Estudo de Casos Diversas Materias

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CASO INPEL INDÚSTRIA NACIONAL DE PAPÉIS S. A.
PALAVRAS-CHAVE:
Administração de Recursos Humanos
Teoria das Organizações
A INPEL, indústria do ramo de papéis e gráfica, fabrica e distribui para todo o território cartões em geral, papéis e papelão. O seu maior movimento ocorre justamente em épocas de festas, como Natal, Ano Novo, Páscoa etc, quando é maior a procura de cartões no mercado. Além disso, grande parte da produção é absorvida para a confecção de cartões postais, cartões de visitas, comerciais, convites de casamento e é bem grande o volume de impressão de livros.
Recentemente, a empresa admitiu um Diretor de Pessoal, o Sr. Jacomo Venti, para dar cobertura aos 550 elementos que trabalham nas diversas lojas que a INPEL possui em várias localidades do Estado. Na área de produção, existe um gerente, o Sr. Cássio Dias, que responde diretamente pela Presidência da empresa. O Sr. Hilário França exerce a função de Gerente de Vendas com total responsabilidade pelas vendas em geral da empresa, existindo ainda vários Gerentes Regionais para outras localidades situadas fora do Estado.
O Controlador–Tesoureiro, Sr. Ernani Pierro, foi admitido recentemente, vindo de uma empresa do ramo têxtil, onde supervisionava o Departamento de Auditoria. Os Gerentes de Produção e de Vendas foram promovidos há dois anos. O Gerente de Produção era anteriormente Supervisor de Produção, enquanto o de Vendas era um dos Gerentes Regionais de Vendas, tendo tido sempre uma boa atuação dentro dos campos que se lhe ofereceram. O Presidente da Empresa, Sr. Maximiano Ferreira Cruz, tem 58 anos de idade e acredita na necessidade de treinamento e de programas educacionais para a administração da empresa, admitindo que a “reforma” deva começar pela presidência. Assim, em contato com o Diretor do Pessoal, solicitou o estudo para a aplicação de vários tipos de treinamento, incluindo um trabalho de organização e métodos para cada um dos setores, no sentido de revitalizar a empresa.
Todavia, tratando-se de uma empresa já com um esquema de trabalho com muitos vícios por parte dos empregados, a idéia contou com diversos obstáculos, pois, entre outras coisas, previa-se uma reclassificação de cargos e remanejamento de pessoal. Os Gerentes, embora sejam até certo ponto “novos de casa”, têm procurado modificar os sistemas atuais que foram empiricamente desenvolvidos por determinados funcionários que se julgavam os melhores e que acham que sem a sua participação fatalmente a empresa não funcionará jamais.
Como o mercado no ramo é bastante concorrido, qualquer posição tomada sem uma determinada precaução e que porventura venha a provocar uma reação negativa de parte dos funcionários contra a administração poderá redundar em uma queda de produção e consequentemente perda de mercado, se a situação se prolongar por um determinado período.
Que alternativas ou espécies de programas deveriam ser consideradas para atender às necessidades da empresa nesse sentido?
Que espécies de informação deveriam ser levadas em conta pelo Diretor de Pessoal para a tomada de uma decisão? 
Qual seria a reação dos funcionários?
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CASO COMPANHIA DE NAVEGAÇÃO 
DO RIO SÃO FRANCISCO
PALAVRAS-CHAVE:
Processo Decisório
Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais
Análise de Investimentos
O Sr. Nivaldo Soares, Diretor-Financeiro da Companhia de Navegação do Rio São Francisco, cuja sede está localizada em Salvador, Bahia, pretendia preparar um relatório para a Diretoria da empresa para decidir sobre a reforma de um dos barcos fluviais, a vapor, da empresa ou sua substituição por um barco novo movido a óleo diesel.
A Companhia de Navegação do Rio São Francisco dedica-se ao transporte de pessoas e de cargas entre as cidades situadas ao longo do leito navegável do Rio São Francisco. Todos os barcos da companhia são movidos a vapor e sua idade varia entre 15 e 30 anos.
O Diretor Financeiro queria decidir se o barco a vapor, chamado Carolina, com 23 anos de uso, deveria ser reformado ou logo substituído por outro barco a diesel. Nivaldo estimava que o Carolina teria uma vida útil de mais 20 anos, devidamente reformado e desde que se cuidasse da sua manutenção preventiva periodicamente. O valor contábil do Carolina é de R$ 1.580,00, mas Nivaldo acreditava que poderia ser vendido em 1994 pelo preço de R$ 1.000,00. O total dos custos imediatos de reforma do Carolina era em R$ 4.660,00. Esses gastos gerais de reforma aumentariam a vida útil do Carolina em 20 anos.
Havia umas peças novas sobressalentes de outro barco que fora retirado do serviço e que poderiam ser aproveitadas na reforma do Carolina. O valor contábil dessas peças diminuiria realmente os custos imediatos da reforma de R$ 4.600,00 para R$ 2.860,00. Se essas peças fossem vendidas no mercado poderiam render somente R$ 1.200,00 e não poderiam ser usadas em nenhum dos outros barcos a vapor da companhia.
O Carolina está operando com uma tripulação de 20 homens. Os custos operacionais anuais com essa tripulação de 20 homens eram os seguintes:
 R$
		Salários e Encargos Sociais............................................. 4.648,00
		
		Suprimentos de Bordo..................................................... 616,00
		Consertos e Manutenção Periódica.................................. 976,00
		Combustível.................................................................... 1.380,00
		Lubrificantes................................................................... 22,00
		Serviços e Suprimentos Diversos................................... 480,00
		Total............................................................................... 8.122,00
Nivaldo estimava que o custo de desmontar e separar as peças usadas do Carolina, no fim de sua vida útil, depois da reforma, seria compensado pelo seu valor de venda. Além da alternativa de reformar o barco a vapor, havia a alternativa de compra de um barco movido a óleo diesel. A Estaleiros Macalé Ltda. pedia o preço de R$ 13.000,00 para um barco a diesel novo. Seriam necessários R$ 3.000,00 adicionados para um estoque mínimo de peças para reposição e manutenção de um barco a diesel, suficiente para servir ate três barcos movidos a diesel. A vida útil de um barco a diesel era estimada em 25 anos, período ao final do qual o barco seria convertido em refugo ou então reformado a um custo aproximado de um barco novo. A possibilidade de substituição do motor a diesel durante a vida de 25 anos não foi cogitada por Nivaldo. Porém, devia-se considerar um recondicionamento geral dos motores a cada 10 anos de utilização, a um custo de R$ 2.400,00 cada recondicionamento, aos preços atuais.
A Estaleiros Macalé apontava uma forte vantagem, que era o aumento de 12% em velocidade média dos barcos a diesel em relação aos barcos a vapor. Nivaldo, porém, desconsiderou este aspecto, porque as travessias curtas e as demoradas nas passagens pelas comportas do Rio São Francisco impediriam os barcos diesel de usar sua velocidade maior, já que não poderiam ultrapassar outro barco, pois tinham de operar na fila seguindo os barcos mais lentos. Somente dois barcos diesel, num total de 40 barcos, estavam operando no rio, Nivaldo achava que levaria muitos anos até que os barcos diesel expulsassem os barcos mais lentos.
Depois de consultar a estaleiros Macalé e outras companhias que operavam com barcos a diesel, Nivaldo estimou que os custos operacionais anuais de um barco a diesel totalizariam R$ 6.265,60, assim discriminados:		
 R$
		Salários e Encargos Sociais para uma tripulação de13 homens... 3.258,80
		Suprimentos de Bordo................................................................... 400,80
		Consertos e Manutenção(sem recondicionamento dos motores).. 868,00
		Combustível...................................................................................1.152,00
		Reparos Eventuais e Popa.............................................................. 80,00
		Serviços e Suprimentos Diversos................................................... 506,00
		Total...............................................................................................6.265,60
No fim do 20° ano de vida, o barco diesel teria um valor realizável de R$ 1.300,00 e o estoque de peças teria um valor de R$ 1.500,00. Estes dois números não foram considerados por Nivaldo. Porém, um aspecto a considerar foi uma Lei Estadual a respeito da poluição causada por fumaça. Para cumprir essa lei, todos os barcos a vapor alimentados a mão teriam de ser convertidos em barcos com fornalhas de alimentação automática. O Carolina era alimentado manualmente e o custo adicional para convertê-lo para alimentação automática era estimado em R$ 1.600,00, desde que essa conversão fosse realizada com a reforma geral do barco. Estes R$ 1.600,00, incluíam os custos dos alimentadores automáticos e a conversão do casco extra. Nivaldo sabia também que se fossem gastos os R$4.600,00 apenas na reforma do Carolina e se 
depois não se conseguisse nenhuma prorrogação, mesmo que temporária de um ou dois anos, para a aplicação da lei, o custo de converter para alimentação automática não seria de R$ 1.600,00, mas cerca de R$ 2.800,00, devido à reconstrução de partes do barco.
