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GESTÃO DO 
CONHECIMENTO
Professor Me. Luciano Santana Pereira
GRADUAÇÃO
Unicesumar
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; PEREIRA, Luciano Santana.
Gestão do Conhecimento. Luciano Santana Pereira. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2018. Reimpresso em 2021.
184 p.
“Graduação - EaD”.
1. Gestão 2. Conhecimento. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-8084-083-4
CDD - 22 ed. 338
CIP - NBR 12899 - AACR/2
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário 
João Vivaldo de Souza - CRB-8 - 6828
Impresso por:
Reitor
Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de Administração
Wilson de Matos Silva Filho
Pró-Reitor de EAD
Willian Victor Kendrick de Matos Silva
Presidente da Mantenedora
Cláudio Ferdinandi
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Direção Operacional de Ensino
Kátia Coelho
Direção de Planejamento de Ensino
Fabrício Lazilha
Direção de Operações
Chrystiano Mincoff
Direção de Mercado
Hilton Pereira
Direção de Polos Próprios
James Prestes
Direção de Desenvolvimento
Dayane Almeida 
Direção de Relacionamento
Alessandra Baron
Head de Produção de Conteúdos
Rodolfo Encinas de Encarnação Pinelli
Gerência de Produção de Conteúdo
Gabriel Araújo
Supervisão do Núcleo de Produção de 
Materiais
Nádila de Almeida Toledo
Coordenador de conteúdo
Luciano Santana Pereira
Qualidade Editorial e Textual
Daniel F. Hey, Hellyery Agda
Design Educacional
Rossana Costa Giani
Projeto Gráfico
Jaime de Marchi Junior
José Jhonny Coelho
Arte Capa
Arthur Cantareli Silva
Editoração
Aline Morais
Robson Yuiti Saito
Revisão Textual
Flaviana Bersan Santos
Edson Dias 
Ilustração
Rafael Szpaki Sangueza
Viver e trabalhar em uma sociedade global é um 
grande desafio para todos os cidadãos. A busca 
por tecnologia, informação, conhecimento de 
qualidade, novas habilidades para liderança e so-
lução de problemas com eficiência tornou-se uma 
questão de sobrevivência no mundo do trabalho.
Cada um de nós tem uma grande responsabilida-
de: as escolhas que fizermos por nós e pelos nos-
sos farão grande diferença no futuro.
Com essa visão, o Centro Universitário Cesumar – 
assume o compromisso de democratizar o conhe-
cimento por meio de alta tecnologia e contribuir 
para o futuro dos brasileiros.
No cumprimento de sua missão – “promover a 
educação de qualidade nas diferentes áreas do 
conhecimento, formando profissionais cidadãos 
que contribuam para o desenvolvimento de uma 
sociedade justa e solidária” –, o Centro Universi-
tário Cesumar busca a integração do ensino-pes-
quisa-extensão com as demandas institucionais 
e sociais; a realização de uma prática acadêmica 
que contribua para o desenvolvimento da consci-
ência social e política e, por fim, a democratização 
do conhecimento acadêmico com a articulação e 
a integração com a sociedade.
Diante disso, o Centro Universitário Cesumar al-
meja ser reconhecido como uma instituição uni-
versitária de referência regional e nacional pela 
qualidade e compromisso do corpo docente; 
aquisição de competências institucionais para 
o desenvolvimento de linhas de pesquisa; con-
solidação da extensão universitária; qualidade 
da oferta dos ensinos presencial e a distância; 
bem-estar e satisfação da comunidade interna; 
qualidade da gestão acadêmica e administrati-
va; compromisso social de inclusão; processos de 
cooperação e parceria com o mundo do trabalho, 
como também pelo compromisso e relaciona-
mento permanente com os egressos, incentivan-
do a educação continuada.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você está 
iniciando um processo de transformação, pois quan-
do investimos em nossa formação, seja ela pessoal 
ou profissional, nos transformamos e, consequente-
mente, transformamos também a sociedade na qual 
estamos inseridos. De que forma o fazemos? Criando 
oportunidades e/ou estabelecendo mudanças capa-
zes de alcançar um nível de desenvolvimento compa-
tível com os desafios que surgem no mundo contem-
porâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o Núcleo de 
Educação a Distância, o(a) acompanhará durante todo 
este processo, pois conforme Freire (1996): “Os homens 
se educam juntos, na transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem dialó-
gica e encontram-se integrados à proposta pedagó-
gica, contribuindo no processo educacional, comple-
mentando sua formação profissional, desenvolvendo 
competências e habilidades, e aplicando conceitos 
teóricos em situação de realidade, de maneira a inse-
ri-lo no mercado de trabalho. Ou seja, estes materiais 
têm como principal objetivo “provocar uma aproxi-
mação entre você e o conteúdo”, desta forma possi-
bilita o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação pes-
soal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de cres-
cimento e construção do conhecimento deve ser 
apenas geográfica. Utilize os diversos recursos peda-
gógicos que o Centro Universitário Cesumar lhe possi-
bilita. Ou seja, acesse regularmente o AVA – Ambiente 
Virtual de Aprendizagem, interaja nos fóruns e en-
quetes, assista às aulas ao vivo e participe das discus-
sões. Além disso, lembre-se que existe uma equipe de 
professores e tutores que se encontra disponível para 
sanar suas dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de 
aprendizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranqui-
lidade e segurança sua trajetória acadêmica.
Professor Me. Luciano Santana Pereira 
Mestrado em Ciências Sociais, pós-graduado em Gestão de Pessoas e 
Desenvolvimento de Talentos, MBA em Gestão de Estratégias Empresariais. 
Graduado em Administração e também Graduado em Gestão Comercial. 
Já atuou como Gerente e Coordenador de Equipes. Como consultor, 
desenvolveu trabalhos em empresas de pequeno, médio e grande porte 
envolvendo as áreas de Planejamento Estratégico, Formalização de 
Processos e Treinamentos de Equipes e Gestores. Atualmente é Coordenador 
de curso pelo NEAD Unicesumar e também desenvolve atividades de 
Coaching, Consultoria e Treinamento na área de Recursos Humanos.
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SEJA BEM-VINDO(A)!
Olá, Seja bem-vindo(a) ao livro de Gestão do Conhecimento. Quero que saiba que é uma 
grande satisfação participar com você dessa jornada de aprendizado e troca de experi-
ências. Durante todo o processo de análise e estudo dos textos, a maior preocupação foi 
encontrar e disponibilizar a você um conjunto de informações que pudesse, verdadeira-
mente, proporcionar conhecimento e aprendizado, abrindo novos horizontes para seu 
dia a dia, desenvolvendo uma percepção mais apurada e sugerindo novas possibilida-
des à maneira de pensar sobre o tema proposto.
Ao organizar o conteúdo do nosso livro, tive a oportunidade de pesquisar obras reno-
madas e conhecer o trabalho e as ideias de vários autores que já escreveram sobre o 
assunto. Todo esse trabalho preliminar teve um único objetivo, disponibilizar a você 
um livro que tratasse da “Gestão do Conhecimento” de maneira simples e que ainda 
fosse de fácil compreensão, possibilitando ao leitor desenvolver uma visão integral e 
abrangente sobre o que vem a ser na prática a “Gestão do Conhecimento” e mais, como 
o profissional contemporâneo pode explorar efetivamente o conhecimento como um 
recurso empresarial, que muitas vezes se encontra escondido e adormecido no interior 
das organizações.
O conteúdo do nosso livro está organizado em cinco unidades de estudo. Inicialmente, 
cada unidade apresenta um conjunto de informações e conteúdos relevantes para o en-
tendimento do tema, bem como ferramentas operacionais de estudo. Desta forma, para 
um adequado aprendizado, no decorrer das unidades são disponibilizados sugestões 
de leituras em “Saiba Mais”, questões que levam à reflexão sobre os assuntos apresen-
tados em “Reflita” e “Atividades de Autoestudo”. Portanto, é muito importante que você 
utilize todas estas ferramentas, a fim de aproveitar as possibilidades de aprendizagem 
deste conteúdo.
O que veremos adiante!
A partir de agora quero convidar você a participarefetivamente desse processo de 
aprendizagem, para isso vou apresentar em linhas gerais como está estruturada cada 
unidade do livro. 
A unidade I, chamada “Sociedade Baseada no Conhecimento” tem como objetivo des-
crever o processo evolutivo da sociedade, apresentando as características da sociedade 
do conhecimento, nela procuro explicar de que forma o conhecimento pode ser enten-
dido como recurso econômico. Ao fim da unidade é apresentada a dinâmica das mu-
danças nas organizações e o desafio de manter-se na vanguarda apesar da resistência 
à mudança. É de extrema importância ter a consciência de que da mesma maneira que 
a sociedade econômica se desenvolve, as organizações e as pessoas precisam acom-
panhar o ritmo da mudança. O processo da mudança no contexto empresarial ocorre 
quando surgem novos conhecimentos que levam às novas tecnologias, que são empre-
gadas em busca do desenvolvimento econômico e empresarial.
