Atividade Final

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Disciplina: Administração e Organização
Alunos: 
Cases sobre os Temas: Recrutamento e Seleção; Treinamento; Plano de Carreira e Avaliação de Desempenho.
Atividade para ser realizada em grupos com no máximo 05 componentes e ser entregue no dia 31 de Julho de 2013.
Case 1
Pedro Casso, gestor de pessoas, reúne o seu pessoal em nível de chefia para preparar o anuncio de recrutamento para o cargo de recepcionista que deverá ser preenchido por um dos sexos dentro de 30 dias. Logo no início da reunião, Pedro coloca as linhas gerais para o recrutamento. São elas: para o sexo feminino as restrições são referentes à piercings visíveis, roupas extravagantes e maquiagem excessiva. Já para o sexo masculino as restrições são quanto aos cabelos longos, piercings e tatuagens visíveis e aparência de gay. O espanto dos demais presentes foi inevitável. 
- Por conta disso, José Nazareth reage fortemente dizendo que tais restrições eram puro preconceito contra pessoas e contra novas conquistas da sociedade. Ademais, parecer nada quer dizer e, no caso especifico, ele não via razão para as restrições porque em nada se relacionavam com os requisitos para o cargo. Pedro, irritado, diz que ele deveria entender que o cargo tem como objetivo maior o contato com o público e ele não queria afetar a boa imagem da empresa.
- Nazareth retruca dizendo: “Pedro, na nossa clientela nós temos gente com piercing, cabelos longos, meninas maquiadas e pessoas tatuadas. Quanto à aparência gay eu nem me manifesto, por entender que é se ir longe demais nos preconceitos”. Nesta situação qual seria a sua atitude como gestor de pessoas?
Case II
Adriana, analista de investimentos, pede uma conversa com Luis, o gestor de pessoas de sua empresa. Logo no primeiro minuto ela diz: “porque João Felipe que entrou no mesmo dia que eu, no mesmo cargo, com os mesmos bons resultados, tem salário tão superior ao meu?”. Luis argumenta que ele também é contrário a uma posição da diretoria, qual seja, a de que o sexo masculino deve receber remunerações maiores que o feminino, por ser esse um hábito das empresas por todo o mundo. 
- Ele, Luis, diz: “Adriana, um dia conversarei com a diretoria sobre isso”. Adriana retruca: “Mas quando será esse dia?”. Luis insiste: “Um dia, não sei qual”. Adriana aí mostra um recorte de uma pesquisa realizada por Heim (2005). E no recorte vem o seguinte texto: “Pares do mesmo sexo, o mais dominante vira líder. Se o homem dominante é par com a mulher ele se torna líder 90% do tempo. Mas, surpresa, quando a mulher é líder apenas 20% do tempo, mesmo que subordinada, ela exercerá a liderança.” Luis dá um sorriso irônico e se retira. Colocando-se no lugar da Adriana, o que você faria?
Case III
- A empresa inicia um longo programa de treinamento e desenvolvimento com o propósito de desenvolver práticas de estudo organizacional. O programa engloba cinco níveis, sendo o primeiro o introdutório, o segundo de técnicas para análise organizacional e os três últimos de práticas no local de trabalho. Fernanda ficou realmente entusiasmada ao saber da existência do programa, afinal cursava o sexto período de administração de uma importante faculdade de Salvador, Bahia.
- Dias depois Fernanda recebe a informação de que participaria do programa, porém começando no primeiro nível (introdutório). Sem pestanejar, ela foi falar com o coordenador do programa. Argumentou dizendo que estava no sexto período, já tinha concluído com êxito as matérias referentes à análise organizacional e se sentia apta a pular ao menos os dois primeiros níveis.
- Mesmo assim o coordenador sorrindo de forma irônica disse: “Fernanda, eu não fiz administração, mas sei como é isso. Muita teoria, muito exercício com final feliz. Portanto, você vai fazer o programa desde o primeiro nível”. Fernanda, já se levantando, diz: “assim vocês conseguem me deixar desmotivada, pois vou “aprender” o que já aprendi”. Com relação ao argumento utilizado por Fernanda, você o considera convincente?