A conversão para alimentação automática reduziria a tripulação de 20 para 18, com os seguintes detalhes:
 
R$
		Salários e Encargos Sociais..................................................... 4.244,80
		Suprimentos de Bordo............................................................. 555,20
		Consertos e Manutenção......................................................... 976,00
		Combustível............................................................................ 1.380,00
		Lubrificantes........................................................................... 22,00
		Serviços e Suprimentos Diversos........................................... 480,00
		Total........................................................................................ 7.658,00
Todos os dados operacionais relacionados às despesas da tripulação baseavam-se em uma jornada diária de trabalho de 12 horas, em dois turnos, que era o padrão adotado nos barcos fluviais locais. No entanto, o sindicato da classe reivindicava uma mudança para um jornada diária de 8 horas, com três turnos. Se o sindicato insistisse nessa jornada, as acomodações a bordo dos barcos teriam de ser aumentadas. Nivaldo estava preocupado, porque sabia que os barcos a diesel poderiam ser prontamente convertidos para acomodar três tripulações, enquanto os barcos a vapor não teriam nenhuma condição. Acreditava que o sindicato teria bastante trabalho para a aceitação de suas exigências de 3 turnos de 8 horas nos barcos a vapor, já que seria muito difícil, senão impossível, adaptá-los para conduzir tripulações maiores, por causa de limitações de espaço. Nivaldo achava que o sindicato poderia conseguir a aceitação de suas exigências apenas no caso dos barcos a diesel. A Estaleiros Macalé oferecia-se para construir barcos a diesel para acomodar três tripulações sem nenhum custo adicional.
A Companhia de Navegação era dirigida de maneira previdente e não tinha nenhuma dívida a longo prazo. Seu valor patrimonial excedia R$ 80.000,00.Apenas ocasionalmente a companhia utilizava empréstimos bancários. O passivo da companhia em empréstimos bancários montava a R$ 6.000,00, tomados emprestados a juros de 4 % ao mês. A taxa mais favorável de juros sobre empréstimos que se podia obter na praça de Salvador era de 3 %, na época. Com um incentivo para obter um contrato de venda de um barco a diesel, a Macalé oferecia o aluguel de um barco a diesel à Companhia de Navegação na base de pagamentos anuais de R$ 868,00, durante 15 anos, e mais R$ 228,00 por ano a título de juros. Ao fim dos 15 anos, quando a Macalé tivesse efetivamente recuperado o valor do barco, passaria a cobrar um aluguel nominal de R$ 114,00 por ano. A reserva de domínio permaneceria nas mãos da Macalé e a Companhia de navegação arcaria com os de operar e manter o barco, inclusive recondicionamento geral a cada 10 anos, tendo ainda que investir R$ 3.000,00 num estoque mínimo de peças sobressalentes.
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Nivaldo não poderia deixar de considerar outras alternativas de aplicações de fundos. A Direção da empresa estava estudando outros projetos de aplicação de dinheiro que poderiam proporcionar uma renda anual estimada em pelo menos 10%, já descontado o imposto de renda. Todas essas alternativas revezavam-se na cabeça de Nivaldo. Mas como escolher entre elas? Qual decisão tomar?
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CASO ENGECONSULT
PALAVRAS-CHAVE:
Organização e Métodos
Teoria Geral da Administração II
Gerência do Trabalho em Equipe
A Engeconsult é uma empresa dedicada à prestação de serviços de engenharia consultiva, tanto em território nacional como no exterior. Trata-se de uma das maiores firmas de consultoria em projetos complexos de engenharia industrial e civil. Possui perto de 3.000 funcionários, sendo que cerca de 20% são de nível universitário, 45% são técnicos especializados e os demais 35% de diversas qualificações profissionais e variados níveis operacionais.
A empresa possui menos de 15 anos de existência. Porém, face à enorme demanda no mercado nacional e internacional de projetos de engenharia, o seu desenvolvimento foi espetacularmente rápido, até atingir as proporções que atualmente a empresa apresenta. Devido ao cumprimento fiel dos contratos e da perfeição dos serviços prestados, novos contratos foram feitos, levando a empresa a aumentar suas instalações e pessoal especializado. Com seu crescimento, os problemas da empresa foram também crescendo em proporções gigantescas. Até o momento, não existe planejamento para a solução desses problemas. Muito embora existam elementos plenamente capacitados em todas as áreas da empresa- seja a técnica, administrativa ou financeira- , a administração apenas se contenta em resolvê-los “fazendo concertos” em pequenos setores, sem tentar resolver a totalidade da organização de maneira integrada e coesa. Assim, a empresa mais parece uma “colcha de retalhos”, onde cada área vai crescendo e se desenvolvendo à parte, sem nenhuma conexão com as demais.
Um dos aspectos mais críticos é a excessiva centralização do processo decisório nas mãos do Diretor Presidente, que em alguns casos utiliza sua Assessoria diretamente subordinada a ele. Obviamente, tais contratos dependem muito de ligações pessoais e do intenso relacionamento político que o Diretor Presidente conseguiu desenvolver no decurso de sua vida profissional. Porém, a excessiva centralização envolve quase todas as atividades cotidianas da organização. Quase todas as decisões dependem da aprovação do Diretor Presidente. A própria Diretoria – envolvendo os Diretores Técnicos responsáveis por cada um dos projetos de engenharia e o Diretor Administrativo- funciona em intensa dependência do Diretor Presidente. Apenas parte da empresa está organizada em função de projetos em desenvolvimento. No fundo, a empresa funciona dentro dos padrões clássicos de organização linear, dentro de um alto grau de centralização das decisões. A departamentalização por projetos, na realidade, apenas funciona ao nível operacional. Todas as admissões de pessoal mensalista, por exemplo, devem ter o visto do Diretor Presidente, havendoocasiões em que, por falta de tempo ou por motivo de suas constantes viagens ao exterior, existem admissões de funcionários que aguardam mais de trinta dias para sua definição e aprovação, após as entrevistas e testes de seleção.
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CASO INDUSTRIA FARMACEUTICA REMEDIO S.A.
PALAVRAS-CHAVE:
Finanças das Empresas
Administração Financeira e Orçamento Empresarial
Administração de Vendas
A I.F. Remédio é uma empresa familiar, de porte médio, adquirida recentemente por um grupo estrangeiro. A direção da empresa era patriarcal, conservando elementos da antiga administração.
Anteriormente, mantendo um nível de negócios em um nível regular, a empresa obtinha bons resultados econômicos. Agora, com o investimento realizado, o grupo estrangeiro deseja expansão dos negócios a qualquer custo. Ao adquirir a Remédio, o grupo estrangeiro pretendia movimentar a sua estrutura em função de uma expansão a curto prazo, para triplicar seus negócios.
Como principal forma de expandir-se rapidamente, estende o regime de vendas – dedicado diretamente às farmácias – para a venda aos grandes distribuidores( atacadistas ), que por sua vez fariam a venda às farmácias. Alugou um prédio para melhorar as suas condições de armazenamento e distribuição dos produtos.
Nessa situação de urgência em crescimento, alguns erros básicos foram cometidos:
O critério de escolha dos distribuidores foi superficial e apressado, concedendo-se vultosos critérios a quem não teria condições de obtê-los em situação normal. 
Dilataram-se condições de pagamento de 30 dias fora o mês para 30-60-90 dias. Muitos acordos foram feitos em termos de dilatar os prazos ainda mais por ocasião da cobrança, que também era responsabilidade da área de Vendas.
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Foram aumentando as comissões dos vendedores de 3% para 5%, aumentando-se também a previsão de vendas consideravelmente.
Aumentou-se o número de vendedores de 100 para 180, assim como a frota de veículos, sem uma medida anterior das necessidades.
Foi delineada uma campanha de Promoção e Propaganda insuficiente para dar vazão às grandes quantidades de produtos colocados nos distribuidores, que passaram a ter muita dificuldade em provocar a rotação desses produtos no mercado
Foram adquiridas grandes quantidades de matérias-primas, provocando uma super estocagem e, consequentemente, elevação das contas a pagar a fornecedores.
Os aspectos acima provocaram uma situação realmente difícil, que passou a agravar-se, tendo em vista o seguinte:
Os distribuidores passaram a atrasar seus pagamentos, diminuindo gradativamente o seu volume de compras.
A carteira de compras a receber passou a crescer cada vez mais, pois:
1 . A área de finanças passou a utilizar papéis para desconto bancário e a sua condição de empresa tradicional, na praça, para obter empréstimos bancários, apesar de seu balanço que demonstrava prejuízo, pelo lançamento do investimento para compra feita pelo grupo estrangeiro;
2 . Quando o crédito começou a ser negado, a área de Finanças não tinha condições de cumprir seus compromissos, principalmente com relação às importações de matérias primas.
As despesas operacionais, com a queda das vendas, cresceram assustadoramente para 46%. As despesas administrativas chegaram ao nível de 12% ao mês. 
Verificou-se que 5% de seus clientes ativos detinham 71% de sua carteira, que em números absolutos era:
 Total de clientes = 4.671 = 100%
 5% de clientes = 239 = 71%
Os últimos balaços da empresa mostraram um crescente prejuízo.
Por outro lado, permanecia na empresa o sistema de manter ao máximo possível o pessoal antigo, a qualquer preço, mesmo que muitos funcionários permanecessem vegetando sem nada produzir.
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CASO EMPRESA JOLY MOVEIS
PALAVRAS-CHAVE:
Administração da Produção
Psicologia Aplicada à Administração
A Joly Móveis S.A. é uma empresa industrial que fabrica móveis para escritórios e residências. Sua diretoria é composta de treze acionistas, sendo que somente três deles exercem funções administrativas dentro da organização. A empresa conta atualmente com 160 funcionários, tendo esse número se elevado (eram 80 funcionários inicialmente), em virtude do planejamento para o lançamento de uma nova linha de produtos residenciais, que se esperava fazer grande sucesso no mercado.
