Teoria das Relações Humanas

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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da Administração, de Idalberto Chiavenato. 
Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman. 
 
 
O cientista social George Elton Mayo (1880-1949) é considerado o Pai da Teoria das 
Relações Humanas. 
É também chamada de Teoria Humanística da Administração. Surgiu através dos 
trabalhadores (principalmente os americanos) e dos sindicatos, em contraposição às 
teorias científica e clássica da administração. Verificou-se que as posições destas 
teorias não eram adequadas ao estilo de vida americano, já que elas possuíam forte 
tendência à desumanização do trabalho através da aplicação de métodos rigorosos, 
científicos e precisos, nos quais a submissão dos empregados era exigida. 
Suas origens básicas foram: a necessidade de humanização e democratização da 
atividade administrativa, exigência do operariado americano; o desenvolvimento 
vertiginoso das ciências humanas, em especial a sociologia e a psicologia, que 
deixavam clara a inadequação da Teoria Clássica; e as conclusões da Experiência de 
Hawthorne. 
 
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
 
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos procurava saber as 
correlações existentes entre a produtividade e a iluminação das fábricas. Para tanto, 
convidou George Elton MAYO para executar as pesquisas nesta área. Mayo iniciou-
as na Western Eletric Company, uma empresa situada no Bairro de Hawthorne, na 
cidade de Chicago, em 1927, tentando determinar a relação entre a intensidade da 
iluminação e a eficiência dos operários e depois extrapolando para o estudo da fadiga, 
dos acidentes no trabalho e da rotação de pessoal. Em todos estes aspectos, os 
pesquisadores notaram a existência de aspectos psicológicos, coisa que até então não 
havia recebido nenhum tipo de estudo ou atenção. 
A empresa que seria analisada fabricava equipamentos e componentes telefônicos, 
dentre os quais os relés de telefone. Estes relés eram montados por moças, que 
executavam tarefas simples e repetitivas, baseadas em sua rapidez. Na época, havia 
uma montagem de cinco relés em cada seis minutos, por moça. O interesse da 
empresa era no melhor conhecimento dos empregados e não no aumento da 
produção ou da lucratividade. Mayo dividiu sua pesquisa em quatro fases e na 
seqüência concluiu a pesquisa. 
 
Primeira Fase da Experiência: 
 
Mayo escolheu dois grupos que faziam o mesmo trabalho, determinando que um seria 
o grupo de controle e o outro o grupo de observação. O grupo de observação 
trabalhou com intensidade de luz variável, enquanto que o grupo de controle trabalhou 
com luz constante. Conclusão direta: nenhuma. Os pesquisadores determinaram a 
existência do chamado FATOR PSICOLÓGICO, já que os operários reagiam à 
experiência de acordo com suas próprias suposições, julgando-se na obrigação de 
produzir mais quando a iluminação aumentava e menos quando diminuía, mesmo sem 
nada lhes ser transmitido. A prevalência do fator psicológico sobre o fator fisiológico foi 
demonstrada claramente. Nesta fase inicial, os pesquisadores decidiram que o fator 
psicológico era inoportuno e decidiram retirá-lo da experiência. Continuaram a 
experiência com outros fatores fisiológicos, tais como: fadiga no trabalho, mudança de 
horários, introdução de descansos. 
 
