LIVRO O Design Como Diferencial Competitivo

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o desígner tem que lidar atualmente com a
crescente dinâmica do processo de concepçâo de
novos produtos e novos mercados, cuja
complexidade requer em contrapartida uma
correspondente atualização do seu conhecimento,
que deve estar voltado aos principais aspectos
estratégicos no desenvolvimento de benefícíos,
produtos e serviços inovadores. Para competir com
produtos globais de estilo e de moderna tecnologia,
o designar precisa dominar a linguagem da
inovação e compreender a necessidade de sua
atuação na estrutura do ramo de negócios, com
capacítaçào para atender às demandas dos
consumidores, com visões de liderança para criar
produtos significativos, interagindo no processo
crganízacíonal estratégico com propósitos de
sobreviver a desafios competitivos. Na sua
atuação gerencial precisa ainda iniciar e
manipular estratégias de desígn através de
processos de decisões, implementação e
comunicação, conhecer a experiência de clientes
e supervisionar a concepção de atributos "tangíveis"
e "intangíveis" visando a qualidade dos produtos.
O desígner deve ter uma visão clara do processo de
desígn e das diferenças de linguagem e culturas,
sem perder sua relação com o contexto em que atua,
aumentando a eficiência da sua participação no
mercado de trabalho. Neste novo livro sâo
apresentados os resultados atuais de um trabalho
que soma a experiência profissional com atividades
de pesquisa que muito tem a contribuir para a
gerência de desígn, a educação de designers e a
gerência de projetos de desígn de produtos, nos
quaís a atuação do desígner é fundamental
para impulsionar a inovação. O trabalho conjunto
de pesquisa que realizamos na COPPE/UFRJ
possibilitou compreender como o desenvolvimento
do desígn no Brasil torna-se um aspecto relevante
nas atividades de ensino, com a necessidade de
estímulos para manter a qualidade do desígn
como estratégia competitiva no meio produtivo e
reforçá-Io com o melhor nível profissional possível.
Nesse sentido, as idéias aqui expressas são de
grande beneficio para os desígners que desejam se
atualizar com novas informações, utilizando-as
como um instrumento para gerenciamento de um
processo criativo ainda pouco explorado e
subutilizado na solução de problemas, para que
possa se constituir em um valor observável pelo
consumidor, tendo o desígn como elemento
essencial às estratégias de planejamento e
desenvolvimento num nível mundial.
Prof. Dr. Estevão Medeiros
Desígner Industrial, Professor COPPE/UFRJ
o DESIGN COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO
o processo de design desenvolvido sob o enfoque
da qualidade e da gestão estratégica
o DESIGN COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO
2000
o processo de desigr: desenvolvido sob o enfoque
da qualidade e da gestão estratégica
FLÁvro ÁNTHERO DOS SANTOS
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAí
biblioteca -.:e
ctes. 1~.s.ª::-~"'--2,-. -Q/X-. 0-~
data :21;30.1 06
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88302-202 - ltajai - Santa Catarina
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Wagner Teixeira Ferreira
SS9 ,I Santos, Flávio Anthero dos, 1971
O Design como Diferencial Competitivo I Flavio
Anthero dos Samos.-. Itajai, Editora da Univali, 2000
114 P
ISBN 85086447-42-0
I. Desenhistas industriais - Orientação profissional.
2. A.1e Comercial. 3. Produtos Novos. I. Título.
CDU: 74
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Central da Univali
Filiada a
el
editora da ~
Univali ,
,. .•.,....,(
~3e'Associação Brasileira das
Editoras Univcrsirãrias
Editora da Universidade do Vale do ltajaí
Coordenador: ------------------ Osmar de Souza
Capa: ----------------------------- Flavio Anthero dos Santos
Projeto Gráfico: ---------------- Marcos Paulo Ferreira
Revisão: ------- ..---------------- Osmar de Souza
Secretária: --------------------- Sueli Pereira da Silva
Colaboradores: -----------------José Isaías Venera,
Ricardo Erick Rebêlo
There's so many different worlds
80 many different suns
And we have just one world
But we live in different ones"
(Mark Knopf1er, 1984)
LIVRARIA DA UNIVALI
Responsáveis: .Iuliana Proves i de Morais,
Mirian 1'. de Melio do Amaral
2000
ÍNDICE
PREFÁCIO 09
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO 1
O DESIGN DE PRODUTOS 19
Definições e Conceitos 19
Design: Um Sistema Processador de Informações 23
CAPÍTULO 2
A QUALIDADE DOS PRODUTOS 29
Definições e Conceitos 29
Produtos: Bens de Consumo e Serviços 29
Microprocessos e Macroprocessos 30
Processos e Funções 31
A Qualidade dos Produtos 33
Avaliando a Qualidade dos Produtos 34
O Planejamento da Qualidade 37
Clientes e Mercados 39
As Necessidades dos Clientes 41
Normas ISO e Certificação 43
CAPÍTULO 3
GESTÃO ESTRATÉGICA DO PROCESSO
DE DESIGN 47
Uma Pequena História 47
Três Exemplos 58
EUA 59
Alemanha 60
Japão 61
As 4 Eras 65
Design Estratégico 72
12 Pontos Principais 84
CAPÍTULO 4
O DESIGN DE PRODUTOS EM AMBIENTE
DE MELHORIA CONTÍNUA 95
Clientes e Usos dos Produtos 98
Base Conceitual para Desenvolvimento
Estratégico de Produtos 102
Foco no Cliente e Orientação pelo Mercado 103
Envolvimento da Organização: Pessoas e Processos. 103
Planejamento Estratégico 104
Uso da Tecnologia Adequada 104
Sistema Eficiente paraTratamento e Disseminação
da Informação 105
Documentação do Projeto 106
CONCLUSÃO 107
APÊNDICE 111
Estudo de Caso 111
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 119
PREFÁCIO
Quando em 1998 conheci o Flávio conversamos um
I uco sobre quais seus objetivos e já em nossa primeira
.onversa ele falou de como faria para sua dissertação de
me trado virar um livro. Alguns meses depois ele a defendeu
c o primeiro passo foi dado. Depois desse, muitos outros
foram dados no amadurecimento de seus conceitos sobre qual
a principal função do design no mercado atual. Acredito ter
contribuído para ampliar esses seus conhecimentos como ele
contribuiu para ampliar os meus.
O lançamento desse livro deve ser um marco para a
história do design, pois é surpreendente que uma Universidade
nova como é a UNIVALI que tem um curso de design ainda em
formação já possa ter produção científica desse porte.
A UNIVALI deve orgulhar-se de possuir em seu
quadro docente um profissional como o Flávio que
demonstra nesse livro a importância de uma profissão nova
como o design no contexto das modificações radicais pelas quais
o mundo está passando. O livro traz uma visão abrangente
sobre como o design deve atuar no sentido de dar aos novos
produtos e serviços um diferencial que possa deixá-Io à frente
de seu tempo e de seus concorrentes.
Após ler este livro, que pode servir de livro texto pra
qualquer disciplina que envolva gestão, com certeza a
importância do desig» no processo ficará bem mais evidente para
o leitor.
É sempre um prazer ter como colegas de trabalho, forma-
ção e profissão pessoas com as qualidades que o Flávio tem,
eles nos trazem um diferencial competitiuo enorme.
Balneário Camboriú
Primavera de 2000
Prof. Luiz Salomão Ribas Gomez, MSc.
Coordenador dos Cursos de Design
Universidade do Vale do Itajaí
INTRODUÇÃO
o presente livro é o resultado de diversas experiên-
cias somadas. A primeira se refere à própria vivência de
estudante da Escola Superior de Desenho Industrial,
onde além das atividades acadêmicas básicas tive a
oportunidade de desenvolver dois anos de pesquisa de
iniciação científica, estágiointerno e monitoria na
disciplina de Metodologia Visual.
A segunda se refere às atividades de desenvolvimento
de projetos e gestão de um escritório de design, incluindo
todas as suas nuanças e vertentes: atendimento
a clientes, gerência dos processos administrativos,
contabilização de lucros e despesas, elaboração de
parcerias com fornecedores e prestadores de serviços,
, tratégias de divulgação e marketing e até mesmo
'I elaboração de projetos! A terceira experiência é
r clacionada aos dois anos e meio de pesquisas e estudos
pura a elaboração de uma tese de mestrado que originou
boa parte desse trabalho. E por último à recente experi-
-I) ia de lecionar no Curso de Design da Univali que veio
11 con olidar o referencial teórico e prático aqui exposto.
1\ premissa básica aqui apresentada é de que o
!lI () . 'S o de design tem se transformado, cada vez mais,
('11\ 11m dos principais diferenciais de qualidade que um
piO luto ou empresa podem ter, gerando vantagens
1'(lIIIP' itivas, valores agregados e melhor posicionamento
dI' 1'1'0 lutos c marcas com relação aos seus competidores
111) 111 .rca lo.
Porém, os programas e processos que visam implan-
tar qualidade nas empresas, geralmente, são focados nos
aspectos gerenciais e administrativos, produtivos e
atendimento, satisfação, retenção de clientes - fazendo
com que o design fique restrito à apenas uma pequena
parte do esforço de se desenvolver, produzir e vender um
produto. Em geral, o design entra nesse processo quando o
mercado, cliente, atributos do produto, processo
produtivo, dentre outros, já estão definidos. Fica restando
ao design uma atividade de "maquiar" o produto,
desenvolvendo o aspecto formal de modo a torná-Io atra-
ente, dentro de características preestabelecidas. Esse erro
é muito comum e faz com que as empresas que já
atingiram bons resultados qualitativos nos setores
produtivos, gerenciais e afins, produzam com excelência
produtos não tão excelentes assim.