APRESENTAÇÃO
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A unidade II, “Organizações na Sociedade do Conhecimento”, inicia-se estabelecen-
do o conceito do que vem a ser Conhecimento. Dessa forma, a Gestão do Conheci-
mento é o segmento da Administração que trata das questões críticas de adaptação, 
sobrevivência e competência organizacional face ao processo turbulento de mu-
danças. Tem como objetivo reunir processos organizacionais que produzam com-
binações sinérgicas entre dados, capacidade de processamento de informações e 
capacidade criativa e inovadora de recursos humanos. Ao longo dessa unidade vou 
esclarecer que apesar da dificuldade apresentada pelas empresas em tratar sobre 
o assunto, o momento é favorável, pois as mudanças e os avanços impostos pelo 
mercado têm modificado os paradigmas que, por sua vez, têm alterado as relações 
de trabalho, a natureza das atividades e o modo como os trabalhos são executados. 
Isso impulsiona as empresas a mudarem, pois, se não o fizerem, provavelmente não 
terão muitas chances de permanecer no mercado.
A unidade III, “Conhecimento nas Organizações”, inicia abordando as diferenças en-
tre Dado; Informação e Conhecimento e no seu decorrer procuro enfatizar o proces-
so de transformação de informação em conhecimento. Na sequência, apresento as 
formas como o conhecimento pode ser caracterizado, podendo ser Conhecimento 
Explícito e o Conhecimento Tácito. No desenvolvimento do texto é apresentado o 
processo de criação de conhecimentos que é definido como a capacidade que a 
organização desenvolve em gerar novos conhecimentos, disseminá-los e incorporá-
-los aos produtos e serviços. A dinâmica da criação do conhecimento está ancorada 
no pressuposto de que o conhecimento humano é criado e expandido mediante 
a interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, e essa 
interação é chamada de conversão do conhecimento (socialização, externalização, 
combinação e internalização). É interessante que os gestores entendam esse pro-
cesso de conversão para que consigam direcionar adequadamente o processo de 
criação e conversão de conhecimentos. Diferentemente da criação, a conversão de 
conhecimentos tem como ponto de partida os conhecimentos preexistentes e, a 
partir deles, promove a convergência desses conhecimentos e o desenvolvimento 
de novos.
A unidade IV de nosso livro “Gestão do Conhecimento nas Organizações”, nos traz 
uma visão panorâmica sobre o processo de gerenciamento do conhecimento nas 
organizações. É essencial que se desenvolva a codificação dos conhecimentos bási-
cos para a sua operacionalização e sobrevivência. O mapeamento do conhecimen-
to envolve localizar conhecimentos importantes dentro da organização e, poste-
riormente, disponibilizá-los deixando claro onde encontrá-los. Esta base de dados 
pode ser utilizada como ponto inicial para o planejamento e alocação de recursos, 
movimentação de pessoal, avaliação de desempenho, elaboração de planos de trei-
namento. Prosseguindo com nosso estudo, a unidade nos traz a ideia de Ativos Tan-
gíveis e Ativos Intangíveis, os conceitos de Capital Intelectual e ainda os Indicadores 
do Conhecimento Organizacional.
APRESENTAÇÃO
APRESENTAÇÃO
Na unidade V de nosso livro, “Desenvolvendo Conhecimento”, procuro trazer uma 
série de ideias que permita a você, gestor de pessoas, iniciar o processo de ma-
peamento e desenvolvimento de conhecimentos. Entre as diferentes ideias apre-
sentadas destacamos a Cultura da Aprendizagem; os Sistemas de Benchmarking; 
a Gestão de Competências; a Formação Humana e Capacitação e, por fim, o Papel 
Estratégico do E-Learning. Perceba que todas as ideias apresentadas são passíveis 
de serem utilizadas por qualquer organização independente de seu porte ou seg-
mento de atuação, diante disso, vale reforçar que o sucesso no processo de Ges-
tão de Conhecimento, depende muito mais do entendimento e instalação de uma 
cultura que possibilite interação e troca de experiências e conhecimentos entre os 
indivíduos do que das ferramentas e tecnologias empregadas para essa atividade.
Querido(a) estudante, é muito importante que você realize a leitura antecipada de 
todo o material, bem como se dedique a resolver as Atividades de Autoestudo que 
se encontram no final de cada unidade. Os conteúdos oferecidos nesta disciplina, 
por meio deste livro, somente se tornarão conhecimento se houver o estabeleci-
mento de reflexões e a busca da conversão dessas inúmeras informações em algo 
aplicável. Certamente, ao longo de sua jornada de estudos, você passará pelo pro-
cesso de aprendizagem que se realiza por meio de quatro estágios, os quais pode-
mos indicar como: 1º curiosidade; 2º dúvida e confusão; 3º conhecimento; e, por 
fim, 4º sabedoria.
Como sugestão, primeiramente, se preocupe em estabelecer uma compreensão bá-
sica do assunto, começando a entender alguns dos termos mais usuais, tal como se 
apenas estivesse reconhecendo o terreno. Em seguida, após saber por alto como 
são as coisas, será mais fácil sair e caminhar em terra firme, como iremos fazer, pou-
co a pouco.
“Registro meus sinceros agradecimentos por ter a oportunidade de fazer parte do seu 
processo de aprendizagem e desejo muito sucesso a você!”
Forte abraço e bons estudos!
Professor Me. Luciano Santana Pereira
SUMÁRIO
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UNIDADE I
SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
17 Introdução
18 Características da Sociedade do Conhecimento 
22 Conhecimento Como Recurso Econômico 
24 Mudança no Contexto Empresarial 
27 Tipos de Mudança Organizacional 
31 Resistência à Mudança 
36 Considerações Finais 
UNIDADE II
ORGANIZAÇÕES NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
47 Introdução
48 O que é Gestão do Conhecimento 
51 Relevância da Gestão do Conhecimento 
53 Organizações do Conhecimento 
55 Dimensões das Organizações do Conhecimento 
69 Considerações Finais 
SUMÁRIO
UNIDADE III
CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES 
81 Introdução
82 Características do Conhecimento 
86 Criação do Conhecimento 
89 Era do Talento e o Profissional do Conhecimento 
91 Desafios do Trabalhador do Conhecimento 
94 Considerações Finais 
UNIDADE IV
GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
101 Introdução
102 Mapeando o Conhecimento Organizacional 
105 Valores e os Ativos Tangíveis e Intangíveis 
110 O que é Capital Intelectual 
116 Mensurando o Conhecimento e o Capital Intelectual 
118 Indicadores do Conhecimento Organizacional 
130 Gerenciando Organizações do Conhecimento 
132 Considerações Finais 
SUMÁRIO
13
UNIDADE V
DESENVOLVENDO CONHECIMENTO
141 Introdução
142 Cultura da Aprendizagem 
147 Sistema de Benchmarking 
150 Gestão por Competências 
154 Formação Humana e Capacitação 
157 Desenvolvendo Talentos e Capacitando Profissionais 
167 Visão De Futuro e Sustentabilidade 
169 Papel Estratégico do E-Learning 
171 Considerações Finais 
179 CONCLUSÃO 
181 REFERENCIAS 
184 GABARITO
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Professor Me. Luciano Santana Pereira
SOCIEDADE BASEADA NO 
CONHECIMENTO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Descrever o processo evolutivo da sociedade.■ Apresentar as características da sociedade do conhecimento.
 ■ Descrever como o conhecimento se tornou recurso econômico.
 ■ Explicar como as mudanças afetam as organizações.
 ■ Caracterizar os tipos de mudança organizacional.
 ■ Descrever como lidar com a resistência à mudança.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ Características da sociedade do conhecimento
 ■ Conhecimento como recurso econômico
 ■ Mudança no contexto empresarial
 ■ Tipos de mudança organizacional
 ■ Resistência à mudança
INTRODUÇÃO
Olá! É uma satisfação participar junto com você desta jornada de aprendi-
zado e de troca de experiências. Veja só como é interessante e ao mesmo tempo 
curioso, conviver com tantas mudanças e evoluções que podemos perceber sem 
grande esforço. Não é preciso ir muito longe para encontrarmos inúmeros exem-
plos de transformações da qual a sociedade vem sendo palco. Mudanças que 
impactam fortemente todos os campos e áreas do conhecimento, seja no cará-
ter social, tecnológico ou filosófico. Essas alterações nos levam à ideia de que a 
atividade humana também está sofrendo a influência das transformações ocor-
ridas no contexto global, sendo, por sua vez, motivada a migrar de sociedade 
mecânica operacional para sociedade intelectual voltada para o conhecimento. 