Segunda Fase da Experiência 
 
A mais extensa fase da experiência começou com a seleção de seis moças de nível 
médio (nem novatas, nem peritas) que formaram o Grupo de Observação. Cinco 
montavam os relés e a sexta fornecia as peças para manter o trabalho direto. A sala 
de provas era separada do restante do pessoal (onde ficava o Grupo de Controle) 
por uma divisão. A produção tornou-se o índice de comparação entre o Grupo 
Experimental e o grupo de controle, lembrando que o primeiro estava sujeito a 
mudanças nas condições de trabalho e as demais não. Além do supervisor normal, 
que existia nos dois grupos, o grupo de observação contava com outro supervisor, que 
assegurava a cooperação entre as moças. As moças deste grupo participavam da 
pesquisa, sabendo corretamente os objetivos e conhecendo previamente as 
alterações que seriam efetivadas e quais os resultados esperados, sendo sempre 
instruídas para que trabalhassem normalmente e à vontade. Esta fase foi dividida em 
doze períodos, transcritos a seguir: 
1o período: registrou-se a produção de cada operária ainda no local original de 
trabalho, sem seu conhecimento, estabelecendo a capacidade produtiva individual, 
que seria comparada com a produção dos demais períodos da pesquisa. 
2o período: isolou-se o grupo experimental na sala de provas, mantendo-se todas as 
condições normais de trabalho e medindo-se o ritmo da produção, visando verificar o 
efeito da mudança de local de trabalho. 
3o período: mudou-se o sistema de pagamento. O pagamento era efetuado por 
tarefas em grupo. O grupo de controle, composto por mais de cem moças, não 
percebia alterações elevadas nos salários pois estas eram dispersas pela quantidade. 
No grupo experimental (composto por seis moças) as variações eram concentradas, 
permitindo que, com o aumento do produção, estas notassem claramente o aumento 
do salário de cada uma. Ocorreu um aumento na produção. 
4o período: introduziu-se um intervalo de cinco minutos de descanso no meio da 
manhã e outro de cinco minutos no meio da tarde. Ocorreu um aumento na produção. 
5o período: aumentou-se os intervalos para dez minutos de manhã e de tarde. Novo 
aumento da produção foi constatado. 
6o período: passou-se a três intervalos de cinco minutos de manhã e a mesma quanti-
dade de intervalos à tarde. As moças reclamaram da quebra do ritmo da produção e a 
produção não aumentou. 
7o período: voltou-se a dois intervalos de dez minutos, agora com um lanche leve. A 
produção voltou a crescer. 
8o período: o grupo experimental passou a trabalhar somente até as 16:30 e não até 
as 17:00 horas como o grupo de controle. A produção aumentou bastante. 
9o período: o trabalho do grupo experimental passou a terminar às 16:00 horas e a 
produção permaneceu constante. 
10o período: o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00 horas. A produção 
aumentou bastante. 
11o período: começou a semana de apenas cinco dias, enquanto o grupo de controle 
tinha semana de seis dias. A produção continuou a subir. 
12o período: voltou-se as mesmas condições do 3o período, tirando-se todos os 
benefícios (com a permissão das moças). Este último período durou doze semanas, 
atingindo uma produção diária e semanal nunca antes alcançada na empresa. 
 
Com esta pesquisa notou-se que após um ano de alterações, os resultados esperados 
não eram mais alcançados, não conseguindo determinar o fator que levava a isto, 
porém, estes doze períodos trouxeram algumas conclusões: 
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas pela supervisão mais branda, o 
que gerava maior liberdade e menor ansiedade 
b) havia um ambiente amistoso (sem pressões), o que aumentava a satisfação. 
c) não havia temor ao supervisor. 
d) ocorreu um desenvolvimento social do grupo experimental, com as moças fa-
zendo amizades entre si, tornando-se uma verdadeira equipe. 
e) desenvolveu-se liderança e objetivos comuns compartilhados entre os membros do 
grupo experimental. 
 
Terceira Fase da Experiência 
 
Como existiram diferenças entre as moças do grupo experimental e do grupo de 
controle, os pesquisadores passaram a verificar melhor as relações humanas no 
trabalho. Verificaram que a supervisão vigilante e constrangedora era humilhante para 
as operárias, e que sua política de pessoal, considerada aberta, quase nada sabia 
sobre os fatores determinantes de atitudes das operárias em relação à supervisão, 
aos equipamentos de trabalho e a própria empresa. Com tal resultado, optaram por 
um Programa de Entrevistas, efetuado com os operários, visando obter maiores 
conhecimentossobre suas atitudes e sentimentos e ouvir suas opiniões quanto ao 
trabalho e o tratamento que recebiam, bem como ouvir as SUGESTÕES que 
pudessem ser aproveitadas. Os resultados foram tão animadores que foi criada uma 
divisão de Pesquisas Industriais, que objetivava entrevistar todos os operários 
anualmente. Após três anos de sua implantação, as técnicas de entrevista passaram a 
ser não-diretiva, permitindo que os operários falassem livremente, sem interferência do 
pesquisador. Este tipo de entrevista permitiu o conhecimento da ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL, criada pelos operários com a finalidade de se protegerem contra o que 
consideravam ameaças ao seu bem-estar. Esta organização informal manifestou-se 
através de: 
a) produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção 
normal que deveriam dar e que não eram ultrapassadas por nenhum deles 
b) práticas não-formais de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam 
aqueles padrões e que eram considerados sabotadores 
c) expressões de insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamento de 
incentivos por produção 
d) liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e 
asseguravam o respeito pelas regras de conduta 
e) preocupações fúteis com relação a promoções 
f) contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos 
superiores imediatos a respeito do comportamento dos operários. 
Por meio desta organização informal os operários se mantinham unidos e com 
lealdade entre si. Quando a lealdade à empresa era exigida e era contrária ao que 
queriam os operários, surgiam conflitos, tensões, inquietação e descontentamento. A 
quanta fase da experiência visava estudar estes comportamentos. 
 