A estrutura da cúpula administrativa é baseada em três diretores:
1 . O Superintendente: é o acionista majoritário, somente faz dentro da empresa aquilo que gosta, desenha o dia todo esboços de conjuntos de estofados e os mostra ao Gerente de Vendas que, além de empregado da empresa, é também seu amigo particular.
2 . O Diretor Comercial: cobre, em parte, as falhas do Diretor Superintendente e não delega suas funções por achar que ninguém faz tão bem como ele. Por esse motivo, sai todos os dias da empresa por volta de 21 horas e é o primeiro a chegar no dia seguinte, pela manhã. Seu estado psicológico normal é de profundo rancor e impaciência com relação ao mundo que o rodeia.
3 . O Diretor Industrial: engenheiro civil, que participou de uma empresa especializada em estruturas de concreto durante doze anos. Não leva a sério os problemas com os quais se defronta, por achá-los relativamente simples.
O Diretor Industrial tem um Gerente de Produção como subordinado, o qual se aposentará dentro de dois anos, e por este motivo não se empenha muito para a produção da empresa.
Há aproximadamente um ano, uma empresa alemã ofereceu know-how técnico para a fabricação exclusiva de móveis estofados para residência, em troca de uma comissão de 1% sobre as vendas dos conjuntos, tão logo se amortizassem os custos de aquisição de maquinaria e aumento da planta industrial, que de 2.000m² passaria para 9.000m², prevendo-se a compra de um terreno situado atrás da firma. Seriam contratados mais de 80 funcionários, sendo 15 técnicos especializados em processos de fabricação para a nova linha.
Após rápidos estudos, o Diretor Superintendente decidiu aceitar o contrato oferecido assegurando que os desenhos da nova linha deveriam enquadrar-se no gosto dos consumidores brasileiros. Com tal argumento, o Diretor Superintendente convenceu praticamente os demais acionistas a optarem pela nova linha de produtos e pelo contrato de fornecimento de tecnologia alemã.
Após a obtenção de empréstimos em diversos bancos, com garantia hipotecária, construiu-se a nova fábrica, dentro dos padrões modernos, admitiram-se novos funcionários e iniciou-se a produção em longa escala da nova linha de produtos. Paralelamente à produção desses novos produtos em série e em volume industrial, havia também a produção de móveis que a firma vinha produzindo, apesar de quase artesanais, satisfaziam ao mercado em função de uma demanda razoavelmente boa, proporcionando rentabilidade adequada ao esquema montado para isto.
Ao término do primeiro ano de atividades, constatou-se que os prejuízos foram enormes e os representantes de vendas- havia um para cada capital brasileira- fizeram uma visita à fábrica para expor os seguintes problemas:
1 . A nova série de móveis tinha uma linha muito austera, adequada ao gosto dos europeus, ao passo que no Brasil, pelo seu clima tropical, os consumidores preferiam linhas mais descontraídas;
2 . As cores dos móveis também foram alvos de críticas; 
3 . Os preços elevados não condiziam com a qualidade dos estofados.
Nessa reunião discutiu-se problemas relacionados com às dificuldades de vendas dos novos produtos. Até a linha convencional que proporcionava boa margem de lucro para a companhia fora sacrificada, pois muitas despesas foram transferidas totalmente para ela, na tentativa de minimizar o preço de venda dos produtos.
No decorrer da reunião, o Diretor Superintendente percebeu que, durante 30 anos, havia planejado as reformas, o estilo, as corese o revestimento dos móveis da Joly e sempre conseguira vender toda a produção da fábrica. Onde estaria o erro ? 
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CASO HELNY S.A., INDUSTRIA E COMERCIO 
DE EMBALAGENS ESPECIAIS
PALAVRAS-CHAVE:
Finanças das Empresas
Administração de Produção
Psicologia Aplicada à Administração
Teoria Geral da Administração I
A Helny S. A. Indústria e Comércio de Embalagens Especiais é uma empresa que fabrica embalagens e fechamentos especiais para indústria farmacêutica e de bebidas. Foi fundada por Alfredo Brunassi, que iniciou suas atividades com apenas duas pequenas máquinas compradas de segunda mão, para a produção de fechamentos de alumínio para medicamentos. Com a pequena fábrica, e faltando-lhe mais recursos financeiros para aumentar a produção, propôs sociedade a seu amigo Sérgio de Castro, um torneiro mecânico. Sérgio concordou com a sociedade, já que tinha algum capital disponível, acumulando as funções de Chefe de Produção, mecânico e projetista de máquinas.
A pequena fábrica teve uma evolução muito grande. Sérgio e Brunassi verificaram que não tinham tempo suficiente para visitas e contatos com a clientela. Resolveram contratar um vendedor chamado Sebastião de Souza. Com a admissão de Sebastião, houve um grande incremento de pedidos e de tal forma que a fábrica teve de ser mudada para outro local com dependências maiores. Com as novas instalações, a Helny defrontou-se com um novo e sério problema: a falta de alumínio no mercado para abastecer sua produção. A dificuldade de encontrar alumínio e os preços em vertiginosa alta provocaram dificuldades financeiras na empresa devido ao atraso na produção: pedidos iam se acumulando e entregas atrasando; baixa produtividade decorrente da falta de matéria-prima; paralisações da produção por falta de material de trabalho e precária cobertura financeira, pois os atrasos de pagamento dos clientes pelo retardamento das entregas provocaram igualmente atrasos no pagamento dos fornecedores, e comissões de vendas realizadas por Sebastião. Recorrendo a empréstimos externos, a Helny conseguiu liquidar suas dívidas com os fornecedores, mas não conseguiu liquidar o montante das comissões acumuladas de Sebastião. Com a falta de condições financeiras para acerto, Brunassi e Sérgio chegaram à conclusão de que a única maneira de conseguir essa liquidação, em caráter imediato, seria convidar Sebastião a participar da sociedade na proporção da dívida, o que foi prontamente aceito por ele.
Após alguns meses, o fornecimento de alumínio regularizou-se no mercado, graças ao início de operações de uma grande multinacional e a Helny voltou a trabalhar com regularidade. Tendo certas idéias inovadoras, Sebastião propôs a admissão de alguns funcionários a fim de proporcionar maior tempo possível a Sérgio, para que este pudesse criar e projetar novas máquinas e diversificar os produtos, de acordo com as exigências dos clientes, bem como substituir as máquinas existentes para melhorar a qualidade dos produtos, já que os laboratórios farmacêuticos eram muito exigentes com relação às suas embalagens.
Com novas máquinas e com técnicas operacionais mais modernas, a Helny experimentou uma nova fase de evolução. Porém, devido a desentendimentos com Brunassi, Sérgio retirou-se da sociedade, vendendo sua cota para Sebastião, que passou a ser possuidor da maior parte das ações da sociedade. Com o crescimento, que chegou a mais de 200 empregados, a fábrica foi novamente transferida para outro local com melhores condições de trabalho. Brunassi cuidava diretamente da área de produção e mantinha ótimo relacionamento com o pessoal, enquanto que Sebastião se dedicava exclusivamente aos problemas administrativos, financeiros e comerciais da empresa. Sebastião não concordava com o excesso de liberdade no relacionamento que Brunassi mantinha com o pessoal, pois achava que isso trazia certos resultados negativos, pois os operários tornavam-se preguiçosos, vadios e desinteressados em relação às suas tarefas.
Com a evolução da empresa, Sebastião e Brunassi resolveram transformar a firma em uma sociedade anônima. Como Sebastião era o maior cotista, foi eleito Diretor-Presidente, e Brunassi, Diretor de Produção. Para as demais funções administrativas foram nomeados e incorporados à sociedade um Diretor Financeiro, Mauro Ramos Cardoso, um Diretor Comercial, Luiz Carlos de Souza, um Diretor Administrativo, Celso de Souza. Os dois últimos eram filhos de Sebastião. Mauro Ramos Cardoso era um administrador e, sobretudo, um executivo bem sucedido na área financeira. Luiz Carlos de Souza era administrador, com bastante experiência na área comercial, enquanto Celso de Souza, apesar de também formado em Administração, tinha pouca vivência empresarial.
Após algum tempo de empresa, Luiz Carlos desenvolveu algumas estratégias revolucionárias em sintonia com os objetivos da empresa, procurando diversificar a produção, mas sem sair do ramo de atividade de embalagens e fechamentos especiais. Iniciou contatos com uma empresa italiana de grande porte para aplicação de Know-How no setor de embalagens e fechamentos para bebidas, principalmente tampinhas de garrafa, e obteve dela a licença e exclusividade para a fabricação desses fechamentos especiais no Brasil. A Helny montou uma nova fábrica, e para tanto, teve que fazer pesados investimentos financeiros.
