1 - APOSTILA___TEORIA_GERAL_DA_ADM_JCW

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Introdução à 
 
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Material fornecido pelo Prof. José Carlos Barbieri e 
complementado pelo Prof. Julio Cesar Wunderlich. 
UNIFAMMA - TGA I 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Você já deve ter ouvido que o homem é um ser 
social, um ser gregário. E o que isto significa? Significa 
que o homem tende a viver em sociedade, a organizar-se 
em grupos. 
Desde os primórdios da humanidade o ser 
humano se reunia, primeiramente em grupos familiares, 
depois em bandos, tribos etc. 
Se observarmos ao nosso redor, percebemos 
que durante toda a nossa vida somos participantes de 
algum tipo de organização: uma escola, uma faculdade, 
um time de futebol, uma igreja, um grupo de música, 
exército, empresas etc., ou seja, na moderna sociedade 
os seres humanos se reúnem em diversos tipos de 
organizações para que, com isto, possam atingir diversos 
objetivos. Assim sendo, as organizações, vistas como 
grupos, existem desde que o homem existe sobre a face 
da terra. 
Atualmente, em nossa sociedade existem 
diversos tipos de organizações, com ou sem fins 
lucrativos. Os objetivos buscados por estas organizações 
não poderiam ser alcançados pelos indivíduos 
isoladamente, ou, pelo menos, não de maneira tão 
eficiente quanto aquela conseguida através das 
organizações. 
Percebemos, então, que a vida das pessoas 
depende das organizações e estas mesmas organizações 
dependem do trabalho das pessoas, sem as quais a 
existência das organizações não se justificaria, pois o 
objetivo das organizações é, em última análise, atender 
às necessidades humanas, seja através do trabalho que 
ela possibilita ou das necessidades que ela atende. 
Nós nascemos, vivemos, somos educados, 
tratados, nos divertimos e morremos dentro de 
organizações. 
Por serem extremamente diversificadas e 
heterogêneas, pois existem organizações dos mais 
variados tipos, tamanhos, complexidade, fins e objetivos, 
as organizações, quando atingem um certo tamanho, 
precisam ser adequadamente administradas para que 
possam atingir seus objetivos, ou seja, elas precisam de 
uma condução racional e adequada a fim de caminharem 
rumo aos seus objetivos, para que possam continuar a 
existir e crescer. 
Nos dias atuais, com a globalização, a 
Administração é uma das áreas do conhecimento humano 
mais complexas e desafiantes. 
Em toda organização em que um administrador 
se propuser a trabalhar, ele irá desempenhar as suas 
funções coordenando e liderando equipes, diagnosticando 
e solucionando problemas, elencando ameaças e 
oportunidades para a empresa por ele administrada, tudo 
isto de forma particular para cada organização, pois cada 
uma delas é um ente particular, único, com características 
próprias. Portanto, problemas e soluções em uma 
organização não serão necessariamente os mesmos em 
outra. Com isso, um administrador bem sucedido em uma 
organização não será necessariamente bem sucedido em 
outra, pois as oportunidades, ameaças, cultura 
organizacional, estrutura empresarial, objetivos etc. são 
outros, que exigem um tratamento particular e 
diversificado. Por isso, “velhas receitas” não são garantia 
de sucesso! 
Como exemplo disto temos os técnicos de 
futebol que num clube (organização) são vitoriosos, bem 
sucedidos e, noutro, não conseguem o mesmo sucesso, 
chegando, às vezes, a não vencer um só jogo e, quando 
são transferidos para um terceiro clube, voltam a vencer, 
mesmo com jogadores não tão talentosos quanto aqueles 
do clube anterior. 
Por isso, quando uma empresa vai selecionar 
executivos e administradores, ela os submete a uma 
bateria de testes que avalia seus conhecimentos técnicos 
e administrativos, seu equilíbrio emocional, seu 
comportamento diante de situações adversas, sob 
pressão, como trabalha ou trabalhou em equipes, seus 
sucessos e fracassos anteriores, e, mais importante, 
como lidou com estas situações, pois tudo isto vai 
influenciar diretamente em seu desempenho enquanto 
administrador. 
Assim, a conclusão óbvia é a de que 
Administração não é coisa mecânica que dependa de 
certos hábitos físicos que devem ser superados ou 
corrigidos a fim de obter o comportamento correto. Pode-
se ensinar o que um administrador deve fazer, mas isso 
não o capacitará efetivamente a fazê-lo em todas as 
organizações. O sucesso de um administrador na vida 
profissional não está inteiramente correlacionado com 
aquilo que lhe foi ensinado, com o seu brilhantismo 
acadêmico ou com o seu interesse pessoal em praticar o 
que lhe foi ensinado nas escolas. Esses aspectos são 
importantes, porém estão condicionados a características 
de personalidade e ao modo pessoal de agir de cada um. 
O conhecimento tecnológico da Administração é 
importantíssimo, básico e indispensável, mas depende 
sobretudo da personalidade e do modo de agir do 
administrador. 
Há pelo menos três tipos de habilidades 
necessárias a um bom administrador: 
• Habilidades técnicas: consiste em utilizar 
conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de suas tarefas 
específicas, por meio de sua instrução, experiência 
e educação. 
Ao fim do curso os alunos terão uma bagagem 
importante de habilidades técnicas, como finanças, 
produção, marketing, sistemas de informação, 
contabilidade, recursos humanos etc., que os 
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auxiliará a entrarem no mercado e desempenharem 
suas funções, enquanto administradores, de 
maneira mais eficiente. 
A maioria dos indivíduos para poder atingir seus 
objetivos utiliza-se de uma infinidade de habilidades 
técnicas. Estas habilidades fornecem os meios 
necessários para que o profissional possa 
desenvolver as tarefas necessárias à consecução 
dos objetivos propostos, contudo elas vão perdendo 
a importância de acordo com a elevação no nível 
hierárquico da empresa, pois este profissional terá 
preocupações mais amplas que os níveis menos 
elevados, que são mais especializados e menos 
amplos que os níveis mais elevados. 
Mas a importância destas habilidades não pode ser 
desprezada, pois são elas que oferecem os meios 
necessários ao indivíduo ascender hierarquicamente 
na organização e dão condições de avaliar o 
desempenho dos subordinados. 
• Habilidades humanas, de comunicação ou 
interpessoais: consiste na capacidade e 
discernimento para trabalhar com pessoas, 
comunicar, compreender suas atitudes e motivações 
e aplicar uma liderança eficaz. 
Estas habilidades indicam a maneira como o 
administrador trabalha ou lida com as pessoas. 
Ao contrário das habilidades técnicas, esta 
habilidade é vital para o administrador em todo e 
qualquer nível hierárquico que se encontre, pois, por 
lidar com pessoas, precisa entender e se fazer 
entender adequadamente, precisa coordenar 
esforços, liderar equipes, convencer e motivar 
pessoas etc. 
• Habilidades conceituais ou de decisão: são 
aquelas que possibilitam o reconhecimento e 
compreensão das questões complexas, dinâmicas e 
conflitantes nas quais as organizações estão 
permanentemente inseridas. Possibilita identificar, 
compreender e lidar com o enorme emaranhado de 
reflexos e inter-relações das decisões nas 
organizações. 
Esta habilidade é muito importante aos executivos 
do topo das organizações, pois lhes possibilita 
entender toda a complexidade de sua empresa, a 
inserção e importância desta no contexto externo. 
 
Estas três habilidades básicas são necessárias a 
todo e qualquer administrador. Não é possível um bom 
administrador que entenda ou se dedique 
especificamente a uma ou outra habilidade. O que varia é 
a quantidade de tempo que o administrador dedica a cada 
uma delas em função do nível hierárquico que ele ocupa 
na organização. Contudo, as habilidades e a 
compreensão de cada uma delas é imprescindível a um 
bom administrador. 
Paralelamente a estas habilidades, um bom 
administrador, qualquer que seja sua função, para poder 
conduzir sua organização aos seus objetivos, sempre 
assume papéis. 
Segundo Mintzberg (apud Stoner, 1999) o 
trabalho dosvários administradores é muito similar. Todos 
os gestores possuem autoridade formalizada sobre os 
subordinados e passam a possuir um status proveniente 
desta autoridade formal. 
Para Mintzberg (apud Stoner, 10:1999) “todos os 
administradores representam uma série de papéis 
interpessoais, de informação e de decisão”. 
O ambiente dinâmico e imprevisível que os 
administradores enfrentam no seu dia a dia obriga-os a 
serem capazes de compreender e representar papéis 
apropriados a cada situação e a terem flexibilidade para, 
rapidamente, trocar de papel, tão logo se perceba a 
necessidade. Somente assim poderão ser eficazes. 
Um administrador pode exercer as mais variadas 
funções em uma organização, em função da 
complexidade desta, de suas políticas, setor, tamanho, 
legislação pertinente etc. Algumas destas funções seriam: 
administração da produção, administração financeira, 
administração de pessoal ou RH e variantes, dependendo 
dos pontos acima expostos. 
Mas, independente da função administrativa 
exercida pelo profissional de administração na 
organização, o processo administrativo será basicamente 
o mesmo, para qualquer que seja a organização, seu 
tamanho, complexidade, bem como o nível hierárquico do 
indivíduo na mesma. 
 
 
Processo administrativo 
Planejar, Organizar, Dirigir (Liderar) e Controlar. 
 
Planejar: é a tentativa de se antecipar aos fatos, 
possibilitando com isso definir os recursos necessários, 
como adquiri-los e utilizá-los de maneira mais eficiente 
possível. 
Através do planejamento se determina onde se quer 
chegar e qual o caminho a ser seguido, ou seja, qual a 
maneira mais eficiente para atingir os objetivos e ser 
eficaz.1 
O desempenho de um administrador é medido não 
somente pela sua eficácia, mas também pela sua 
eficiência na utilização dos recursos necessários aos 
objetivos perseguidos. 
Organizar: é através desta função que a empresa eficaz 
é menos ou mais eficiente, pois é através da organização 
que os insumos serão alocados e distribuídos 
adequadamente às pessoas, setor, departamento 
 
1 Eficácia: é fazer a coisa certa, atingir o objetivo. 
 Eficiência: é a maneira como se faz as coisas, a melhor 
 maneira de fazer as coisas. 
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incumbido das tarefas ou atividades necessárias aos 
objetivos propostos. 
 