Considerando que a tecnologia e a informação são instrumentos indispensá-
veis para a evolução dessa sociedade que se instala. O conhecimento tornou-se 
a nova riqueza, na qual as organizações atuam de forma incansável, buscando a 
autossuficiência na sua criação e disseminação, visando manter a competitivi-
dade e a longevidade no mercado. No decorrer desta unidade você irá conhecer 
as características da sociedade do conhecimento e o que a diferencia das demais 
sociedades e modelos econômicos. Veremos também os pressupostos das mudan-
ças organizacionais e ainda vamos entender como as mudanças podem impactar 
as organizações. Espero que goste do conteúdo e que ele abra novos horizontes 
para o seu dia a dia, na sua maneira de perceber e pensar sobre nosso atual con-
texto social e econômico. 
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Introdução
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O CENÁRIO AMBIENTAL DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO
I - ONDAS DE TRANSFORMAÇÃO (MACROAMBIENTE SÓCIO-ECONÔMICO)
Revolução Agricola Revolução Indrustrial Revolução da Informação
até 1750 1970
II - ERAS EMPRESARIAIS (AMBIENTE ORGANIZACIONAL)
Era da Produção
em massa
1920
Era da E�ciência
1950
Era da Qualidade
1970
Era da
Competitividade
1990
Era . . .
2000
MODELOS TRADICIONAIS DE GESTÃO NOVOS MODELOS DE GESTÃO
Administração
cientí�ca
Administração
das relações
humanas
Administração
burocrática
Outros modelos
tradicionais da
Administração
Empresa virtual
Gestão do
conhecimento
Modelos biológicos /
quânticos / teoria do
caos / complexidade
Administração japonesa
Administração participativa
Administração empreendedora
Administração holistica
SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO
Para iniciar nossa jornada, primeiramente, vamos entender um pouco melhor 
a história evolutiva da sociedade. Se hoje vivemos em uma realidade complexa 
e fazemos uso de tantas tecnologias, é importante sabermos que nem sempre 
foi dessa forma, o que temos disponível hoje é reflexo de muitos anos de evo-
lução. Partindo das mudanças ocorridas no cenário mundial, desde o início da 
civilização até os dias de hoje e enfocando nos subsistemas tecnológicos, econô-
micos, sociais e políticos, Crawford (1994 apud ANTUNES, 2000) agrupou as 
características-chave de quatro sociedades que considera básicas, denominan-
do-as de: Sociedade Primitiva, Sociedade Agrícola, Sociedade Industrial, até a 
atual que é denominada de Sociedade do Conhecimento. Atendo-se ao subsis-
tema tecnológico e econômico, podemos perceber que o primeiro grande salto 
do desenvolvimento econômico foi a passagem de uma economia tribal de caça 
e pesca (Sociedade Primitiva) para uma economia agrícola (Sociedade Agrícola) 
em que, por meio de recursos renováveis e utilização da força humana e das for-
ças da natureza, obtinha-se a subsistência.
Figura 1: Eras da Sociedade
Fonte da imagem: <http://viavida.com.br/word2/?p=1>. 
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Características da Sociedade do Conhecimento
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A segunda grande etapa foi a passagem da economia agrícola para a economia 
industrial (Sociedade Industrial). Isso ocorreu há aproximadamente 180 anos, 
na Inglaterra, e seus reflexos e sua contribuição para o desenvolvimento mundial 
são sabidos e indiscutíveis em todos os aspectos. Naquela ocasião, as máquinas 
e os recursos não renováveis vieram complementar a força física empregada na 
produção. A riqueza dos países estava centrada em seus recursos naturais, aliada 
a disponibilidade de capital físico e financeiro para suportar os investimentos 
nas indústrias que se localizavam onde se encontravam tais recursos. 
A administração científica de Taylor, por meio do estudo sistematizado do 
trabalho, possibilitou o aumento da produtividade do empregado, que até então, 
não possuía qualificação, pois seu trabalho era desenvolvido com base na habili-
dade que possuía nas mãos, passando a tê-la por meio das formas padronizadas 
de execução das tarefas. Esse acontecimento fez com que os indivíduos adqui-
rissem conhecimento sistematizado por meio de cursos e nas universidades, 
criando uma nova classe de trabalhadores, aqueles que aplicavam o conheci-
mento adquirido e não apenas a força física.
Na terceira etapa (Sociedade do Conhecimento), o recurso do conheci-
mento passa a ser essencial, pois a máquina substitui a força física humana na 
produção e a atividade econômica é centrada na prestação de serviços baseados 
no conhecimento dos que o possuem. A localização dos demais recursos não é 
mais fator determinante para a concentração de riqueza, pois o uso da tecno-
logia, das comunicações e dos transportes veio possibilitar a globalização da 
economia. O conhecimento, como usualmente empregado até então, passa a ter 
outra conotação. É utilizado como base para o desenvolvimento de novas habi-
lidades, pois, sem essas, passa a ser improdutivo. O conhecimento passa de um 
fim em si mesmo para um recurso ou um meio para a obtenção de um objetivo.
Drucker (1993 apud ANTUNES, 2000) diz que hoje o recurso realmente 
valioso, o fator de produção absolutamente decisivo, não é o capital, a terra ou 
a mão de obra, é o conhecimento. Ao invés de capitalistas e proletariados, as 
classes da sociedade pós-capitalista são os trabalhadores do conhecimento e 
os trabalhadores em serviços. O autor ainda menciona que o conhecimento é a 
capacidade de aplicar informação a um trabalho ou a um resultado específico, a 
informação é a matéria-prima para o conhecimento.
SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
Sintetizando o que trabalhamos até aqui: na Sociedade Agrícola, os deten-
tores da terra tomavam as decisões, na Sociedade Industrial, o poder de decisão 
passou para os detentores do capital, na Sociedade do Conhecimento, os pos-
suidores do conhecimento centralizam o poder, são os verdadeiros capitalistas, 
pois detêm o capital e dependem da aplicação de seu capital. A seguir, temos o 
quadro que resume as etapas de evolução da sociedade. No Quadro 1, você vai 
encontrar diferentes informações sobre as eras primitiva, agrícola, industrial e 
conhecimento, tais como: os tipos de tecnologias predominantes em cada uma, 
como funcionava e se operacionalizava a economia, qual o sistema social e polí-
tico utilizado e, por fim, os paradigmasmais latentes em cada uma das eras 
apresentadas.
21
Características da Sociedade do Conhecimento
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SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
CONHECIMENTO COMO RECURSO ECONÔMICO
Antes de entrarmos no aspecto econômico do conhecimento, é importante que 
você entenda o que significa conhecimento. Pois bem, durante toda a história 
da humanidade filósofos, cientistas e estudiosos sempre tentaram definir o sig-
nificado do termo “conhecimento”, porém, vale ressaltar que existe uma grande 
dificuldade de definição para o tema. Entretanto, Prusak (1998, p. 11) sugere 
uma definição funcional para o termo. 
Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valo-
res, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona 
uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e 
informações.
Outra definição de conhecimento, dessa vez proposta por Davenport (apud 
NETO, 1998, p. 04), nos diz que 
Conhecimento é uma mistura de experiências, valores e percepções, 
informações e dados, a qual proporciona uma estrutura para a apli-
cação, avaliação e incorporação de novas experiências e informações. 
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Conhecimento Como Recurso Econômico
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Em outras palavras, conhecimento é a capacidade de utilização das experiências 
e informações de tal forma que resulte em uma ação eficaz. 
Após entendermos com mais clareza o que vem a ser o conhecimento, vamos 
dar continuidade ao nosso conteúdo tratando o conhecimento como um recurso 
econômico. O conhecimento é um recurso inerente ao ser humano, o que o dife-
rencia em alguns aspetos dos demais recursos existentes, vejamos a seguir:
 ■ Conhecimento é um recurso ilimitado, pois a pessoa aprimora seus conhe-
cimentos à medida que os desenvolve, diferentemente de alguns recursos 
naturais que se esgotam com o tempo, os quais eram básicos na base da 
Sociedade Industrial.
 ■ O Conhecimento está contribuindo para minimizar o consumo dos outros 
recursos à medida que é empregado para aperfeiçoar técnicas existentes. 
Está associado ao desenvolvimento de novas tecnologias.
 ■ O Conhecimento é propagável e utilizado para gerar progresso quando 
empregado em seu sentido científico e materializado sob a forma de pro-
duto, serviço ou tecnologia.
 ■ Conhecimento está distribuído pelo mundo, descentralizando a riqueza, 
pois está nas mãos daqueles que souberam criar, mobilizar e organizar 
o conhecimento, diferentemente da época industrial, quando a riqueza 
pertencia a quem detivesse os recursos naturais e o capital.
“Conhecimento é uma mistura de experiências, valores e percepções, infor-
mações e dados, a qual proporciona uma estrutura para a aplicação, ava-
liação e incorporação de novas experiências e informações” (DAVENPORT 
apud NETO, 1998, p.04).
SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
As características apontadas nos levam a um aspecto de difícil consenso, trata-
-se do valor do conhecimento. À terra, ao capital e ao trabalho pode-se atribuir 
um valor econômico com relação ao conhecimento e, uma vez classificado como 
recurso econômico, a atribuição de um valor monetário torna-se um verdadeiro 
desafio técnico e científico, dado suas características subjetivas. Assume-se que 
o conhecimento agrega valor, a grande questão é como mensurar esse valor. 
O conhecimento está aliado aos recursos básicos, até então indispensáveis 
para o desenvolvimento da economia. A situação econômica está em processo de 
mudança e mudanças geram novas necessidades. O conhecimento, considerado 
na definição de seu conceito, é o novo recurso necessário. As organizações con-
temporâneas buscam constantemente aprimorar seus conhecimentos, tecnologia 
e, principalmente, a qualificação de sua mão de obra, o que, consequentemente, 
impacta diretamente na sua forma de atuar, nos seus métodos de operacionali-
zação, na agilidade em resposta ao mercado, no atendimento de seus clientes e 
na sua capacidade de inovar. Portanto, o uso adequado do conhecimento passa 
a ser um dos maiores geradores de renda para as organizações.
MUDANÇA NO CONTEXTO EMPRESARIAL
A mudança sempre esteve presente no contexto empresarial e, por vezes, repre-
sentou e representa o próprio desenvolvimento econômico e social de uma 
determinada sociedade. Drucker (1970 apud ANGELONI, 2008) nos assegura essa 
ideia ao afirmar que “a única certeza que podemos ter é a certeza da mudança”. 
Entende-se por mudança, a fase de transição de uma situação para outra. A 
ação de alguma força maior acarreta a quebra do estado de equilíbrio existente. 
As organizações modernas estão enfrentando ambientes dinâmicos, pro-
vocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas. O sucesso para o 
impasse está na capacidade que os gestores da organização têm de aprender 
a aprender o novo e de desaprender o passado, o obsoleto, ou seja, passa por 
uma reconceitualização dos modelos mentais de cada indivíduo, refletindo, por 
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Mudança no Contexto Empresarial
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conseguinte, na própria mudança de atitude da organização como instituição 
constituída (ANGELONI, 2008). 
Como já vimos, durante séculos a sociedade transitou por várias fases e, 
historicamente, estamos vivenciando a fase da Sociedade do Conhecimento. É 
de extrema importância termos a consciência de que da mesma maneira que a 
sociedade econômica se desenvolve, as organizações e as pessoas precisam acom-
panhar o ritmo da mudança. O processo da mudança no contexto empresarial 
ocorre quando surgem novos conhecimentos que levam a novas tecnologias, que 
são empregadas em busca do desenvolvimento econômico/empresarial. Esse, 
naturalmente, acarreta mudanças nos subsistemas: social, político, econômico 
e organizacional. O que diferencia a atual fase das demais é a velocidade em que 
as mudanças têm acontecido, exigindo das organizações maior flexibilidade e 
capacidade de se adaptar ao novo cenário.
É comum encontrarmos organizações que ainda atuam com modelos admi-
nistrativos baseados em linhas de produção e mercado de massa, nos quais o 
grande objetivo é aumentar a capacidade produtiva e distribuição. No entanto, 
vivemos a realidade em que esses objetivos não se aplicam mais, o grande foco 
tornou-se o atendimento das expectativas dos clientes, ocasionando profunda 
mudança na concepção das estratégias empresariais, afetando diretamente seus 
modelos de gestão e métodos de produção. Nesse sentido, o que podemos evi-
denciar é que são muitas as alterações vivenciadas pelas organizações nesses 
últimos anos. Estando em plena Era da Informação, em que temos o conheci-
mento como um dos componentes desse novo cenário, destacando-se ainda os 
avanços tecnológicos, comunicação, globalização e reestruturações. 
O que pode ser afirmado é que o conhecimento vem sendo utilizado como 
recurso estratégico, gerando vantagem competitiva duradoura. A partir da década 
de 1990, com a abertura comercial, surgiram metodologias que prometiam a 
solução para grande parte dos problemas das empresas, tais como downsizing, 
reengenharia, terceirizações entre outras. Com o objetivo da transformação muitas 
organizações investiram suas apostas nessas novas concepções. O que evidencia-
mos é a constante necessidade das empresas se “reinventarem”, principalmente 
em decorrência do avanço tecnológico que possibilita programar as mudanças 
necessárias e manter-se no mercado para garantir sua sustentabilidade no negócio. 
SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
É necessário que as organizações consigam gerar respostas rápidas, com base 
na eficiência operacional e na tomada de decisão eficaz, porém, obter sucesso 
em ambientes complexos exige constantes mudanças, manter-se na vanguarda 
das tecnologias torna-se um desafio permanente. O mundo empresarial viven-
cia um momento em que a tendência é cada vez mais aumentar o volume e a 
velocidade das mudanças. Para as organizações só resta acompanhar todo esse 
movimento buscando sua própria transformação, seja em nível estratégico, seja 
em nível gerencial, seja em nível de estrutura ou nos modelos de gestão.
Leia o artigo “Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial” pu-
blicado por José Claudio C. Terra. O autor aponta a Gestão do Conhecimento 
como uma estratégia central para desenvolver a competitividade de em-
presas e países, discute o investimento em pesquisa e desenvolvimento e 
os avanços da tecnologia gerencial relacionada à Gestão do Conhecimento, 
além das tecnologias de informática e de telecomunicações e das conclu-
sões das teorias sobre criatividade e aprendizado individual e organizacio-
nal.
Disponível em: <http://biblioteca.terraforum.com.br/Paginas/OGrandeDe-
safioEmpresarial!.aspx>. Acesso em: 17 nov. 2014.
27
Tipos de Mudança Organizacional
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TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A mudança no contexto organizacional é impulsionada por fatores do ambiente 
externo e interno que interferem na capacidade de produzir e atrair os recursos 
materiais e humanos. Os fatores que envolvem o ambiente externo são provo-
cados por forças como concorrentes, clientes, fornecedores, economia, política, 
tecnologia, legislação, cultura. Os fatores que envolvem o ambiente interno são 
voltados para a reformulação de objetivos, identificação de problemas e neces-
sidades da própria empresa. Ao trabalhar com a mudança, o gestor pode adotar 
dois métodos distintos, sendo a mudança planejada e a mudança não planejada 
ou de reação (ZABOT, 2002).
O primeiro visa à criação de um programa que envolve investimento de 
tempo e recursos de forma racionalizada com objetivo de modificar um estado 
atual da organização. O segundo ocorre por meio de ações não planejadas que 
estabelecem mudanças para adequar, de forma rápida, as necessidades conforme 
as alterações do ambiente (ZABOT, 2002).
MUDANÇA PLANEJADA
Os programas de mudança planejada destinam-se a racionalizar os investimen-
tos de tempo e recursos feitos pela organização de forma a direcionar as ações, 
identificando o que e como fazer e ainda esclarecendo quais os aspectos organi-
zacionais devem ser mudados.
Lewin (1951 apud ZABOT, 2002) estabelece três momentos para o processo 
de mudança planejada: descongelamento, mudança e recongelamento.
 ■ Descongelamento: implica em tornar a necessidade de mudança comum 
ao indivíduo, grupo ou organização, em que todos possam perceber e 
aceitá-la prontamente.
 ■ Mudança: diz respeito ao estabelecimento de novos padrões de com-
portamento, geralmente, impulsionado por um agente de mudança que 
pode ser interno ou externo. Junto aos indivíduos, o agente de mudança 
auxilia na criação de situações nas quais os novos valores, atitudes e 
SOCIEDADE BASEADA NO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
I
comportamentos serão apropriados. 
 ■ Recongelamento: trata da cristalização do novo modelo, ou seja, a con-
solidação do novo padrão de comportamento. Ao mudar os indivíduos 
vivenciarão os resultados desse processo podendo se beneficiar com o 
modelo assumido.
Figura 2: Processo de Mudanças de Lewin
Fonte: adaptada de Zabot (2002, p. 44)
Para Zabot (2002), uma organização pode ser mudada alterando-se sua estrutura, 
sua tecnologia ou seu pessoal. A mudança da estrutura envolve a reformulação de 
seus sistemas internos como processos, fluxo de trabalho ou a hierarquia estabe-
lecida. A mudança da tecnologia significa alterar seus equipamentos e sistemas, 
adequando a tecnologia de informação à estrutura e às pessoas. A mudança do 
pessoal envolve mudanças no treinamento, nas políticas de RH, no compor-
tamento e na postura assumida pelos membros da organização. É importante 
destacar que essas mudanças não ocorrem isoladamente, ao contrário, ocor-
rem sistematicamente, uma afetando a outra e provocando efeito multiplicador.