O novo produto de plástico teve imediata e excepcional aceitação pelas indústrias de bebidas. Como não se esperavam resultados tão imediatos, a produção mostrou-se insuficiente. Luiz Carlos passou a preocupar-se também com problemas de produção e propôs elevar o número de operários da produção para 600. Porém, possuía as mesmas idéias do pai quanto ao tratamento dos operários. Passou a exigir uma produção mais elevada. A nova fábrica funciona em três turnos ininterruptos de oito horas cada um, para melhor aproveitamento das máquinas existentes. Os operários achavam impossível aumentar a produção, pois as máquinas injetoras trabalham dentro de um processo semi-automatizado que requer tempo pré-determinado para o aquecimento, injeção e prensagem do material plástico e, se o tempo fosse desobedecido, as peças sairiam com deformações e com defeito. Porém, Luiz Carlos estava preocupado com a produção e com a quantidade, não com a qualidade das peças. Para elevar a produção, passou a exigir a admissão de pessoal experiente no setor plástico para supervisionar e controlar os operários, implantou sistemas de controles rígidos que passaram a ser coordenados e executados por cronometristas e cronoalistas, elaborou mapas de produção que visualizavam os setores mais ineficientes da produção. Os fabricantes de bebidas começaram a reclamar da baixa qualidade dos produtos que recebiam, o que ia justamente contra as idéias do pai e de Brunassi, que sempre se preocupou com o máximo de qualidade. As constantes devoluções levaram a uma grande queda dos pedidos e, consequentemente, da produção, provocando índices elevados de despesas e baixíssima rentabilidade. Os demais membros da diretoria, preocupados com o problema, convocaram uma reunião com os chefes de seções, chefes de manutenções, supervisores etc. Após acalorada discussão, Luiz Carlos salientou que os culpados eram os próprios operários que haviam contrariado as suas determinações. Isto causou uma repercussão negativa na firma, gerando um clima de profundo descontentamento e insatisfação, fazendo com que os operários se tornassem antagônicos com a permanência do jovem diretor da empresa. Os diretores conseguiram controlar a situação, mas não amenizar a mágoa dos operários. Por sua vez, Luiz Carlos reconheceu que sua atitude não fora correta e procurou solucionar o problema introduzindo prêmios de produção, aumentando salários, e os contatos com os operários, mas sem muito êxito.
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CASO CONSTRUTORA IMOBILIS S.A.
PALAVRAS-CHAVE:
Português
Teoria das Organizações
Relações Públicas eHumanas
Administração de Recursos Humanos
Gerência do Trabalho em Equipe
A Construtora Imobilis S. A. passou por um período de enorme prosperidade na década de 70. Contudo, nos anos de 1990 e 1991, a empresa experimentou forte retratação de seus negócios, provocada pela conjuntura nacional extremamente desfavorável, especialmente para o ramo de construção de imóveis. A maior parte das operações (construção, vendas e financiamentos de apartamentos) da empresa se concentra no eixo Rio. O pessoal de vendas, os chamados corretores de imóveis – é predominantemente constituído de pessoas de classe média inferior, com formação colegial e cuja remuneração é baseada exclusivamente em comissões sobre as vendas efetuadas.
Com a diminuição das vendas, a dificuldades de desovar os estoques acumulados de apartamentos disponíveis, o crescente custo financeiro do dinheiro empatado, a diretoria da Imobilis decidiu impor um rígido plano de contenção de certas despesas inadiáveis e de redução drástica de outras despesas que pudessem ser cortadas. O Diretor Comercial resolveu distribuir uma comunicação interna a todo o pessoal de vendas, com o seguinte teor:
“ Prezados Colaboradores
Como é do conhecimento de todos, a Companhia atravessa um difícil período de sua existência, em que as vendas sofrem forte retração e o faturamento em níveis muito baixos. Como a expectativa para o próximo ano é de continuidade e permanência dessa situação crítica, precisamos envidar todos os esforços possíveis para reduzir drasticamente todas as despesas. Como providência inicial, solicito que sejam canceladas todas as despesas de almoços e recepções para fins promocionais e sejam reduzidas todas as despesas de quilometragem semanal para transportes de clientes aos locais de venda. Se, porventura, não tivermos um volume maior de vendas de um lado e, do outro, uma redução sensível nas despesas acima, teremos de efetuar novos cortes às despesas. Provavelmente, seremos obrigados a reduzir o número de nossos empregados, como providência seguinte.
Para que possamos atingir os objetivos da empresa, devemos comprimir as despesas em, pelo menos, 20% no próximo ano.
Coloco-me à inteira disposição de todos para quaisquer esclarecimentos ou troca de sugestões a respeito. 
 Alberto Chagas
 DIRETOR COMERCIAL 
Essa comunicação interna provocou forte impacto em todo o pessoal, chocando-o pelo conteúdo. Todas as manhãs de segunda-feira, o pessoal de vendas se reunia no escritório do gerente de vendas, Frederico Bustamante, para discutir as ocorrências da semana seguinte e traçar estratégias a serem adotadas. Nessas reuniões, é de costume todo o pessoal de vendas se aglutinar, trocar idéias e interagir informalmente entre si. Na reunião que se tomou conhecimento dessa comunicação interna, o pessoal de vendas pediu a João Mangabeira que apresentasse a Frederico a opinião do grupo e suas reclamações quanto à forma pela qual a comunicação fora feita, sem qualquer explicação prévia ou participação do grupo na decisão nela contida. Ademais, o grupo já havia anteriormente, e em várias ocasiões, se queixado do sistema de remuneração por comissões calculadas sobre as vendas feitas. O grupo achava que a companhia deveria conceder aumento por méritos em função dos objetivos específicos de vendas alcançados durante o ano. Essa solicitação do pessoal de vendas foi sumariamente rejeitada pela Diretoria Comercial, argumentando que quanto maiores fossem as vendas, melhores seriam as comissões recebidas: o alcance dos objetivos de vendas proporciona, em conseqüência, um volume proporcional de comissões.
João Mangabeira, seguro de si, procurando representar o consenso dos colegas a respeito, levantou-se, em plena reunião, para apresentar formalmente, ao gerente de vendas. Explicou que todos os colegas estavam dando tudo de si e que os clientes precisavam ser estimulados para comprarem, o que exigia dinheiro para promoções e para gastos com gasolina para transportá-los aos locais de exposição de apartamentos. Frederico escutou atentamente o que João expunha e explicou pacientemente que essa era a política da empresa e não uma idéia propriamente sua, apenas. Mais do que isso, Frederico afirmou que os termos da comunicação interna seriam levados a cabo de qualquer maneira, porque estavam em jogo os interesses da empresa. Qualquer manifestação contrária seria punida rigorosamente. A empresa estava em perigo tudo deveria ser feito para salvá-la das ameaças. A reunião terminou friamente.
No dia seguinte, pela manhã, João foi chamado à sala de Frederico e ali foi informado de que, a partir daquele dia, seus serviços não seriam mais necessários à companhia. Recebeu um envelope com o pagamento do mês e a notificação de seu desligamento da empresa.
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CASO INDUSTRIA MOBILENHA S. A.
PALAVRAS-CHAVE:
Teoria das Organizações
Organização e Métodos
A Indústria Mobilenha S.A. é uma fábrica de móveis de escritório, cujo Gerente – Geral, Jacinto Fujita, dava ênfase às vendas sem se preocupar muito com os aspectos administrativos, deixando os diversos departamentos da empresa em segundo plano. Sua meta principal era vender, mesmo desorganizadamente, para colher resultados rápidos e imediatos. Realmente, grandes sucessos eram alcançados nas vendas e a equipe de vendedores sempre atingia resultados alvissareiros. Porém, Fujita era avesso aos problemas que afetavam os demais departamentos da empresa.
A Seção de faturamento reclamava que o Departamento de vendas cometia freqüentes e graves erros na emissão dos pedidos, o que provocava inúmeros problemas na emissão das notas fiscais. O departamento de produção se via constantemente às voltas com ordens contraditórias e contra-ordens de urgência, pois, para atender certos clientes, Fujita solicitava maior produtividade, não verificando se o produto estava dentro das especificações de qualidade aceitáveis ou o quanto custaria à empresa o apressamento de certos pedidos.
O Diretor Presidente da empresa Emílio Caruso, deslumbrado pelos números apresentados por Fujita, não dava ouvidos aos demais chefes de departamento de sua empresa.
Em certa ocasião, quando tudo transcorria dentro dos desencontros comuns e cotidianos e as vendas achavam-se em elevados índices, Fujita solicita sua demissão da empresa, deixando todos surpresos, pois pretendia dedicar-se a outras atividades.
Durante o período decorrido para a admissão de um de um novo Gerente-Geral, os chefes de departamento mantiveram contato com o Diretor-Presidente para provar-lhe que seria necessário cuidar dos aspectos organizacionais internos para posteriormente garantir a estabilidade ou crescimento das vendas. Partindo dessa hipótese, um Diretor-Presidente com características capazes de “ pôr a casa em ordem”.
O novo Gerente-Geral escolhido, Jorge Ikeda, era formado em Administração e tinha profundos conhecimentos de organização e métodos. Rapidamente dedicou-se à tarefa de organizar todos os departamentos da empresa, individualmente, deixando relegado ao segundo plano o Departamento de Vendas. Porém, devido ao formalismo e à tendência pessoal de mandar e não ouvir, Ikeda provocou em seus subordinados certas dificuldades de adaptação aos novos e rígidos métodos de trabalho. Como a instrução que recebera do Diretor-Presidente era a de organizar e estruturar a empresa, Ikeda pretendia fazê-lo o mais rapidamente e da melhor forma, procurando queimar etapas, se possível. Daí passou a exigir de todos os departamentos que seguissem a risca todas as suas instruções, cobrando resultados em períodos curtíssimos de tempo. Isto lhe valeu alguns desentendimentos e o descontentamento por parte dos empregados não tardou a aparecer, principalmente daqueles que admiravam a luta do gerente anterior para manter a amizade do pessoal, apesar da desorganizaçãoreinante.