Levando-se em consideração o fato de que a
qualidade tem relação direta com o faturamento de uma
organização e que esse faturamento está ligado com
a capacidade da mesma em produzir e disponibilizar seus
produtos para o mercado (sejam estes produtos bens ou
serviços) - e vendê-los - podemos concluir que a relação
que se estabelece entre produto e qualidade tem que ser
muito íntima, proporcionando condições adequadas para
que a organização obtenha sucesso na busca de seus
objetivos.
Assim sendo, o papel comumente atribuído ao
processo de desigr: - o de "maquiador de produtos" - mais
uma vez se mostra completamente ineficiente, fazendo
com que as organizações passem a repensar o design
de produtos como um processo fundamentalmente
importante e um fator crítico para o seu sucesso, dentro
12
de uma abordagem que poderíamos definir como Gestão
Estratégica do Design .
Dentro dessa perspectiva, ocorre uma busca cada vez
maior por parte das organizações produtivas de ferramen-
tas e metodologias que ajudem a desenvolver
diferenciais competitivos com o objetivo de destacar seus
produtos da concorrência.
Só que esta fórmula não é tão simples quanto
parece. A absorção do design pelas organizações requer
que toda a estrutura gerencial relativa a projeto,
produção e atividades afins, seja alterada, permitindo que
o design participe de todo o processo, desde o início até
a venda, pós-venda, desuso e reciclagem; caso contrário,
a inserção dessas ferramentas e metodologias de design
pode não vir a agregar valor ao processo, criando mais
problemas para a organização. Percebe-se, então, que
O ambiente e a estrutura organizacional devem estar
preparados para a absorção dessas novas tecnologias de
I senvolvimento de produtos, principalmente no que
.o n cer n e ao preparo e treinamento das pessoas
. profissionais envolvidos, fazendo com que determina-
das barreiras à mudança se transformem em elementos
I'n ·ilitadores.
Analisando as relações existentes entre o processo de
Ik.l'iKI/ de produtos e o atual movimento da qualidade com
1111:-; técnicas, metodologias e ferramentas, determinando
dl' que maneira um tem influenciado o outro e em que
mnm .nto dentro das organizações esses processos têm
.ul o .o mp a t ib il izad o s de modo a tornar mais
Id('qllados os produtos por elas produzidos, poderemos
1111('1\ I 'r a importância estratégica do designo
13
Primeiramente, será abordado o processo de design
de produtos, suas definições conceitos, as dimensões
que o desigll de produtos pode vir a assumir nas organiza-
ções e a formação do designer brasileiro como agente e
responsável pelo uso e inserção de novas tecnologias em
sua atuação profissional.
Posteriormente, essa análise será ampliada para a área
da qualidade industrial, em que serão estudadas diversas
definições, as metodologias e ferramentas para inserção
dos conceitos da qualidade dentro do processo
de design de produtos, as formas mais adequadas para se
medir a qualidade dos produ tos - uma vez que
a medição é o processo chave para qualquer transforma-
ção - assim como veremos, também, normatização
e certificação.
Com base nas informações e dados coletados nas
fases anteriores poderemos estudar de que maneira
esses dois processos têm interagido entre si - o design
e a qualidade - observando a evolução dessa relação
através dos tempos e das diversas fases industriais
detalhando a importância da Gestão Estratégica do Design:
Esses conceitos serão desenvolvidos em um estudo
de caso que exemplificará como uma típica indústria
nacional tem reagido a todas essas modificações
e evoluções do mercado nacional e internacional e de que
maneira o design e a qualidade têm atuado como
diferencial para o sucesso de seus produtos.
Atualmente, podemos observar de forma clara
a passagem da sociedade industrial para a sociedade
da informação, onde o livre comércio global é decorrência
da aliança entre as telecomunicações e a economia,
sendo que o principal responsável por esse fenômeno
é a evolução da tecnologia. Como o design é uma área de
conhecimento intrinsecamente tecnológica, a formação
e a atuação do designer vêm sendo colocadas em xeque
a cada momento, toda vez que surge um novo material,
um novo processo de fabricação ou uma mídia nova.
E dentro de todo esse processo de transformações
pelo qual passamos atualmente não podemos nos
esquecer que existem pessoas que irão comprar e utilizar
esses produtos e serviços e, conseqüentemente, todas
essas tecnologias novas. Como foi definido pelo Centro
de Pesquisas da Xerox (PARC-Palo Alto Research Center)
como seu principal lema, "tecnologia boa é tecnologia
invisível", ou seja, somente poderemos desfrutar de uma
tecnologia em toda a sua plenitude quando não mais
percebermos que ela está lá. A mesma analogia pode
ser feita com relação aos óculos: a pessoa que está usando
não o vê. Vê apenas o mundo à sua frente. E todos esses
desafios se somam, a cada dia, à atividade de design,
tendo uma clara repercussão no mercado de trabalho
e no ensino, por isso, não podemos dissociar esses dois
temas.
Como é uma atividade recente no país, somente
através de muito debate, incentivo à pesquisa
e aperfeiçoamento do ensino e prática do design é que os
profissionais e empresas da área poderão demonstrar o
quanto competente e fundamental é a sua atuação para o
crescimento das organizações.
Nesse momento, então, não existirá muita relevância
em se debater a interferência de outras áreas
ou profissionais no mercado de trabalho do design pois a
1514
competência estabelecida criará naturalmente essas fron-
teiras que serão respeitadas tanto por profissionais dessas de-
mais áreas quanto por empresários e mercado em
geral. O design terá determinado, através da postura de
seus profissionais, seu espaço e sua importância dentro
do mercado competitivo que se apresenta atualmente.
Como observa SOUZA (1996), com o modernismoalgumas profissões estáveis e reconhecidas, passaram a
prevalecer sobre outras menos "sérias". Dizer que um
indivíduo é médico, engenheiro ou advogado não
admite qualquer equívoco. Todavia, chamar alguém
de filósofo ou artista pode conter alguma ambigüidade
e, de acordo com a ocasião, isso pode ser um fator negati-
vo ou positivo. O mesmo autor segue afirmando que
as profissões podem revestir-se, ou não, de importância,
de acordo com a direção traçada por alguma ordenação
política e, conseqüentemente, o ensino dessas profissões
reveste-se, ou não, de nuanças e características mais ou
menos ricas. No caso específico do design, percebe-se que
sua valorização coincide sempre com momentos políticos
em que sua inserção pode tornar-se útil a interesses muito
claros de setores determinados das políticas
industrialistas.
Assim, mostramos e colocamos em debate a teoria
de que o processo de design de produtos, quando
utilizado de forma estruturada e com importância
estratégica dentro das organizações, é capaz de ser um
dos principais diferenciais competitivos que um produto
precisa para garantir reais vantagens sobre os concorrentes.
Mas para que essas mudanças realmente ocorram
muitas transformações devem ser implementadas não só
16
em nível de ensino, mas em nível de desempenho
e capacitação do profissional do designerque já está atuan-
do no mercado. Os programas de incentivo e apoio ao design, as
premiações e selos de design e de qualidade podem ser
um começo. E é assim que também queremos que esse
livro seja avaliado: como uma pequena contribuição para
o desenvolvimento e constante aperfeiçoamento dessa
tão fascinante área de conhecimento humano: o designo
17
o DESIGN DE PRODUTOS
DEFINIÇÕES ECONCEITOS,--------
Definir e conceituar a atividade de design é um tra-
balho já exaustivamente realizado, mas parece que em
nenhum momento qualquer das definições e conceitos
até hoje desenvolvidos conseguiram abordar o design em
toda a sua plenitude, mesmo porque essa atividade está
em constante mudança, sofrendo transformações contínuas.
ALGUMAS DEFINIÇÕES NOS PARECEM INTERESSANTES
E GOSTARÍAMOS DE ANALISÁ-LAS:
Segundo JENS BERNSEN (1987), o design é uma
forma de definir a qualidade dos produtos e da comuni-
cação da empresa, ativando o gerenciamento de seus
recursos criativos e suas competências. É tipicamente
o design como agente da interface que coloca, de um lado,
os produtos e organizações e, do outro, os consumidores,
usuários e mercado em geral. De acordo com esse
pensamento, podemos verificar a estreita relação que
é colocada entre design e qualidade, deixando claro
o conceito de que a qualidade de um produto tem
relação direta com o seu designo
Sob o ponto de vista do designer americano IVAN
CHERMAYEFF (1996), às vezes, fazer design é não
fazer muita coisa, apenas identificar um problema e
torná-l o mais simples. Seguindo a linha de que o design
deve ser objetivo e prático, sem necessitar de artifícios
estéticos ou tecnológicos para mascarar determinado
produto, essa conceituação do design nos remete ao já
conhecido lema da "forma que segue a função" ainda
bastante difundido.
Como nosso tema é a relação entre design e
qualidade, torna-se importante saber como o movimento
da qualidade define e conceitua o design.J:Je a!:.DrdoCQID
JURAN (1990), um dos principais teóricos da qualidade,_
o desenvolvimento de produtos é o processo experimen- _
,tal de escolha das características dos mesmos que
correspcndcm às- es dos clientes, enquant2
projeto de produtos é o -IQ.~~so de definição das--'--_._-~---- ---------'--'- '-'-
20
características dos mesmos, exigidas para a satisfação dos
'-~i{entes.~~Nesse caso, existe uma separação entre
desenvolvimento de produtos e projeto de produtos.