Quarta Fase da Experiência 
 
Escolheu-se um grupo experimental (vinte operários), os quais passaram a trabalhar 
em uma sala especial com as mesmas condições do restante do pessoal. O sistema 
de pagamento era o de salário mínimo horário e também baseado na produção do 
grupo, elevando-se os salários se a produção aumentasse. Quando o observador do 
grupo experimental familiarizou-se com o grupo, notou uma série de artimanhas dos 
operários: eles reduziam o ritmo de trabalho, adequavam o excesso de produção de 
um dia para que pudesse suprir a falta de outro dia; solicitavam pagamento por 
excesso de produção, apresentando uma padronização de sentimentos e de 
solidariedade. Pela primeira vez notou-se um código de conduta, onde os operários 
delatavam para o grupo informal os colegas que não se “adequavam” ao proposto pelo 
grupo, estabelecendo punições simbólicas. 
 
Conclusões da Experiência 
 
A Experiência de Hawthorne ganhou tanto destaque porque foi a base da Escola de 
Relações Humanas. Todos os princípios desta Escola derivaram dos resultados desta 
experiência. Suas principais conclusões, em número de sete, foram: 
1. Nível de produção é resultante da integração social: não é a capacidade física 
ou fisiológica que determina o nível da produção e sim as expectativas dos 
operários e suas próprias normais sociais. Sua capacidade social é o que 
estabelece seu nível de eficiência e não a sua capacidade de executar os serviços 
solicitados pela administração. Quanto mais integrado, maior a disposição para 
produzir. 
2. Comportamento social dos empregados: o comportamento individual baseia-se 
no comportamento do grupo. A ação e reação não é efetuada isoladamente e sim 
pelo grupo. A cada desvio das normas impostas pelo grupo, o grupo impunha 
punições sociais e morais dos colegas, até que se ajustasse ao que o grupo 
decidia. É importante o estudo de Kurt Lewin que diz: enquanto os padrões do 
grupo permanecerem imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças tão mais 
firmemente quanto menos disposto estiver a se afastar dos padrões do grupo. Este 
estudo comprova a teoria do controle social sobre o comportamento. Deve-se levar 
em conta a amizade e o agrupamento social para determinar corretamente as 
ações desse grupo. 
3. As recompensas e sanções sociais: durante a experiência, quem desviava-se 
da média (tanto para mais quanto para menos) perdia a afeição e o respeito dos 
colegas, determinando até que ganhar menos era menos importante que perder as 
relações com os colegas. Essa postura fazia com que o grupo avaliasse os 
colegas de acordo com seus padrões de comportamento. Eram julgados como 
péssimos colegas os que não cumprissem aqueles padrões. Mayo afirmava que a 
motivação econômica (salário) era secundária, sendo que o reconhecimento e a 
aprovação social eram mais importantes que o salário, gerando o conceito de 
homem social. As recompensas morais e sociais são simbólicas e influenciam a 
motivação e a felicidade do operário. 
4. Grupos Informais: os pesquisadores de Hawthorne preocupavam-se quase que 
exclusivamente com os aspectos informais (grupos informais, comportamento 
social dos operários, crenças, atitudes e expectativas). Os grupos informais 
constituem a organização humana da empresa, por vezes se contrapondo à 
estrutura formal da mesma empresa. A relação diária entre os operários conduz 
aos padrões de aceitação, formados pelos afetos e sentimentos de uns pelos 
outros (ódio, amor, respeito, inveja, admiração); estes padrões tendem a ser 
aceitos como verdades absolutas. 
5. As relações humanas: relações humanas são ações e atitudes desenvolvidas 
pelos contatos entre pessoas e grupos. Toda pessoa influencia e é influenciada 
por outras pessoas. Quando o administrador conhece e compreende estas 
relações humanas e suas conseqüências diretas, pode criar uma atmosfera de 
desenvolvimento onde as pessoas podem viver e trabalhar de forma sadia e livre. 
6. A importância do conteúdo do cargo: segmentar e fragmentar o trabalho não é 
a forma mais eficiente da divisão do trabalho. Na experiência, os supervisores 
notaram que os operários trocavam de posição para variar o serviço e evitar a 
monotonia. Ao mesmo tempo que estas trocas apresentavam efeitos negativos na 
produção, aumentavam o “moral” do grupo, sendo, portanto, aceitas sem 
restrições pelos operários. 
7. Ênfase nos aspectos emocionais: os aspectos emocionais não-planejados e 
mesmo os irracionais tiveram uma grande atenção dos teóricos da Escola de 
Relações Humanas, dando-lhes o nome de sociólogos da organização por tal 
atenção. 
 