Dirigir (Liderar): hoje o termo mais adequado é liderar e 
não dirigir, pois liderar significa motivar, influenciar os 
membros do grupo a realizar as tarefas a eles propostas, 
e, como se diz, administrar é fazer as coisas através das 
outras pessoas. A liderança, através da motivação, do 
convencimento e do envolvimento possibilita um grau de 
eficácia e eficiência muito maior às organizações. 
 
Controlar: é através do controle que o administrador 
realmente exerce a administração, pois ele assegura que 
aquilo que foi planejado, ou seja, o que foi estabelecido 
na fase do planejamento, seja efetivamente atingido e que 
qualquer desvio nos rumos ou objetivos propostos sejam 
prontamente detectados e tomadas as devidas medidas 
de correção. 
Para tanto é preciso estabelecer padrões de 
desempenho, medir o desempenho da empresa, 
comparar este desempenho com históricos ou padrões e 
assim, caso seja necessário, tomar as medidas corretivas. 
 
 
 
 
O SURGIMENTO DA 
TEORIA 
ADMINISTRATIVA 
 
Alvarez, M.E.B. Manual de Organização, Sistemas e 
Métodos in Gualazzi, I.L. Homepage com textos 
diversos sobre administração. 
Chiavenato, Idalberto. Introdução à teoria geral da 
administração. 5a edição. Rio de Janeiro: Campus, 
1999. 
Megginson, L.C. e outros. Administração – Conceitos e 
Aplicações. 4a edição. São Paulo: Harbra, 1998. 
 
Como já foi visto, o ser humano é, por definição, 
gregário, pois sua unidade natural de existência é o 
grupo. Neste sentido, apareceram, no decorrer da 
história, provas da preocupação com o administrar 
quando organizações (ou agregados organizados) 
atingiram proporções consideráveis no que diz respeito ao 
número de pessoas envolvidas. 
Assim sendo, pode-se afirmar que a 
Administração, seus conceitos e técnicas sempre foram 
usados, consciente ou inconscientemente. 
No entanto, o pensamento administrativo se 
desenvolveu num ritmo lento até o final do século XIX, e 
isso ocorreu por várias razões: 
1. desde o tempo dos filósofos gregos até a 
Idade Média, e mesmo em um período mais 
moderno, as atividades comerciais ou 
industriais não eram aceitas como profissões 
respeitáveis; 
2. os primeiros economistas e cientistas 
políticos não se preocupavam com os 
aspectos empreendedores ou administrativos 
das empresas; 
3. os próprios administradores não ajudaram no 
desenvolvimento da administração, pois 
consideravam sua profissão uma arte e não 
uma ciência, explicando que os princípios 
científicos não podem ser aplicados à 
administração como o eram nas outras 
ciências; 
4. até quase o fim do século XIX, os negócios 
eram operados principalmente em bases 
pessoais e escala reduzida. 
Todavia, a partir do despontar do século XX 
surgiu, como um acontecimento histórico da maior 
transcendência, a chamada “Ciência da Administração” e 
o desenvolvimento da Administração foi muito rápido, 
sendo a TGA (Teoria Geral da Administração) uma área 
recente do conhecimento humano. Para que ela surgisse 
foram necessários muitos séculos de preparação e muitos 
antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as 
condições indispensáveis ao seu aparecimento. 
 
 
Os Primórdios da Administração 
 
A Administração, tal como a encontramos 
atualmente, é o resultado histórico e integrado da 
contribuição cumulativa de numerosos precursores, 
alguns filósofos, outros físicos, economistas, estadistas e, 
até mesmo, empresários que, no decorrer dos tempos, 
foram desenvolvendo e divulgando as suas obras e 
teorias relativas aos seus respectivos campos de 
atividades. 
Referências históricas documentam que houve 
uma evolução gradual na prática administrativa, sendo 
que muitos desses conceitos são usados até hoje, 
conforme exemplos a seguir: 
♦ Êxodo do Egito - Moisés usou princípios de 
administração durante o êxodo do Egito, por 
volta do ano 1250 a.C., quando, seguindo 
conselhos de seu sogro, escolheu homens 
capazes e delegou-lhes autoridade como se 
fossem seus representantes - chefes de 
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1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes 
de 10 - que passaram a exercer jurisdição 
julgando eles mesmos as causas simples, 
levando a Moisés apenas as mais graves; 
♦ Civilizações Antigas - As grandes 
civilizações da Suméria, da Babilônia, do 
Egito, da Assíria e da Pérsia tinham 
administradores experientes, dos quais se 
exigia um gênio empresarial e organizacional 
que lhes tornassem capazes de planejar e 
guiar os esforços de milhares de 
trabalhadores, como se pode provar por suas 
realizações: 
• as muralhas de suas cidades e os canais 
da Suméria (cujos construtores utilizaram 
pagamento por mérito); 
• os jardins suspensos, o sistema de 
irrigação e os ensinamentos matemáticos 
e astronômicos da Babilônia; 
• as estradas e os sistemas de bibliotecas 
da Assíria; 
• as grandes cidades e riquezas da Pérsia; 
• as monumentais construções erigidas no 
Egito. 
♦ Grécia - Os moradores das cidades gregas, 
já na antigüidade, trabalhavam mediante 
pagamento por peça nos contratos com o 
governo. Além disso, o nome Grécia ainda 
sugere uma visão de arte, arquitetura, 
literatura e governo civil sofisticados, 
realizações que exigiram a aplicação de 
conhecimento administrativo complexo e 
detalhado. 
♦ Roma - A aplicação de conceitos 
especializados de administração para 
conceber um sistema militar que é um 
modelo até os dias de hoje permitiu a Roma o 
controle de boa parte do mundo, desde a 
Inglaterra até a Ásia, dando-lhe notoriedade 
pelo seu sistema de estradas (algumas ainda 
em uso), por sua elaborada arquitetura de 
edifícios públicos, suas negociações 
comerciais,seu governo civil e a Pax 
Romana (“Paz Romana”). 
♦ China - A Muralha da China, os exércitos 
compactos, o sistema viário intercontinental e 
o comércio da seda também exigiram 
conhecimentos de administração. O princípio 
de especialização (divisão do trabalho) já era 
usado em 1650 a.C. e a rotação de mão-de-
obra já era aplicada desde 400 a.C. 
♦ Filósofos - A administração recebeu enorme 
influência da Filosofia: 
• Sócrates (470 a.C ~ 300 a.C. - grego) - vê 
a Administração como uma habilidade 
pessoal separada do conhecimento 
técnico e da experiência (enunciado da 
universalidade da Administração). 
• Platão (429 a.C. ~ 347 a.C. - grego) 
 - discípulo de Sócrates, deu ao mundo o 
enunciado do princípio da especialização. 
• Aristóteles (384 a.C. ~ 322 a.C. - 
grego) - criador da Lógica e distinguiu três 
formas de administração pública: 
Monarquia, Aristocracia e Democracia. 
• Francis Bacon (1561 ~ 1626 - inglês) 
 - era, também, estadista. Considerado o 
fundador da Lógica Moderna baseada no 
método experimental e indutivo, 
apresentou as bases do princípio da 
prevalência do principal sobre o acessório 
(separar experimentalmente o que é 
essencial do que acidental ou acessório). 
• René Descartes (1596 ~1650 - 
francês) - era, também, matemático e 
físico. Considerado o fundador da 
Filosofia Moderna, criou as famosas 
“coordenadas cartesianas” e descreveu 
os principais conceitos do hoje 
denominado método cartesiano, o qual foi 
utilizado pela moderna administração na 
formulação de vários de seus princípios, 
como os da divisão do trabalho, da 
ordem, do controle etc. 
♦ Outros filósofos, como Thomas Hobbes 
(1588 ~1679), Jean-Jacques Rousseau (1712 
~1778), alguns Economistas liberais como 
Adam Smith (1723 ~1790), Karl Marx (1818 ~ 
1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820 
~1895), entre outros, escreveram sobre as 
relações do Estado, da sociedade e dos 
mercados, influenciando o pensamento 
administrativo. 
♦ A Igreja Católica - Na medida em que o 
cristianismo se espalhava e surgiam 
diferentes seitas, a Igreja Católica Romana 
precisava definir com mais clareza sua 
missão, fins, objetivos, diretrizes, regras e 
regulamentos, assim como sua hierarquia 
organizacional. Nesse esforço, mesmo tendo 
desenvolvido um relacionamento altamente 
centralizado de autoridade e 
responsabilidade, a estrutura por ela criada 
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serviu de modelo para muitas organizações 
que, ávidas de experiências bem sucedidas, 
passaram a incorporar uma infinidade de 
princípios e normas administrativas utilizadas 
na Igreja Católica. 
♦ Organização Militar - A organização militar 
influenciou enormemente o desenvolvimento 
das teorias da administração ao longo do 
tempo, conferindo-lhe muitos de seus 
conceitos e princípios, tais como: 
• organização linear 
• unidade de comando (cada subordinado só 
pode ter um superior) 
• escala hierárquica (níveis de comando 
conforme autoridade/ responsabilidade) 
• Planejamento 
• Assessoramento (staff) 
• Direção 
 
 
Influência da Revolução Industrial (1780 ~ 1914) 
 