Segundo Zabot (2002), as técnicas de intervenção e mudança organizacio-
nal planejada baseiam-se na ciência do comportamento. São estabelecidas de 
maneira contínua e ininterrupta e quase sempre envolvem uma visão de médio 
Processo de Mudança segundo LEWIN
Descongelamento Mudança Recongelamento
Velhas idéias e práticas
são derretidas,
abandonadas
e desaprendidas
Novas idéias e
práticas são
exercidas e
aprendidas
Novas práticas são
incorporadas
de�nitivamente ao
comportamento
ATITUDES COMPORTAMENTO
Identi�cação Internalização Suporte Reforço
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e longo prazo. Envolvem mudanças culturais e comportamentais, feitas com base 
em um diagnóstico prévio, seguindo um enfoque interacional, pelo qual a estra-
tégia surge como resultado da aprendizagem dos membros envolvidos. 
MUDANÇA NÃO PLANEJADA
Para um adequado entendimento do processo de mudança não planejada, é neces-
sário considerar o ambiente sob a qual as organizações atuam. Segundo Zabot 
(2002), encontramos três tipos: ambiente estável, ambiente em transformação e 
o ambiente turbulento. A maneira como a organização lida com esses ambientes 
certamente será equivalente aos resultados. Em ambientes altamente competiti-
vos, complexos e turbulentos, as tarefas precisam ser redefinidas constantemente 
para estar de acordo com o movimento do mercado. Algumas empresas con-
seguem desenvolver a capacidade de se adaptar com mais facilidade enquanto 
outras demonstram mais resistência, isso pode ocorrer em função de seu sis-
tema organizacional, que por sua vez, pode ser caracterizado como um sistema 
mecanicista ou sistema orgânico.
De acordo com Stoner (1985 apud ZABOT, 2002), num sistema mecanicista 
as atividades são divididas em tarefas separadas e especializadas, o poder segue 
a ordem hierárquica. Num sistema orgânico, os indivíduos atuam em grupos, há 
menos ênfase em dar ou receber ordens e a comunicação acontece em todos os 
níveis. O sistema orgânico, afirma o autor, é o mais apropriado para ambientes 
turbulentos e complexos, pois é nesse ambiente que ocorrem as mudanças não 
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planejadas. Geralmente, as técnicas de mudança não planejada exercem forte 
impacto sobre a organização e, por esse motivo são chamadas de mudanças radi-
cais. São consideradas assim pelo fato de provocarem profundas alterações nos 
processos, na estrutura e até no reposicionamento do negócio. Essas decisões 
são tomadas pela alta administração e muitas vezes tornam-se a única alterna-
tiva para sobrevivência no mercado. 
Perceba que apesar de todo esforço e investimento nos processos de mudança 
planejada e de melhoria contínua, muitas organizações não conseguem resol-
ver o problema da competitividade. É nesse momento que a mudança radical 
ou, ainda, terapia de choque pode ser utilizada. Diante de uma oportunidade 
ou situação problema a organização, de forma súbita, altera os rumos do negó-
cio, produtos, processos, sua forma de operar. Muitas vezes para se adaptar a um 
contexto, outras vezes, para surpreender o mercado. Zabot (2002), diz que é pre-
ciso provocar choques profundos para programar mudanças efetivas e conseguir 
a cura para a falta de produtividade, porém, essa é uma solução superficial para 
problemas complexos. Os efeitos colaterais do tratamento de choque podem ser 
desastrosos para a organização, muitos métodos de choque já foram utilizados 
sem muito sucesso, tais como o downsizing e a reengenharia. 
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RESISTÊNCIA À MUDANÇA
Toda organização ao desenvolver um processo de mudança, seja planejada ou 
não planejada, deve considerar a possibilidade de ser desencadeada a resistência 
à mudança. Um dos grandes desafios para os gestores é atuar de forma a promo-
ver as mudanças necessárias para a sobrevivência da organização e encontrar 
meios de minimizar essa reação automática do ser humano que é a resistência 
à mudança. A seguir, buscaremos entender um pouco mais sobre a resistência e 
também entenderemos quais métodos podem ser utilizados para minimizar o 
impacto da resistência humana frente ao processo de mudança organizacional.
Como podemos perceber a resistência à mudança sempre foi alvo de muitos 
estudos e é considerada como um dos maiores desafios às organizações con-
temporâneas. É importante entender que o gestor exerce o papel de agente de 
mudanças e, certamente, terá de administrar situações de resistência.
Stoner (1985apud ZABOT, 2002) diz que existem três fontes para a resis-
tência à mudança:
 ■ Incerteza quanto às causas e aos efeitos da mudança: essa reação busca 
evitar a incerteza, as pessoas podem estar inseguras quanto à capacidade 
de absorver novas informações, conhecimentos ou qualificações.
 ■ Falta de disposição para abrir mão de benefícios existentes: apesar 
de a mudança trazer benefícios para toda a organização, para algumas 
pessoas, o custo da mudança em termos de perda de poder, prestígio, 
qualidade do trabalho ou outros benefícios particulares não será sufi-
ciente para compensá-la. 
 ■ Consciência das fraquezas das mudanças propostas: os indivíduos resis-
tem à mudança por perceberem problemas potenciais aparentemente 
desconsiderados pelos agentes de mudança. Essa forma de resistência 
pode ser considerada útil à organização, uma vez que, ao investigar as 
causas da resistência, o agente de mudança poderá obter informações e 
pontos de vista diferentes do seu.
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Quadro 2: Tipos de Resistência à Mudança
Fonte: adaptado de Zabot (2002, p. 51)
Observe que, geralmente, as pessoas podem aceitar as mudanças de maneiras 
diferentes. Elas podem aceitar positivamente e adotar uma postura de simples 
aceitação, elas podem ser proativas e além de aceitar, buscam participar ati-
vamente do processo. Por outro lado, podem comportar-se negativamente às 
mudanças que ocorrem na empresa.
Para reforçar essa ideia Chiavenato (1996, p. 249) nos diz:
As pessoas podem mudar por que são simplesmente estimuladas ou 
coagidas para isso, como podem acomodar-se à mudança, habituan-
do-se a um comportamento rotineiro e cotidiano, como também pode 
reagir negativamente à mudança através de um comportamento de 
defesa para manter o status quo ou ainda tentar obstruir de maneira 
velada ou aberta qual quer tentativa de mudança dentro da empresa.
Perceba que a resistência à mudança é algo quase que instintivo do ser humano, 
muitas vezes resistimos a situações e pessoas e nem percebemos que estamos 
fazendo. Zabot (2002), nos diz que a resistência à mudança pode ser consequência 
Aspectos Lógicos
Objeções racionais e lógicas
Aspectos
Psicológicos
Atitudes emocionais e
psicológicas
Aspectos
Sociológicos
Interesses de grupos e fatores
sociológicos
· Interesses pessoais
· Tempo / esforço
· Custos
· Viabilidade
· Medo do desconhecido
· Compreensão / tolerância
· Falta de confiança
· Segurança
· Coalizões políticas
· Valores sociais
· Visão paroqual
· Interesses / colegas
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de três aspectos, sendo aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos. Vamos ver 
com mais detalhes cada uma dessas variáveis apresentadas pelo autor:
 ■ Aspectos Lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço 
requeridos para ajustar-se à mudança, incluindo novos deveres e tarefas 
a serem aprendidos.
 ■ Aspectos Psicológicos: esse aspecto ocorre em termos de atitudes e sen-
timentos das pessoas em relação à mudança. Elas podem sentir medo 
do desconhecido, desconfiar da liderança, sentir ameaças, medo de per-
der o emprego.
 ■ Aspectos Sociológicos: esse aspecto de resistência decorre dos interes-
ses de grupos e valores sociais envolvidos, que são forças poderosas do 
ambiente e devem ser cuidadosamente consideradas.
Quadro 3: Tipos de Aceitação da Mudança
Fonte: adaptado de Zabot (2002, p. 50)
Aceitação da
Mudança
POSITIVA
NEGATIVA
Proação
As pessoas tomam a iniciativa própria de mudar.
Aceitação
As pessoas mudam graças a argumentos da empresa.
Reação
As pessoas mudam por que são estimuladas para isso.
Acomodação
As pessoas acostumam-se ao cotidiano rotineiro.
Defesa
As pessoas defendem0se de possíveis mudanças.
Obstrução
As pessoas lutam contra as mudanças.
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A resistência à mudanças é sinal de que há algo errado com a proposta, por conta 
disso, deve-se atentar aos possíveis motivos que estejam gerando a resistência 
e tomar medidas que possam minimizar a resistência. Para garantir o sucesso 
num processo de mudança, o gestor precisa identificar as verdadeiras causas da 
resistência e estabelecer uma postura flexível para não ser surpreendido. Kotter 
e Schlesinger (1979 apud ZABOT, 2002) propõem seis maneiras de administrar 
a resistência à mudança:
 ■ Educação e Comunicação: o agente de mudança deve estabelecer, junto 
à organização, uma política de relacionamento que disponibilize infor-
mações de forma correta e clara sobre todo o processo, pois, adotar esse 
procedimento ajuda a reduzir o nível de insegurança e, automaticamente, 
os possíveis bloqueios. 