FUNÇÕES BÁSICAS DAS INDÚSTRIAS: Todos os pesquisadores da Escola de 
Relações Humanas, concebiam as fábricas como um sistema social, com duas 
funções primordiais: a primeira era a própria produção de bens e serviços (função 
econômica), que buscava o equilíbrio externo da organização. A segunda era a 
distribuição de satisfação entre os participantes (função social) que busca o equilíbrio 
interno da organização, só alcançável pela cooperação do pessoal. 
As organizações industriais são compostas por uma organização técnica (prédios, 
máquinas, equipamentos, produtos ou serviços produzidos, matérias-primas) e uma 
organização humana (ou organização social). A organização humana é mais que 
simplesmente a soma dos indivíduos dentro do trabalho; ela é a SINERGIA derivada 
da interação entre os operários. Cada fato, dentro de uma empresa, se torna objeto de 
um sistema de sentimentos: de aprovação, de rejeição, de neutralidade ou de 
resistência. São sempre considerados “bons” ou “maus”, passando a ter uma 
significação social. Desta forma, podemos afirmar que a organização técnica e a 
organização humana, a organização formal e a organização informal são subsistemas 
interligados e interdependentes. Qualquer modificação em uma delas provoca 
modificações nas demais. 
A colaboração humana é determinada pela organização informal, sendo um 
fenômeno social, não-lógico, baseado em códigos sociais, convenções, tradições, 
expectativas e modos rotineiros de reação à situações. É uma questão de psicologia. 
 
 
Comparaçãoentre a Teoria Clássica e a Escola das Relações Humanas 
 
Teoria Clássica Escola das 
Relações Humanas 
trata a organização 
como uma máquina 
trata a organização 
como grupos de 
pessoas 
Enfatiza as tarefas ou 
a tecnologia 
enfatiza as pessoas 
Inspirada em sistemas 
de engenharia 
inspirada em sistemas 
de psicologia 
Autoridade 
centralizada 
delegação plena de 
autoridade 
linhas claras de 
autoridade 
autonomia do 
empregado 
especialização e 
competência técnica 
confiança e abertura 
Acentuada divisão do 
trabalho 
ênfase nas relações 
humanas entre as 
pessoas 
Confiança nas regras e 
nos regulamentos 
confiança nas pessoas 
Clara separação entre 
linha e staff 
dinâmica grupal e 
interpessoal 
 
 
4. DECORRÊNCIAS DA TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Motivação Humana: A motivação procura explicar por que as pessoas se comportam. 
Para Taylor (1a escola) a motivação do operário era única e exclusivamente o 
DINHEIRO. A Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento ou 
recompensa salarial não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. O 
homem é motivado não por estímulos econômicos e salariais, mas por recompensas 
sociais, simbólicas e não materiais. 
As empresas americanas tomaram consciência de um terrível paradoxo: o trabalhador 
americano vem sendo cada vez mais valorizado, quer pelo seu nível de educação, 
quer pelo seu salário; ao mesmo tempo, vão se degradando as suas funções, pela 
extensão e intensificação da automação e por uma organização cada vez mais precisa 
e detalhada. As conseqüências são duplas: de um lado, temos o desestímulo à 
produtividade devido à crise de motivações e, de um modo geral, o subemprego do 
capital humano; no plano político, temos o mal-estar de hoje e talvez a revolta de 
amanhã. 
Kurt Lewin criou uma fórmula para medir a motivação: ela tem a seguinte expressão: 
 