No final do século XIX, o advento da Revolução 
Industrial e a invenção de maquinário específico (em 
diversos estágios) trouxeram às organizações 
econômicas a possibilidade de terem seu contingente 
humano aumentado. Surgiu, assim, a necessidade de 
coordenar e, portanto, de administrar não mais atividades 
numericamente pouco significativas, mas sim a atividade 
exercida pela grande maioria da população: o trabalho 
humano. 
Há que se entender, portanto, a razão pela qual 
a teoria administrativa nasceu somente no século XX, 
embora organizações (e até macro-organizações) tenham 
existido desde sempre. 
A Revolução Industrial, lenta, mas 
definitivamente, foi o evento que propiciou o início e o 
desenvolvimento da Administração como ciência, 
baseada apenas em cada vez maior especialização do 
trabalho humano. 
A par da própria especialização, todas as 
grandes invenções, num período aproximado de duzentos 
anos, influenciaram, de forma definitiva, o modo de vida, a 
sociedade e os valores sociais. Essas invenções, 
juntamente com o aumento populacional, de um lado, e a 
demanda de artigos para o consumo da população, de 
outro, fizeram com que cada vez mais se buscassem 
formas alternativas de produção para o atendimento de 
um enorme mercado em ascensão. 
Esses fatores definem o modo pelo qual o 
artesão se converteu em operário, sua oficina em fábrica, 
e o mestre desapareceu para dar lugar ao proprietário. 
Surgiram as novas indústrias exercendo um poder atrativo 
muito grande sobre a população rural, que, abandonando 
as terras, migrou para a cidade provocando, cada vez 
mais, o aumento da população urbana. 
Naturalmente, nem todos os artesãos possuíam 
condições financeiras de adquirirem essas novas 
máquinas e equipamentos para a instalação de suas 
próprias fábricas. Este contingente, menos privilegiado, 
viu como única saída trabalhar para outros proprietários, 
vendendo, assim, seu conhecimento e sua experiência. 
Outros, ainda, uniram-se, promovendo 
associações de pequenas oficinas que se tornaram 
grandes oficinas mecanizadas que, por sua vez, 
acabaram se transformando em fábricas. 
Por outro lado, o novo componente da produção 
- as máquinas - provocou outro efeito: decresceu o custo 
da produção. Esse decréscimo proporcionou a vantagem 
de se reduzirem os preços e, conseqüentemente, o 
aumento do mercado consumidor. Automaticamente, esse 
mesmo aumento de consumo forçou as fábricas a 
utilizarem cada vez mais pessoas em suas frentes de 
trabalho. 
A revolução na tecnologia empregada na 
produção trouxe, também, significativas mudanças 
sociais. Os antigos artesãos passaram a fazer parte de 
uma nova classe social - o proletariado. No entanto, as 
condições totalmente adversas existentes no novo 
ambiente de trabalho, estimularam a atuação dos 
sindicatos, herdeiros diretos das antigas corporações de 
ofício. 
Foi a força do sindicalismo que, gerando leis de 
proteção ao trabalhador e, associada ao pensamento 
socialista desenvolvido no século XlX por Karl Marx e 
Friedrich Engels, acabou por obrigar o capitalista a 
redistribuir a alocação dos recursos (materiais versus 
humanos) e, portanto, a procurar, na otimização do uso 
dos recursos, novos métodos e processos de 
racionalização do trabalho, processos estes que 
metodicamente expostos coincidem com o início do 
século XX. 
Para a TGA, a principal conseqüência disso tudo 
é que a organização e a empresa modernas nasceram 
com a Revolução Industrial, graças a vários fatores, 
dentre os quais pode-se destacar principalmente: 
♦ a ruptura das estruturas corporativas da 
Idade Média; 
♦ o avanço tecnológico, graças às aplicações 
dos progressos científicos à produção, com a 
descoberta de novas formas de energia e a 
possibilidade de uma enorme ampliação de 
mercados; 
♦ a substituição do tipo artesanal por um tipo 
industrial de produção. 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
 
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da 
Administração, de Idalberto Chiavenato. 
 
 
É assim chamada a Administração, por tentar utilizar-se 
dos métodos da ciência aplicados à Administração. Sua 
preocupação original foi tentar acabar com o desperdício 
e elevar os níveis de produtividade. 
O principal expoente da Administração Científica foi 
Frederic Winslow Taylor (1856-1915), americano, que 
foi operário, capataz, contramestre, chefe de oficina e 
engenheiro em uma mesma empresa: a Midvale Steel 
Company. 
Taylor iniciou seus estudos pelo trabalho do operário, 
generalizando, após, para toda a administração (caminho 
de baixo para cima e das partes para o todo). 
O estudo da contribuição de Taylor para a Administração 
é dividido em dois períodos: o primeiro período 
corresponde ao lançamento do livro Administração de 
Oficinas, em 1903, que cuida das técnicas de 
racionalização do trabalho, através do estudo dos tempos 
e movimentos. Neste períodoTaylor dizia que: 
♦ o objetivo de uma boa administração era pagar 
salários altos e ter baixos custos de produção; 
♦ era necessário aplicar métodos científicos de 
pesquisa e experimento para o seu problema global, 
para formular princípios e processos padronizados 
que permitam o controle; 
♦ os empregados deveriam ser cientificamente 
colocados em serviços ou postos em que os 
materiais e as condições de trabalho fossem 
cientificamente selecionados, para que as normas 
pudessem ser cumpridas; 
♦ os empregados deveriam ser cientificamente 
adestrados para aperfeiçoar suas aptidões e executar 
serviços ou tarefas de modo que a produção normal 
fosse cumprida; 
♦ teria que ser cultivada uma atmosfera de íntima e 
cordial cooperação entre a Administração e os 
trabalhadores, para garantir a continuidade do 
ambiente psicológico e possibilitar a aplicação dos 
outros princípios. 
O segundo período corresponde ao lançamento do livro 
Princípios de Administração Científica, em 1911, onde 
Taylor conclui que a racionalização do trabalho do 
operário deve ser acompanhada de uma estruturação 
geral da empresa, tornando coerente a aplicação dos 
princípios. 
Nesta obra, Taylor afirma que as indústrias da época 
padeciam de males, os quais eram reunidos em três 
grupos: 
♦ vadiagem sistemática dos operários, que reduziam a 
produção a um terço do normal, para evitar redução 
das tarifas de salários. A vadiagem baseava-se 
também em três pressupostos: 1. na crença de que o 
maior rendimento do homem e da máquina resultaria 
no desemprego de grande número de operários; 2. O 
sistema defeituoso de administração, que força os 
operários à ociosidade no trabalho, para proteger os 
seus interesses; 3. Os métodos empíricos 
ineficientes, com os quais os operários desperdiçam 
grande parte do seu esforço e do seu tempo; 
♦ desconhecimento, pela gerência, das rotinas de 
trabalho e do tempo necessário para sua realização; 
♦ falta de uniformidade das técnicas ou métodos de 
trabalho. 
Apesar de sua atitude pessimista a respeito da natureza 
humana, já que considera o operário como irresponsável, 
vadio e negligente, Taylor se preocupou em criar um 
sistema educativo, baseado na intensificação do ritmo de 
trabalho em busca da eficiência empresarial, ressaltando 
a perda que o país vinha sofrendo com a vadiagem e a 
ineficiência dos operários em quase todos os atos diários. 
Para Taylor, a improvisação deve dar lugar ao 
planejamento, acabando com o "achômetro". Ele foi o 
primeiro a fazer uma análise completa do trabalho, bem 
como dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões 
preciosos de execução, especializando o pessoal. 
 
As máximas de Taylor, ao falar sobre a Administração 
Científica, são: 
♦ "Ciência em lugar de empirismo. 
♦ Harmonia em vez de discórdia. 
♦ Cooperação e não individualismo. 
♦ Rendimento máximo em lugar de produção reduzida. 
♦ Desenvolvimento de cada homem a fim de alcançar 
maior eficiência e prosperidade". 
 
Os elementos de aplicação da Administração Científica 
são: 
a) estudo de tempos e padrões de produção; 
b) supervisão funcional; 
c) padronização de ferramentas e instrumentos; 
d) planejamento de tarefas e cargos; 
e) princípio da exceção; 
f) utilização da régua de cálculo e instrumentos para 
economizar tempo; 
g) fichas de instruções de serviço; 
h) idéia de tarefa associada a prêmios de produção pela 
sua execução eficiente; 
i) classificação dos produtos e do material utilizado na 
manufatura; 
j) delineamento da rotina de trabalho. 
UNIFAMMA - TGA I 
 
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A Administração Científica afirma que os verdadeiros 
interesses dos empregados e do empregador são um 
único: a prosperidade do empregador não pode existir por 
muito tempo se não for acompanhada da prosperidade do 
empregado e vice-versa. É preciso dar ao trabalhador o 
que ele mais deseja: altos salários e ao empregador, 
também, o que ele realmente deseja: baixo custo de 
produção. 
 
 
ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO 
TRABALHO (ORT) 
 
Taylor verificou que a maioria dos operários aprendia seu 
ofício observando os companheiros vizinhos. Esta prática 
levava a diferentes maneiras de fazer a mesma tarefa, 
necessitando de uma grande variedade de instrumentos e 
ferramentas diferentes. Como sabemos que entre os 
diferentes métodos de realizar um trabalho, sempre existe 
um mais rápido e um instrumento mais adequado, 
podemos deduzir que eles possam ser encontrados e 
aperfeiçoados, por meio de uma análise científica e um 
estudo de tempos e movimentos bem feito, ao invés de 
ficar a critério pessoal de cada operário. Essa substituição 
dos métodos empíricos e rudimentares por métodos 
científicos recebeu o nome de Organização Racional do 
Trabalho. 
Com a chegada da ORT, a gerência fica com o 
planejamento e a supervisão e o trabalhador fica somente 
com a execução do trabalho. 
 
Os aspectos mais importantes da ORT são: 
 
1. análise do trabalho e estudo dos tempos e 
movimentos 
2. estudo da fadiga humana 
3. divisão do trabalho e especialização do operário 
4. desenho de cargos e tarefas 
5. incentivos salariais e prêmios de produção 
6. conceitos de "homem econômico" 
7. condições ambientais de trabalho 
8. padronização de métodos e de máquinas 
9. supervisão funcional 
 
Vamos estudar cada um destes aspectos da ORT para 
melhor compreensão. 
 