 ■ Participação e Envolvimento: a organização representada pelo agente de 
mudança deve promover a participação dos indivíduos. O processo de 
mudança, provavelmente, será mais fácil de conduzir se houver a partici-
pação das pessoas, principalmente daquelas que possivelmente resistirão.
 ■ Facilitação e Apoio: disponibilizar apoio às pessoas que participam do 
processo é uma forma de proporcionar feedback e lidar com a resistência.
 ■ Negociação e Acordo: o agente de mudança deve estar preparado para lidar 
com situações em que prevalecerá a negociação em casos de resistência. 
 ■ Manipulação e Cooptação: muitas vezes, para obter a adesão das pes-
soas, o agente de mudança utiliza da prática da política, porém, deve-se 
tomar cuidado para evitar que as pessoas se sintam induzidas, manipu-
ladas ou até mesmo enganadas. Isso pode gerar reações negativas e criar 
resistência ainda maior.
 ■ Coerção Explícita e Implícita: a coerção também pode ser uma forma 
para se lidar com a resistência. Essa medida, geralmente, é utilizada quando 
se espera rapidez no processo de mudança. A organização estabelece cri-
térios por meio de ameaça explícita ou implícita como perda de cargo, 
remuneração ou promoção.
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Perceba que o gestor, ao liderar um processo de mudança, provavelmente, terá 
de gerenciar situações de resistência à mudança e, diante disso, é de grande 
importância que esse profissional esteja preparado para tal situação, com pleno 
domínio das técnicas aqui sinalizadas como alternativas para auxiliar em casos 
de resistência. Porém, antes de optar por uma ou outra estratégia, o gestor deve, 
antes de tudo, levantar o máximo de informação possível sobre as pessoas, equi-
pes, cultura da empresa, métodos de trabalhos utilizados e ainda tentar entender 
o porquê de cada questão. Como mencionado anteriormente, quando existe a 
resistência à mudança é sinal de que há algo de errado com a proposta, ou seja, 
a ideia a ser implementada não está conseguindo atingir as pessoas de forma 
adequada, ou ainda, as pessoas envolvidas podem não estar demonstrando inte-
resse e empenho pelo simples fato de não entenderem a proposta ou não enxergar 
vantagens nela.
Nesse caso, podemos afirmar que em situações de mudanças, o gestor deve se 
tornar um verdadeiro “vendedor de ideias” e ainda um incentivador de pessoas, 
adotando uma conduta e comunicação transparente e de apoio aos profissionais 
envolvidos, somente assim ele conseguirá romper as barreiras que a resistência 
humana a mudança promove no ambiente organizacional.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Chegamos ao final desta primeira unidade, certamente você pôde perceber, de 
uma forma bem abrangente, os principais efeitos do avanço do conhecimento 
ao longo do tempo, e principalmente, neste últimoséculo em que tivemos a 
globalização e as evoluções tecnológicas como grandes impulsionadoras das 
inúmeras mudanças ocorridas nas últimas décadas. Você ainda pôde perceber 
que o conhecimento se tornou um fator de alto valor para as empresas, em que 
outros recursos convencionais como: terra, estrutura física e capital perderam 
espaço para o novo gerador de riquezas, o conhecimento.
Ao longo desta primeira unidade, estudamos também sobre como toda essa 
revolução e mudanças estão impactando nas organizações e a realidade que pode-
mos perceber é que as empresas estão sendo cada vez mais pressionadas para 
manterem-se atualizadas, buscando estar na vanguarda das tecnologias e méto-
dos de trabalho de seu segmento, porém, é importante mencionar que todas 
essas mudanças também têm provocado fortes impactos na esfera social, alte-
rando profundamente valores, hábitos e costumes há muito tempo estabelecidos, 
e criando uma verdadeira revolução no que podemos chamar “comportamento 
do consumidor”.
Todas essas mudanças que têm afetado a sociedade, inevitavelmente também 
afetam o interior das empresas. De um lado, as empresas necessitando avançar 
e evoluir em seus processos e de outro as pessoas que, por sua vez, apresen-
tam comportamentos de medo e insegurança, gerando a resistência humana à 
mudança. Diante disso, empresas e gestores devem estar muito atentos quanto 
às possíveis causas dessa resistência. Sabemos que cada ser humano responde 
de forma particular às demandas e desafios diários, mas de acordo com nossos 
estudos, podemos analisar a resistência e agrupá-las em fatores comuns, sendo: 
fatores lógicos, psicológicos e sociológicos. Diante de situações de resistência, 
cabe ao gestor observar e identificar as causas e, mediante isso, adotar a melhor 
estratégia, conforme a situação analisada.
Quero encerrar esta unidade dizendo que é praticamente impossível implan-
tar um modelo de Gestão do Conhecimento sem se deparar com os inúmeros 
desafios e também a resistência humana às mudanças. Estejamos convictos que 
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Considerações Finais
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essas situações acontecem com frequência e como gestores, devemos estar pre-
parados para lidar com elas e na medida do possível até antecipá-las de forma 
estratégica, evitando transtornos e desperdício de tempo e energia.
Até a próxima unidade! 
CONHECIMENTO GERA TRANSFORMAÇÃO
A Gestão do Conhecimento começa a gerar seus efeitos a partir do momento em que 
os gestores de uma organização decidem implantá-la. Não poderia ser diferente já que 
o capital intelectual hoje é reconhecido como um dos mais valiosos para as organiza-
ções. Esse é um caminho sem volta. Para exemplificar esse pensamento, optei por expor 
exatamente o que vem ocorrendo com a empresa da qual sou um dos gestores: a Casa 
do Cliente Comunicação 360º. A decisão sobre a Gestão do Conhecimento não foi uma 
causa, mas sim uma conseqüência de toda nossa trajetória empresarial. E isso se con-
funde com a nossa Responsabilidade Social e Histórica. Desde que foi criada, há nove 
anos, a Casa do Cliente Comunicação 360º tem como princípio a disseminação do co-
nhecimento. Isso porque atua em um mercado relativamente novo, o da Comunicação 
Empresarial, definido como segmento apenas há cerca de 30 anos. Como as empresas 
têm pouco conhecimento dos frutos que podem ser gerados pela comunicação empre-
sarial, tornou-se necessário dar entendimento dos seus resultados e impactos no meio 
organizacional.
O caminho escolhido pela nossa Empresa foi iniciar nossa trajetória realizando simpó-
sios e workshops, produzindo publicações impressas e virtuais. Tudo com o propósito de 
gerar conhecimento sobre o nosso negócio. Coincidentemente, a sociedade moderna 
conseguiu enxergar – antes tarde do que nunca – que são as pessoas que fazem a dife-
rença nas organizações. Capítulo à parte, desde a década de 80, tem escutado de alguns 
poucos especialistas que a grande mudança nas empresas seria realizada pelo exercício 
da Cidadania Corporativa. E somente agora, 20 anos depois, o meio empresarial dá cré-
dito ao fato de que o seu capital mais importante é o intelectual. Em uma passagem 
do seu livro “Construindo o Futuro – O impacto global do novo paradigma – Pessoas, 
Empresas e Sociedades”, Paulo C. Moura (Editora Mauad) destacou que “uma mensa-
gem parece se impor a todos os ambientes: a força de trabalho não responde apenas 
ao simples incentivo econômico. Salários e benefícios passam a ser vistos como simples 
direitos, mas não funcionam isoladamente como motivadores primários. O desejo e a 
demanda pela participação se impõem cada vez mais fortemente como sendo o exercí-
cio da cidadania corporativa. Afinal, uma democracia não deve ser julgada apenas pelo 
grau de liberdade que assegura, mas, também, pelo potencial de participação efetiva, e 
que permite às pessoas causar algum impacto em tudo que afeta suas vidas”.
Mas como o mundo não pára, hoje já temos a percepção de que nenhum capital existe 
para ficar estagnado, e, sim, para ser utilizado e muito bem empregado. Assim aconte-
ce com o capital intelectual. É preciso saber usá-lo. Não podemos armazená-lo. É claro 
que, como o vinho, ele precisa interagir com o ambiente para ser saboreado por quem 
o consome. Senão, o que vale uma biblioteca sem consulta? O que ganha uma idéia 
sem contribuição? Devemos romper com a noção e o ciclo vicioso de que, ao dar acesso 
ao conhecimento individual tácito, estamos entregando, de “mãos beijadas”, aquilo que 
acumulamos em toda a nossa trajetória profissional. Se não for revigorado ou revisto, 
esse conhecimento não servirá para nada.