C = f (P , M) 
 
sendo C = comportamento 
 f = função 
 P = pessoa 
 M = Meio ambiente 
 
Quando determinados objetos, pessoas ou situações podem adquirir valência 
positiva (quando podem ou prometem satisfazer necessidades do indivíduo) ou 
valência negativa (quando podem ou prometem ocasionar algum prejuízo). A 
valência positiva atrai os operários, enquanto a valência negativa repele. 
 
NECESSIDADES HUMANAS BÁSICAS 
 
O ser humano é um animal dotado de necessidades que se alternam ou se sucedem, 
em conjunto ou isoladamente. Estas necessidades são divididas em três segmentos 
básicos: 
1. Necessidades biológicas: são as necessidades vitais e vegetativas, rela-
cionadas com a sobrevivência. São as primeiras na hierarquia, sendo comuns aos 
animais e exigindo satisfação periódica. Compõem-se de alimentação, sono, 
atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra perigos. 
2. Necessidades Psicológicas: são necessidades exclusivas do ser humano. São 
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e são raramente satisfeitas em sua 
plenitude. Compõem-se de: necessidades de segurança íntima (autodefesa); 
necessidade de participação em alguma coisa ou empreendimento (simpatia e 
antipatia); necessidade de auto-confiança (se ver e se avaliar corretamente); 
necessidade de afeição. 
3. Necessidades de auto-realização: são decorrentes da educação e da cultura, 
raramente satisfeitas em sua plenitude. É o impulso de cada um realizar o próprio 
potencial e estar em contínuo desenvolvimento. 
 
 
 
 
FRUSTRAÇÃO E COMPENSAÇÃO 
 
Dentro do ciclo motivacional podemos ter obstáculos para o alcance da satisfação das 
necessidades, quando ocorre a frustração. A compensação acontece quando as 
pessoas tentam satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita por meio 
da satisfação de outra necessidade complementar ou substitutiva. Com estas 
explanações, concluimos que toda necessidade pode ser satisfeita, frustrada ou 
compensada. Algumas reações que podem ocorrer com a frustração: 
a) desorganização do comportamento 
b) agressividade 
c) reações emocionais 
d) alienação e apatia 
 
MORAL 
 
O Moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada 
pela satisfação ou não-satisfação das necessidades. Quando as necessidades dos 
indivíduos são satisfeitas pela organização, ocorre uma elevação do moral, enquanto 
que, quando as necessidades são frustradas pela organização, ocorre uma redução 
do moral. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, 
aceitação fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e uma 
diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral baixo é 
acompanhado por uma atitude de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e 
apatia com relação ao trabalho, trazendo problemas de supervisão e disciplina. 
 
