Aula 8 - gestão da cadeia de suprimentos 11_01

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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Supply-Chain Management
Gestão da Cadeia de Suprimentos
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Supply-Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos
Medição da Performance da Cadeia de Suprimentos
Bullwhip Effect (Efeito Chicote)
Outsourcing (Terceirização)
Value Density
Mass Customization
OBJETIVOS 
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
O que é Cadeia de Suprimentos?
Definição
Cadeia de Suprimentos é um termo que descreve como as organizações (fornecedores, fabricantes, distribuidores, e clientes) estão ligadas entre si.
Fluxo de Materiais 
Fluxo Financeiro
Fluxo de Informações
Cadeia de Suprimento Sequencial
Cliente
Fábrica C
Fábrica B
Fábrica A
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
O que é Gestão da Cadeia de Suprimentos?
Definição
“Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é a integração dos processos industriais e comerciais, partindo do consumidor final e indo até os fornecedores iniciais, gerando produtos, serviços e informações que agreguem valor para o cliente”. 
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Empresa 1
Empresa 2
Empresa 3
Empresa 4
Empresa 5
Empresa 6
Consumidor Final
Extrai minério de ferro
Forma lingote de aço
Forma metal laminado
Faz porta
Monta Carro
Preparação Final
Dirige carro
Metal
laminado
carro
Cadeia de Suprimentos para o aço utilizado numa porta de automóvel
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Exemplo Cadeia de Suprimentos
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Cadeia de Suprimentos - Serviço
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
O que é Logística?
Definição
“Logística é a parte dos processos da cadeia de suprimentos (SC) que planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens, serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes”.
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Gestão da Cadeia de Suprimentos
A fábrica de Henry Ford era verticalizada
A tendência atual é a terceirização
A gestão do material e dos fornecedores ficou mais complexa
Tornou-se necessária a Gestão da Cadeia de Suprimentos.
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Gestão da Cadeia de Suprimentos
a expectativa dos clientes, com relação aos serviços aumentou;
a competição é muito mais intensa;
a aceitação do conceito de parceria entre clientes e fornecedores se estabeleceu;
o benchmarking, entre indústrias, fez com que as práticas existentes fossem examinadas.
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Fatores chave para o sucesso da Gestão da Cadeia de Suprimentos
cada nível dentro da cadeia de suprimentos, deve usar ferramentas coerentes para planejamento e processo;
deve ser possível integrar a demanda, do mais baixo ao alto nível; e,
a transmissão dos dados deve ser rápida, isso pode ser alcançado usando-se tecnologias como o EDI e código de barras.
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Troca de Informações na Cadeia de Suprimentos 
 
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
C
O
N
S
U
M
I
D
O
R
Troca de Informações periódicas
 Preço, Qualidade, Caraterísticas
 Serviços de suporte, etc..
Preferências dos Clientes, Defeitos
Satisfação do cliente, etc..
 Preço, Qualidade, 
 Outros acordos
Previsão de Demanda
Disponibilidade de novos serviços
Qualidade, Lead Time
Outros acordos
Programação da Demanda
Quebra de máquinas
Capacidade, embarque
F
A
B
R
I
C
A
N
T
E
Troca de informações em tempo real
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Simulação e SCM
pode ser usada nas áreas de produção:
para controlar o fluxo de material, 
nos depósitos, e 
em sistemas de distribuição 
as decisões são analisadas antes da entrada em operação:
tais como: compra de novos equipamentos, novos sistemas e programações, 
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Fornecedores
Fornecedor único
Multiplos fornecedores
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Formulas para medição de desenpenho da Cadeia de Suprimentos
Um dos mais conhecidos é o “Inventory Turnover”
Em situações onde o estoque de distribuição predomina, é preferível utilizar “Semanas de Suprimento” para medir quantas semanas de estoque se encontram no sistema em um período de tempo específico. 
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Exemplos da Medição de Desempenho da Cadeia de Suprimentos
Suponha que o novo relatório anual da companhia mostra custo do material vendido neste ano é $160 milhões e a média total do inventário (produção + work-in-process) é equivalente a $35 milhões. Nesta companhia normalmente o giro do inventário é 10. Qual é taxa de inventário deste ano? O que isto quer dizer?
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Exemplos da Medição de Desempenho da Cadeia de Suprimentos
				 = $160/$35
 = 4.57
Como a taxa normal de giro de inventário na companhia é 10, a diminuição para 4.57 quer dizer que o inventário não está girando tão rápido quanto no passado. Não é possível comparar esta empresa com outras empresas, pois estes dados não foram fornecidos, mas é possível concluir que a empresa hoje tem mais inventário que no passado. 			
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
Entregas
Fluxo de Material
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Bullwhip Effect (Efeito chicote)
Sistemas Dinâmicos
Descoberto por Jay Forrester nos anos 60
Telefone sem fio;
Aumento da variabilidade;
Amplificação da demanda, ao longo da cadeia de suprimentos;
Aumenta a montante da cadeia;
Despertando interesse dos pesquisadores.
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Bullwhip Effect
Gráf1
		12		14
		10		12
		9		13
		10		15
		12		8
		12		12
		13		22
		10		22
		13		10
		12		7
		13		13
		14		18
		16		16
		15		15
		16		20
		18		19
		14		14
		15		15
		20		22
		20		24
		19		12
		25		37
		28		50
		29		7
		27		55
		31		32
		27		32
		32		31
		29		29
		30		30
		37		37
		38		40
		32		28
		34		46
		37		37
		29		42
		40		60
		39		36
		39		50
		35		58
		50		20
		40		45
		42		48
		49		40
Vendas
Pedidos
Tempo (trimestres)
Unidades
Efeito chicote
Plan1
		