39 
É preciso partir dessa visão egocêntrica para o compartilhamento do conhecimento. Só 
assim poderemos avançar nos resultados em curto prazo e, em longo prazo, na trans-
formação da sociedade. A Gestão do Conhecimento nos permite novos olhares sobre 
a realidade e o cotidiano. Proporciona ainda um impulso latente de que podemos fa-
zer diferente, e a total diferença no mundo organizacional. Nosso mercado, apesar de 
novo, é extremamente dinâmico e vive hoje a realidade de diversos setores com mui-
to mais tempo de existência. Atualmente, a Comunicação Empresarial se defronta com 
alguns conflitos: deixa de ser tática – grosso modo, baseada em ferramentas, e passa 
a ser estratégica, voltada para os processos. Parte de cenários organizacionais simples 
para contextos cada vez mais complexos. Além disso, se as ferramentas passam a ser 
conseqüência, as informações, idem. A construção de relacionamentos passa a ganhar 
fundamental importância para as empresas. Para garantir esta posição de destaque, en-
tretanto, é preciso mensurar os resultados. Tornar tangível aquilo que nunca foi percebi-
do como investimento, mas, sim, como custo e despesa. Quando nós, da Casa do Cliente 
Comunicação 360º, optamos pela Gestão do Conhecimento, tínhamos esse cenário em 
mente. Tínhamos a certeza de que era necessário resguardar e valorizar nosso patrimô-
nio por meio de nossa Memória Organizacional (só descobrimos a terminologia quando 
identificamos a empresa parceira para consultoria).
O primeiro passo foi encontrar e definir a parceria com a consultoria Gomes & Braga. Já 
nos primeiros encontros tivemos um entendimento mais claro do que a Gestão do Co-
nhecimento poderia nos proporcionar: transformar informação dispersa em um verda-
deiro patrimônio de conhecimento. Em pouco tempo conseguimos ir além. A partir da 
Gestão do Conhecimento, conseguimos definir, com mais clareza, nossa Metodologia 
de Mensuração de Resultados uma das principais demandas do mercado. Esse foi um 
dos principais efeitos da opção pela Gestão do Nosso Conhecimento. Porém, um dos 
mais relevantes créditos à Gestão do Conhecimento é que, de fato, hoje podemos dizer, 
em relação à nossa empresa, que “em casa de ferreiro, o espeto é de ferro”. Isso significaque praticamos efetivamente o que sugerimos aos nossos clientes. E, principalmente, 
medimos resultados.
Fonte: CLEMEN (2007, online)
1. Se hoje vivemos em uma realidade complexa e fazemos uso de tantas tecno-
logias, é importante sabermos que nem sempre foi dessa forma, o que temos 
disponível hoje é reflexo de muitos anos de evolução. Partindo das mudanças 
ocorridas no cenário mundial, escolha entre as alternativas relacionadas abaixo 
aquela que represente as sociedades básicas propostas por Crawford (1994).
a. ( ) Sociedade Primitiva, Sociedade Medieval, Sociedade Moderna e Socie-
dade Contemporânea.
b. ( ) Sociedade Primitiva, Sociedade Agrícola, Sociedade Industrial e Socie-
dade do Conhecimento.
c. ( ) Sociedade Nômade, Sociedade Catequizada, Sociedade Protestante e 
Sociedade Democrática. 
d. ( ) Sociedade Primatas, Sociedade Mecanicista, Sociedade do Conhecimen-
to e Sociedade Empreendedora.
2. Drucker (1970) disse “[...] a única certeza que podemos ter é a certeza da mu-
dança”. Entende-se por mudança a fase de transição de uma situação para outra. 
A ação de alguma força maior acarreta a quebra do estado de equilíbrio exis-
tente. Durante séculos, a sociedade transitou por várias fases e, historicamente, 
vivenciamos a fase da Sociedade do Conhecimento. Assinale a alternativa que 
represente as diferenças entre a atual sociedade do conhecimento das demais 
sociedades já vivenciadas.
a. ( ) O que diferencia a atual sociedade das demais é a capacidade financeira 
para investir em novas tecnologias que, por sua vez, proporciona diferen-
ciais competitivos consideráveis.
b. ( ) A grande diferença entre a sociedade do conhecimento e as demais 
sociedades já vivenciadas é a capacidade de criatividade e inovação decor-
rentes do uso de tecnologias avançadas.
c. ( ) O que diferencia a atual fase das demais é a velocidade em que as mu-
danças têm acontecido, exigindo das organizações maior flexibilidade e ca-
pacidade de se adaptar ao novo cenário.
d. ( ) A diferença entre a sociedade do conhecimento e as demais sociedades 
está relacionada às questões políticas e ideológicas que ora procuram e in-
centivam a busca do novo e em outros momentos reprovam a evolução e 
utilizam como argumento temas como sustentabilidade e ecologia.
41 
3. Para Chiavenato (1996, p. 249) “As pessoas podem mudar por que são simples-
mente estimuladas ou coagidas para isso, como podem acomodar-se a mudan-
ça, habituando-se a um comportamento rotineiro e cotidiano, como também 
pode reagir negativamente a mudança através de um comportamento de de-
fesa para manter o status quo ou ainda tentar obstruir de maneira velada ou 
aberta qualquer tentativa de mudança dentro da empresa”. A resistência à mu-
dança pode ser consequência de três aspectos. Leia as afirmações e assinale a 
alternativa correta:
a. ( ) A resistência decorre de três aspectos, sendo eles: necessidade de reali-
zação, necessidade de afiliação e necessidade de poder.
b. ( ) A resistência decorre de três aspectos, sendo eles: condições físicas, con-
dições estruturais e condições financeiras e/ou recompensas. 
c. ( ) A resistência decorre de três aspectos, sendo eles: motivação, capacida-
de e ambiente. 
d. ( ) A resistência decorre de três aspectos, sendo eles: aspectos lógicos, as-
pectos psicológicos e aspectos sociológicos.
MATERIAL COMPLEMENTAR
Gestão de Conhecimentos e os Desafios da Complexidade 
nas Organizações
Luiz Felipe Quel 
Editora: Saraiva - São Paulo/2006
Sinopse: O objetivo principal desta obra é estimular discussões 
sobre a percepção da complexidade nas organizações empresariais, 
evidenciando-a por meio de seu maior representante que, por 
natureza, é o conhecimento e, assim como fenômeno complexo, 
deve ser entendido e aproveitado.
Gestão do Conhecimento e Inovação das Empresas
Vicente Rodrigues Martius
Editora: Qualitymark, Rio de Janeiro, 2010
Sinopse: Singrando entre alguns temas como: Cogeração do 
conhecimento; análise de valores pessoais e organizacionais; 
implantação de gestão; modelos e estratégias; e estudos de casos, 
a obra materializa o conhecimento criado por um grupo no qual 
participam mais de 30 empresas de grande, médio e pequeno 
porte. Iniciado com o objetivo de acelerar a transferência de 
conhecimento entre as organizações permitiu agregar as mais 
diversas empresas que possuem como questão a ser resolvida: Como implantar a gestão do 
conhecimento e inovação? E, como estruturar e manter a função gestão do conhecimento e 
inovação de modo a agregar valor ao negócio ou propósito da organização?
Material Complementar
MATERIAL COMPLEMENTAR
O Óleo de Lorenzo
Lançamento: 1992
Gênero: Drama
Direção: George Miller
Sinopse: O filme é uma história real de um casal, Augusto 
e Michaela Odone, cujo único filho, Lorenzo, começa a 
apresentar hiperatividade, surdez, desequilíbrio e vários 
outros sintomas. Lorenzo levava uma vida normal até os seis 
anos de idade, quando passou a ter diversos problemas. O 
diagnóstico foi de Adrenoleucodistrofia (ALD), uma doença 
degenerativa extremamente rara e incurável, em que ocorre 
o desgaste da mielina (presente no neurônio), provocado pelo 
acúmulo de gorduras saturadas. O paciente morre em, no máximo, dois anos. Os médicos 
não sabiam como tratá-lo, e havia pouca pesquisa sobre a doença. Os pais do menino não se 
conformaram com o fracasso dos médicos e com a falta de medicamentos para a doença. Assim, 
decidiram estudar e pesquisar sozinhos, na esperança de descobrir algo que pudesse deter o 
avanço da doença, de caráter hereditário, transmitida geneticamente pela mãe.
Augusto e Michaela tiveram que deixar o filho à mercê das pesquisas e testes dos médicos, como 
uma cobaia. Também se envolveram com uma ONG de pais com filhos portadores de ALD, que 
mais se preocupavam em como lidar com a doença e em aceitá-la do que procurar a cura. O 
excesso de ácido graxo destruía o cérebro e, consequentemente, suas funções, e os músculos 
da criança se atrofiavam. Lorenzo foi submetido a uma dieta em que foi eliminado todo tipo 
de gordura que pudesse levar à formação de cadeias longas de ácidos graxos, como C24 e 
C26. A dieta, sugerida pelos médicos, só fez Lorenzo piorar, pois seus índices de ácidos graxos 
aumentaram. Seus pais resolveram então procurar, eles mesmos, a cura e foram estudar a doença. 
Arrecadaram fundos para organizar um simpósio. 