 
CRÍTICAS À TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
 Oposição cerrada à Teoria Clássica: a Teoria das Relações Humanas desconsi-
derava o que as teorias anteriores consideravam como fundamental. As anteriores 
pregavam a necessidade de maximização da produtividade, acompanhada de um 
incremento no pagamento, enquanto a Teoria das Relações Humanas prega a 
necessidade de solucionar qualquer conflito entre os interesses humanos e os 
interesses da organização, aumentando a satisfação e a felicidade. 
 Inadequada visualização dos problemas das relações industriais: interpre-
tação inadequada e distorcida dos problemas das relações industriais, omitindo os 
problemas principais e direcionando a análise para aspectos secundários (como 
status dos operários, descarga emocional e outros). Concentrou-se na solução 
intermediária dos problemas de integração em vez de atuar sobre as causas de 
alienação (controles formais, subutilização das aptidões), tornando mais agradável 
as atividades fora do trabalho e fazendo do mesmo um sacrifício compensado pela 
felicidade a ser gozada fora dele. 
 Concepção ingênua e romântica do trabalho: tinha-se a idéia de um trabalhador 
feliz e produtivo, afirmando a correlação entre satisfação e produtividade, o que 
não é verdade, já que existem trabalhadores infelizes e produtivos e felizes e 
improdutivos. A supervisão complacente, com consultas participativas dos 
operários, causava por vezes mais problemas do que resolvia. 
 Limitação do campo experimental: somente analisaram as instalações fabris, 
não levando em consideração bancos, escolas, hospitais e outros. 
 Parcialidade das conclusões: restringiu-se à organização informal, relegando a 
organização formal a um plano bastante inferior. Mayo adotou uma atitude 
empírica, de observação e de descoberta de dados 
 Ênfase nos grupos informais: o estudo dos grupos primários é considerado 
como o principal campo de atuação, supervalorizando a coesão grupal como 
condição de elevação da produtividade. Procurou sempre demonstrar que a 
abstenção, mobilidade, baixo moral e baixa eficiência reduz-se quando solidificam-
se os grupos e a colaboração aumenta. A administração participativa não está 
necessariamente correlacionada com o aumento da produtividade, podendo 
mesmo ser disfuncional, fazendo com que o grupo se volte contra a direção. 
 Enfoque manipulativo das relações humanas: visava modificar o comporta-
mento do empregado em favor dos objetivos da administração, através de uma 
sutil estratégia de enganar os operários e fazê-los trabalhar mais e exigir menos. A 
manipulação é o processo que faz com que o indivíduo acredite estar fazendo algo 
que vem de encontro com a sua vontade, quando na realidade ele foi con-
dicionado cuidadosamente para pensar assim. A Teoria das Relações Humanas 
tira o foco da atenção da organização formal (já que assim as organizações não 
necessitam de mudanças) e o joga na organização informal, além de destacar a 
utilização de símbolos baratos de prestígio e afeição, ao invés de promover um 
aumentode salários. 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
 
A abordagem comportamental busca soluções democráticas e flexíveis para os problemas organi-
zacionais, sendo profundamente influenciada pela psicologia organizacional. A psicologia organizacional 
colabora com esta abordagem quando expõe suas conclusões acerca da natureza e das características 
do homem: 
 O homem é um animal social dotado de necessidades. Dentre essas necessidades sobressaem as 
necessidades gregárias, isto é, o homem tende a desenvolver relacionamentos cooperativos e 
interdependentes que o levam a viver em grupos ou em organizações sociais. 
 O homem é um animal dotado de um sistema psíquico, isto é, tem capacidade de organizar suas 
percepções em um todo integrado. Esse sistema psíquico permite uma organização perceptiva e 
cognitiva comum a todo homem. 
 O homem tem capacidade de articular linguagem com raciocínio abstrato, em outros termos, o 
homem tem capacidade de comunicação. 
 O homem é um animal dotado de aptidão para aprender, isto é, de mudar seu comportamento e 
atitudes em direção a padrões mais elevados e eficazes. 
 O comportamento humano é orientado para objetivos. Esses objetivos são muito complexos e 
mutáveis. Daí a importância de compreender os objetivos humanos básicos na sociedade, a fim de 
entender claramente o comportamento do homem. 
 O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir 
com os outros. Coopera quando seus objetivos individuais somente podem ser alcançados através 
do esforço comum coletivo. Compete quando seus objetivos são disputados e pretendidos por 
outros. O conflito torna-se parte virtual de todos os aspectos da vida humana. 
 