1. Análise do Trabalho e Estudo dos Tempos e 
Movimentos 
Esta escola afirma que o trabalho pode ser melhor 
executado através da divisão e subdivisão de todos os 
movimentos necessários para a execução de cada 
operação de uma tarefa. Os movimentos inúteis são 
descartados e os úteis são simplificados e racionalizados 
para economizar tempo e esforço do operário. Após este 
estudo, cada movimento útil e racionalizado foi 
cronometrado através da observação da realização por 
um operário comum, determinando-se o tempo médio de 
execução. Somavam-se os tempos mortos para chegar-
se ao tempo padrão. 
O estudo dos tempos e movimentos trouxe ainda outras 
vantagens: 
a) eliminou os movimentos inúteis e os substituiu por 
outros mais eficazes 
b) tornou mais racional a seleção e treinamento do 
pessoal 
c) melhorou a eficiência do operário e o rendimento da 
produção 
d) distribuiu uniformemente o trabalho, para não 
ocorrer falta ou excesso de trabalho 
e) ter uma base uniforme para salários e prêmios para 
aumento de produção 
f) calcular com mais precisão o custo unitário e o 
preço de venda dos produtos. 
 
Frank Gilbreth, que auxiliou diretamente Taylor, chegou 
à conclusão de que todo trabalho manual pode ser 
decomposto em movimentos elementares. Para a lista a 
seguir, ele deu o nome de Anagrama de Gilbreth: 
 
1. procurar 10. utilizar 
2. escolher 11. soltar a carga 
3. pegar 12. inspecionar 
4. transportar vazio 13. segurar 
5. transportar cheio 14. esperar inevitavelmente 
6. posicionar 15. esperar quando evitável 
7. preposicionar 16. repousar 
8. unir (ligar ou anotar) 17. planejar 
9. separar 
 
 
Com esses movimentos elementares pode-se decompor e 
analisar qualquer tarefa. Como exemplo temos a tarefa de 
colocar parafusos, que pode representar sete movimentos 
elementares: pegar o parafuso, transportá-lo até a peça, 
posicioná-lo, pegar e transportar a chave de fenda até o 
parafuso, utilizá-la e posicioná-la na situação anterior. 
 
2. Estudo da Fadiga Humana 
Com base no estudo dos movimentos, Gilbreth definiu 
que sua serventia básica tinha três finalidades: 
a) evitar movimentos inúteis na execução de uma tarefa 
b) executar o mais economicamente possível, do ponto 
de vista fisiológico, os movimentos úteis. 
c) Dar aos movimentos selecionados uma seriação 
apropriada (economia de movimentos). 
 
UNIFAMMA - TGA I 
 
9 
 
Como Gilbreth era engenheiro, estudou os efeitos da 
fadiga sob o ponto de vista estatístico, determinando seus 
efeitos principais: 
♦ Diminuição da produtividade e da qualidade do 
trabalho 
♦ Perda de tempo 
♦ Aumento da rotação de pessoal 
♦ Doenças♦ Acidentes 
♦ Diminuição da capacidade de esforço 
Após os estudos, conclui-se que a fadiga era um redutor 
de eficiência, e seu direcionamento deveria ser o da 
eliminação dos movimentos que a causavam nos 
trabalhadores. 
 
3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário 
Com a análise do trabalho e as melhorias provocadas 
pelos estudos de tempos e movimentos, economizou-se 
tempo e energia. Esta economia possibilitou a divisão do 
trabalho e a conseqüente especialização dos operários, o 
que elevou a produtividade. Com a divisão do trabalho 
apresentou-se uma melhor e mais rápida execução das 
tarefas; então, a Administração Científica concluiu que o 
trabalho de cada pessoa deveria ser limitado à execução 
de uma única tarefa dominante. 
Como decorrência direta da divisão do trabalho e da 
especialização dos operários, temos a linha de produção 
(ou linha de montagem). Ao mesmo tempo que 
aumentava a quantidade produzida, trazia consigo a 
perda da liberdade e a eliminação da iniciativa dos 
operários em determinarem suas maneiras próprias de 
execução de serviços. O operário ficava como Charles 
Chaplin no filme Tempos Modernos. A idéia básica da 
especialização do operário é quanto mais especializado 
maior a sua eficiência no desenvolvimento das tarefas. 
 
4. Desenho de Cargos e Tarefas 
Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém 
no seu trabalho dentro da organização. É a menor 
unidade possível na divisão do trabalho nas 
organizações. 
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira 
cíclica ou repetitiva. Um conjunto de cargos forma uma 
seção, um conjunto de seções forma um departamento, 
um conjunto de departamentos forma a organização. 
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), 
os métodos de executar as tarefas e as relações com os 
demais cargos existentes. 
Com a Administração Científica cada operário fica restrito 
a uma tarefa específica, que deve ser executada cíclica e 
repetitivamente, para aumentar a eficiência da mesma. O 
objetivo básico do desenho de cargos e tarefas é 
proporcionar ao operário um número limitado de tarefas, 
de forma a que ele possa fazer as atribuições, não se 
preocupando em pensar ou decidir. Tal objetivo facilita o 
controle e o acompanhamento visual da realização de 
trabalho. Os contatos com os colegas relacionados com a 
tarefa são formalizados e controlados para evitar a perda 
de tempo. O desenho de cargos e tarefas traz algumas 
vantagens: 
a) admissão de empregados com qualificação mínima e 
salários menores, o que reduz o custo de produção 
b) minimização dos custos de treinamento 
(aprendizagem do método de trabalho) 
c) redução da possibilidade de erros na execução, 
diminuindo os refugos e rejeições 
d) facilidade à supervisão, permitindo que cada 
supervisor possa controlar um número maior de 
subordinados 
e) aumento da eficiência do trabalhador, permitindo-lhe 
uma produtividade maior 
 
5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção 
Após os quatro primeiros aspectos, é necessário fazer 
com que o operário colabore com a empresa e trabalhe 
dentro dos padrões de tempo previstos. Para Taylor e 
Gilbreth, a remuneração baseada no tempo (mês, horas 
ou dias) não gerava estímulo algum ao operário, devendo 
ser substituída pela remuneração baseada na produção 
(por peça), gerando a produção padrão e a produção 
extra. A padrão recebia o pagamento fixo e a produção 
extra recebia o fixo acrescido de um adicional. Este 
incentivo levou o operário americano (onde Taylor 
desenvolvia suas teorias) a ser um dos mais bem pagos 
do mundo, porém, esse operário de bom salário e bom 
padrão de vida, teve que suportar durante décadas o 
trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado. 
 
6. Conceito de Homem Econômico (Homo 
ecomonicus) 
Para Taylor, toda pessoa é profundamente influenciada 
por recompensas salariais, econômicas e materiais, 
sendo exclusivamente motivada a trabalhar pelo medo da 
fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver. 
Esta visão parcial do ser humano via no operário da 
época um indivíduo limitado e mesquinho, preguiçoso e 
culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que 
deveria ser controlado continuamente por meio do 
trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão, o 
que gerou críticas ferrenhas para a Administração 
Científica. 
 
7. Condições de Trabalho 
Taylor sustentava que a eficiência não depende somente 
do método de trabalho e da remuneração, mas também 
de um conjunto de condições que garantam o bem-estar 
físico do trabalhador e que diminuam a fadiga. 
As principais preocupações da Administração Científica 
neste campo foram: 
UNIFAMMA - TGA I 
 
10 
 
♦ A adequação dos instrumentos e equipamentos de 
produção para diminuir o esforço do operador e a 
perda de tempo para executar a tarefa. 
♦ Arranjo físico das máquinas e equipamentos para 
racionalizar o fluxo da produção. 
♦ A melhoria do ambiente físico, de forma que os 
ruídos, ventilação, iluminação, o conforto geral no 
trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador. 
♦ Equipamentos e instrumentos especiais para cargos 
específicos, para reduzir movimentos 
desnecessários. 
Com a Administração Científica as condições de trabalho 
passam a ser importantes elementos no aumento da 
eficiência. As melhorias são executadas não porque os 
operários merecem e sim porque elas geravam a 
eficiência do trabalhador. 
 
8. Padronização 
Foi dada ênfase na padronização global, envolvendo 
máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de 
trabalho, matérias-primas e componentes, para reduzir a 
variabilidade e a diversidade. Com tal preocupação, 
esperava-se alcançar o desempenho desejado (o 
padrão). 
 
9. Supervisão Funcional 
Taylor concluiu que o melhor sistema de supervisão é o 
sistema funcional, que consiste na existência de vários 
supervisores, cada qual especializado em determinada 
área. Ele afirma em seu livro de 1911: "A Administração 
Funcional consiste em dividir o trabalho de maneira que 
cada homem, desde o assistente até o superintendente, 
tenha que executar a menor variedade possível de 
funções... a característica mais marcante e visível da 
administração funcional consiste no fato de que cada 
operário, em lugar de se pôr em contato direto com a 
administração num único ponto, isto é, por intermédio de 
seu chefe de turma, recebe e orienta ordens diárias de 
oito encarregados diferentes, cada um dos quais 
desempenhando sua própria função particular". 
Neste caso, os especialistas é que transmitem a cada 
operário o conhecimento específico e a orientação. 
Recebeu diversas críticas porque deixava claro que um 
operário poderia ter mais de um "chefe", o que era 
contrário ao que a Administração Científica propunha, 
mas conseguiu antecipar-se às necessidades das 
empresas que se seguiram à teoria. 
 
 
 
 
 
 
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO 
CIENTÍFICA 
 
Um princípio é uma afirmação válida para uma 
determinada situação prevista; é uma previsão antecipada 
do que deverá ser feito quando ocorrer aquela 
determinada solução. 
 
Principais Princípios da Administração Científica de 
Taylor: 
1. Princípio de planejamento: substituir no trabalho o 
critério individual de cada operário, a improvisação e 
a atuação empírica, pelos métodos baseados em 
procedimentos científicos. Substituir a improvisação 
pela ciência, por meio do planejamento do método. 
2. Princípio de preparo: selecionar cientificamente os 
trabalhadores de acordo com suas aptidões e 
prepará-los e treiná-los para produzirem mais e 
melhor, de acordo com o método planejado. Além do 
preparo da mão-de-obra, prepara também as 
máquinas e equipamentos de produção, bem como o 
arranjo físico e a disposição racional das ferramentas 
e materiais. 
3. Princípio do controle: controlar o trabalho para se 
certificar de que o mesmo está sendo executado de 
acordo com as normas estabelecidas e segundo o 
plano previsto. A gerência deve cooperar com os 
trabalhadores para que a execução seja a melhorpossível. 
4. Princípio da execução: distribuir distintamente as 
atribuições e as responsabilidades, para que a 
execução do trabalho seja bem mais disciplinada. 
 
