Modelos de Planejamento de Curto Prazo para Construção Civil

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MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
PARA CONSTRUÇÃO CIVIL
Maurício Moreira e Silva Bernardes, Eng. Civil, M.Sc.
André Potrich Reichmann, Eng. Civil, Mestrando
Carlos Torres Formoso, Eng. Civil, M.Sc., Ph.D.
NORIE - Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação
Av. Osvaldo Aranha 99, 3º andar, Porto Alegre - RS, CEP 90035-190
ABSTRACT
The literature in the field of construction management indicates that short-term planning
in construction organizations is usually carried out in a very informal basis. The lack of
knowledge on planning models can be pointed out as one of the main causes for this
situation.
This paper aims at making a comparison between four short-term planning models
presented in the literature. The main advantages and disadvantages of each model are
discussed.
PALAVRAS-CHAVE: short-term planning, planning models, planning process.
1. INTRODUÇÃO
O planejamento tem sido colocado por diversos autores como um fator preponderante para
que seja alcançado êxito na coordenação entre as várias entidades participantes de um
empreendimento, sendo considerado como uma função gerencial básica (LAUFER &
TUCKER, 1987; SINK & TUTTLE, 1993). Entretanto, em algumas empresas construtoras
esse processo, embora estabelecido, é desenvolvido em bases puramente informais.
O desconhecimento por parte dos responsáveis pelo planejamento da construção sobre
como esse processo deve ser efetuado pode ser colocado como um agente configurador
dessa situação. Uma forte evidência desse fato é que, por vezes, em empresas maiores,
onde geralmente existe um departamento de planejamento, esse assume um papel muito
restrito visto que não interage com os tomadores de decisão (BERNARDES, 1996).
A informalidade no desenvolvimento do processo ocorre devido a uma utilização errônea
dos planos por ele gerados. Na maioria das vezes, tenta-se acompanhar um cronograma
detalhado de execução, construído logo após a elaboração do orçamento que discrimina as
atividades as serem efetuadas semanalmente. Nesses casos esquece-se que devido a
construção estar inserida em um ambiente incerto, o detalhamento dos planos deve ser
efetuado em um período próximo de sua execução (LAUFER et alli, 1992). A existência de
modelos que auxiliem a preparação e controle desses planos é fundamental para o sucesso
do processo.
Esse artigo objetiva comparar quatro modelos de planejamento de curto prazo para
construção civil de forma a auxiliar pesquisadores ou empresários na sua implementação.
2. PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Planejamento pode ser definido como o processo de desenvolvimento de alternativas e
escolha de uma dentre as várias identificadas, de acordo com determinados critérios,
visando à consecução de determinado objetivo futuro (BIO, 1985). Esse processo pode ser
dividido em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. No nível estratégico
são definidos o escopo e as metas do empreendimento a serem alcançadas em determinado
intervalo de tempo (SHAPIRA & LAUFER, 1993). No nível tático, enumera-se os meios
(recursos) e suas limitações para que essas metas sejam alcançadas. Segundo DAVIS &
OLSON (1987), o planejamento tático refere-se a aquisição e organização de recursos,
estruturação do trabalho, além do recrutamento e treinamento de pessoal. Finalmente, o
planejamento operacional relaciona-se com as decisões a serem tomadas a curto prazo,
referentes as operações de produção da empresa.
Segundo LAUFER & TUCKER (1987), o processo de planejamento envolve cinco fases
(figura 1):
a) planejamento do processo de planejamento;
b) reunião da informação;
c) preparação de planos;
d) difusão da informação e
e) avaliação do processo de planejamento.
Planejando o 
processo de 
planejamento
Coleta da 
informação
Preparação 
dos planos
Difusão da 
informação
Avaliação do 
processo de 
planejamento
AÇÃO
CICLO DE PLANEJAMENTO
Contínuo
Intermitente
Figura 1 - As cinco fases do ciclo de planejamento (LAUFER & TUCKER, 1987)
Na primeira fase, são tomadas decisões relativas ao horizonte e nível de detalhes do
planejamento, freqüência de replanejamento e grau de controle a ser efetuado (LAUFER &
TUCKER, 1987). Essas decisões são relativas aos planos que são necessários no processo
de planejamento, como os mesmos são utilizados, seu grau de detalhamento, as técnicas
mais apropriadas para sua construção, quando são preparados, dentre outros (HARRISON
(1985) apud FORMOSO, 1991).