De acordo com esse conceito, as necessidades dos
clientes devem ser levantadas como pré-requisitos para
o projeto do pr odu co. Na verdade, essa separação
demonstra a importância que a pesquisa sobre as
necessidades do mercado tem com relação à definição
das características dos produtos e com o processo de designo
Ainda na área conceitual, segundo o designer
japonês KENJI EKUAN (1996), o design faz a ligação
entre o plano físico e espiritual das pessoas. Analisando
essa definição pela ótica ocidental podemos dizer que
o design é o responsável por satisfazer necessidades das
pessoas que muitas vezes não são tangíveis. Ou seja,
lcrerminado produto, através do seu design, passa
ti iversas informações simbólicas - como a de status -
ti, penando um desejo de compra que vai além das
n . essidades físicas das pessoas, um desejo que se
('01 ca em um outro plano, aqui definido como plano
espiritual, mas que pode ser representado de diversas
mune iras, mostrando desejos de diversos tipos, não só
ti . status, mas também de confiabilidade, segurança, etc.
Ainda dentro do ambiente da qualidade temos um
11iagrama que mostra como o design atua dentro de
,i.'1 'mas de desenvolvimento de produtos (figura 1).
Podemos perceber claramente nesse diagrama como
" nt ivi dade de design é uma peça chave dentro do
11I()(,'s o de qualidade e responsável por trabalhar
.l ivr rsos aspectos do processo de desenvolvimento
111- pro lutos - como as características de manutenabilidade
21
c
e confiabilidade - de modo a torná-I o tecnicamente
eficiente na medida em que o produto é facilmente
encontrado (disponibilidade) e cumpre sua missão
(dependabilidade). Se esse processo de design for eficaz
teremos um custo adequado que tornará o produto
viável técnica e economicamente, pronto para ser consu-
mido. É o design sendo definido como parte integrante
de um sistema, processando informações diversas
de modo a atingir a qualidade do produto final.
QUALIDADE SISTEMAS
Design
Disponibilidade
do
Produto
Dependabilidade
do
Produto
QUALIDADE PRODUTOS
Figura I. A relação entre qualidade dos sistemas e qualidade dos produtos
22
Todas essas definições, um tanto distintas entre si,
foram selecionadas porque abordam o universo do design
de diversos ângulos, sem deixarem de ser, ao mesmo tem-
po, complementares.
DESIGN: UM SISTEMA PROCESSADOR DE
INFORMAÇÕES
Com a análise dessas e de outras definições e
conceitos acerca da atividade de design, desenvolvemos
um enfoque em que o design é abordado como um
sistema processador de informações (figura 2).
Nesse sistema existe uma entrada e uma saída.
Tanto os insumos quanto os resultados desse sistema são
informações. Ou seja, o processo de design de produtos
é alimentado por informações de especificações técnicas
(E ngenhari a/Pr od ução/ Design Ind u strial/Materiais/
Ergonomia), informações acerca de mercados e consu-
midores (Marketing/Sociologia/Psicologia/Antropologia/
Economia) e informações estratégicas (Vendas/Distribuição),
dentre outras.
Após processar esses insumos, o resultado obtido não
é um produto ou um projeto. O resultado do processo de
design serão mais informações que irão identificar
determinado produto ou empresa no mercado,
posicionando-o com relação a concorrentes e consumi-
dores. Informações como, por exemplo, caro ou barato
(Custo Final), bonito ou feio (Estética), frágil ou durável
(Robustez), fácil de manter (Manutenabilidade), fácil de
encontrar (Disponibilidade), dentre outras.
23
Como podemos ver, a atividade de design de produ-
tos atinge diversos níveis e diversas áreas de atuação
dentro de uma organização, o que a caracteriza como um
macroprocesso, ou seja, é um processo que interfere em
diversos outros processos menores, maiores e/ou de
mesmo porte.
objetivo de diferenciar determinado produto de seus
concorrentes. Na verdade, publicitária e mercado-
logicamente falando, o design virou uma grande moda.
Existem "hair-designers" - uma espécie de barbeiro
pós-moderno - produtos com design inteligente, design
ergonômico, design robusto ou design arrojado. Robustez,ergonomia, "inteligência" e demais adjetivos que a mídia
incorpora são, na verdade, características intrínsecas ao
próprio processo de designo Portanto, bastaria dizer que
determinado produto têm ou não designo Ou melhor,
existiu ou não um processo eficaz de design no projeto,
desenvolvimento, produção e lançamento de determina-
do produto. Não há meio termo nem necessidade de
adjetivos, o que nos leva a concluir que se muitas das
empresas presentes na mídia dessem ao design, dentro
de seus processos produtivos, a mesma importância que
dão à ele no seu marketing, com certeza estariam produ-
zindo e disponibilizando produtos muito melhores.
Empresas de diversos portes já entenderam esse
conceito de desigr: há muito tempo, quando incorpora-
ram-no à sua realidade e aos seus mais diversos processos,
tornando-se líderes de mercado e referência em designo
Porém, em muitas empresas o design participa de apenas
algumas etapas do desenvolvimento, projeto e lançamen-
to de um produto, geralmente quando já está tudo definido
e especificado, sendo chamado apenas para dar uma "cara",
uma forma ao produto, ou desenvolver uma embalagem
ou uma marca, terminando, assim, o produto e determinan-
do sua curta existência.
CLIENTES/MERCADOS o:> ,.......--
ENGENHARIA - PRODLÇÁo/MATERUlIS o:>
o:> ESTÉTICA/CUSTO
o:> ROBUSTEZ/CONFIABllIDADE-MANUTENABllIDADE
ERGONOMIA ~i o:> DISPONIBILIDADE
VENDAS/DISTRIBUiÇÃO o:>
ENTRADA
o:> USABllIDADE
SAíDA
Figura 2. O design como um sistema processador de informações
Assim, fica difícil imaginar essa atividade sendo
executada por uma única pessoa, por um único designer:
Na verdade, o design é uma atividade integradora
e compatibilizadora de diversos tipos de informações que
são necessários para se desenvolver e lançar um produto
no mercado.
Mesmo em escalas menores, o designer nunca atua
isoladamente, pois utiliza-se de diversos conhecimentos
que foram disponibilizados durante o passar do tempo
por campos de conhecimento diversos. Ao consultar uma
tabela de variáveis antropométricas para definir um
â.n~ulo ou uma medida, o designer não deixa de estar par-
ticipando de uma espécie de trabalho de equipe.
Portanto, conceitualmente, o design não pode ser
definido como uma atividade isolada, mesmo que, atual-
mente, a mídia venha se utilizando amplamente de
conceitos errados acerca do design de produtos com o
24
Na verdade, o conceito de design é muito maior do que
apenas isso. De acordo com as mais modernas técnicas
25
e ferramentas de projeto e de gestão, o design deve estar
presente desde o início do processo de concepção do pro-
duto, na determinação de seu mercado e das necessidades
e expectativas de seus futuros consumidores, até a
reciclabilidade, passando por todas as etapas necessárias.
Assim, o design passa a atuar, dentro desse sistema
complexo e altamente multidisciplinar, como um ele-
mento de integração, como uma ponte - como define o
designer americano ROBERT BLAICH (1996) que
durante anos esteve à frente do Departamento de Design
da Philips - que irá ligar e traduzir diversas linguagens,
que são as diversas áreas de conhecimento envolvidas,
em uma só: a qualidade do produto final e a satisfação do
cliente.
Ainda segundo BLAICH, o desigll é a ponte que in-
tegra marketing, engenharia e pesquisa, devendo estar
na liderança desse processo, pensando globalmente
e agindo localmente. O design de puro styling já não é mais
suficiente, devendo ser encarado como uma
atividade estratégica e fator crítico para o desempenho
da organização e seus produtos. O pensamento deve ser
global porque as condições atuais exigem e fica cada vez
mais difícil, em qualquer ramo de atividade, atuar
isoladamente e sem referência no que está sendo
realizado pela concorrência e pelo mercado em geral.
E a ação deve ser localizada porque, apesar da economia
ser global, os mercados são locais e têm exigências
e preferências individualizadas. O mesmo alimento
produzido e vendido no mercado nacional necessita de
embalagem diferenciada se for expor tad o para o
mercado do oriente médio, por exemplo. Muitas
multinacionais atuam em mercados diversos sob marcas
26
diversas, ou seja, pensam globalmente, mas agem
localmente.
Com essas definições e conceitos acerca do design
podemos comprovar a importância de sua atuação para a
qualidade dos produtos, além de constatar que essa é uma
atividade intrinsecamente tecnológica: mesmo que esse
produto seja uma peça gráfica - design gráfico - o processo
de "criação" envolve muito mais fatores técnicos do que artísti-
cos, trabalhando junto a diversas áreas afins.
A atividade de "criação" desenvolvida dentro do
processo de design é condicionada por diversos fatores
limitadores do projeto (processos de fabricação, recursos
disponíveis, tecnologia, materiais, erc.) e é sempre
direcionada para um, ou mais, clientes, ao contrário do
processo artístico. Além de, no desigu. esse processo ser
regido por métodos específicos de projeto, metodologias
e ferramentas que fazem com que a solução criativa seja,
na verdade, mais o resultado de um trabalho estruturado e
sistemático do que o resultado de uma inspiração isolada.
Todavia o conhecimento das artes e de suas mais,
diversas formas de expressão constituem uma fonte muito
importante de referências que irão ajudar os designer: a formar
seus próprios repertórios, principalmente no que concerne
à parte estética, formal e conceitual do seu trabalho.
Portanto, a fusão, ou confusão, que comumente é feita
entre desigll e arte deve ser definitivamente resolvida.
Esse problema se mostra presente desde o início da
atividade no Brasil, o que pode ser comprovado ao se
analisar a dificuldade que havia para se definir o primeiro
currículo da Escola Superior de Desenho Industrial -
primeira instituição a ensinar design em nível superior no
-.•.