O resultado foi desastroso. A produção passou a sofrer inúmeros reveses. O faturamento limitou-se ao ritmo normal dentro dos procedimentos impostos. O Departamento de Vendas, totalmente desanimado e sem motivação, não conseguia atingir os objetivos de vendas, o atual procurava os métodos corretos de emitir os pedidos e despachar as mercadorias. Enquanto primeiro procurava conseguir do pessoal do faturamento um número maior de horas extras para faturar mais pedidos, o segundo pretendia que o trabalho fosse executado totalmente dentro do expediente normal de trabalho. O primeiro, através de seu relacionamento e amizade com os operários e vendedores, conseguia uma produção maior, embora de qualidade discutível; o segundo exigia a melhor qualidade possível em troca de uma produção do seu esquema.
Os chefes de departamento se reuniram-se para reclamar ao Diretor-Presidente, do excesso de métodos e procedimentos que provocaram um estrangulamento da iniciativa e da liberdade do trabalho. O Diretor-Presidente não deu ouvidos, alegando que os chefes de departamento haviam solicitado um organizador e não um vendedor.
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CASO OHNO-SAN VAI AO SUPERMERCADO
PALAVRA-CHAVE:
Administração de Produção
Por volta de 1950, a economia japonesa estava debilitada. A Toyota tinha um programa de produção de menos de 1.000 carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria vendê-los. Bem diferente da situação no final dos anos 80, quando fabricava 1.000 carros em poucos minutos.
Em 1956, Taiichi Ohno, criador do sistema Toyota de produção, foi aos Estados Unidos visitar fábricas de automóvel. "Finalmente, pude realizar o desejo de conhecer um supermercado de perto", escreveu. O Sr. Ohno conhecia o supermercado por referência e já havia observado que é a loja onde, em geral, se compra de acordo com a necessidade.
Do supermercado, o Sr. Ohno havia tirado a idéia de enxergar cada processo de uma linha de produção como uma espécie de loja que fornece peças para o processo seguinte. No entanto, a linha é administrada do fim para o começo. O processo seguinte (cliente) vai ao processo anterior (supermercado) para obter as peças necessárias (mercadorias) na hora certa e na quantidade necessária. O processo anterior imediatamente produz a quantidade que acabou de sair (reposição de mercadoria nas prateleiras). Escreveu ele mais tarde:
- Esperávamos que essa idéia nos ajudasse a realizar o objetivo do “just in time”, de fabricar apenas o necessário. Em 1953, aplicamos o sistema em nossa oficina de máquinas da fábrica principal. Para fazer funcionar o sistema do supermercado, usamos pedaços de papel em que escrevíamos informações sobre o trabalho a ser realizado. Chamávamos isso de kanban.
- O kanban, um cartão envelopado em plástico, tornou-se a ferramenta que faz funcionar o sistema Toyota.
- Suponham que levássemos o kanban ao supermercado. Como funcionaria? As mercadorias compradas pelos clientes passam pelo caixa. Cartões contendo' informações sobre essas mercadorias seriam então enviadas ao departamento de compras. Com essas informações, as mercadorias que saíssem seriam imediatamente repostas. Esses cartões correspondem ao kanban de retirada do sistema Toyota. No supermercado, as mercadorias expostas correspondem ao estoque da fábrica. Se o supermercado tivesse sua fábrica de mercadorias, enviaria para ela um kanban de produção. Com as informações deste kanban, a fábrica produziria as mercadorias para repor as que tivessem sido vendidas.
Nos anos 80, quando funcionários da Daihatsu procuraram a Toyota para aprender seus métodos de eficiência, o Sr. Ohno recomendou-lhes que fabricassem apenas o necessário.
- Mas não é melhor idéia continuar produzindo, enquanto houver tempo e materiais? - perguntou um dos visitantes.
- Acho que não - respondeu Ohno. Façam apenas o que for necessário. Pode ser que vocês fiquem com materiais sobrando, pois a empresa não ganha nada se fizer 120 itens quando precisa apenas de 100. Se você precisa de 100, faça apenas 100.
O Sr. Ohno também recomendou que o ritmo de trabalho fosse calibrado para que a produção dos 100 itens ocupasse o dia todo.
- A fórmula básica da Toyota, de fazer o necessário, a quantidade necessária, no momento necessário, tem outro elemento: tão eficientemente quanto possível. Ou seja, gastando o mínimo. Há muitas formas de gastar o mínimo para produzir. Uma delas é produzir apenas 100 se você precisa apenas de 100, mesmo que você possa produzir 110 antes do final do expediente.
Continuou o Sr. Ohno:
A parte mais difícil do sistema Toyota de produção é aprender a fazer os 100 itens gastando o mínimo. Para isso, todos devem aprender o “just in time”. Se a prioridade for dada apenas para a minimização dos gastos, pode-se obter diversos resultados indesejáveis. Porém, se esse objetivo for negligenciado, o produto poderá custar terrivelmente caro.
Essa idéia tem seus adversários. Eles dizem que não se deve restringir a produção. É melhor tentar reduzir os preços por meio da produção em massa. Ou então, se você tiver cinco trabalhadores disponíveis, é melhor fazer 200 itens em vez de 100.
QUESTÕES
 
1. Qual a relação entre o funcionamento do supermercado e o sistema Toyota de produção?
2. Quais as diferenças entre o sistema Toyota de produção e o sistema tradicional?
3. Quais as vantagens de fabricar apenas o necessário? Há desvantagens?
4. Considere os argumentos dos adversários do sistema Toyota. Você concorda? Se tivesse que escolher entre o sistema Toyota ou o de seus adversários, qual escolheria? Por quê?
5. Você já viu o pátio de uma fábrica de veículos em períodos de recessão? Se o diretor da fábrica lhe mostrasse o pátio cheio de veículos não vendidos e lhe pedisse uma solução, o que você recomendaria?
6. Quais os resultados indesejáveis de se pensar apenas na minimização dos gastos?
7. Quais os resultados indesejáveis de não se pensar na minimização dos gastos?
8. Quais as diferenças e semelhanças entre as proposições de Taiichi Ohno e Frederick Winslow Taylor?
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CASO MARKETING EMPRESARIAL
PALAVRA-CHAVE:
Administração Mercadológica
Era o governo de Adolf Hitler. Havia se decidido criar um carro "popular". O projeto previa um modelo com velocidade máxima de 100 Km/h, que conseguisse enfrentar subidas e fosse econômico, tanto no consumo (fazendo cerca de 12,5 Km/l), como no preço (deveria custar menos de mil marcos).
Em 1936, depois de dois anos do acordo assinado com a Associação Nacional da Indústria Automobilística Alemã, saía da própria garagem de um engenheiro chamado Ferdinand Porsche o protótipo do carro: em formato de meia-lua, incluía motor traseiro, refrigeração a ar e outras novidades.
Assim, em 1938, começava-se a produção do carro em uma fábrica em Wolfsburg. Apesar da produção ter sido logo paralisada para dar vez aos veículos militares para a guerra, em 1946 ela é reiniciada, ano em que cerca de 10.000 Fuscas já circulavam pela rua. Dois anos depois, este número já havia atingido 25.000 e atravessado o oceano, chegando aos Estados Unidos. 
A produção estourou e criou uma nova era na história do automóvel. As cifras cresciam numa progressão geométrica, atingindo milhões e milhões de unidades.
Entretanto, nos anos 1970, o crescimento das vendas na Europa começava a diminuir, tornarem-se não lucrativas. Começa-se a pensar, então, no que deveria ser feito. Abandonar completamente o Fusca? Seria desprezar o imenso potencial que o carro ainda tinha em países como o Brasil, no qual as vendas cresciam a uma taxa média de 10% ao ano, e Estados Unidos, um mercado já maduro, mas mesmo assim bastante interessante. Lançar outro carro para concorrer com o Fusca? Até poderia ser, mas onde ele seria fabricado? A situação da Volkswagen era complicada. Ela não tinha espaço nem para instalar uma nova linha de produção em suas fábricas, nem capital paraconstruir uma nova planta. Além disso, não achava muito interessante ter de imobilizar um capital, que já era escasso, e aguardar um longo período para ter o retorno de seu investimento.
Com relação ao Brasil, a empresa encontrava-se bastante receosa por diversos motivos: falta de investidores interessados, instabilidade econômica e, portanto, do câmbio e falta de mão-de-obra especializada e fornecedores das matérias-primas e peças necessárias.
Foi, então, que o presidente da empresa elaborou a seguinte proposta: os motores, breques e sistemas de direção - de fabricação mais delicada - seriam produzidos na Alemanha. Enquanto isso o Brasil, especializar-se-ia na produção de carrocerias e montagem final, que exigem menor montante de capital. Passando-se a fabricação das carrocerias para o Brasil, ganhar-se-ia escala, sobrando espaço nas fábricas alemãs para a fabricação de um outro modelo, que no futuro tomaria o lugar do Fusca. E, por fim, a proposta do presidente da Volks estipulava que o excesso da produção brasileira seria enviado para o mercado americano.