Na segunda fase, ocorre a coleta das informações necessárias para se realizar o
planejamento. Os documentos necessários para a obtenção de informações incluem,
geralmente, contratos, plantas, especificações técnicas, condições do canteiro e ambientais,
dentre outras
As decisões são tomadas na terceira fase (preparação dos planos). Essas são baseadas na
avaliação das informações coletadas na fase anterior. Geralmente, são utilizadas técnicas
de planejamento e programação de recursos, como diagrama de Gantt, técnicas de rede,
dentre outras (LAUFER & TUCKER, 1987).
A preparação dos planos é seguida pela quarta fase: a difusão da informação. Essa deve ser
transmitida de acordo com as necessidades de seus usuários e o responsável pelo
planejamento na empresa deve discernir quem deve recebê-las e qual seu formato
necessário (LAUFER & TUCKER, 1987).
3. MODELOS DE PLANEJAMENTO DE CURTO-PRAZO
Os modelos que auxiliam a elaboração detalhadas desses planos, de acordo com a revisão
da literatura (LAUFER et alli, 1992; BALLARD & HOWELL, 1997), são:
a) planejamento do mestre de obra;
b) círculos de qualidade supervisionados (CQS);
c) análise do sistema e operações (AS/O) e
d) produção protegida.
3.1. Planejamento do Mestre de Obra
O planejamento do mestre de obra consiste na elaboração de um plano de atividades
(figura 2) diárias a serem desenvolvidas, realizado semanalmente e revisado pelo diretor
técnico e engenheiro responsável da empresa. Este modelo não apresenta, por exemplo,
qual o método de trabalho deve ser utilizado pelas diferentes equipes de produção ou
“como” executar o trabalho. As informações do plano são repassadas para as equipes de
forma exclusivamente verbal (LAUFER et alli, 1992).
No final de cada semana de trabalho, o mestre avalia as metas propostas pelos planos
elaborados na semana anterior e propõem um conjunto de atividades a serem
desenvolvidas na semana seguinte. Para cada atividade, devem ser discriminados os
equipamentos, materiais, equipe necessária, produção desejada e dispositivos de segurança
que serão utilizados. Durante a avaliação do plano anota-se a produção atingida e o quanto
ela está acima ou abaixo do planejado. Essas informações, juntamente com o cronograma
permitem que o mestre elabore o plano de atividades para a semana seguinte.
 Programação de Semana de:_____________
 Curto Prazo Supervisado por:______________
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta RECAP
Equipamentos
Atividade
Materiais
1. Equipe
Produção
Desejada
Produção
Atual
Acima
Abaixo
Disposit. de
Segurança
Figura 2 - Exemplo de plano do mestre de obra (LAUFER et alli, 1992)
3.2. Círculos de Qualidade Supervisionados (CQS)
Os círculos de qualidade supervisionados são reuniões realizadas no canteiro de obras com
a participação do diretor técnico, engenheiro e mestre objetivando identificar problemas e
traçar diretrizes para implementação de soluções. As reuniões são baseadas na aplicação de
técnicas de análise como brainstorming e diagrama de causa e efeito que devem ser
realizadas numa periodicidade semanal ou conforme haja necessidade. A figura 3 mostra
as várias etapas para realizar um círculo de qualidade supervisionado.
Identificar 
Problemas
Implementar 
Soluções
Conseguir 
Aprovação
Indicar 
Soluções
Analisar 
Problemas
Selecionar 
Prioridades
Figura 3 - Etapas de um CQS (LAUFER et alli, 1992)
Ao se iniciar um SQC as duas ou três primeirasreuniões devem ser gastas para
compreensão das técnicas de análise (LAUFER et alli, 1992).
Inicia-se o ciclo pela identificação de problemas na produção, através das técnicas de
análise supracitadas. Em seguida, são selecionados os problemas prioritários, ou seja,
aqueles que necessitam de uma ação a curto prazo. A etapa seguinte consiste em analisar
especificamente os problema de forma a identificar suas causas. Com isso o grupo pode
indicar soluções de acordo com todos os participantes, ficando mais fácil de conseguir,
então, aprovação para a implementação de soluções.