A Teoria Comportamental (ou teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova 
direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento 
(behavioral sciences approach), o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores 
e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas. 
Seu maior expoente foi Herbert Simon. Grandes expoentes dessa teoria também são Chester 
Barnard, Rensis Likert e Chris Argyris. 
Começou realmente após a publicação do livro O Comportamento Administrativo (de Herbert 
Simon), lançado em 1947. 
Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades 
humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como 
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Quem definiu essas 
necessidades e apresentou uma teoria da motivação foi Maslow. Este Autor definiu uma hierarquia de 
importância e influenciação, composta por cinco necessidades: 
 Necessidades fisiológicas: é o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de 
importância fundamental. Alimentação (fome e sede), sono, repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), 
desejo sexual e outras. São relacionadas com a sobrevivência e com a preservação da espécie. São 
necessidades instintivas e já nascem com o indivíduo. 
 Necessidades de segurança: são necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de 
proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo. Tem grande importância no comportamento 
humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, 
provocando incertezas e insegurança no empregado quanto à sua permanência no emprego, ainda 
mais quando as posturas da empresa demonstram discriminação ou favoritismo, ou imprevisibilidade. 
 Necessidades sociais: somente surgem no comportamento quando as necessidades anteriores 
estiverem satisfeitas. Dentre as necessidades sociais estão a necessidade de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor. 
Quando estas necessidades não estão bem satisfeitas o indivíduo torna-se resistente e hostil com as 
pessoas que o cercam. Na sociedade brasileira, a frustração das necessidades de amor e de afeição 
levam à falta de adaptação social e à solidão. 
 Necessidades de estima: são necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê 
e se avalia. Envolvem a auto-apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de 
respeito, de status, prestígio e consideração. Incluem ainda o desejo de força e de adequação, de 
confiança perante o mundo, de independência e autonomia. A satisfação dessas necessidades 
conduz a sentimentos de autoconfiança, de valor, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. Sua 
frustração pode produzir sentimentos de inferioridade, fraqueza, dependência e desamparo, podendo 
levar ao desânimo ou a atividades compensatórias. 
 Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no 
topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de 
autodesenvolver-se continuamente. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso da 
pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. 
 
Escala das Necessidades Humanas Totais, segundo Maslow 
 
Essas necessidades tomam formas e expressões que variam enormemente de pessoa para 
pessoa. Sua intensidade ou manifestação também são extremamente variadas, obedecendo às 
diferenças individuais entre as pessoas. 
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow tem como pressupostos (afirmações 
anteriores), os seguintes aspectos: 
 Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou adequadamente atendido é que 
o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento. Em outros termos, quando uma 
necessidade de nível mais baixo é atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando 
oportunidade para que um nível mais elevado possa se desenvolver. 
 Nem todas as pessoas conseguem chegar até o topo da pirâmide de necessidades. Algumas 
pessoas chegam a se preocupar fortemente com necessidades de auto-realização; outras 
estacionam nas necessidades de estima; outras nas necessidades sociais, enquanto muitas outras 
ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que 
consigam satisfazê-las adequadamente. 
 Quando as necessidades mais baixas estão razoavelmente satisfeitas, as necessidades localizadas 
nos níveis mais elevados começam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma 
necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, 
enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais importante ou mais urgente monopoliza a 
pessoa automaticamente a organizar a mobilização das diversas faculdades do organismo para 
atendê-la. 
 Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis atuam conjuntamente no 
organismo, dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais baixas, desde que estas 
estejam suficientemente satisfeitas ou atendidas. Toda necessidade está relacionada com o estado 
de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global 
e conjunto, nunca isolado. 
 Qualquer comportamento motivado é como um canal pelo qual muitas necessidades fundamentais 
podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente. 
 Qualquer frustração ou possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser 
considerada ameaça psicológica. Essa ameaça é que produz as reações gerais de emergência no 
comportamento humano. 
 
A Teoria Comportamental trabalha com estilos e com sistemas de administração. Como estilos 
temos: a "teoria X" e a "teoria Y". 
Como sistemas, temos: 
1. Autoritário/coercitivo; 
2. Autoritário/benevolente; 
3. Consultivo; 
4. Participativo. 
 