Questões:
Qual sua opinião sobre a proposta do presidente? Quais suas vantagens e desvantagens?
Qual você acha que foi a reação dos executivos da Volkswagen?
Será mesmo que o Fusca ainda ofusca?
Pergunta 2
Se você ficou entusiasmado com a proposta do final do caso da Volkswagen, você fez parte do pequeno grupo formado pelo próprio presidente e, é claro, pelos brasileiros. Porque no resto do mundo e da empresa, a reação foi péssima.
O sindicato alemão foi terminantemente contra. Uma fábrica em outro lugar que não a Alemanha, significava empregos para pessoas que não eram alemãs e, portanto, menos vagas no país e menos poder para o sindicato. Mesmo a mão-de-obra no Brasil e nos Estados Unidos, que seria o próximo destino, caso as vendas mantivessem seu ritmo de crescimento, sendo várias vezes mais barata que a alemã, não houve como discutir com o sindicato. O argumento era que o fato destes países pagarem pouco a seus trabalhadores não deveria ser motivo para que os alemães perdessem seus empregos. A solução, segundo o sindicato e o governo alemão, que também o apoiou, qual seria? Ora, que brasileiros e americanos ganhassem mais e que a fábrica da Volks permanecesse na Alemanha.
E a reação dos americanos? Não passava na cabeça da grande maioria deles comprar um carro, produto aliado à tecnologia e status - fabricado num país de "terceiro mundo", ou seja, no Brasil. E ainda mais, ser tratado como "destino do que sobrou no Brasil, do que os brasileiros não compraram". Segundo eles, a imagem da marca seria seriamente comprometida.
A situação tornou-se insustentável: a Volks teve sua imagem arranhada em relação aos sindicalistas e políticos alemães; o presidente foi demitido; o custo do carro aumentou significativamente; a produção e novos lançamentos sofreram sérios atrasos - fazendo com que alguns modelos não tivessem condição de serem exportados para os Estados Unidos simplesmente porque não haviam sido fabricados em quantidade suficiente.
Qual o erro do presidente da Volks? O que faria no lugar dele? Tendo ocorrido na década de 1970, este caso ainda é atual? O que teria mudado?
Comente o caso com base nos conceitos de Estratégia aprendidos.
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CASAMENTO DE GIGANTES
PALAVRA-CHAVE:
Processo Decisório
 No dia 7 de maio de 1998, foi anunciado que as diretorias da Daimier Benz e da Chrysler haviam aprovado a fusão entre as duas empresas, criando uma gigantesca corporação. A notícia provocou surpresa.
 Cinco meses antes, os presidentes das duas empresas encontraram-se para discutir confidencialmente a possibilidade de um futuro comum. Os dois líderes se convenceram de que eram parceiros potenciais, com muitas possibilidades de complementaridade e sinergia. Nenhuma informação foi divulgada que permitisse antecipar a fusão. 
Logo depois do anúncio, o verdadeiro trabalho começou. Executivos das duas empresas começaram a se encontrar para criar a nova organização. Ao mesmo tempo, um grande programa foi posto em prática para comunicar a filosofia e as metas da fusão ao público, aos acionistas e aos empregados. Em apenas 10 meses, a fusão legal foi efetivada. Em 17 de novembro de 1998, as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas mundiais. Esse também foi o "Dia Um" do processo de integração pós-fusão (PMI - Post-Merger Integration). Uma linha de aviação CDaimIerChrysler Aviation) foi especialmente estabelecida, para fazer quatro vôos semanais de ida e volta, de um Airbus A320, com capacidade para 56 passageiros, entre Detroit e Stuttgart.
A companhia que nasceu declara que é a primeira do ramo que tem uma estrutura verdadeiramente global. Seu objetivo explícito é tornar-se a mais importante companhia do ramo automotivo, de transportes e serviços do mundo. Seus acionistas são investidores de todo o mundo, sendo o capital, em sua maioria, alemão. Seu idioma oficial é o inglês. É administrada pela dupla de presidentes das duas empresas originais. A diretoria Çmanagement board) tem um total de 17 integrantes, incluindo os dois presidentes e os diretores das áreas funcionais e operacionais. O comitê de supervisão (supervisor/ board), de acordo com a legislação alemã, consiste de 10 representantes dos acionistas e 10 representantes dos funcionários, com poderes para designar os membros da diretoria e aprovar as principais decisões.
Para transformar duas empresas em uma única organização, formaram-se diversos times de integração (criação de produtos, compras, planejamento da produção, recursos humanos e outros). Ao longo de um ano, as estruturas de vendas e marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e outras funções foram unificadas, mas as marcas individuais e as identidades empresariais foram preservadas (Mercedes, Chrysler, Dodge, Jeep etc.):
Uma das principais preocupações do processo de integração foi a busca do entendimento entre culturas. Para todos os níveis hierárquicos, foram organizados programas de intercâmbio, com visitas curtas, projetos conjuntos e permanências de longo prazo no exterior. Quando uma pessoa vai ficar algum tempo fora, ela e seus familiares são preparados em seminários interculturais. Os cursos de alemão e inglês são muito estimulados.
Stefan Buchner, 39 anos, é o diretor de compras da DaimIer-Benz na Alemanha. Louise Linder, 49, é a diretora de compras da Chrysler nos Estados Unidos. Desde que o trabalho de integração começou, os dois e suas equipes, de 140 pessoas no total, têm se encontrado com freqüência. São gerentes como eles que têm a responsabilidade de fazer a integração funcionar. Linder e sua equipe elogiam a habilidade dos alemães com a língua inglesa, e procuram facilitar a comunicação, evitando a gíria. Há peculiaridades que não incomodam e apenas são observadas pelos americanos, como o hábito dos alemães de comer hambúrguer com faca e garfo.
Os alemães, por sua vez, têm procurado usar roupas casuais no escritório e, ao mesmo tempo, atentar para questões de fundo cultural. Os americanos não apertam as mãos com muita frequência e são muito reservados no contato com as mulheres.
A fusão evidenciou que, além dos hábitos, há diferenças culturais no estilo de tomar decisões. Os americanos gostam do estilo rápido, baseado na experimentação tentativa e erro. Os alemães gostam de planejar e implementar com cuidado. Os alemães pensam que os americanos são caóticos; os americanos acham os alemães militaristas teimosos. Para facilitar a interação, os americanos têm procurado fazer planos mais específicos. Os alemães têm se esforçado para experimentar decidir com mais rapidez. Os dois lados têm procurado incorporar os hábitos da empresa irmã. Quando as ações da DaimIerChrysler começaram a ser negociadas nas bolsas, trabalhadores alemães celebraram com uma festa ao estilo americano, com uma banda de música country.
Ao contrário do que ocorre com as fusões de bancose empresas de energia, a criação da DaimIerChrysler não teve como objetivo a diminuição do número de funcionários. A fusão tem como alicerces o tamanho e a complementaridade geográfica e de produtos, e não o enxugamento de pessoal. A empresa chegou ao final de 1998 com 441.500 empregados no total, fazendo planos para contratar mais alguns milhares nos anos seguintes e oferecer perspectivas de carreiras mais atraentes para todos.
O primeiro ano foi excepcional para a nova empresa. Os indicadores de desempenho empresarial (vendas e lucratividade) de todas as unidades mostravam resultado positivo, acima do esperado. No início de 1999, o chairman Juergen Schrempp, ao apresentar os resultados, declarou: "realizamos muitas metas e superamos dificuldades que fizeram outras fusões fracassar. Podemos, com justiça, dizer que as pessoas da DaimIerChrysler transformaram o potencial em resultado. Somos uma companhia".
1. Que tipo de enfoque foi utilizado para promover a fusão das duas empresas:
mecanicista ou orgânico?
2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que nasceu da fusão. Justifique suas explicações.
3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a entender este caso?
4. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão, usando os conceitos apresentados neste capítulo?
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CASO: VOLKSWAGEN DO BRASIL,
FÁBRICA DE RESENDE
PALAVRAS-CHAVE:
Administração de Produção
Gestão de Trabalho em Equipe
Administração Mercadológica
Administração da Qualidade
 Em 1993, Pierre-Alain De Smedt, Presidente da Volkswagen do Brasil e da Autolatina, um consórcio com a Ford no Brasil, que seria desfeito pouco tempo depois, fez uma análise do cenário competitivo e dos desafios que as duas empresas enfrentavam:
- Quais são, para os produtores mundiais, os grandes desafios? O principal desafio é o da qualidade, vindo em seguida o da produtividade e do custo. Em geral, quando é bom o nível de qualidade, é igualmente bom o da produtividade. A questão da qualidade corresponde ao nível de satisfação dos clientes. As empresas que oferecem maior nível de satisfação são: Nissan, Honda e os japoneses em geral. Em seguida, estão Toyota, Audi e Renault. Em patamar inferior, Ford e General Motors européia. Ford, General Motors e os japoneses melhoraram seus níveis. A Volkswagen, no entanto, piorou. A qualidade é, portanto, o desafio fundamental da indústria como um todo e, em particular, da brasileira. O desafio do custo e da produtividade é, também, relevante. Em termos de veículos produzidos por funcionário, por ano, a Toyota apresentou elevado nível, com mais de 40 carros por trabalhador/ano. A Ford atingiu pouco mais de 20, a Mazda pouco menos de 20 e a Volkswagen perto de 15 veículos. A Autolatina encontra-se hoje (1993), no nível de 12 carros por trabalhador/ano. Há três anos, eram 8. Este é o desafio da produtividade. Porém, produtividade também é custo. Utilizando como referência os construtores japoneses, e atribuindo-lhes o nível 100, foi calculado o custo dos principais produtores mundiais. Os resultados foram os seguintes: Nissan Europa: 115, Renault e Peugeot: 120, FIAT: 125, Volvo: 130, General Motors e Ford: 135, Volkswagen: 140, BMW e Mercedes-Benz: 150. Na Europa, os franceses apresentam os melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os melhores níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.