27
I
I
- !
i
Brasil - pois algumas correntes de pensamento
defendiam uma aproximação maior com as artes plásti-
cas e outras com a área tecnológica. O design de produtos
é uma atividade tecnológica por excelência e deve ser
assim encarada por designers, empresários, demais
profissionais e mercado em geral.
Observamos, então, que a atividade de design de
produtos assume, cada vez mais, um papel de elevada
importância dentro dos processos de qualidade atuais -
um papel estratégico - baseando-se no atendimento total
ao cliente, em inovações a ritmo rápido, e na transforma-
ção dos sistemas de produção, aspectos que envolvem,
diretamente, a integração dos processos de concepção e
de produção para gerar novas soluções, sem deixar de ter
claramente, durante todo o tempo, qual a missão, qual o
objetivo do seu designo Ou seja, o design "gratuito",
meramente estético, decorativo ou elemento publicitário
não tem mais lugar em organizações competitivas e em
mercados cada vez mais exigentes. O design deve ser
planejado estrategicamente com um objetivo determi-
nado: a qualidade do produto com relação à sua
adequação ao uso. Afinal, como exemplifica EKUAN
(1996) "se você precisa ir de um ponto ao outro rápido,
você precisa de um carro. Se você precisa ir de um ponto ao
outro, mas sem ser rápido, você precisa de duas pernas ...".
A QUALIDADE DOS PRODUTOS
DEFINIÇÕESECONCEITOS--------
PRODUTOS: BENS DE CONSUMO E SERVIÇOS
Quando nos apropriamos de conhecimentos típicos
de uma determinada área de atuação torna-se necessário
deixar claro certos conceitos por ela utilizados. Dentro
da abordagem da qualidade, quando se fala em produtos,
estes poderão ser tanto um serviço como um bem de
consumo, ou seja, produto é tudo aquilo que sai de um
processo prod utivo.
28
A principal diferença que distingue o produto "bem
de consumo" do produto "serviço" é que esse último tem,
durante seu processo produtivo, a presença do cliente ou
usuário final em pelo menos uma das etapas produtivas.
Essetrabalho tem seu enfoque direcionado para os bens
de consumo, todavia a maioria dos pontos aqui aborda-
dos podem, e devem, perfeitamente ser aplicados à
indústria de serviços.
MICROPROCESSOS E MACROPROCESSOS
PROCESSOS E FUNÇÕES
Até algum tempo atrás a maioria das organizações
gerenciavam o projeto e desenvolvimento de seus
produtos através de funções:
~ a função de marketing
~ a função de engenharia
~ a função de vendas
~ a função de produção, dentre outras.
As organizações produzem diversos tipos de produ-
tos em diversos processos produtivos. Quando o departa-
mento de pessoal gera uma folha de pagamentos, ele
gerou um produto e, assim, sucessivamente em todas as
atividades necessárias para a existência de uma
organização.
Os processos que geram os produtos vendidos aos
clientes são macroprocessos, uma vez que passam por
diversas atividades e áreas funcionais distintas dentro de
uma organização (ex.: projeto e desenvolvimento
de produto, marketing, engenharia, produção) e por isso
mesmo são considerados fatores críticos de sucesso, uma
vez que em cada uma dessas áreas existem peculiarida-
des e problemas particulares a cada uma delas. Se esse
macroprocesso não for bem gerenciado, todos os
problemas que surgirem durante seu percurso irão afetar
a qualidade final do produto. Por isso afirmamos, no
início, que para uma empresa adotar o design como uma
atividade estratégica e fundamental para o seu bom
desempenho, toda a sua estrutura deve estar compatível
com essa mudança, já que o desigr: é um macroprocesso
por excelência.
30
Porém, para que esse produto ficasse pronto para ser
consumido, essas funções tinham que interagir entre si
em diversos níveis e estágios da produção. Só que essas
relações eram rnantidas estáticas e separadas, cada uma
atuando ao seu tempo e executando as tarefas inerentes
à sua função. Se algo desse errado, com certeza iria
sempre existir uma função anterior ou posterior que não
foi realizada a contento.
A partir do momento em que as organizações passam
a gerenciar suas atividades através de processos e não mais
de funções, muitas relações que existiam anteriormente
são questionadas e reavaliadas. Os processos sempre
existiram dentro das organizações, mas eles não eram
"enxergados" e gerenciados a contento, até mesmo
porque isso iria afetar o jogo de poder e política que
sempre existiu entre as funções e seus respectivos
chefes de departamento, que envolvia prestígio pessoal,
status que a função conferia às pessoas e maior facilidade
para se eximir de possíveis falhas. Com isso, a qualidade
3.1
final do produto isolado mais importante - aquele que
gera receita para a empresa - era fortemente influenciada por
todos esses aspectos (figura 3).
Mercado
Organização
Processos
Cargo
Figura 3. As funções e os processos.
Como podemos presumir que o objetivo de qualquer
organização com fins lucrativos é ser eficaz em suas
atividades, de modo a tornar seu produto competitivo
e obter lucro, esse cenário passou a se mostrar ineficiente
ocasionando sensíveis perdas de mercado a diversas
empresas, o que na maioria das vezes estava ligado
à perda da liderança em qualidade. Isso fez com que as
organizações passassem a se organizar não mais por
funções, mas sim, com ênfase maior nos processos,
aqueles que realmente fazem surgir os produtos.
Assim, a gerência por processos cria um comprome-
timento e um envolvimento muito maior entre as antigas
funções, criando um ambiente organizacional
extremamente propício para que o design possa se
desenvolver de maneira eficaz, procurando atingir a
qualidade do produto final.
32
IJ PROCESSO DE DESIGN
•••
Figura 4. O macroprocesso de design de produtos
A QUALIDADE DOS PRODUTOS
E O que seria exatamente essa qualidade do produ-
to? Resumidamente, dentro do ambiente da qualidade,
poderia se dizer que qualidade de produto é ADEQUA-
çÃO AO USO. Se determinado produto é adequado ao
uso que se propõe, logo ele tem qualidade. Todavia, essa
ADEQUAÇÃO AO USO atinge diversos níveis e pode
ser interpretada de diversas maneiras.
Esse USO ao qual o produto se propõe não pode
ficar restrito única e exclusivamente ao uso final feito pelo
usuário ou comprador. Um produto só pode ser conside-
rado ADEQUADO quando ele é projetado com relação
aos seus mais diversos "USOS".
Por exemplo, ao se transportar, distribuir e vender
um produto, ele deve ter sido projetado e planejado para
que essas atividades possam ser realizadas da melhor
33 .
maneira possível, da maneira mais ADEQUADA. Ao se
efetuar uma manutenção preventiva ou corretiva ou ao se
reciclar um produto, ele também deve ser ADEQUADO
a essas atividades. Portanto, o produto deve ser ADEQUA-
DO às mais diversas etapas do seu ciclo de vida para poder
ser considerado um produto de qualidade (figura 5).
Ou seja, se a qualidade final do produto tem relação
direta com sua ADEQUAÇÃO AO USO, podemos dizer
que um produto tem qualidade quando ele for avaliado
com relação a uma série de fatores e não somente
algumas características isoladas. )
Assim sendo, dependendo das referências e dos
instrumentos que forem utilizados, a avaliação da
qualidade de um produto pode sofrer muitas variações.
AVALIANDO A QUALIDADE DOS PRODUTOS
A qualidade de um produto deve ser avaliada e
definida de acordo com uma série de características,
incluindo-se situações de uso. Não se pode simplesmen-
te isolar um produto do seu contexto de utilização e
julgar sua qualidade, por mais que as empresas tentem
fazer isso nas mais diversas mídias.
QUALIDADE = ADEQUAÇÃO
PRODUTO AO USO
~
I DIVERSOS USOS I
~
... '------'
Figura 5. Qualidade = adequação ao uso
34
O modo com que se avalia a qualidade de um
produto é fator chave para o processo de design, uma vez
que sem o processo de medição não se pode precisar o
que está certo e o que está errado. Sem medição não há
controle sobre o desempenho do produto e por conseqü-
ência não se pode melhorar e aperfeiçoar continuamente
o processo de design, nem obter informações para o de-
senvolvimento de um produto novo. Essa medição deve
ser feita utilizando-se os instrumentos corretos na hora e
no contexto adequado, sob pena das informações resul-
tantes da pesquisa não terem o valor esperado.
É muito comum os consumidores compararem e
avaliarem produtos com direcionamento e objetivos
distintos, deixando-se influenciar por gostos estéticos
pessoais, "fidelidade" a uma determinada marca ou pelo
custo final do produto - se é mais caro é melhor.
O profissional que trabalha na concepção e
desenvolvimento de produtos tem que ter amplo
conhecimento de como o consumidor e o mercado
pensam, agem e avaliam os produtos. Costuma-se dizer
que a qualidade de um produto deve ser aquela que
o consumidor deseja, ou seja, de nada adianta desenvol-
ver um alimento que mate a fome por um mês se tudo
que o cliente deseja é esperar até o jantar. Todavia,
o designer deve ter consciência das variações que as
avaliações feitas pelo mercado e pelos consumidores po-
dem apresentar e fazer com que a forma que ele avalia
o produto seja a mais próxima da que o cliente avalia.
Só assim poderá se desenvolver um produto que real-
mente atenda às necessidades e expectativas do merca-
do consumidor de maneira adequada.
Deve-se ter em mente que, sob o ponto-de-vista do
consumidor, o produto é avaliado com relação a algumas
poucas características fundamentais de desempenho -
35
poucas, mas vitais - e que a empresa fornecedora desse
produto deve ter conhecimento dessas características por
eles percebidas. A forma com que a empresa mede tem
que estar estreitamente ligada à forma como o cliente
mede o produto, além da medição do desempenho com-
petitivo, que é a comparação com a concorrência, o que
também é feito pelo cliente em tempo integral.