Outros Princípios (implícitos) de Administração Científica 
segundo Taylor: 
1. Estudar o trabalho dos operários, decompô-lo em 
seus movimentos elementares e cronometrá-lo para, 
após análise, eliminar ou reduzir os movimentos 
inúteis e aperfeiçoar os úteis. 
2. Estudar cada trabalho antes de fixar o modo como 
deverá ser executado. 
3. Selecionar cientificamente os trabalhadores, de 
acordo com as tarefas que lhes são atribuídas. 
4. Dar aos trabalhadores instruções técnicas sobre o 
modo de trabalhar, treinando-os adequadamente. 
5. Separar as funções de preparação e as de execução, 
com atribuições precisas e delimitadas. 
6. Especializar e treinar os trabalhadores, na 
preparação e no controle do trabalho, bem como na 
execução do mesmo. 
7. Preparar a produção, planejar e estabelecer prêmios 
e incentivos para quando forem atingidos os padrões 
estabelecidos, bem como para quando estes forem 
ultrapassados. 
UNIFAMMA - TGA I 
 
11 
 
8. Padronizar os utensílios, materiais, maquinários, 
equipamentos, métodos e processos de trabalho. 
9. Dividir as vantagens que resultarem do aumento da 
produção, proporcionado pela racionalização. 
10. Controlar a execução do trabalho, para mantê-lo nos 
níveis desejados, aperfeiçoando, corrigindo e 
premiando. 
11. Classificar, de forma prática e simples, os 
equipamentos, processos e materiais a serem 
empregados ou produzidos, de forma a tornar fácil o 
seu trato e uso. 
 
Seguindo os passos iniciais de Taylor, Harrington 
Emerson antecipou a Administração por Objetivos, que 
seria proposta por Peter Drucker trinta anos mais tarde, 
ao divulgar os doze princípios da eficiência 
organizacional: 
1. Traçar um plano objetivo e bem definido, de acordo 
com os ideais. 
2. Estabelecer o predomínio do bom senso 
3. Manter boa orientação e supervisão 
4. Manter disciplina 
5. Manter honestidade nos acordos, justiça social no 
trabalho 
6. Manter registros precisos, imediatos e adequados 
7. Fixar remuneração proporcional ao trabalho 
8. Fixar normas padronizadas para as condições de 
trabalho 
9. Fixar normas padronizadas de trabalho 
10. Fixar normas padronizadas para as operações 
11. Estabelecer instruções precisas 
12. Fixar incentivos eficientes ao maior rendimento e à 
eficiência. 
 
Henry Ford, gigante da indústria automobilística norte-
americana, iniciou sua vida como simples mecânico, 
chegando a engenheiro-chefe de uma fábrica. Em 1899, 
fundou, com alguns colaboradores, a sua primeira fábrica 
de automóveis, que foi fechada logo a seguir. Fundou a 
Ford Motor Co., fabricando um carro a preço popular, 
dentro de um plano de vendas e de assistência técnica de 
grande alcance. Em 1913, fabricava 800 carros por dia. 
Em 1914, repartiu com seus próprios empregados uma 
parte do controle acionário da empresa. Estabeleceu o 
salário mínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária 
de oito horas de trabalho (nos outros países variava de 10 
a 12 horas). Em 1926 possuía 88 usinas e empregava 
150.000 pessoas, fabricando 2.000.000 de carros por 
ano. 
Ford utilizou um sistema de concentração vertical, 
produzindo desde a matéria-prima inicial ao produto final 
acabado, atuando na distribuição comercial com agências 
próprias. 
Ford aperfeiçoava constantemente seus métodos, 
processos e produtos. Utilizava-se da simplicidade da 
produção em linha (produção em série) e alcançou o 
sucesso. Ele adotou alguns princípios básicos que o 
seguiram durante toda a sua vida: 
Princípio da intensificação: diminuir o tempo de duração 
do processo produtivo com o emprego imediato dos 
equipamentos e da matéria-prima e a rápida colocação do 
produto no mercado. 
Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo o 
volume de estoque de matéria-prima em transformação, 
conseguindo fazer com que a produção seja paga antes 
do pagamento da matéria-prima e dos salários. Ford dizia: 
O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a 
forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde. 
Princípio da produtividade: aumentar a capacidade do 
homem no mesmo período de tempo por meio da 
especialização da linha de montagem. 
Princípio da Exceção: as decisões mais freqüentes 
devem reduzir-se à rotina e serem delegadas aos 
subordinados, deixando os problemas mais sérios e 
importantes para os superiores. As decisões somente irão 
para os superiores quando as ocorrências fugirem aos 
padrões de normalidade, seja positiva ou negativa esta 
variação. 
 
CRÍTICAS À TEORIA DA 
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
Por ser a primeira escola a sistematizar o estudo da 
Administração, a Administração Científica teve diversos 
críticos ferrenhos, que baseavam seus ataques a pontos 
específicos da Teoria, tais como: 
1. Mecanicismo da Administração Científica 
2. Superespecialização do Operário 
3. Visão Microscópica do Homem 
4. Ausência de Comprovação Científica 
5. Abordagem Incompleta da Organização 
6. Limitação do Campo de Aplicação 
7. Abordagem Prescritiva e Normativa 
8. Abordagem de Sistema Fechado 
 
Vamos abrir cada uma das principais críticas para 
discussão: 
 
1. Mecanicismo da Administração Científica: deu-se 
pouca importância ao elemento humano na organização, 
percebendo-a como um arranjo rígido e estático de peças 
(uma máquina). 
Taylor dizia que os empregados são essencialmente 
instrumentos passivos, capazes de executar o trabalho e 
receber ordens, mas sem poder de iniciativa e sem 
exercerem influência provida de qualquer significação. 
Essa afirmativa demonstra que Taylor procurava, sem 
conhecer devidamente o organismo humano, conseguir o 
rendimento máximo, quando deveria conseguir o 
rendimento ótimo. 
UNIFAMMA - TGA I 
 
12 
 
O estudo dos tempos e movimentos torna-se incompleto, 
pois o chamado tempo morto possuía um papel relevante, 
que era o de repor as energias dos trabalhadores. O 
aumento da produtividade, que Taylor creditava ao 
sistema, apoiava-se em um aumento salarial para o 
aumento da produção, não deixando claro se os operários 
trabalhavam melhor pelo sistema ou pelo prêmio. 
Diversas greves foram iniciadas no período, culminando 
em uma pesquisa do Senado Americano2. 
Os críticos afirmam que as técnicas utilizadas 
desumanizaram o trabalho industrial. 
 
2. Superespecialização do Operário: Os críticos 
afirmavam que a especialização extrema do operário 
torna supérflua sua qualificação, privando os 
trabalhadores de satisfação no trabalho e violando a 
dignidade humana. Este esquema será o responsável 
pelo alcance de altos lucros a curto prazo, porém, com 
baixo nível salarial e à custa de tensões sociais e dos 
sindicatos, culminando na robotização dos operários3. 
 
3. Visão Microscópica do Homem: A Administração 
Científica refere-se sempre ao homem como um operário, 
sem lhe dar as características humanas e sociais. 
Chama-o de preguiçoso e ineficiente. Os críticos afirmam 
que a industrialização extensiva implica na proliferação do 
trabalho desqualificado que existe conjuntamente com 
uma estrutura alienante, onde a principal virtude é a 
obediência às ordens. Taylor erra ao afirmar que cada 
operário é individualizado nas suas relações com os 
instrumentos de trabalho, com os companheiros e 
superiores, não dando importância aos grupos informais. 
Finalizando, o trabalho humano é encarado como sendo 
apenas um acessório ao trabalho da máquina e a fadiga é 
considerada exclusivamente como um fenômeno 
muscular e fisiológico, sem a ocorrência da fadiga 
psicológica. 
 
4. Ausência de Comprovação Científica: Taylor pretendeu 
elaborar uma ciência sem utilizar-se da comprovação 
científica para suas propostas. As idéias eram lançadas 
de forma empírica: os técnicos observavam uma situação 
isolada e concluíam para a totalidade da administração, 
dando mais importância ao como fazer e não ao porquê 
fazer. 
 
5. Abordagem Incompleta daOrganização: É considerada 
incompleta por não analisar a organização informal e nem 
 
2 - Pesquisa Hoxie, realizada em 1911, dirigida pelo 
Professor Hoxie, da Universidade de Chicago, para 
estudar o problema de greves e tumultos na maioria das 
empresas americanas. 
3 - O filme Tempos Modernos, de Charles Chaplin retrata 
esta superespecialização em seus extremos, quando o 
"Carlitos" não consegue parar os movimentos realizados 
durante o trabalho rotineiro, quando chega seu horário de 
almoço. 
os aspectos humanos da organização, restringindo-se aos 
aspectos formais. Não aborda, em tempo algum, os 
conflitos existentes em qualquer organização. 
 
6. Limitação do Campo de Aplicação: Os problemas 
analisados eram somente os de fábrica, não dando 
importância aos problemas financeiros, comerciais e 
outros. Torna-se exigência que nada seja alterado na 
linha de produção para que os estudos de tempos e 
movimentos e o próprio desenho dos cargos tenha 
validade, já que se ocorrerem mudanças, todos os 
estudos terão que ser refeitos. Na época atual, tais 
procedimentos seriam enormemente dificultados já que a 
mudança e a adaptação é uma exigência do dia-a-dia. 
 
7. Abordagem Prescritiva e Normativa: Os críticos 
consideram a Administração Científica como uma 
abordagem voltada para receitas antecipadas, para 
soluções enlatadas e para princípios normativos que 
devem reger o como fazer as coisas dentro das 
organizações. Essa abordagem mostra como a 
organização deveria funcionar e não como ela realmente 
funciona. 
 
8. Abordagem de Sistema Fechado: Quando as 
organizações são analisadas unitariamente, sem levar-se 
em conta as relações com clientes, fornecedores, órgãos 
normatizadores, concorrentes e outras organizações, a 
análise fica extremamente prejudicada, pois não leva em 
consideração algumas variáveis importantes que não 
ocorrem dentro da organização analisada. O sistema 
fechado, proposto por Taylor, é mecânico, previsível e 
determinístico, o que nunca ocorre em nenhuma 
organização. 
 