No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto de Ferdinand Porsche, projetista do Fusca, e, até então, executivo principal da Audi, assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Em 1994, Piëch implementou o corte dos executivos na matriz e, depois de trabalhosa negociação com os sindicatos, reduziu a semana de trabalho para quatro dias, como parte de um processo de redução de custos. Apesar de nova queda, de 11,5% nas vendas, as ações da Volkswagen valorizaram-se 81% na Europa. A Volkswagen estava em situação delicada e procurava implantar um programa de eficiência.
Diria o presidente no Brasil, De Smedt:
- Com relação à Autolatina, outro problema necessita de rápida solução e diz respeito à verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e tapeçaria. Na Autolatina, além dessas atividades, existem outras como a fabricação de chicotes, bancos, peças de plástico, pára-choques, juntas homocinéticas, bombas de óleo, de água, rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as de fundição, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio. No entanto, não se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar mais com os fornecedores, diminuindo a verticalização. Isso significa para eles oportunidades de terceirização. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não em nível macroeconômico, mas no da própria empresa, pois significa demitir ou, pelo menos, reduzir as atividades internas. A única solução viável é compensar a perda de verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora. 
Nos anos 90, a Volkswagen, ainda na Autolatina, aumentou a produção, mas o aumento da mão-de-obra foi menos que proporcional, porque conseguiu responder satisfatoriamente ao desafio da produtividade e do custo. Em 1989, a Autolatina tinha 55.000 empregados e produzia em média 41.000 carros por mês. No final de 1994, a produção mensal média alcançava 50.000 automóveis. Mantida a proporção, a mão-de-obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro só tinha 47.000 pessoas. A fábrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idéias de economia e eficiência levadas ao extremo.
A Volkswagen investiu 4,5 milhões de dólares na fábrica de Resende, como passo inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de ônibus urbanos no período de um ano. A nova unidade aplicaria pioneiramente o consórcio modular, um sistema de fábricas dentro de uma mesma fábrica. O consórcio modular levaria para dentro da fábrica os fornecedores de autopeças, responsáveis por conjuntos inteiros de componentes na linha de montagem. Em lugar de a montadora juntar várias peças para fazer um conjunto, cada módulo da fábrica, operado por- fornecedores, encarregar-se-ia da montagem de uma parte inteira do veículo.
No final de 1996, a fábrica de Resende foi inaugurada, para fabricar caminhões e ônibus. No início de 1999, montava 240 unidades por dia, de 17 modelos de caminhões e três de ônibus. Sua capacidade de produção chegava à casa das 30.000 unidades anuais. A fábrica foi organizada em sete minifábricas, cada uma operada por um parceiro/fornecedor da Volkswagen.
Os fornecedores tiveram que investir seu próprio dinheiro para equipar suas minifábricas. A logística, a entrega e a montagem dos conjuntos de componentes são
administradas diretamente por esses fornecedores. Por exemplo, os funcionários da lochpe-Maxion montam o chassis; os da Rockwell colocam os eixos e a suspensão. O motor e a transmissão são colocados pelos funcionários da Cummins.
A Volkswagen paga apenas por produtos finais entregues e desempenha o papel de supervisora da qualidade e de interface com o mercado. As unidades que apresentam defeitos são devolvidas diretamente ao respectivo fornecedor/parceiro. 
QUESTÕES
1. .Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica como modelo do consórcio modular.
2. Qual a relação entre o Sistema Toyota de Produção e a fábrica de Resende?
3. Qual o princípio mais importante da fábrica de Resende?
4. Quais os requisitos para o bom funcionamento desta fábrica?
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CASO ELTON MAYO FAZ UMAS PERGUNTAS
PALAVRAS-CHAVE:Sociologia Aplicada à Administração
Teoria Geral da Administração I
Estamos no final da década de 20 e você faz parte da equipe de Elton Mayo, professor de Harvard. Ele está no momento analisando um problema curioso.
Um grupo foi organizado na Universidade para estudar o efeito das variações no ambiente físico de trabalho sobre a produtividade. O estudo foi realizado na fábrica Hawthorne da Western Electric, situada na cidade de Cícero, Iliïnois. Essa fábrica é a principal fornecedora de equipamentos (aparelhos de telefone, estações, cabos etc.) para a Bell System, empresa que tem o monopólio da telefonia nos Estados Unidos. Cerca de 30.000 pessoas trabalham na fábrica.
O estudo começou com a aplicação de métodos da psicologia experimental, introduzidos nos Estados Unidos pelo professor alemão Hugo Munsterberg. Inicialmente, o objetivo era descobrir se a produtividade seria de algum modo afetada por alterações da iluminação do ambiente de trabalho. Para isso, foram organizados dois grupos de moças, um experimental e um de controle, trabalhando na montagem de componentes para a fabricação de telefones. As modificações na iluminação seriam feitas apenas no grupo experimental.
Quando os pesquisadores aumentaram a luz no grupo experimental, verificaram que a produção aumentava nos dois grupos. Para consternação dos pesquisadores, eles diminuíram a quantidade de luz no grupo experimental e... a produção também aumentou nos dois. Em seguida, os pesquisadores ofereceram benefícios: lanches e intervalos de descanso. A produção continuou aumentando.
Finalmente, todos os benefícios foram retirados, com a expectativa de que a produção cairia. Para desalento de todos, a produção chegou a uma quantidade espantosa para os padrões habituais daqueles grupos. A única coisa que os pesquisadores conseguiram demonstrar foi a ausência de qualquer correlação simples e direta entre os fatores que eles estavam manipulando (iluminação e benefícios) e a produtividade (peças produzidas). A produção aumentava sistematicamente, qualquer que fosse a modificação introduzida pelos pesquisadores, inclusive aquelas que presumivelmente deveriam diminuir os resultados do grupo.
Ninguém estava entendendo nada. Os pesquisadores, então, concluíram que as causas das variações no desempenho das moças só poderiam estar no comportamento humano. Aparentemente, as moças, por alguma razão desconhecida, estavam fazendo o que imaginavam que os pesquisadores desejavam que elas fizessem. Ou seja, elas estavam colaborando com a equipe e a empresa. Mas seria essa a conclusão correta? E se fosse, qual o motivo?
Foi então que a equipe resolveu chamar Elton Mayo, australiano radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo. Elton Mayo chamou você.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.
QUESTÕES
1. Que hipóteses você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram retirados?
2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
3. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
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 AFINAL, QUEM MANDA AQUI?
PALAVRAS-CHAVE:
Administração de Projetos
Administração Mercadológica
Planejamento de Gestão Estratégica
Recém-casado, Ricardo abandonou o emprego para iniciar uma loja de materiais esportivos em uma rua de grande movimento de um bairro comercial de São Paulo. A empresa cresceu rapidamente. Em poucos anos, Ricardo abriu filiais da loja e comprou uma pequena malharia para fabricar seus próprios uniformes esportivos. A malharia tornou-se um negócio muito lucrativo, porque Ricardo passou a fornecer, para outras lojas independentes, redes de lojas de material esportivo e diversos times. Finalmente, cerca de 10 anos, depois de ter começado, Ricardo abandonou o comércio para se dedicar integralmente à indústria.
A administração dos negócios tomava todo o seu tempo e Ricardo precisou sacrificar seus estudos, interrompendo-os no primeiro ano do curso de Economia. Seus dois filhos, Sérgio e Alberto, porém, foram educados, desde pequenos, para assumir a empresa. Desde a adolescência, foram envolvidos pelo pai nos negócios. Ambos formaram-se em Administração e Ricardo providenciou para que fizessem estágios no exterior.
Cerca de 25 anos depois de ter começado, Ricardo era o proprietário de uma grande confecção de uniformes esportivos, que agora tinha um novo tipo de clientes: outros fabricantes de materiais esportivos, que dele compravam para vender com sua própria marca. Diversos outros fornecedores concorriam pelos mesmos clientes. Estabilizada, a empresa era administrada, no dia-a-dia, por Sérgio e Alberto, que se dedicavam especialmente às atividades de marketing e finanças. Ricardo concentrava-se nas decisões de produção e escolha de produtos, além dos contatos com clientes grandes e tradicionais. Já não precisava, porém, dedicar-se tanto quanto antes.
Tudo correu relativamente bem para Ricardo e seus concorrentes, antes da era da globalização e dos shopping centers. Quando as grandes empresas multinacionais de material esportivo chegaram ao Brasil, a competição tornou-se extremamente acirrada. Com grande poder de compra, agressivas na oferta de patrocínios para as equipes esportivas e extremamente preocupadas com a competitividade, essas empresas passaram a moldar o mercado segundo seus interesses. Esse movimento coincidiu com a evolução da tecnologia nas fibras para tecelagem, que a empresa de Ricardo comprava a fornecedores multinacionais instalados no Brasil.
