relacionamento com o cliente”. 
(KOLLER, 2007, p. 97).
O emprego do CRM torna possível às empresas 
apresentar níveis superiores de atendimento e de-
senvolver relacionamentos mais produtivos, identi-
ficando e se concentrando em clientes de alto valor, 
realizando vendas cruzadas e criando ofertas adap-
tadas às exigências específicas de cada consumidor 
(KOTLER, 2007). Porém, para alcançar esse nível 
de relacionamento, é necessário rever a estrutura, as 
políticas, práticas, processos e tecnologias da empre-
sa (data warehouse, data mining, text mining, GED, 
82
entre outros), para obter conhecimento sobre os 
clientes e assim customizar seus produtos ou servi-
ços. As fontes de informação, normalmente, usadas 
no processo de CRM são: as centrais de atendimen-
to (telefone 0800), centrais de atendimento on-line 
(e-mail), atendimento direto aos clientes (recepção e 
vendas), sistema de informação internos da empre-
sa (cadastro, histórico de pagamentos, etc.), sites da 
Web, informações indiretas (por meio dos funcio-
nários), mídia (jornais, TV, rádio) e pesquisas for-
mais (TEIXEIRA FILHO, 2000). 
A retenção de clientes é definida por Hoffman e 
Bateson (2008, p. 421) como:
 “focalizar os esforços de marketing da empre-
sa na base de clientes existente [...] em vez de pro-
curar novos clientes, as empresas empenham-se em 
satisfazer os clientes atuais com a intenção de esta-
belecer com eles relacionamentos de longo prazo”. 
(HOFFMAN e BATESON, 2008, p. 421).
A intensa competição e baixa diferenciação de 
produtos e serviços ocasionam a rápida mudança 
na opção dos consumidores por uma empresa e al-
tos custos na busca por novos compradores, o que 
envolve marketing de massa (propaganda) e promo-
ção de vendas (descontos e redução de preços). 
Entretanto, a retenção de clientes tem custo 
mais baixo, mostrando-se economicamente mais 
eficaz. O CRM estabelece base de conhecimento 
83
para que as organizações possam se empenhar em 
manter seus clientes e, ao mesmo tempo, informa 
seu histórico de consumo, possibilitando à empresa 
ter a noção da quantidade de clientes que tem con-
seguido reter. 
A necessidade de obter conhecimento sobre os 
clientes e utilizar esse conhecimento para alavancar 
os resultados da empresa pode ser atendida pelas 
quatro aplicações do CRM, mencionadas por Tur-
ban et al. (2005) e explicitadas a seguir: 
A primeira é voltada para o cliente, onde todas 
as áreas em que os clientes têm contato com a em-
presa estão incluídas, tais como os call-centers, in-
formatização dos processos de vendas e do serviço 
de campo, aquele que vai até a porta do cliente, no 
caso dos serviços de entrega, montagem, manuten-
ção e venda direta em domicilio. O CRM fornece 
suporte