 
 
TEORIA CLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da 
Administração, de Idalberto Chiavenato. 
Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman. 
 
Em 1916, surgia na França a chamada Teoria Clássica da 
Administração, com ênfase direta na estrutura das 
organizações. Esta escola buscava, também, a eficiência 
das organizações, com a diferença que, na Teoria 
Clássica, o ponto de partida das análises era o todo 
organizacional e a estrutura, como forma de garantir a 
eficiência a todas as partes envolvidas. 
O idealizador da Teoria Clássica da Administração foi 
Henri Fayol (1841-1925), que viveu na França durante 
toda a vida. Começou como engenheiro de minas, aos 19 
UNIFAMMA - TGA I 
 
13 
 
anos, sendo promovido a gerente de minas e 
posteriormente a gerente geral da empresa, recuperando-
a de difícil crise financeira. Publicou em 1916 sua 
principal obra, intitulada Administração Industrial e 
Geral. 
Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de 
demonstrar que, com previsão científica e métodos 
adequados de gerência, resultados satisfatórios eram 
inevitáveis. 
Seu estilo de estudo demonstrava que toda empresa 
pode ser dividida em seis grupos de funções essenciais: 
 
1. funções técnicas: produção de bens ou de serviços 
da empresa; 
2. funções comerciais: relacionadas com a compra, 
venda e permutação; 
3. funções financeiras: relacionadas com a procura e 
gerência de capitais; 
4. funções de segurança: relacionadas com a proteção 
e preservação dos bens e das pessoas; 
5. funções contábeis: relacionadas com os inventários, 
registros, balanços, custos e estatísticas; 
6. funções administrativas: relacionadas com a 
integração da cúpula com as outras cinco funções. 
As funções administrativas coordenam e sincronizam 
as demais funções da empresa. 
 
A função administrativa tem o dever de formular o 
programa de ação geral da empresa, de constituir seu 
corpo social, de coordenar os esforços e harmonizar os 
atos. 
Com Fayol inicia-se uma das mais famosas definições de 
Administração, qual seja: 
 
Prever - Organizar - Comandar 
Coordenar - Controlar 
 
 
1. Prever: visualizar o futuro e definir os objetivos e 
metas da empresa. Envolve a avaliação do futuro e 
aprovisionamento em função dele. 
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e 
social da empresa. Organização proporciona todas 
as coisas úteis ao funcionamento da empresa e pode 
ser dividida em organização material e organização 
social. 
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal. Consiste em 
levar a organização a funcionar. Seu objetivo é 
alcançar o rendimento máximo dos funcionários no 
interesse global. 
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e 
todos os esforços coletivos. A coordenação 
harmoniza todas as atividades do negócio, facilitando 
seu trabalho e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e 
ações em suas proporções certas e adapta os meios 
aos fins. 
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com 
as regras e as ordens dadas. Consiste em assegurar 
que todas as coisas ocorram em conformidade com o 
plano adotado, com as instruções transmitidas e com 
os princípios estabelecidos. O objetivo é localizar as 
fraquezas e erros para corrigi-los no presente e 
preveni-los no futuro. 
 
Estes cinco atos constituem o processo administrativo e 
são localizáveis em qualquer atividade dos 
administradores e em qualquer nível. Para Fayol existe 
uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, 
embora ela se reparta por todos os níveis da hierarquia 
da empresa e não seja privativa da alta cúpula, à medida 
que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a 
proporção das outras funções da empresa e, à medida 
que se sobe nessa escala, mais aumenta a extensão e o 
volume das funções administrativas. 
 
Outros autores acrescentaram outros elementos que, em 
sua essência, quase nada se afastam do modelo básico 
proposto por Fayol. 
Lyndall Urwick definiu-os como: a) investigação; b) 
previsão; c) planejamento; d) organização; e) 
coordenação; f) comando; g) controle. 
Luther Gulick propôs os seguintes elementos: a) 
planejamento; b) organização; c) assessoria; d) direção; 
e) coordenação; f) informação; g) orçamento. 
 
 
Princípios Gerais de Administração, 
segundo Fayol: 
 
1. Divisão do trabalho: consiste na especialização das 
tarefas e das pessoas para aumentar a eficiência 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito 
de dar ordens e o poder de esperar obediência; a 
responsabilidade é uma conseqüência natural da 
autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 
3. Disciplina: depende da obediência, aplicação, 
energia, comportamento e respeito aos acordos 
estabelecidos. 
4. Unidade de comando: cada empregado deve receber 
ordens de apenas um superior. É o princípio da 
autoridade única. 
5. Unidade de direção: uma cabeça e um plano para 
cada grupo de atividades que tenham o mesmo 
objetivo. 
6. Subordinação dos interesses individuais aos 
interesses gerais: os interesses gerais devem 
sobrepor-se aos interesses particulares. 
7. Remuneração do pessoal: deve haver justa e 
garantida satisfação para os empregados e para a 
organização em termos de retribuição. 
UNIFAMMA - TGA I 
 
14 
 
8. Centralização: refere-se à concentração da 
autoridade no topo da hierarquia da organização. 
9. Cadeia escalar: é a linha de autoridade que vai do 
escalão mais alto ao mais baixo. É o princípio do 
comando. 
10. Ordem: tanto os materiais, como as pessoas, devem 
estar no lugar certo na hora certa. É a ordem material 
e humana. 
11. Eqüidade: amabilidade e justiça para alcançar 
lealdade do pessoal. 
12. Estabilidade e duração (em um cargo) do pessoal: a 
rotação tem um impacto negativo sobre a eficiência 
da organização. Quanto mais tempo uma pessoa 
permanecer num cargo, tanto melhor. 
13. Iniciativa: a capacidade de visualizar umplano e 
assegurar seu sucesso. 
14. Espírito de equipe: harmonia e união entre as 
pessoas são grandes forças para a organização. 
 
Fayol defendia que o ensino da Administração nas 
escolas e faculdades era possível e necessário. Seu 
ensinamento, porém, pecava por considerar a estrutura 
das organizações como estática e limitada, restringida à 
organização formal. 
Tanto a Administração Científica quanto a Teoria Clássica 
destacam a importância da divisão do trabalho. A primeira 
preocupava-se no nível do operário e a Teoria Clássica 
preocupa-se com os órgãos das organizações, em duas 
direções de divisão: 
♦ Verticalmente: quando é utilizada a autoridade de 
linha (hierarquia) para promover a divisão do trabalho 
e suas implicações; e 
♦ Horizontalmente: quando divide-se as atividades em 
um mesmo nível hierárquico, dentro de um 
departamento específico. 
Com relação à coordenação, Fayol destacava que era a 
reunião, unificação e harmonização de toda a atividade e 
esforço, sendo obrigatória. Quanto maior a organização 
(empresa) e quanto maior a divisão do trabalho, tanto 
maior a necessidade de coordenação, para assegurar a 
eficiência como um todo. 
 
 
Conceitos de Linha e Staff 
 
Fayol defendia a organização linear, que se baseia na 
unidade de comando e na hierarquia. Por tal motivo, 
Fayol dizia que os órgãos de linha devem seguir o 
princípio escalar (autoridade de comando), sem se 
desviarem de suas funções básicas. Para que tal 
atividade seja possível, tornam-se necessários órgãos 
prestadores de serviços especializados (órgãos de staff), 
estranhos às atividades dos órgãos de linha. 
Estes serviços não são impostos, mas sim oferecidos aos 
órgãos de linha e a autoridade do staff é uma autoridade 
de especialista e não uma autoridade de comando. 
CRÍTICAS À TEORIA 
CLÁSSICA 
 
Dentre as inúmeras críticas que a Teoria Clássica 
recebeu, destacam-se seis principais: 
1. Abordagem simplificada da organização formal - 
não considerava os aspectos psicológicos e sociais 
com a importância devida, atendo-se somente aos 
termos lógicos, formais, rígidos e abstratos. Essa 
visão simplória e reducionista atem-se somente aos 
aspectos formais da organização. 
2. Ausência de trabalhos experimentais - mesmo 
propondo-se um trabalho baseado na cientificidade, 
Fayol utiliza-se dos métodos empíricos e no senso 
comum, sem realização de trabalhos que comprovem 
seus pressupostos. Os chamados elementos de 
prova (comprovação da teoria) não são encontrados 
na Teoria Clássica e seus princípios não tem 
regularidade e consistência para serem assim 
chamados, demonstrando presunção. 
3. Extremo racionalismo na concepção da 
administração - visando utilizar-se de um 
racionalismo exagerado, a Teoria Clássica chega 
mesmo a perder a clareza em alguns de seus 
princípios. A utilização de experiências diretas e não-
representativas que levaram os teóricos a aplicações 
imediatas e prescritivas, tiraram a compreensão 
plena da mesma. A visão da organização voltada 
para atingir a eficiência máxima nos aspectos técnico 
e econômico, sem preocupações adicionais, causa 
um racionalismo exagerado que prejudica o 
desenvolvimento integrado das organizações. 
4. Teoria da máquina - considerava o comportamento 
da organização como um comportamento de 
máquina, onde todas as ações teriam uma correlação 
entre a causa e o efeito, priorizando-se que os 
operários (tratados como peças) soubessem muito 
sobre pouca coisa. 
5. Abordagem incompleta da organização - não levou 
em consideração a organização informal, 
preocupando-se com a forma e com a estrutura 
exageradamente. Mesmo sem ignorar a existência 
dos problemas humanos, a teoria clássica não deu 
um tratamento sistemático à interação que existe 
entre as pessoas, nem aos conflitos decorrentes da 
mesma. A teoria clássica estudou a "anatomia" da 
organização, não se preocupando com seus 
aspectos "fisiológicos" (circulação, energia, corrente 
sangüínea). 
6. Abordagem de sistema fechado - preocupou-se 
somente com alguns aspectos conhecidos e 
previsíveis, em especial os que podiam ser 
manipulados pelos "princípios gerais da 
administração". As demais variáveis, por 
UNIFAMMA - TGA I 
 
15 
 
encontrarem-se fora do sistema analisado, não têm 
sua análise efetivada. 
 