Muitas vezes um cliente está muito satisfeitocom o
seu produto e vai, muito satisfeito, comprar com o seu
concorrente. Isso acontece porque ele comparou e achou
mais interessante a proposta do outro. A primeira compra
foi estimulada por diversos fatores como, por exemplo,
qualidades percebidas ou divulgadas do produto
(rnarketing), conhecimento da marca, opção estética ou
econômica. Já a segunda compra terá como base a
experiência acumulada durante a utilização do produto
que será avaliado e comparado em tempo integral,
consciente ou inconscientemente.
Observamos, então, que a qualidade do produto tem
um aspecto dinâmico, e faz nascer um compromisso
entre produtor/consumidor/fornecedor e demais envol-
vidos: Essa qualidade do produto é uma variável clara e
perfeitamente mensurável e, na maioria dos casos, está
ligada diretamente ao valor custo-benefício do produto
final.
Isso nos leva a concluir que a busca pela qualidade
deve ser um processo de melhoria contínua e que na
verdade a qualidade total não existe: alguém sempre pode
criar algo de novo que agregue mais valor ao seu produto
do que o do concorrente, desencadeando uma nova bus-
ca pela mudança e conseqüente liderança do processo.
o PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
Assim sendo, a maneira com que a organização
planeja o seu processo de gestão da qualidade tem
fundamental importância para o seu sucesso, incluindo-
se nesse planejamento o design, uma vez que as caracte-
rísticas dos produtos, sejam elas positivas ou não, terão
relação direta com a forma com que o planejamento foi
feito.
Um planejamento da qualidade deficiente terá como
resultado óbvio uma má qualidade, o que gera retrabalho,
altos custo e nível de desperdício, sem falar na perda de
valor agregado para os processos e produtos. Qualquer
falha nesse processo poderá ser multiplicada geometri-
camente no que concerne à qualidade do produto final,
influenciando decisivamente na relação custo-benefício
que deve ser equilibrada da melhor maneira possível
dentro desse planejamento. Nem tanto ao custo, nem
tanto ao benefício: mas à melhor equação entre os dois.
Dentro desse cenário, podemos verificar que poucos
profissionais de design têm conhecimentos específicos
sobre planejamento da qualidade aplicada a produtos.
Obviamente, se o conhecimento sobre o tema é escasso,
a possibilidade de falhas é bem maior. Essas falhas de
planejamento irão ter reflexos no desempenho do
produto final que é o responsável direto pelo trinômio
vendas/faturamento/lucro da organização.
Esse planejamento deve ser realizado de forma
estruturada e sistemática, com o auxílio de metodologias
c ferramentas específicas que podem ser moldadas
de acordo com as características específicas de cada
36 37
projeto ou organização. Assim, poderemos ter claramen-
te definidas quais as metas da qualidade do produto que
deverão ser atingidas para que ele seja ADEQUADO AO
USO.
E essa é uma das etapas mais importantes: a defini-
ção das metas da qualidade. Essas metas devem ser as
metas de quem? Da empresa? Do designer? Afinal, quem
compra os produtos da empresa? Quem faz girar o ciclo
de vida do produto? O cliente é claro.
Se o produto não for comprado, consumido, na práti-
ca, ele não existe. Existe apenas na teoria ou na pratelei-
ra, se preferir. Então, é mais do que justo que essas me-
tas da qualidade sejam as metas do cliente. Aliás, existe
um ditado na qualidade que diz: "se você quer ter
sucesso, pergunta ao seu cliente o que ele quer e dá a
ele 100%". Pode parecer fantasioso, mas algumas
grandes empresas, líderes em seus mercados, estão
conseguindo algo bem próximo dessa realidade.
Outro fator importante é que esse cliente não
está mais isolado do mundo, nem preso a uma determi-
nada empresa. Ele está inserido em um mercado cada
vez mais competitivo e global. Então, ao se definir as me-
tas da qualidade do produto, que é uma responsabilida-
de do departamento de projeto de produtos, devemos
ter claramente o foco no cliente, mas, sem deixar de lado,
a orientação pelo mercado (mercado mundial), para não
termos nossos clientes indo comprar o produto do
concorren te. Ao ver apenas o cliente, deixamos
de observar o que está sendo feito pelos concorrentes
e as principais tendências (tecnológicas, mercadológicas
etc.) - o que seria uma falha grave.
Se temos conhecimento de que o planejamento da
qualidade do produto irá afetar decisivamente suas
38
----------------~._----_.----.--:~
características, e se temos conhecimento de que são
essas características que irão influenciar o cliente na hora
da compra, podemos concluir como esse planejamento
é importante dentro do processo de designo
Muitas empresas alegam que sistemas de gestão da
qualidade ou processos de desenvolvimento de produ-
tos nele baseados são caros de implantar, mas devemos
ter conhecimento que, na relação direta, a maior
qualidade custa mais caro (isso não é uma regra); as
deficiências do produto, originadas em sistemas e pro-
cessos inadequados, irão afetar claramente os custos e a
venda, nesse caso, a qualidade maior custaria bem me-
nos (isso é uma regra).
CLIENTES E MERCADOS
Então, como iremos basear nossas metas da qualida-
de do produto no mercado e nos clientes, temos que ter
bem claro quem são eles (figura 6). O mercado podemos
definir como o meio-ambiente onde se encontra a orga-
nização, tendo como participantes, por exemplo, o go-
verno, órgão reguladores, concorrentes e fornecedores. Os
concorrentes podem estar atuando tanto na entrada como
na saída, ou seja, se determinada empresa se utiliza das
mesmas matérias-primas que outra, apesar de fabricarem
produtos distintos, elas também são concorrentes. Con-
correm pela entrada, pela alimentação do processo pro-
dutivo. Isso vale também, e principalmente, para as ino-
vações tecnológicas e informações estratégicas que ali-
mentam o processo.
Os clientes, de um modo amplo, são todos aqueles
que são impactados pelos produtos e/ou processos de uma
39
organização, podendo ser divididos em cliente interno e
cliente externo - cliente não é só aquele que compra ou
usa o produto (mais adiante essa definição de cliente será
melhor desenvolvida). Uma empresa que produz um
produto ou tem um processo produtivo prejudicial ao
meio-ambiente acaba impactando, negativa e indireta-
mente, uma série de outros clientes além daqueles que
adquirem os seus produtos.
FATORES POLíTICOS/
ECONÔMICOS/SOCIAIS
MERCADO
FORNECEDOR
caprtal
pessoas
materiais
tecnologia
PORTFÓUO
DE PRODUTOS
~ ~
MERCADO
RECEPTOR
ORGANIZAÇÃO~
~
~
~
~L.:::;::::::::::::::::~..!:;::;::::::~:;;;!....J
t_
SUBSISTEMAS INTERNOS
DOOO[] ~[t]OOIU
FEEDBACK DO MERCADO
CONCORRENTES [NAS ENTRADAS E SAÍDAS)
Figura 6. Mercados e clientes (com base em RUMMLER, 1994)
Conhecer o mercado onde a organização está inserida
e identificar os seus clientes são procedimentos básicos
para o início do desenvolvimento de qualquer produto.
Outro conceito importante é o fato de que dentre
a variada gama de clientes que uma organização pode ter,
existem alguns poucos e vitais que efetivamente
garantem a razão da empresa estar funcionando.
Ou seja, qualquer produto tem compradores fixos
e compradores eventuais. O ideal seria atender a todos
o tempo todo, porém, mercadologicamente isso
é inviável.
40
Poucas classes de produtos conseguem atingir mer-
cados e consumidores distintos em tempo integral.
A maioria dos produtos é segmentada por mercados
diferentes que eventualmente contam com a participa-
ção de um consumidor não esperado. Portanto, ao se
definir metas e características, isso deve ser feito tendo
como base os consumidores mais assíduos daquele
determinado produto. Conhecê-Ios bem é fator
primordial.
Esses clientes externos que compram e consomem
o produto da empresa podem ser divididos, ainda, em
duas classes distintas: o cliente/comprador e o cliente/
usuário. Em um determinadomomento esses dois pa-
péis podem ser desempenhados por uma mesma pessoa,
todavia, em muitos casos, o cliente que compra o produ-
to não é o cliente que irá utilizá-lo. Essa diferenciação
torna ainda mais complexo o direcionamento e a alimen-
tação do processo de design do produto que, para ser efi-
caz, deverá ser adequado a essas variáveis.
Seguindo essa linha de raciocínio, a próxima e óbvia
etapa é saber o que os clientes desejam, ou seja, quais
ão as suas necessidades. Isso pode ser feito de diversas
maneiras, como, por exemplo, através de pesquisas de
mercado ou clínicas de produtos.
As NECESSIDADES DOS CLIENTES/COMPRADORES E
CLIENTES/U SUÁRIOS
Devemos ter bem claro que as necessidades huma-
nas são ilimitadas, seja em volume ou em variedade, e
podem ser de vários tipos, inclusive aquelas que são
41
desconhecidas das próprias pessoas, e que se manifes-
tam apenas quando um novo produto é lançado, como
por exemplo, o walkman.
É importante ressaltar que essas necessidades não
são fixas e imutáveis, elas se transformam com o tempo e
acompanham o desenvolvimento das sociedades e cul-
turas, obrigando as empresas a estarem sempre atentas
ao que acontece nos mercados. Muitas empresas já fe-
charam ou passaram por dificuldades por não percebe-
rem a tempo as mudanças que se processavam, pensan-
do que seus produtos continuariam líderes de mercado a
despeito de diversos outros fatores.