Vamos analisar os estilos em primeiro lugar. O idealizador dos estilos é McGregor. 
TEORIA X - representaa teoria tradicional da administração e tem idéias incorretas sobre o 
comportamento humano, tais como: 
 O homem é indolente e preguiçoso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalho o mínimo possível, 
em troca de recompensas salariais ou materiais; 
 Falta-lhe ambição; não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro 
nessa dependência; 
 O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos 
objetivos da organização; 
 A sua própria natureza leva-o a resistir às mudanças, pois procura sua segurança e pretende não 
assumir riscos que o ponham em perigo; 
 A sua dependência torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina; ele precisa ser dirigido e 
controlado pela administração. 
A TEORIA X reflete um estilo de administração duro, rígido e autoritário, fazendo as pessoas 
trabalharem dentro de esquemas planejados e organizados. As pessoas são simples recursos ou meios 
de produção. A administração tem os seguintes aspectos, segundo a TEORIA X: 
 A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa (dinheiro, materiais, 
equipamentos e pessoas), no interesse exclusivo de seus objetivos econômicos. 
 A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las, controlar suas 
ações e modificar o seu comportamento para atender às necessidades de empresa. 
 Sem esta intervenção ativa por parte da direção, as pessoas seriam totalmente passivas em relação 
às necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As pessoas, portanto, devem ser 
persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e controladas; as suas ações devem ser 
padronizadas e dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa. 
 Como as pessoas são primariamente motivadas por incentivos econômicos (salários), a empresa 
deve utilizar a remuneração como um meio de recompensa (para o bom trabalhador) ou de punição 
(para o empregado que não se dedique suficientemente à realização de sua tarefa). 
As características que surgem com a TEORIA X são: bitolamento da iniciativa individual, o aprisio-
namento da criatividade do indivíduo, a rotinização do trabalho. Toda vez que um administrador imponha 
arbitrariamente de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o 
comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo TEORIA X. O fato de ele impor 
autocriticamente ou suavemente não faz diferença, pois ambas são formas de se fazer TEORIA X. Neste 
sentido, a própria Escola de Relações Humanas, com seu discurso demagógico e manipulativo, também 
é uma forma suave, macia e enganosa de se fazer TEORIA X. 
 
TEORIA Y - A TEORIA Y é a forma moderna de administração, baseando-se em: 
 O homem médio não tem desprazer em trabalhar. Dependendo de condições controláveis, o trabalho 
pode ser uma fonte de satisfação e de recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou 
uma fonte de punição (quando é evitado sempre que possível pelas pessoas). A aplicação do esforço 
físico ou mental em um trabalho é tão natural quanto jogar (esportes) ou descansar. 
 As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às necessidades da 
empresa; elas podem tornar-se assim, como resultado de sua experiência profissional negativa em 
outras empresas. 
 As pessoas tem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento 
adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O homem deve exercitar a autodireção e o 
autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela empresa. O controle externo e a 
ameaça de punição não são os únicos meios de obter a dedicação e o esforço de alcançar os 
objetivos empresariais. 
 O homem aprende sob certas condições não somente a aceitar, mas também a procurar 
responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a falta de ambição e a preocupação exagerada com a 
segurança pessoal são geralmente consequências da experiência insatisfatória de cada um, e não 
uma característica humana inerente a todas as pessoas. Esse comportamento não é causa: é efeito 
de alguma experiência negativa em alguma empresa. 
 A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de problemas empresariais é 
amplamente (e não escassamente) distribuída entre as pessoas. Sob certas condições na vida 
moderna, as potencialidades intelectuais do homem são apenas parcialmente utilizadas. 
 
O estilo da TEORIA Y é aberto, dinâmico, extremamente democrático, criando oportunidades, 
liberando potenciais, removedor de obstáculos e encorajador do crescimento individual. A TEORIA Y tem 
as seguintes características: 
A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir 
o comportamento para os objetivos da empresa, todos esses fatores estão presentes nas pessoas. Esses 
fatores não são criados nas pessoas pela Administração. É responsabilidade da administração 
proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si próprios, estas 
características. 
A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por 
meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços 
em direção aos objetivos da empresa. A TEORIA Y possibilita a criação dessas condições, já que 
destaca, principalmente, quatro medidas inovadoras: 
 Descentraliza as decisões e delega responsabilidades, permitindo um maior grau de liberdade para 
que as pessoas dirijam elas próprias as suas tarefas, assumindo desafios e satisfazendo suas 
necessidades de auto-realização; 
 Amplia os cargos dando maior significado ao trabalho, já que conduz à ampliação do cargo através 
de sua reorganização e extensão de atividades; 
 Propicia a participação nas decisões mais altas e na administração consultiva. É a concessão de 
oportunidades para que os empregados sejam consultados a respeito de suas opiniões e pontos de 
vista a respeito de decisões a serem tomadas pela empresa; 
 Causa a Auto-Avaliação do desempenho, fazendo com que as próprias pessoas sejam encorajadas 
a planejar e avaliar a sua contribuição para os objetivos empresariais e a assumir maiores 
responsabilidades.