Mesmo com todas as críticas apresentadas, uma grande 
parte dos teóricos elogia a Teoria Clássica porque ela é 
uma das melhores teorias para introduzir os iniciantes da 
Administração no complexo mundo empresarial. Suas 
"receitas" são de fácil compreensão, possibilitando aos 
novatos uma verdadeira "cartilha" administrativa. Esta 
facilidade esbarra posteriormente nas complexidades que 
surgem nas organizações, porém, com a própria vivência 
dos novatos na arte da administração, estes passam a ter 
a experiência necessária para adequar-se aos problemas 
decorrentes da Administração. 
 
 
 
TEORIA DAS 
RELAÇÕES HUMANAS 
 
Livro Base: Introdução à Teoria Geral da 
Administração, de Idalberto Chiavenato. 
Livro Auxiliar: Administração, de Stoner & Freeman. 
 
 
O cientista social George Elton Mayo (1880-1949) é 
considerado o Pai da Teoria das Relações Humanas. 
É também chamada de Teoria Humanística da 
Administração. Surgiu através dos trabalhadores 
(principalmente os americanos) e dos sindicatos, em 
contraposição às teorias científica e clássica da 
administração. Verificou-se que as posições destas 
teorias não eram adequadas ao estilo de vida americano, 
já que elas possuíam forte tendência à desumanização do 
trabalho através da aplicação de métodos rigorosos, 
científicos e precisos, nos quais a submissão dos 
empregados era exigida. 
Suas origens básicas foram: a necessidade de 
humanização e democratização da atividade 
administrativa, exigência do operariado americano; o 
desenvolvimento vertiginoso das ciências humanas, em 
especial a sociologia e a psicologia, que deixavam clara a 
inadequação da Teoria Clássica; e as conclusões da 
Experiência de Hawthorne. 
 
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
 
Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados 
Unidos procurava saber as correlações existentes entre a 
produtividade e a iluminação das fábricas. Para tanto, 
convidou George Elton MAYO para executar as 
pesquisas nesta área. Mayo iniciou-as na Western Eletric 
Company, uma empresa situada no Bairro de Hawthorne, 
na cidade de Chicago, em 1927, tentando determinar a 
relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência 
dos operários e depois extrapolando para o estudo da 
fadiga, dos acidentes no trabalho e da rotação de 
pessoal. Em todos estes aspectos, os pesquisadores 
notaram a existência de fatores psicológicos, coisa que, 
até então, não havia recebido nenhum tipo de estudo ou 
atenção. 
A empresa que seria analisada fabricava equipamentos e 
componentes telefônicos, dentre os quais os relês de 
telefone. Estes relês eram montados por moças, que 
executavam tarefas simples e repetitivas, baseadas em 
sua rapidez. Na época, havia uma montagem de cinco 
relês em cada seis minutos, por moça. O interesse da 
empresa era no melhor conhecimento dos empregados e 
não no aumento da produção ou da lucratividade. Mayo 
dividiu sua pesquisa em quatro fases e na seqüência 
concluiu a pesquisa. 
 
Primeira Fase da Experiência: 
 
Mayo escolheu dois grupos que faziam o mesmo trabalho, 
determinando que um seria o grupo de controle e o 
outro o grupo de observação. O grupo de observação 
trabalhou com intensidade de luz variável, enquanto que o 
grupo de controle trabalhou com luz constante. 
Conclusão direta: nenhuma. Os pesquisadores 
determinaram a existência do chamado FATOR 
PSICOLÓGICO, já que os operários reagiam à 
experiência de acordo com suas próprias suposições, 
julgando-se na obrigação de produzir mais quando a 
iluminação aumentava e menos quando diminuía, mesmo 
sem nada lhes ser transmitido. A prevalência do fator 
psicológico sobre o fator fisiológico foi demonstrada 
claramente. Nesta fase inicial, os pesquisadores 
decidiram queo fator psicológico era inoportuno e 
decidiram retirá-lo da experiência. Continuaram as 
experiências com outros fatores fisiológicos, tais como: 
fadiga no trabalho, mudança de horários, introdução de 
descansos. 
 
Segunda Fase da Experiência 
 
A mais extensa fase da experiência começou com a 
seleção de seis moças de nível médio (nem novatas, nem 
peritas) que formaram o Grupo de Observação. Cinco 
montavam os relês e a sexta fornecia as peças para 
manter o trabalho direto. A sala de provas era separada 
do restante do pessoal (onde ficava o Grupo de 
Controle) por uma divisão. A produção tornou-se o índice 
de comparação entre o Grupo Experimental e o grupo de 
controle, lembrando que o primeiro estava sujeito a 
mudanças nas condições de trabalho e as demais não. 
Além do supervisor normal, que existia nos dois grupos, o 
grupo de observação contava com outro supervisor, que 
assegurava a cooperação entre as moças. As moças 
UNIFAMMA - TGA I 
 
16 
 
deste grupo participavam da pesquisa, sabendo 
corretamente os objetivos e conhecendo previamente as 
alterações que seriam efetivadas e quais os resultados 
esperados, sendo sempre instruídas para que 
trabalhassem normalmente e à vontade. Esta fase foi 
dividida em doze períodos, transcritos a seguir: 
1o período: registrou-se a produção de cada operária 
ainda no local original de trabalho, sem seu 
conhecimento, estabelecendo a capacidade produtiva 
individual, que seria comparada com a produção dos 
demais períodos da pesquisa. 
2o período: isolou-se o grupo experimental na sala de 
provas, mantendo-se todas as condições normais de 
trabalho e medindo-se o ritmo da produção, visando 
verificar o efeito da mudança de local de trabalho. 
3o período: mudou-se o sistema de pagamento. O 
pagamento era efetuado por tarefas em grupo. O grupo 
de controle, composto por mais de cem moças, não 
percebia alterações elevadas nos salários pois estas 
eram dispersas pela quantidade. No grupo experimental 
(composto por seis moças) as variações eram 
concentradas, permitindo que, com o aumento da 
produção, estas notassem claramente o aumento do 
salário de cada uma. Ocorreu um aumento na produção. 
4o período: introduziu-se um intervalo de cinco minutos 
de descanso, no meio da manhã, e outro de cinco 
minutos, no meio da tarde. Ocorreu um aumento na 
produção. 
5o período: aumentou-se os intervalos para dez minutos 
de manhã e de tarde. Novo aumento da produção foi 
constatado. 
6o período: passou-se a três intervalos de cinco minutos 
de manhã e a mesma quantidade de intervalos à tarde. 
As moças reclamaram da quebra do ritmo da produção e 
a produção não aumentou. 
7o período: voltou-se a dois intervalos de dez minutos, 
agora com um lanche leve. A produção voltou a crescer. 
8o período: o grupo experimental passou a trabalhar 
somente até as 16:30 e não até as 17:00 horas como o 
grupo de controle. A produção aumentou bastante. 
9o período: o trabalho do grupo experimental passou a 
terminar às 16:00 horas e a produção permaneceu 
constante. 
10o período: o grupo experimental voltou a trabalhar até 
as 17:00 horas. A produção aumentou bastante. 
11o período: começou a semana de apenas cinco dias, 
enquanto o grupo de controle tinha semana de seis dias. 
A produção continuou a subir. 
12o período: voltou-se as mesmas condições do 3o 
período, tirando-se todos os benefícios (com a permissão 
das moças). Este último período durou doze semanas, 
atingindo uma produção diária e semanal nunca antes 
alcançada na empresa. 
 
Com esta pesquisa notou-se que, após um ano de 
alterações, os resultados esperados não eram mais 
alcançados, não conseguindo-se determinar o fator que 
levava a isto. Porém, estes doze períodos trouxeram 
algumas conclusões: 
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas 
pela supervisão mais branda, o que gerava maior 
liberdade e menor ansiedade 
b) havia um ambiente amistoso (sem pressões), o que 
aumentava a satisfação. 
c) não havia temor ao supervisor. 
d) ocorreu um desenvolvimento social do grupo 
experimental, com as moças fazendo amizades entre 
si, tornando-se uma verdadeira equipe. 
e) desenvolveu-se liderança e objetivos comuns 
compartilhados entre os membros do grupo 
experimental. 
 
Terceira Fase da Experiência 
 
Como existiram diferenças entre as moças do grupo 
experimental e do grupo de controle, os pesquisadores 
passaram a verificar melhor as relações humanas no 
trabalho. Verificaram que a supervisão vigilante e 
constrangedora era humilhante para as operárias e que 
sua política de pessoal, considerada aberta, quase nada 
sabia sobre os fatores determinantes de atitudes das 
operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de 
trabalho e à própria empresa. Com tal resultado, optaram 
por um Programa de Entrevistas a ser efetuado com os 
operários, visando obter maiores conhecimentos sobre 
suas atitudes e sentimentos e ouvir suas opiniões quanto 
ao trabalho e ao tratamento que recebiam, bem como 
ouvir as SUGESTÕES que pudessem ser aproveitadas. 
Os resultados foram tão animadores que foi criada uma 
divisão de Pesquisas Industriais, que objetivava 
entrevistar todos os operários anualmente. Após três anos 
de sua implantação, as técnicas de entrevista passaram a 
ser não-diretivas, permitindo que os operários falassem 
livremente, sem interferência do pesquisador. Este tipo de 
entrevista permitiu o conhecimento da ORGANIZAÇÃO 
INFORMAL, criada pelos operários com a finalidade de 
se protegerem contra o que consideravam ameaças ao 
seu bem-estar. Esta organização informal manifestou-se 
através de: 
a) produção controlada por padrões que os operários 
julgavam ser a produção normal que deveriam dar e 
que não eram ultrapassadas por nenhum deles; 
b) práticas não-formais de punição que o grupo aplicava 
aos operários que excediam aqueles padrões e que 
eram considerados sabotadores; 
c) expressões de insatisfação quanto aos resultados do 
sistema de pagamento de incentivos por produção; 
UNIFAMMA - TGA I 
 
17 
 
d) liderança informal por certos operários que 
mantinham unidos os grupos e asseguravam o 
respeito pelas regras de conduta; 
e) preocupações fúteis com relação a promoções; 
f) contentamentos e descontentamentos exagerados 
com relação às atitudes dos superiores imediatos a 
respeito do comportamento dos operários. 
Por meio desta organização informal os operários se 
mantinham unidos e com lealdade entre si. Quando a 
lealdade à empresa era exigida e era contrária ao que 
queriam os operários, surgiam conflitos, tensões, 
inquietação e descontentamento. A quarta fase da 
experiência visava estudar estes comportamentos. 
 