Afinal descobriram o erro da dieta: quando o organismo não recebe ácidos graxos da alimentação, 
ele os produz sozinho, através da biossíntese. Então resolveram manipular um óleo (um extrato 
de ácidos de azeites de oliva e de colza), que enganasse o organismo. Esse óleo não era a cura, 
mas tornava mais lenta a evolução da doença. É importante lembrar que temos uma organela nas 
células, chamada perixossomo, responsável pela eliminação do excesso de ácido graxo. Como 
Lorenzo tinha uma falha genética de uma enzima responsável pela absorção de ácido graxo nessa 
organela, ele o acumulava no sangue. Com o uso do óleo, Lorenzo não voltou ao estado normal, 
mas impediu a evolução da doença e, através de tratamentos, conseguiu uma grande melhoria.
Na vida real, Lorenzo sobreviveu a sua mãe, Michaela Odone, que morreu em 10 de junho de 
2000, vítima de câncer de pulmão. Lorenzo morreu em 30 de maio de 2008 (um dia depois do 
seu 30° aniversário), em decorrência de uma pneumonia. Ele vivera 22 anos além do que os 
médicos haviam prognosticado, quando a doença foi diagnosticada. Sua sobrevida foi atribuída 
ao óleo que seus pais inventaram. Augusto Odone, seu pai, faleceu em 24 de outubro de 2013, 
de insuficiência cardíaca.
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Professor Me. Luciano Santana Pereira
ORGANIZAÇÕES 
NA SOCIEDADE DO 
CONHECIMENTO
Objetivos de Aprendizagem
 ■ Conceituar o que é conhecimento e gestão do conhecimento.
 ■ Explicar a importância da gestão do conhecimento.
 ■ Descrever como funcionam as organizações que atuam com base no 
conhecimento.
 ■ Apresentar as dimensões da gestão do conhecimento.Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
 ■ O que é Gestão do Conhecimento
 ■ Relevância da Gestão do Conhecimento
 ■ Organizações do Conhecimento
 ■ Dimensões das Organizações do Conhecimento
INTRODUÇÃO
Ao longo da primeira unidade tivemos a oportunidade de entender como foi o 
processo evolutivo da sociedade e das organizações até chegarmos ao modelo 
atual, ou seja, a Sociedade do Conhecimento. Também vimos que, atualmente, 
os ciclos de mudanças ocorrem em espaços de tempo cada vez menores, obri-
gando as organizações a flexibilizarem suas formas de atuação, se familiarizarem 
com os processos de mudanças e, até mesmo, se anteciparem a eles. Dando con-
tinuidade em nossa jornada de estudos, nesta unidade estudaremos os conceitos 
básicos sobre Gestão do Conhecimento, destacando sua relevância para as orga-
nizações. Também vamos descrever como funcionam as organizações que atuam 
com base no conhecimento e, por fim, apresentar as dimensões da gestão do 
conhecimento, sendo: a dimensão infraestrutura organizacional, a dimensão 
humana e a dimensão tecnologia. A partir desta unidade de estudo, você terá a 
oportunidade de mergulhar e ir mais fundo no entendimento das variáveis que 
compõem a Gestão do Conhecimento. 
Boa leitura e bom aprendizado!
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Introdução
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Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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O QUE É GESTÃO DO CONHECIMENTO
A gestão do conhecimento possui diferentes e variadas definições, o que dificulta 
definir com precisão o entendimento sobre o conceito. Isso se deve ao fato de que 
muitos estudiosos generalizam as descrições visualizando maior abrangência do 
conceito. Para alinharmos nosso entendimento sobre o que vem a ser a gestão do 
conhecimento, proponho a definição de Thurow (1997 apud ANGELONI, 2008) 
que menciona a Gestão do Conhecimento como uma coleção de processos que 
governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir ple-
namente os objetivos da organização.
Gestão do Conhecimento é o segmento da administração que trata das 
questões críticas de adaptação, sobrevivência e competência organiza-
cional face ao processo turbulento de mudanças. Tem como objetivo 
reunir processos organizacionais que produzam combinações sinérgi-
cas entre dados, capacidade de processamento de informações e capa-
cidade criativa e inovadora de recursos humanos. Tem como missão 
orientar a empresa inteira para produzir conhecimento, o bem mais 
valioso da nova economia e descobrir formas para aproveitar, difundir, 
combinar e lucrar com o conhecimento (THUROW, 1997 apud AN-
GELONI, 2008, p.13).
Gestão do conhecimento se refere às diretrizes, políticas e práticas que uma 
organização usa para criar e transferir informação (por exemplo: documentos, 
patentes, processos intangíveis, modelos, métodos de trabalho etc.), que dá suporte 
ao desempenho das pessoas nessa organização. Gerenciar esse “conhecimento” 
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engloba coisas como assegurar que o tipo apropriado de informação corporativa 
seja adquirido, organizado, armazenado, preservado, distribuído e reutilizado 
adequadamente em novas situações. 
Em suma, é assegurar que a informação correta esteja disponível e seja utili-
zada pelas pessoas corretas no momento correto. A informação e o conhecimento 
são as armas mais competitivas de nossa era. O conhecimento é mais valioso do 
que grandes indústrias ou invejáveis poderes econômicos. Em todos os setores, 
as empresas bem-sucedidas são as que têm as melhores informações ou as que 
controlam de forma mais eficaz, não necessariamente as empresas mais fortes, 
mas as que possuem algo muito mais valioso do que seu ativo físico ou finan-
ceiro, possuem capital intelectual. 
Estamos na era do conhecimento, em que o maior e mais precioso bem das orga-
nizações são seus colaboradores, e quanto melhores, mais capacitados e mais 
eficazes forem, mais preparada a empresa estará para os desafios do mercado. O 
atual ambiente de mercado exige agilidade e altos índices de eficiência e de eficá-
cia, o que está levando as organizações a enxugarem todos os processos que não 
agregam valor e a redesenhar os remanescentes, para buscar um ponto de exce-
lência. Neste contexto, o fluxo de informações e o conhecimento gerado em sua 
decorrência são as principais características das atuais sociedades industrializa-
das. O ambiente de inovações propiciado por eles é a tônica de nossa realidade. 
As organizações que pretendem se manter no mercado não devem se furtar de 
acompanhá-lo.
“A Gestão do Conhecimento pode ser vista como uma coleção de proces-
sos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para 
atingir plenamente os objetivos da organização” (THUROW, 1997 apud AN-
GELONI, 2008, p.26).
ORGANIZAÇÕES NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO
Reprodução proibida. A
rt. 184 do Código Penal e Lei 9.610 de 19 de fevereiro de 1998.
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Contudo, o conhecimento gerado nesse cenário que tende à globalização, 
passou a ser alicerçado em novos padrões que alteraram as relações de produ-
ção e os processos de trabalho. Percebe-se que nas empresas a necessidade de 
compartilhar conhecimentos se torna cada vez mais um diferencial que deve ser 
almejado e cultivado. Isso se deve ao fato de que, atualmente, tendem a sobre-
viver no mercado aquelas empresas que tiverem uma vantagem competitiva em 
relação às outras. Mas para que isso aconteça é necessário que elas passem por 
mudanças de comportamento empresarial, e estas, em sua maioria, estarão rela-
cionadas à tecnologia da informação (ANGELONI, 2008).
A Gestão do Conhecimento quer mostrar as organizações que desejam man-
ter-se no mercado globalizado e competitivo que: é necessário que seja feita uma 
reciclagem de conhecimentos de cada indivíduo que a compõe, visando a uma 
interação e troca de informações mais eficientes. Numa era de busca frenética pela 
competitividade, o conhecimento passou a ser uma ferramenta imprescindível 
como recurso competitivo nas empresas e no universo econômico. Em uma orga-
nização, portanto, incorporar o conhecimento a produtos e serviços, representa 
atuar no mercado com maior condição de competitividade (ANGELONI, 2008).
Vale destacar que a Gestão do Conhecimento é muito mais um modo de ser 
(praticar) do que um recurso que se pode comprar. Dedicada a zelar dos ativos 
intangíveis corporativos de valor, ela deve ser praticada amplamente por todos 
nas organizações, sendo relevante aprender, logo no início, que longe de ser algo 
que se compra, a Gestão do Conhecimento é algo que se constrói com trabalho, 
coerência e dedicação (FIGUEREDO, 2005).
De acordo com Figueiredo (2005), trata-se de um modelo de gestão dedi-
cado a alavancar, multiplicar e gerar riquezas a partir do capital intelectual e do 
conhecimento da organização, sendo um conjunto de técnicas, posturas e con-
dutas dedicadas ao zelo do saber organizacional, pois atualmente as verdadeiras 
promessas de geração de riquezas estão no conhecimento. O grande patrimônio 
deixou de ser terras, máquinas ou propriedades. A verdadeira capacidade de a 
empresa prosperar, perpetuar e gerar riquezas está, de fato, muito mais no capi-
tal intangível do que no capital tangível.
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Relevância da Gestão do Conhecimento
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RELEVÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
Atualmente, as organizações necessitam lidar com uma dinâmica de mercado 
bem mais complexa se comparada à realidade de algumas décadas