Case IV
Fábio Ferraz é recém-mestre e graduado em engenharia de produção numa instituição de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas à gestão de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizações procurar? Ele decidiu que um dos critérios para a seleção das organizações é que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizações. 
Após certo tempo de seleção, Fábio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacêutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organização via crescimento vertical do indivíduo e via remuneração básica, variável e benefícios. 
A empresa B atua no segmento de bebidas e também acredita no crescimento profissional dentro da organização, mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrário de seguir uma única estrutura, do tipo hierárquica, convencional. E a remuneração oferecida inclui a remuneração básica, remuneração por resultados e benefícios. A remuneração total da empresa B é a mais alta.
Fábio se lembra de que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poderá ajudá-lo e entra em contato por e-mail. As empresas C e D são da mesma holding e a sede fica em São Paulo (empresa C) e a sua extensão no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na área acadêmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e não admite intervenções externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um “plano de carreiras” paralelo. 
E, na verdade, é uma estrutura onde um profissional como Fábio poderia iniciar como professor de graduação, posteriormente em MBAs, e após concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenação destes cursos? Assim, a remuneração iria variar de acordo com a posição na carreira, mas é em média constituída pela remuneração básica e benefícios excelentes. Ao contrário, a empresa D não faz a menor objeção quanto a possíveis ajudas, uma vez que não tem o plano de carreiras e a direção pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar. 
A remuneração então é bastante variável, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que bastam apenas alguns telefonemas e que aguarda a posição final de Fábio. 
Na verdade, Fábio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B são muito corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais. 
A empresa C também é muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em consideração que atua na área acadêmica e defende suas políticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fábio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D está em dúvida e se questiona bastante, uma vez que não seria nada interessante abrir mão da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posição superior na empresa D, “por baixo dos panos”. 
Maria Elisabeth telefona para Fábio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma ótima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanças e que de repente até a remuneração poderia ser maior.
O objetivo deste estudo de caso é que você (ou a opção indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fábio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: ética, segmento de atuação, estrutura de plano de carreira, identificação, remuneração, condições econômicas pessoais e do mundo atual. 
Você poderá utilizar-se de todo o texto do presente capítulo como também de eventuais situações conhecidas e vividas por você, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sortee pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro você terá que fazer uma única escolha! E não esqueça que o mundo corporativo é cruel e nada chega com facilidade às mãos de ninguém. 
Nota: este caso é hipotético, qualquer semelhança com pessoas, empresas, etc. será mera coincidência. 
Case V
André, agente administrativo, foi chamado por Juliana, ocupante do cargo de gestor de pessoas que resolvera conversar com todas as pessoas avaliadas no ano anterior. A Juliana cumprimentou André e falou da sua avaliação dizendo que não podia entender como ele tinha sido tão mal avaliado, citando como exemplos o fato de seu chefe superior ter escrito que várias vezes o viu atendendo de forma inadequada pessoas que procuravam a empresa para realizar negócio. 
- O chefe, por vezes, chamou a atenção de André que nem assim melhorou o atendimento. Juliana disse que a avaliação ainda ia mais distante, mais que ele preferia parar por ali e disse: “quero ouvir você agora, André”. André apresentou certa perplexidade com o que ouvira e disse que jamais houve uma conversa entre ele e o superior sobre atendimento. André nem mesmo lembrava-se de alguma situação mais delicada que poderia permitir um comportamento fora dos padrões da empresa.
- Para finalizar, Juliana disse: “André, eu tenho que falar algo a você. Sua avaliação está na pauta da reunião do comitê de avaliação e é certo que a sua demissão a mim será encaminhada pela comissão. Afinal eu não tenho porque não acreditar no seu chefe superior”. No lugar de André, o que você faria?