Ora, se já é difícil prever as necessidades do
consumidor, mais complicado é saber o quanto ele
deseja pagar pelo produto, ainda mais levando-se em
conta que o objetivo do fabricante é maximizar a
diferença entre valor e custo. Caberia, então, aos designers,
a tarefa de interpretar a avaliação feita, por parte dos con-
sumidores, da qualidade que eles desejam em determi-
nado produto e criar soluções adequadas com custos atra-
tivos, equilibrando o fator custo-benefício sem
colocar em xeque a qualidade.
Afinal, o trinômio qualidade, custo e prazo deve ser
alcançado ao mesmo tempo, como demandam os consu-
midores atuais. Conseguir cumprir o prazo às custas de
baixa qualidade e alto custo, ou conseguir qualidade às
custas de alto custo e longo prazo, são atitudes
impensáveis para as organizações líderes de mercado.
Definidas as necessidades dos clientes, o processo
de design de produtos sob enfoque da qualidade deve
fazer com que essas necessidades sejam traduzidas para
42
uma outra linguagem, ou seja, para cada necessidade -
que agora se transforma em uma meta a ser alcançada -
deve haver uma ação específica para que ela possa se
tornar real. E isso deve ser feito de uma maneira precisa
e eficaz, para que possa ser medido e avaliado.
Quando não se consegue medir, não se pode avaliar
de maneira adequada e, conseqüentemente, não se pode
melhorar continuamente - não se pode girar o ciclo do
PDCA - aqui aplicado ao ciclo de vida do produto.
A medição do desempenho dos produtos tem o objetivo
claro de assegurar que eles irão atender plenamente às
necessidades dos clientes em tempo integral.
O ciclo do PDCA (figura 7) é uma criação do
movimento japonês da qualidade e se refere ao ciclo de
vida de um produto no mercado, dividindo-o em quatro
partes: o Planejamento, a Execução, a Avaliação e a Ação
Corretiva. De uma maneira simplificada seriam as
quatro atividades básicas necessárias para se garantir o
desenvolvimento, lançamento e manutenção de um
produto no mercado.
NORMAS ISO E CERTIFICAÇÁO
Quando abordamos o fato da qualidade ter relação
direta com as características do produto que serão deter-
minadas durante o planejamento, com base no mercado
, nos clientes, devemos deixar bem claro que essa
qualidade se relaciona diretamente com a qualidade do
projeto, não tendo nada a ver com conformidade de pa-
Irão, conforme asseguram, por exemplo, as normas ISO
série 9000.
43
PLAN - Planejamento:
1 - O que fazer
2 - Como fazer
DO - Executar:
3 - Educação e treinamento
4 - Coleta de dados
CHECK - Verificar:
5 - Comparar o planejado com
o executado
ACT- Ação:
6 - Agir corretivamente sobre
as diferenças
o fato de uma empresa estar certificada garante que
ela desempenha seus processos (ou alguns deles) de
acordo com algum padrão ou norma que foi estabelecido
previamente.
Isso irá garantir melhor funcionamento interno, um
sistema de documentação eficaz, além de criar um
ambiente favorável para diversos conceitos da qualida-
de. Mas, de modo algum, uma certificação ISO assegura
qualidade do produto final.
Por exemplo, uma determinada empresa pode ter o
seu serviço de manutenção e assistência técnica certifi-
cados, mas isso não garante que o produto final que é
comprado pelo mercado tem qualidade.
No que tange à qualidade design, as normas ISO
série 9000 garantem que o projeto será elaborado de uma
Figura 7. O ciclo do PDCA
44
maneira mais organizada uma vez que ele será documen-
tado e sistematizado de uma maneira mais eficiente, o
que é muito importante, mas não é o bastante para
assegurar qualidade do produto final com relação às mais
variadas exigências do mercado. Certificação pode ser um
dos passos para iniciar uma organização na gestão pela
qualidade, mas com certeza não é o único nem o mais
importante.
As normas ISO série 14000 que tratam de qualidade
e impacto ambiental é que deverão ter um maior
e positivo efeito na atividade de design, uma vez
que irá incluir ao processo de projeto e desenvolvimento
de produtos variáveis que não existiam em muitos
projetos até agora e que tratam da reciclabilidade, uso de
materiais, emissão de poluentes e temas afins.
Com base nesses conceitos e definições podemos
concluir que a qualidade do processo de design reflete,
claramente, a qualidade do produto final - a conformida-
de com o que foi planejado - definindo os requisitos ne-
cessários para elaboração das especificações do produto
de acordo com as necessidades dos clientes e a orienta-
ção do mercado. Essa postura proativa, trazendo a quali-
dade para o início do processo, fazendo certo da primeira
vez, é condição essencial para o sucesso de um produto,
ao contrário de práticas de modificações incrementais, que
muitas vezes não agregam valor, são limitadas e têm cus-
to elevado.
Com base nesses conceitos abordados, muitas
metodologias e ferramentas foram elaboradas com
o objetivo de permitir que o projeto seja iniciado tendo
claros os objetivos e os atributos de qualidade
do produto, a partir das necessidades dos usuários.
45
o uso desses métodos e ferramentas fortalece o
processo de desenvolvimento de produtos e permite uma
maior eficácia para alcançar o resultado desejado, fazen-
do com que o produto atenda às necessidades do cliente
e tenha uma considerável margem competitiva.
GESTÃOESTRATÉGICA DO
PROCESSO DE DESIGN
46
UMA PEQUENA HISTÓRIA--------
Nessa etapa, iremos situar cronologicamente e traçar
um p.erfil de como o processo de design de produtos e
o movimento da qualidade se situaram historicamente
em nossa época, procurando entender como atingiram
o atual estado de importância dentro da sociedade
industrial, influenciando e determinando o sucesso
de produtos e organizações através de "leis e forças" de
mercado. Assim, poderemos entender como o design
de produtos acompanhou o avanço tecnológico das eras
moderna e pós-moderna, sua contribuição dentro desse
,.
/
cenário e sua transformação em elemento estratégico para
o sucesso dos negócios e diferencial competitivo dos produtos.
Podemos identificar, claramente, três grandes eras
tecnológicas na história recente da humanidade.
O século XVIII com a Revolução Industrial, seus gran-
des engenhos mecânicos e o início do que poderíamos
identificar como a mais próxima representação da econo-
mia de mercado atual. O século XIX com a aplicação da
máquina a vapor na geração de energia para produção
industrial eas transformações mais profundas e definiti-
vas que se sucederam nos processos produtivos· e finalmente, , ,
o século XX em que a tecnologia dominante passou a ser a
busca, processamento e disseminação da informação.
Anteriormente a essas eras supra citadas, a produção
de bens de consumo e, por conseqüência, o processo de
desigll de produto e as noções da qualidade eram atribui-
ções dos artesãos, que se organizavam de maneira a
aperfeiçoar e transmitir seus conhecimentos em
um sistema de mestre/aprendiz, em que o profissional
detinha o conhecimento técnico acerca de todas as
etapas produtivas e de todo o ciclo de vida do produto.
Desde a seleção da matéria-prima, passando por
todas as etapas produtivas e chegando à comercialização
do produto, todas essas etapas eram de competência dos
artesãos que as controlavam e podiam, assim, garantir a
qualidade de seus produtos. O próprio movimento
recente da gestão pela qualidade costuma fazer analogias
em que situa a busca pela qualidade dos produtos e
serviços como uma volta ao período de trabalho artesão,
colocando este último em local de destaque na história
da produção de bens e serviços. E na realidade, o que
a gestão pela qualidade busca é na sua essência o que
48
existia no trabalho artesanal: um total controle sobre to-
dos os processos, de modo a torná-I os o mais eficiente
possível, assegurando que o produto final será adequado
para o consumo e uso, dentro de uma estrutura produtiva e
administrativa o mais horizontal possível e com contato
próximo com o cliente ou usuário final. Tudo isso eram
características do processo produtivo artesanal.
O único fator que não existia como existe hoje é
a força do mercado e o controle deste por parte de uma
pequena parcela da sociedade. O sistema artesanal de
produção começou a conhecer o seu fim justamente
quando as forças de mercado começaram a privar o
artesão do controle de todas as etapas do processo produ-
tivo. Primeiramente, o artesão perdeu o acesso fácil à
matéria-prima e, posteriormente, à comercialização dos
eus produtos, ficando à mercê de atravessadores e inter-
mediários - leiam-se comerciantes - que passaram a
ontrolar justamente as entradas e saídas do processo
produtivo artesanal. Restava apenas o controle sobre o
processo produtivo propriamente dito.
Nessa época, o surgimento do mercado como
afirmação da classe burguesa inicia a divisão social do
uab al h o criando as bases para a implantação da
sociedade industrial. "O mercado transforma-se, assim,
em uma entidade universal através da qual os homens se
r conhecem a si próprios e se opõem a qualquer
dispositivo imaginário que coloque a ordem social fora
do âmbito desse novo universo".(DECCA, 1993).
Criado esse novo conceito de divisão social
10 trabalho, o dono do processo produtivo de então - o
nrtesão - passou a depender da figura do negociante
capitalista que se interpôs entre ele e o mercado para
49
conseguir continuar produzindo e vendendo seus
produtos. Assim, criou-se uma estrutura de hierarquia
social sem a qual o próprio processo de trabalho ficava
impossibilitado de existir, pois o acesso ao mercado lhes era
negado.
Todavia, o acúmulo de capital nessa época de início
do capitalismo industrial estava restrito a algumas etapas
apenas, sem o controle, ainda, dos processos produtivos.