Quarta Fase da Experiência 
 
Escolheu-se um grupo experimental (vinte operários), os 
quais passaram a trabalhar em uma sala especial com as 
mesmas condições do restante do pessoal. O sistema de 
pagamento era o de salário mínimo horário e também 
baseado na produção do grupo, elevando-se os salários 
se a produção aumentasse. Quando o observador do 
grupo experimental familiarizou-se com o grupo, notou 
uma série de artimanhas dos operários: eles reduziam o 
ritmo de trabalho, adequavam o excesso de produção de 
um dia para que pudesse suprir a falta de outro dia; 
solicitavam pagamento por excesso de produção, 
apresentando uma padronização de sentimentos e de 
solidariedade. Pela primeira vez notou-se um código de 
conduta, onde os operários delatavam para o grupo 
informal os colegas que não se “adequavam” ao proposto 
pelo grupo, estabelecendo punições simbólicas. 
 
Conclusões da Experiência 
 
A Experiência de Hawthorne ganhou tanto destaque 
porque foi a base da Escola de Relações Humanas. 
Todos os princípios desta Escola derivaram dos 
resultados desta experiência. Suas principais conclusões, 
em número de sete, foram: 
1. Nível de produção é resultante da integração 
social: não é a capacidade física ou fisiológica que 
determina o nível da produção e sim as expectativas 
dos operários e suas próprias normas sociais.Sua 
capacidade social é o que estabelece seu nível de 
eficiência e não a sua capacidade de executar os 
serviços solicitados pela administração. Quanto mais 
integrado maior a disposição para produzir. 
2. Comportamento social dos empregados: o 
comportamento individual baseia-se no 
comportamento do grupo. A ação e reação não são 
efetuadas isoladamente e sim pelo grupo. A cada 
desvio das normas impostas pelo grupo, este 
impunha punições sociais e morais aos colegas, até 
que se ajustassem ao que o grupo decidia. É 
importante o estudo de Kurt Lewin que diz: enquanto 
os padrões do grupo permanecerem imutáveis, o 
indivíduo resistirá a mudanças tão mais firmemente 
quanto menos disposto estiver a se afastar dos 
padrões do grupo. Este estudo comprova a teoria do 
controle social sobre o comportamento. Deve-se 
levar em conta a amizade e o agrupamento social 
para determinar corretamente as ações desse grupo. 
3. As recompensas e sanções sociais: durante a 
experiência, quem desviava-se da média (tanto para 
mais quanto para menos) perdia a afeição e o 
respeito dos colegas, determinando até que ganhar 
menos era menos importante que perder as relações 
com os colegas. Essa postura fazia com que o grupo 
avaliasse os colegas de acordo com seus padrões de 
comportamento. Eram julgados como péssimos 
colegas os que não cumprissem aqueles padrões. 
Mayo afirmava que a motivação econômica (salário) 
era secundária, sendo que o reconhecimento e a 
aprovação social eram mais importantes que o 
salário, gerando o conceito de homem social. As 
recompensas morais e sociais são simbólicas e 
influenciam a motivação e a felicidade do operário. 
4. Grupos Informais: os pesquisadores de Hawthorne 
preocupavam-se quase que exclusivamente com os 
aspectos informais (grupos informais, comportamento 
social dos operários, crenças, atitudes e 
expectativas). Os grupos informais constituem a 
organização humana da empresa, por vezes se 
contrapondo à estrutura formal desta. A relação diária 
entre os operários conduz aos padrões de aceitação, 
formados pelos afetos e sentimentos de uns pelos 
outros (ódio, amor, respeito, inveja, admiração); estes 
padrões tendem a ser aceitos como verdades 
absolutas. 
5. As relações humanas: relações humanas são ações 
e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre 
pessoas e grupos. Toda pessoa influencia e é 
influenciada por outras pessoas. Quando o 
administrador conhece e compreende estas relações 
humanas e suas conseqüências diretas, pode criar 
uma atmosfera de desenvolvimento onde as pessoas 
podem viver e trabalhar de forma sadia e livre. 
6. A importância do conteúdo do cargo: segmentar e 
fragmentar o trabalho não são a forma mais eficiente 
da divisão do trabalho. Na experiência, os 
supervisores notaram que os operários trocavam de 
posição para variar o serviço e evitar a monotonia. Ao 
mesmo tempo em que estas trocas apresentavam 
efeitos negativos na produção, aumentavam o 
“moral” do grupo, sendo, portanto, aceitas sem 
restrições pelos operários. 
7. Ênfase nos aspectos emocionais: os aspectos 
emocionais não-planejados e mesmo os irracionais 
tiveram uma grande atenção dos teóricos da Escola 
UNIFAMMA - TGA I 
 
18 
 
de Relações Humanas, dando-lhes o nome de 
sociólogos da organização por tal atenção. 
 
FUNÇÕES BÁSICAS DAS INDÚSTRIAS 
 
Roethlisberger e Dickson concebem a fábrica como um 
sistema social que tem duas funções primordiais: a 
primeira era a própria produção de bens e serviços 
(função econômica), que buscava o equilíbrio externo da 
organização; a segunda era a distribuição de satisfação 
entre os participantes (função social), que busca o 
equilíbrio interno da organização, só alcançável pela 
cooperação do pessoal. 
As organizações industriais são compostas por uma 
organização técnica (prédios, máquinas, equipamentos, 
produtos ou serviços produzidos, matérias-primas) e uma 
organização humana (pessoas que constituem a 
organização social). A organização humana é mais que 
simplesmente a soma dos indivíduos dentro do trabalho; 
ela é a SINERGIA derivada da interação entre os 
operários. Cada fato, dentro de uma empresa, se torna 
objeto de um sistema de sentimentos: de aprovação, de 
rejeição, de neutralidade ou de resistência. São sempre 
considerados “bons” ou “maus”, passando a ter uma 
significação social. 
Desta forma, a organização técnica e a organização 
humana — a organização formal e a organização 
informal — são subsistemas interligados e 
interdependentes. Qualquer modificação em uma delas 
provoca alteração na outra. 
A colaboração humana é determinada pela organização 
informal, sendo um fenômeno social, não-lógico, baseado 
em códigos sociais, convenções, tradições, expectativas e 
modos rotineiros de reação a situações. É uma questão 
de psicologia e não de lógica. 
 
Comparação entre a Teoria Clássica e a Escola das 
Relações Humanas 
Teoria Clássica Escola das Relações 
Humanas 
Trata a organização como uma 
máquina. 
Trata a organização como 
grupos de pessoas. 
Enfatiza as tarefas ou a 
tecnologia. 
Enfatiza as pessoas. 
Inspirada em sistemas de 
engenharia. 
Inspirada em sistemas de 
psicologia. 
Autoridade centralizada Delegação plena de autoridade 
Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado 
Especialização e competência 
técnica 
Confiança e abertura 
Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações humanas 
entre as pessoas 
Confiança nas regras e nos 
regulamentos 
Confiança nas pessoas 
Clara separação entre linha e 
staff 
Dinâmica grupal e interpessoal 
 
DECORRÊNCIAS DA 
TEORIA DAS 
RELAÇÕES HUMANAS 
 
Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma 
nova linguagem passa a dominar o repertório 
administrativo. Fala-se, agora, em: motivação, liderança, 
comunicação, organização informal, dinâmica de grupo 
etc. enquanto que os conceitos clássicos de autoridade, 
hierarquia, racionalização do trabalho, 
departamentalização, princípios gerais de Administração 
etc. passam a ser contestados. O engenheiro e o técnico 
cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo; o método e a 
máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de 
grupo; a felicidade humana passa a ser vista sob um 
ângulo diferente, pois o homo economicus cede lugar 
para o homem social; a ênfase nas tarefas e na estrutura 
é substituída pela ênfase nas pessoas. 
 
Influência na Motivação Humana: 
A motivação procura explicar por que as pessoas se 
comportam. Para Taylor (1a escola) a motivação do 
operário era única e exclusivamente o DINHEIRO. A 
Experiência de Hawthorne demonstrou que o pagamento 
ou recompensa salarial não é o único fator decisivo na 
satisfação do trabalhador. O homem é motivado não só 
por estímulos econômicos e salariais, mas também por 
recompensas sociais, simbólicas e não materiais. 
 
1. Teoria de Campo de Lewin: 
Para explicar o comportamento humano, Kurt Lewin 
propõe a seguinte equação: 
C = f (P,M) 
Onde o comportamento (C) é função (f) ou resultado da 
interação entre a pessoa (P) e o meio ambiente (M) que o 
rodeia. 
O ambiente psicológico (ou ambiente comportamental) é 
o ambiente tal como é percebido e interpretado pela 
pessoa. Determinados objetos, pessoas ou situações 
podem adquirir valência positiva (quando podem ou 
prometem satisfazer necessidades do indivíduo) ou 
valência negativa (quando podem ou prometem 
ocasionar algum prejuízo). A valência positiva atrai os 
operários, enquanto a valência negativa os repele. A 
resultante entre as “forças” de atração e de repulsa é que 
produzirá (motivará) a locomoção (aproximação ou fuga). 
Uma barreira provoca a frustração, provocando aumento 
de tensão e podendo tumultuar a percepção do ambiente 
e desorientar o comportamento do indivídio. 
 
 
 
UNIFAMMA - TGA I 
 
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2. Necessidades Humanas Básicas: 
O ser humano é um animal dotado de necessidades que 
se alternam ou se sucedem conjunta ou isoladamente. 
Estas necessidades são divididas em três segmentos 
básicos: 
a) Necessidades biológicas: são