3.3. Análise do Sistema e Operações (AS/O)
Esse modelo de planejamento de curto prazo é realizado por um agente que pode ser um
funcionário da empresa que não esteja diretamente ligado com a produção ou consultor
externo. Devido a aplicação de técnicas mais detalhadas que os anteriores, esse modelo não
pode ser desenvolvido em apenas uma semana, não obedecendo, portanto, um freqüência
de realização semanal, mas deve ocorrer conforme as necessidades da empresa (LAUFER
et alli, 1992).
A figura 4 mostra as várias etapas do modelo. O modelo se inicia com a identificação de
um problema existente na produção da empresa. Dessa forma, o agente designado para a
aplicação do AS/O inicia uma coleta de dados, utilizando observações, filmagem time-
lapse, amostragem do trabalho, aplicação de questionários e análise de documentos. A
escolha das técnicas que serão aplicadas depende do tipo de problema e do agente
responsável pela análise.
Identificação do Problema
Avaliação e Medição dos 
Resultados
Implementação da Mudança
Solução do Problema e 
Planejamento da Mudança
Coleta e Análise dos Dados
Figura 4 - Etapas de uma AS/O (LAUFER et alli, 1992)
Após a análise dos dados coletados, procede-se a solução do problema e implementação da
mudança. O agente deve participar dessa etapa como um mediador, pois será iniciada uma
discussão dos dados coletados e analisados conjuntamente com o diretor técnico,
engenheiro e mestre de obra. A última etapa do modelo consiste na avaliação e medição
dos resultados, de forma a corrigir desvios ou mesmo identificar um novo problema a ser
solucionado.
3.4. Produção Protegida (Shielding Production)
Este modelo de planejamento de curto prazo objetiva produzir planos passíveis de serem
atingidos pela análise das razões pelas quais as tarefas planejadas não são cumpridas. O
mestre é responsável por sua elaboração e o plano deve ser revisado pelo engenheiro
responsável da obra ou diretor técnico da empresa (LAUFER et alli, 1992). A figura 5
mostra um exemplo de lista de tarefas semanais elaborados pelo mestre.
LISTA DE TAREFAS SEMANAIS
 Término da semana: ___________ Mestre: Alberi
Revisado por: Eng. Carlos
Tarefa S T Q Q S S D Comentários
Colocação das formas
do 4º pavimento 6 6 6 6 OK!
Desformar 2º
pavimento
4 4 4 4 OK!
Alvenaria área 1 do
1º pavimento 3 3 3 Faltou Material
PPC = 2/3 = 66.67 %
Figura 5 - Exemplo de lista de tarefas semanais (LAUFER et alli, 1992)
Para cada dia de trabalho é associada a quantidade de mão-de-obra necessária para cada
tarefa. Caso a tarefa não tenha sido completada conforme planejado, comenta-se o
problema que configurou aquela situação. No período especificado durante a etapa de
preparação do processo de planejamento (item 2), as razões colocadas na lista de tarefas
semanais são agrupadas e montado um gráfico, que permite identificar quais os problemas
que merecem especial atenção. A atuação direta nesses problemas ocasionará um melhoria
na elaboração dos planos e as metas fixadas serão mais consistentes com a realidade da
produção.
4. COMPARAÇÃO DOS QUATRO MODELOS
Os quatro modelos apresentado podem ser comparados de acordo com os seguintes
critérios:
a) agente responsável pela aplicação;
b) periodicidade no qual deve ser desenvolvido;
c) técnicas de análise utilizadas para controle e
d) quantidade de soluções geradas.
4.1. Agente responsável pela aplicação
Há uma semelhança com o planejamento do mestre de obra e o de produção protegida, pois
em ambos os modelos o mestre é o responsável direto pela elaboração e os planos são
revisados pelo engenheiro da obra ou diretor técnico da empresa. Para o modelo de Análise
do Sistema e Operações, como o agente responsável não está ligado diretamente com a
produção, deve haver um período inicial antes de sua aplicação para a compreensão do
funcionamento do sistema. Dessa forma, o AS/O demanda mais tempo que os demais
modelos. Em relação aos círculos de qualidade supervisionados não há um agente
específico responsável pelo processo pois há uma participação conjunta dos funcionários
ligados a produção (diretor técnico, engenheiro e mestre de obra). Esse último apresenta
uma vantagem sobre os demais pela participação das várias entidades responsáveis pelo
processo decisório diretamente na elaboração do plano.