Esse "problema" foi resolvido com a implantação do
sistema de fábricas. Assim, podemos concluir que
o surgimento do atual sistema industrial não esteve
ligado às necessidades de crescimento tecnológico, mas
sim, à necessidade de implementar com maior eficácia o
controle do capital sobre os processos produtivos e
a força de trabalho. Como afirma MAGLIN, citado em
DECCA (1993) "o que estava em jogo era justamente
um alargamento do controle e do poder do capitalista
sobre o conjunto de trabalhadores que ainda detinham
os conhecimentos técnicos e impunham a dinâmica do
processo produtivo. E isso é muito importante, uma vez
que do lado dos trabalhadores estava a resposta ao
problema da eficácia técnica e da produtividade.
Transferir esse controle da produção para as mãos dos
capitalistas não significou, absolutamente, maior eficácia
tecnológica tampouco uma maior produtividade. O que
se verificou, isto sim, foi uma maior hierarquização
e disciplina no trabalho e a supressão de um controle
determinado: o controle técnico do processo de trabalho
e da produtividade ditado pelos próprios trabalhadores" .
E por conseqüência, o processo de design e os
conceitos acerca da qualidade dos produtos, tão marcantes
no processo artesanal, se perderam quase por completo
50
nessa primeira fase de implantação do sistema de
fábricas. Isso aconteceu devido ao fato do processo
de design dos produtos e dos processos produtivos terem
sido divididos e estruturados de maneira que ficava difí-
cil, até mesmo para os donos da fábrica, controlar todos
os processos de uma maneira eficaz para garantir um
produto de qualidade. Juntem-se a isso as diversas
turbulências sociais dessa época, em que as manifesta-
ções contra a implantação desse sistema industrial e as
próprias condições muito precárias de produção impossi-
bilitavam que se produzissem produtos com qualidade.
Excetuando-se alguns processos produtivos que
mantiveram um alto nível de qualidade e que visavam
atender às classes burguesas (por exemplo, a produção
de mobiliários, jóias e vestuário) os demais produtos eram
carentes em termos de "design" e de qualidade.
Esses movimentos que se colocaram contra a implan-
tação do sistema de fábrica atingiram seu ápice na
destruição das máquinas utilizadas na indústria.
Todavia, é interessante perceber que as máquinas destruídas
eram apenas aquelas que não se adaptariam a um processo
produtivo menor, artesanal, e eram concebidas apenas para a
produção no ambiente das fábricas.
Assim, podemos constatar que o movimento artesanal
não era contrário ao desenvolvimento da tecnologia, mas
sim à implantação daquele sistema industrial capitalista
que aniquilaria toda uma estrutura social iniciando uma
nova, em que o tempo e a força de trabalho seriam
a moeda de troca entre o capital e o trabalhador e não
mais o seu conhecimento e qualificação técnica.
As máquinas que poderiam ter um uso doméstico foram
sendo substituídas por grandes engenhos mecânicos que
51
tornasse inevitável a instituição da fábrica, como por
exemplo, a estrutura hidráulica de Arkwright (1768), o
tear mecânico de Cartwright (1784), as máquinas de fiar
de Crompton (1779) e a aplicação da máquina a vapor
de Watt (1875) para geração de energia (DICKSON, in
DECCA,1993).
Verificamos, assim, que os grandes avanços
tecnológicos surgiram como conseqüência do sistema de
fábricas e não o contrário.
Dentro desse cenário, podem-se definir algumas
razões para o sistema de fábricas ter sido tão necessário
para a constituição do que conhecemos por sociedade
industrial e capitalista, como demonstra DICKSON
(1978): "Em primeiro lugar, os comerciantes precisavam
controlar e comercializar toda a produção dos artesãos,
com o intuito de reduzir ao mínimo as práticas de desvio
dessa produção. Além disso, era do interesse desses
comerciantes a maximização da produção através do
aumento do número de horas de trabalho e do aumento
da velocidade e do ritmo de trabalho. Um terceiro ponto
muito importante era o controle da inovação tecnológica
para que ela só pudesse ser aplicada no sentido da
acumulação capitalista; e, por último, a fábrica criava uma
organização da produção que tornava imprescindível
a figura do empresário capitalista".
Esse autor identifica, ainda, o surgimento de um
"determinado padrão tecnológico" que passou
a contribuir para a implantação desse sistema, de modo a
garantir "ordem, disciplina e controle da produção por
parte do capitalista". Dentro desse padrão tecnológico
podemos identificar a primeira grande era do movimento
da qualidade:a era da inspeção e, posteriormente,
52
o surgimento dos primeiros conceitos acerca do design
de produtos. Esses saberes que eram inerentes aos
ar te sãos passaram a ser, então, resgatados pelo
empresário capitalista que já havia privado os trabalha-
dores desses conhecimentos técnicos acerca do ciclo de
vida dos produtos. Se em um determinado momento
desse processo de transformação da sociedade,
os conceitos artesanais de qualidade e design haviam se
perdido, no início do século XX esses conceitos come-
çam a ser retomados pela produção industrial, até mes-
mo como mais um fator de reafirmação do cenário indus-
trial capitalista como demonstra DECCA (1993):
"A fábrica produziu, ao mesmo tempo em que
proliferou, um conjunto complexo de instituições capa-
zes de garantir a sua permanência e, o que é mais
importante, capazes de garantir a continuidade da acu-
mulação capitalista, representada agora pelo amplo
domínio, controle e apropriação de saberes técnicos.
Aqui, o momento em que, para o social, a fábrica ou
a indústria mecanizada, transforma-se, como num passe
de mágica, na única medida capaz de aferir os avanços da
sociedade. Assim, esse conjunto de instituições que
e desdobrou desde a fábrica até os organismos científi-
os, pouco a pouco, foi transformando a produção de
saberes técnicos numa esfera especializada de controle
ocial, e, progressivamente, as questões de eficácia
c produtividade tornaram-se regras do jogo da acumula-
ção capitalista. Isto é, eficácia e produtividade foram
reduzidas aos problemas de melhor e mais racional
LI tilização da tecnologia pelos trabalhadores fabris".
"Enfim, o sistema de fábricas introduz determinantes
[ue lhe são inerentes (...) ao mesmo tempo em que se dá
53
uma separação crucial: a produção de saberes técnicos
totalmente alheia àquele que participa do processo
de trabalho. Assim, não estão em jogo na fábrica apenas
as questões relativas à acumulação do capital, mas
também os mecanismos responsáveis pela concentração
do saber e, conseqüentemente, de dominação social".
A valorização do método, da ciência, da técnica e da
razão, como observa SOUZA (1996), coincide com
a afirmação político burguesa a partir da fase expansionista
do capitalismo no último quarto do século XIX.
Engenheiros, urbanistas e médicos, particularmente os
sanitaristas, apresentam uma ideologia de progresso que
promete, com base na técnica na ciência e na indústria,
"mais e melhor" para todos. Quantidade passa a ser sinô-
nimo de qualidade e essa circunstância determinou as
questões de ensino, a definição de áreas de interesse
e de seu desenvolvimento ético e moral.
Como demonstra DENIS (1996), no estudo dos
fenômenos industriais, principalmente o caso britânico
por ter sido o pioneiro, as evidências apontam para uma
transformação significativa na origem social, na inserção
produtiva e no prestígio profissional do designer ao longo
do século XIX. Com exceção de alguns artistas plásticos
de renome que executaram trabalhos de desenho indus-
trial em base comercial, como john Flaxman ou Alfred
Stevens, o designer britânico da primeira metade do sécu-
lo XIX tendia a ser um trabalhador assalariado, muito
especializado, todavia, pertencente à classe operária.
Com a evolução da indústria o designer passou de um
profissional com origem operária para um profissional
liberal, da classe média e com conhecimentos artísticos e
pretensões ao conhecimento teórico, como observa
54
.DENIS, citando nomes como Godfrey Sykes,
Christopher Dresser, Lewis F. Day e William Morris que
. atuaram na indústria inglesa.
Nesse resgate e acúmulo de saberes técnicos por parte
da dominação capitalista podemos situar, claramente, o
processo de design de produtos e a gestão da qualidade,
cada um exercendo o seu papel estratégico. O movimento
da qualidade se situou mais confortavelmente nesse
papel, até mesmo porque ressurgiu no meio empresarial
e seu objetivo sempre foi trabalhar para a maximização
do lucro, seja na melhoria dos processos gerenciais
e produtivos ou no atendimento total ao cliente.
Já no processo de design de produtos, apesar de
ter sua origem nesse mesmo cenário de formação da
sociedade industrial, podemos identificar claras
vertentes de crítica e oposição a alguns conceitos
estabelecidos da economia capitalista de mercado.
Tanto na Bauhaus, quanto em Ulm - e, posteriormente,
no Brasil - podemos identificar grupos preocupados em
produzir design para classes menos favorecidas, em que o
design atuaria como uma espécie de agente integrador da
sociedade e não excludente; facilitando o acesso aos
produtos e aos confortos da tecnologia a todas as classes
sociais e não para alguns privilegiados apenas.
Criticando, claramente, produtos que não tivessem uma
utilidade adequada ou que fossem desenvolvidos tendo
como objetivo finalidades menos nobres: como o styling e
o kitsch, iniciando um período em que a forma dos
produtos deveria ser concebida levando-se em considera-
ção única e exclusivamente a função a que se destinava.
Essa ideologia de determinados grupos ligados ao
design foi considerada utópica e de fato apenas poucos
55
projetos voltados para essa atuação social do design
tiveram êxito. A contribuição mais efetiva ficou na esfera
da crítica e contestação, na medida em que se percebia
que para a modificação das estruturas sociais seriam
necessárias medidas muito mais relacionadas à política
do que ao design propriamente dito (SOUZA, 1996).
Essa rebeldia de algumas vertentes do design com relação
à estru tura ind ustrial capitalista teve origem em
intelectuais de esquerda que atuavam na esfera das artes
em que o design industrial teve seu berço.