Ricardo foi obrigado a fazer grandes inovações em seu parque industrial, para acompanhar a evolução da tecnologia e os novos padrões criados pela abertura do mercado. Exigindo grandes investimentos, essas inovações obrigaram-no a procurar financiamento, o que deixou a empresa em situação financeira muito delicada. No final da década de 90, uma grande parte da receita estava comprometida com o pagamento de juros. A crise econômica e a alta do dólar contribuíram para tomar a situação ainda mais difícil no mercado interno, embora tivessem facilitado a exportação, que a empresa fazia em pequena escala.
Nos últimos cinco anos, as relações entre Ricardo e seus dois filhos tornaram-se muito tensas, para desalento de Alice, a mãe, e do restante da família. Vendo a empresa deteriorar-se, Sérgio e Alberto pretendem, nada mais nada menos, que o pai abandone os negócios e deixe a empresa totalmente para eles. Alegam que estudaram e se prepararam profissionalmente para administrar a empresa e que a época do pai já passou. Ultimamente, Ricardo está tendo sérios conflitos com os filhos por causa dessa questão. Depois de muita discussão, Alberto, o filho mais velho, convenceu o pai de que novos mercados poderiam ser explorados. Desenvolveu novos produtos e passou a fornecer para outros tipos de clientes, que vendia roupas de griffe em shopping centers. Esse mercado parece ter grande potencial. O êxito animou Alberto, que agora acredita ter um argumento forte para discutir com o pai. Querendo evitar que o conflito se torne mais agudo, Ricardo concordou em cuidar do suprimento de matérias-primas e da produção. No entanto, não consegue deixar totalmente de se ocupar dos problemas de desenvolvimento de produtos, vendas, finanças e administração geral da empresa, que os dois filhos disputam com ele.
Ricardo se pergunta freqüentemente:
Afinal, quem deve mandar aqui? Eu, que fiz esse negócio e meus filhos nascerem e crescerem, ou eles? Eles alegam que estudaram Administração e estão mais preparados do que eu para resolver os problemas da empresa. Dizem até que minha experiência não vale mais nada hojeem dia. Não quero aumentar o conflito, mas também não quero abandonar a empresa totalmente.
Você conhece casos semelhantes a este?
Em caso afirmativo, qual foi o desfecho?
Quais as causas principais do conflito entre Ricardo e seus filhos?
Quem deve mandar na empresa?
Qual o peso relativo da experiência e da educação formal, no processo de administrar a empresa?
Quais as conseqüências previsíveis de Ricardo continuar administrando a empresa?
Quais as conseqüências previsíveis de os filhos ficarem com a empresa?
Quais as conseqüências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
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CASO SELEÇÃO DE UM EXECUTIVO
PALAVRAS-CHAVE:
Administração de Recursos Humanos
Psicologia Aplicada à Administração
 Você faz parte de uma comissão formada para contratar o executivo principal de um empreendimento de grande complexidade e importância. Doze candidatos se apresentaram, dos quais vocês decidiram escolher três. Para iniciar o processo seletivo, vocês pediram que cada um deles dissesse, de forma sucinta, qual o aspecto mais importante no papel de um executivo. Eis as respostas:
Candidato David:
- Satisfação do cliente, é isso o que importa. Não tenho nenhuma dúvida de que clientes satisfeitos são a base de qualquer empresa de sucesso. Todo executivo deve colocar no mais alto nível de prioridade a satisfação do cliente por meio da qualidade dos produtos e serviços. Ele ou ela deve sempre fazer a empresa toda pensar no cliente. Sem cliente satisfeito, não há negócio de sucesso.
Candidato André:
- Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é o que chamo produção. Produção de bens e serviços, é isso. O executivo deve assegurar o funcionamento do sistema de operações da empresa, que fornece bens e serviços ao cliente. O sistema não pode falhar. Ao mesmo tempo, o executivo deve focalizar o futuro da empresa. Afinal, os produtos e serviços de hoje certamente serão outros amanhã.
Candidata Rosemary:
- Decisão é o fundamental. Para mim, o executivo deve ter a capacidade de tomar as decisões certas a respeito de objetivos e recursos, dentro de um contexto de restrições. Meu ponto de vista é o mesmo de Chester Bamard. Quem sabe tomar decisões, sabe cuidar bem de qualquer negócio.
Candidato Peter:
- Acho que o executivo deve enfatizar os objetivos da empresa, segundo a visão do acionista. Se o objetivo é o lucro, o executivo deve enfatizar o lucro. Para definir o aspecto mais importante no trabalho do executivo, devo saber quais 'são os objetivos dos acionistas. Sem objetivos não há administração eficaz.
Candidata Marisa:
Uma empresa, antes de tudo, é formada por pessoas. Acho que o executivo deve concentrar-se em criar um clima que seja positivo para as pessoas. Cuidem das pessoas, que elas cuidarão da empresa. Sou uma entusiasta das idéias dos humanistas da administração.
Candidato Igor:
- A essência do trabalho de um executivo é a estratégia. Planejar e executar estratégias orientadas para a sobrevivência e eficácia da empresa, esse é o negócio do executivo. E preciso pensar constantemente nos clientes, concorrentes, fornecedores e distribuidores. Além disso, a empresa deve estar bem relacionada com sindicatos, associações de classe e o ambiente político. É importante fazer lobby em Brasília, ter um político amigo, vocês sabem... Isso garante o sucesso de qualquer negócio.
Candidato Tito:
- Eficiência, essa é minha preocupação básica. A questão mais importante da qual o executivo deve cuidar é a eficiência. O que é eficiência? Bem, é eliminação de desperdícios, desburocratização, simplificação, tudo bem organizado... Uma empresa eficiente tem custos mais baixos e é mais rápida em tudo. Portanto, tem mais competitividade, que é o que realmente importa.
Candidato Yoshio:
- A empresa de sucesso é a empresa flexível. Para mim, o mais importante que o executivo tem a fazer é montar uma empresa que seja capaz de acompanhar as oscilações do mercado. A demanda sobe, a empresa produz mais. A demanda cai, a empresa produz menos. Como fazer isso? Ora, com um horário flexível de trabalho e um sistema muito bem planejado de fornecimento de insumos.
Candidato Henrique:
- Planejamento, organização, direção e controle, administração. O executivo deve definir objetivos, organizar as pessoas, dar as ordens, controlar o andamento das atividades e fazer a avaliação do desempenho da empresa. Não vamos ficar inventando. O que é essencial no trabalho do executivo os clássicos já disseram.
Candidato Alfredo:
- Sempre digo que descentralizar é a receita para o crescimento e o sucesso, crescer sem descentralização? Para mim, o aspecto mais importante no trabalho de um executivo é a capacidade de delegar e transferir poder de decisão para todos os funcionários. Uma empresa eficaz é aquela em que todos os funcionários assumem responsabilidade de tomar decisões, cada pessoa e grupo em seu âmbito de trabalho. Quem precisa de chefe não sabe decidir por conta própria.
Candidato Napoleão:
- Quando se trata de definir o trabalho de um executivo, fico com a opinião de Maquiavel. A qualidade de um dirigente é reflexo da qualidade de seus auxiliares. Não tenho nenhuma dúvida de que o aspecto mais importante do 
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trabalho de um executivo é sua equipe. Vejam o exemplo dos grandes líderes da História. Todos cercados de líderes competentes, como eles. Dêem-me pessoas com as quais eu possa formar uma equipe de primeiro nível, e eu lhes darei uma grande empresa.
Candidato Moisés:
- Antes de qualquer coisa, o executivo deve ser um líder. Definir a missão, incentivar e motivar os funcionários, saber mandar e cobrar, conduzir a empresa como só os líderes sabem fazer... Liderança é a questão fundamental. Em qualquer organização de sucesso, seja uma empresa, país ou exército, há um líder vigoroso e respeitado por seguidores leais.
QUESTÕES
l. Se você fosse candidato, qual seria sua resposta? 
2. Escolha três candidatos, explicando quais são seus pontos fortes.
3. Junto com seus colegas de grupo, faça uma lista única dos três candidatos que
passarão para a segunda fase do processo seletivo, indicando seus pontos fortes.
4. Por consenso entre os seus colegas, escolha o candidato que irá ocupar a posição
Justifiquem sua escolha.
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 OS MISERÁVEIS
PALAVRAS-CHAVE:
Ética em Administração
Processo Decisório
Administração de Recursos Humanos
Poderia ter acontecido em Paris, no século XIX. No romance Os miseráveis, Jean Vaijean rouba pão e é condenado a 19 anos de prisão. Entretanto, isso também aconteceu em São Bernardo do Campo, no final de 1995.
O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa, eram "três ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe fazia mal. O fato, havia muito tempo, era do conhecimento de seus colegas e de seu chefe.
J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro da família, mulher e dois filhos.
Para a administração de recursos humanos da SIFCO, o caso estava encerrado. Porém, no dia seguinte, "os encrenqueiros do sindicato" começaram a fazer barulho na porta da fábrica. Num comunicado ao público, a SIFCO informou que o metalúrgico J. cometera falta grave e havia sido demitido por justa causa.
O caso chamou a atenção da imprensa e saiu nos jornais. A diretoria da SIFCO, sediada em Jundiaí, São Paulo, viu o tamanho do problema e percebeu que castigar quem rouba