4.2. Periodicidade no qual deve ser desenvolvido
O planejamento do mestre de obra, produção protegida e círculos de qualidade
supervisionados são os que mais se assemelham nesse caso, pois sua periodicidade é
semanal, enquanto o AS/O demanda mais tempo, em função de aplicação das técnicas de
análise. A realização semanal do planejamento de curto prazo apresenta a vantagem de se
controlar o processo também a curto prazo, possibilitando que os problemas da produção
sejam detectados e solucionados durante o desenvolvimento do processo.
4.3. Técnicas de análise utilizadas para controle
O modelo AS/O de planejamento de curto prazo é o que apresenta maior vantagem nesse
caso, pois as técnicas utilizadas para o controle do processo são mais detalhadas que as
aplicadas nos demais modelos. O várias técnicas utilizadas devem apresentar um efeito
sinérgico possibilitando a identificação de problemas que não seriam levantados com a
aplicação de uma única técnica.
4.4. Quantidade de soluções geradas
Os círculos de qualidade supervisionados e o modelo AS/O são os que geram mais
soluções para os problemas identificados. No primeiro, as soluções são identificadas
através da aplicação de técnicas de análise como brainstorming, pois tem a participação do
diretor técnico (decisões), engenheiro e mestre de obra (produção), gerando soluções de
consenso. No segundo, pelas próprias técnicas utilizadas, as soluções são mais numerosas
que o planejamento do mestre-de-obra e produção protegida, pois podem ocorrer diferentes
interpretações para os dados que são apresentados.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este artigo apresentou quatro modelos de planejamento de curto prazo e realizou uma
comparação entre eles. Percebe-se pelo exposto, que cada um apresenta vantagens e
desvantagens, não existindo um modelo que melhor se enquadre para o planejamento e
controle do processo construtivo. Dessa forma, pode-se concluir que todos os modelos
devem ser utilizados conjuntamente visando explorar a vantagens expostas, na busca de
um efeito sinérgico para o processo de planejamento e controle da produção.
Este trabalho faz parte de um projeto de pesquisa e de uma dissertação de mestrado que
estão sendo desenvolvidas no NORIE (UFRGS), que tem como objetivo desenvolver um
método de intervenção nos sistemas de planejamento de produção de empresas
construtoras de pequeno porte.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Control. Technical Report No. 97-1, Construction Engineering and Management
Program, Department of Civil and Environmental Engineering, University of
California, 1997.
BERNARDES, M. Método de Análise do Processo de Planejamento da Produção de
Empresas Construtoras através do Estudo de seu Fluxo de Informação: Proposta
baseada em Estudo de Caso. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do
Sul - Curso de Pós-Graduação em Engenharia Civil, 1996. Dissertação de Mestrado.
BIO, S. Sistemas de Informação:um enfoque gerencial. São Paulo: Atlas, 1985.
DAVIS, G.; OLSON, M. Sistemas de Informacion Gerencial. Colômbia: Editorial
McGraw-Hill Latinoamericana S. A., 1987.
FORMOSO, C. A Knowledge Based Framework for Planning House Building
Projects. Salford: University of Salford - Departament of Quantity and Building
Surveying, 1991. Tese de Doutorado.
LAUFER, A.; TUCKER, R. L. Is construction planning really doing its job ? A critical
examination of focus, role and process. Construction Management and Economics,
London, n. 5, p. 243-266, 1987.
LAUFER, A.; HOWELL, G.; ROSENFELD, Y. Three modes of short-term construction
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1992.
SHAPIRA, A.; LAUFER, A. Evolution of involvement and effort in construction planning
throughout project life. International Journal of Project Management, New York,
ASCE, v. 11, n. 3, aug., 1993.
SINK, S.; TUTTLE, T. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark Ed., 1993.