Esses movimentos tentavam lutar contra a principal
vocação do design de produtos que era ser mais um
elemento de afirmação da sociedade industrial e, por
conseqüência, do acúmulo de capital. Era como se
tentassem se desculpar, frente à sociedade, com relação
à atuação da profissão que desenvolvia produtos que
seriam produzidos e vendidos por empresários capitalis-
tas, gerando lucro para estes últimos.
Todavia, a atuação do design , apesar de dependente
da estrutura da sociedade industrial, pode influenciar no
estabelecimento de uma sociedade melhor na medida em
que desenvolve produtos e cria ambientes melhores e
mais adequados às pessoas. As demais estruturas sociais,
realmente, são muito mais influenciadas por fatores polí-
ticos que fogem da esfera de atuação do designo O estabe-
lecimento de uma política de design para o país demons-
tra o nível de importância da atuação dessa atividade não
somente para a área industrial e econômica, mas também
na necessidade de se criar bases próprias de conhecimento
sem as quais não será possível, para as empresas nacio-
nais, competir no mercado global, o que teria uma
influência social muito grande.
56
Porém, como observa DENIS (1996), situar as
discussões acerca do ensino de design apenas a partir da
Bauhaus e de Ulm limita a análise ao que poderíamos
chamar de design moderno, uma vez que existia na
Inglaterra, a partir de 1837, uma rede nacional
denominada Schools of Design, que tinha por objetivo
disseminar os conceitos de design de então para os traba-
lhadores industriais, visando ampliar os horizontes teóri-
cos dos profissionais e aprendizes empregados na indús-
tria. Segundo esse autor, essas escolas eram bastante pre-
cárias e por volta de 1853 passaram a ser denominadas de
Schools of Art e finalmente, a de Londres transformou-se
em 1896 no Royal College of Art, desvinculando-se das
características industriais iniciais. Como esse modelo in-
glês não obteve o sucesso esperado, é comum observar-
mos os debates acerca do ensino moderno e pós-moder-
no de design a partir da escola alemã. Afinal, foi com base
no curso fundamental desenvolvido na Bauhaus, poste-
riormente concretizado nos EUA com a imigração dos pro-fessores desta escola para lá e, finalmente, aperfeiçoado
em Ulm - no que se convencionou Conceito Ulm - que o
ensino do design se firmou e se espalhou pelo mundo
influenciando diversas escolas, inclusive a ESDI.
Ainda de acordo com esse autor, podemos observar
que o surgimento do design enquanto profissão e a absor-
ção de seus conceitos pelas indústrias e sociedades não
ocorre na mesma época em todos os lugares e nem de
modo uniforme, mas sim acompanhando o ritmo e as
particularidades da industrialização em cada sociedade.
Durante o processo de industrialização moderno
podemos observar três coincidências históricas - aponta-
das inicialmente por SOUZA (1998) em seu livro "Notas
para uma História do Design" - que, aparentemente, não
57
mantém vínculo de acontecimento, mas que conduziram
a três muitos bem sucedidas experiências de industriali-
zação e consolidação do desigll, inclusive, como elemento
social.
TRÊS EXEMPLOS
Esse fato pode ser identificado de uma forma clara e
precisa ao se verificar o processo de industrialização de
três países que têm o design como um elemento integrador
e não excludente, incorporado em sua cultura e socieda-
de: Os EUA, Japão e Alemanha.
Esses três países podem ser, sem sombra de dúvida,
rotulados como líderes em investimento e pesquisa em
design e na disponibilização de produtos de alta
qualidade. Esse fato não é mera coincidência: se anali-
sarmos o processo de formação da sociedade industrial
desses países, podemos entender mais claramente como
aconteceu esse processo de liderança mundial. Podemos
encontrar alguns exemplos de liderança em design
e qualidade em outros países, como os relógios suíços -
oriundos do conceito de Gute Form - os objetos
desenvolvidos nos países escandinavos - dentro do
movimento conhecido por Neue Sachlichkeit - ou o design
italiano enquanto exercício formal.
No caso de EUA, Japão e Alemanha, o processo de
transição para uma sociedade industrial ocorreu pratica-
mente em uma mesma época e com características muito
semelhantes que criariam as bases para o design e
a qualidade como entendemos atualmente. Nesta época
"a revolução francesa e a revolução industrial inglesa
58
haviam definido o mundo moderno. Por volta de 1848, o
fantasma do comunismo já rondava a Europa e o
Manifesto Comunista de Karl Marx havia sido publica-
do. Praticamente nada se antepunha ao expansionismo
dos grandes impérios coloniais, principalmente o britâ-
nico, seguido por França, Áustria, Holanda e Bélgica.
Além do comunismo, no entanto, outro problema emer-
gia numa Europa praticamente já loteada em territórios
e zonas de influência econômica: a questão dos naciona-
lismos surgidos com o advento das revoluções industriais
de segunda geração. Ciência e tecnologia aplicadas à
industrialização e como via de progresso e desenvolvi-
mento, não mais apenas como princípios gerais de
interpretação do mundo, abriram a novos países - ou a
países que não haviam participado dos processos do
final do século XVIII - a oportunidade de reivindicar
seu espaço no cenário industrial burguês que se
desenvolvia" .(SOUZA, 1996).
EUA
Em 1861, os Estados do sul do país, de base escravista
e agrária, revoltam-se com a eleição do abolicionista
Abraharn Lincoln (em 1860) para presidente, decidindo
se separar do resto do país, iniciando, assim, a Guerra de
Secessão que duraria até 1865 deixando um saldo
de 617.000 mortos e a derrota dos Estados do sul para os
do norte, cuja economia encontrava-se muito mais próxi-
ma da realidade industrial.
Com o fim do conflito, inicia-se um período de gran-
de desenvolvimento econômico e industrial por todo o
país com a rápida urbanização das cidades, construção de
59
ferrovias que ligariam o país de costa à costa e a chegada
de um grande contingente de imigrantes que colaborari-
am sensivelmente com o processo de industrialização.
A partir desse período, estabelece-se uma política
externa isolacionista com pequenas anexações de terri-
tórios na América do Norte e na América Latina - guerra
hispano-arnericana - e incursões no Oriente e Ásia. Essa
política se mantém até meados do século XX e até a 2a
Grande Guerra Mundial, quando os EUA emergem como
grande potência mundial e responsável pela reconstru-
ção da Europa ocidental e do Japão, já com uma produ-
ção industrial invejável e com uma sociedade muito bem
estru turada.
ALEMANHA
A Unificação Alemã, consolidada em 1871, tendo
como principal personagem Otto von Bismarck, dá
início a um período de crescimento industrial que
colocaria a Alemanha na condição de grande potência
mundial e protagonista de duas das grandes guerras
desse século.
Essa unificação foi liderada pela Prússia, o Estado
germânico de maior crescimento econômico e industrial
que travou uma série de guerras, inicialmente com o apoio
da Áustria - guerra contra a Dinamarca - e, posteriormen-
te, contra a França, que seria o último empecilho para a
formação do Estado alemão unificado, anexando diver-
sos territórios ao sul da Prússia.
Na década de 1880, o país, já unificado, inicia uma
fase de expansão econômica e uma política externa
60
expansionista que irá consolidar um poderoso complexo
industrial baseado na produção de carvão mineral e ferro
bruto e nas indústrias siderúrgica, metalúrgica e mecânica.
JAPÃO
Desde o século XII, o país passa a ser dominado pe-
los xoguns, espécie de senhores feudais com origem mi-
litar (samurais) que mantém o país isolado do resto do
mundo por 8 séculos. Em 1854, forçado a abrir os portos
ao comércio ocidental, o xogunato Tokugawa, então no
poder, sofre diversas pressões internas para que seja
mantido o isolamento. Esses conflitos internos entre os
xogunatos terminam em 1868 com o início da era Meiji
que assume o poder abolindo o feudalismo e introduzin-
do o Japão na era moderna e industrial.
Na década seguinte, o Japão iniciaria um processo
de expansão imperialista travando guerras com a China e
a Rússia, que o colocaria no domínio de boa parte da Ásia
até o fim da 2" Grande Guerra.
Como podemos constatar, além de se iniciarem no
mesmo período histórico - por volta de 1870 - o processo
de início da era moderna e industrial nesses três países
têm características muito comuns como, por exemplo,
serem fruto de um conflito interno armado, onde as áreas
mais desenvolvidas forçaram a transição de uma época
rural para a sociedade industrial, criando bases concretas
para o desenvolvimento de algumas das mais bem
sucedidas sociedades baseadas na industrialização e no
capitalismo. Existiu um processo claro de transição, de
ruptura, entre uma fase e outra que proporcionou
61
as condições para que, mais tarde, as questões acerca da
qualidade e design dos produtos pudessem vir à tona,
já com uma determinada cultura industrial estabeleci da.
Um fator de diferenciação do processo de industria-
lização desses países se comparados com a Inglaterra, por
exemplo, foi a criação de uma estrutura educacional
e de assistência social ampla e muito forte, em
contrapartida ao modelo Inglês que foi eficiente no
acúmulo de capital durante um importante período
histórico, mas mostrou-se ineficiente com o passar dos
tempos, além de terem tido uma importante participa-
ção popular e um caráter nacionalista. No nosso caso, como
observa SOUZA (1996), o Brasil gastou grande parte
de suas riquezas no século XIX para manter sua integri-
dade territorial, mas o objetivo era manter uma estrutura
centralizada de poder por parte das elites e não unificar
para garantir desenvolvimento econômico.
Com a criação dessas estruturas sociais, a consolida-
ção de uma cultura industrial típica foi uma conseqüên-
cia lógica e coerente e, dentro desse cenário, o design dos
produtos passou a ser uma necessidade real do mercado
e não uma utopia política ou social.
Dentro desse processo, o Brasil teve uma história
atípica