		
		1		12		14
		2		10		12
		3		9		13
		4		10		15
		5		12		8
		6		12		12
		7		13		22
		8		10		22
		9		13		10
		10		12		7
		11		13		13
		12		14		18
		13		16		16
		14		15		15
		15		16		20
		16		18		19
		17		14		14
		18		15		15
		19		20		22
		20		20		24
		21		19		12
		22		25		37
		23		28		50
		24		29		7
		25		27		55
		26		31		32
		27		27		32
		28		32		31
		29		29		29
		30		30		30
		31		37		37
		32		38		40
		33		32		28
		34		34		46
		35		37		37
		36		29		42
		37		40		60
		38		39		36
		39		39		50
		40		35		58
		41		50		20
		42		40		45
		43		42		48
		44		49		40
Plan1
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		0		0
		0		0
Vendas
Pedidos
Tempo (trimestres)
Unidades
Efeito chicote
Plan2
		
Plan3
		
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Bullwhip effect
*
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Bullwhip effect
Gráf5
		2.5
		3
		4
		4.5
		4
		5
		4.8
		4.6
		4.7
		6.2
		7
		5
		4.6
		4.8
		4.8
		4.8
		4
		3
		2.5
		4.5
		4.6
		4.5
Demanda do cliente
Plan1
		
				Demanda do cliente		Pedido do varejista		Pedido do Atacadista		Pedido da fábrica
		0		0		0		0		0
		1		2.5		2.5		2.5		2
		2		3		3		3.5		3
		3		4		0.5		1		3
		4		4.5		0		0.3		4.8
		5		4		2		0		5.3
		6		5		5		4		4
		7		4.8		5.2		9		2
		8		4.6		4.9		8.4		2.5
		9		4.7		7.5		9		4.5
		10		6.2		8.5		8		4.8
		11		7		7.5		10		15
		12		5		9		8		10
		13		4.6		7.5		14.5		9
		14		4.8		5.2		12		19
		15		4.8		5		7.5		10
		16		4.8		4		4		2.5
		17		4		3		4.6		5
		18		3		4.8		2		4
		19		2.5		2.5		0		1
		20		4.5		0.3		0		0.9
		21		4.6		0		0		1
		22		4.5		2.4		0		1
Plan1
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Demanda do cliente
Plan2
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Pedidos varejista
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Pedidos Atacadista
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pedidos fábrica
		
		
Gráf6
		2.5
		3
		0.5
		0
		2
		5
		5.2
		4.9
		7.5
		8.5
		7.5
		9
		7.5
		5.2
		5
		4
		3
		4.8
		2.5
		0.3
		0
		2.4
Pedidos varejista
Plan1
		
				Demanda do cliente		Pedido do varejista		Pedido do Atacadista		Pedido da fábrica
		0		0		0		0		0
		1		2.5		2.5		2.5		2
		2		3		3		3.5		3
		3		4		0.5		1		3
		4		4.5		0		0.3		4.8
		5		4		2		0		5.3
		6		5		5		4		4
		7		4.8		5.2		9		2
		8		4.6		4.9		8.4		2.5
		9		4.7		7.5		9		4.5
		10		6.2		8.5		8		4.8
		11		7		7.5		10		15
		12		5		9		8		10
		13		4.6		7.5		14.5		9
		14		4.8		5.2		12		19
		15		4.8		5		7.5		10
		16		4.8		4		4		2.5
		17		4		3		4.6		5
		18		3		4.8		2		4
		19		2.5		2.5		0		1
		20		4.5		0.3		0		0.9
		21		4.6		0		0		1
		22		4.5		2.4		0		1
Plan1
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Demanda do cliente
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Pedidos varejista
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Pedidos Atacadista
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pedidos fábrica
		
		
Gráf8
		2.5
		3.5
		1
		0.3
		0
		4
		9
		8.4
		9
		8
		10
		8
		14.5
		12
		7.5
		4
		4.6
		2
		0
		0
		0
		0
Pedidos Atacadista
Plan1
		
				Demanda do cliente		Pedido do varejista		Pedido do Atacadista		Pedido da fábrica
		0		0		0		0		0
		1		2.5		2.5		2.5		2
		2		3		3		3.5		3
		3		4		0.5		1		3
		4		4.5		0		0.3		4.8
		5		4		2		0		5.3
		6		5		5		4		4
		7		4.8		5.2		9		2
		8		4.6		4.9		8.4		2.5
		9		4.7		7.5		9		4.5
		10		6.2		8.5		8		4.8
		11		7		7.5		10		15
		12		5		9		8		10
		13		4.6		7.5		14.5		9
		14		4.8		5.2		12		19
		15		4.8		5		7.5		10
		16		4.8		4		4		2.5
		17		4		3		4.6		5
		18		3		4.8		2		4
		19		2.5		2.5		0		1
		20		4.5		0.3		0		0.9
		21		4.6		0		0		1
		22		4.5		2.4		0		1
Plan1
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Demanda do cliente
Plan2
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Pedidos varejista
Plan3
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Pedidos Atacadista
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pedidos fábrica
		
		
Gráf9
		2
		3
		3
		4.8
		5.3
		4
		2
		2.5
		4.5
		4.8
		15
		10
		9
		19
		10
		2.5
		5
		4
		1
		0.9
		1
		1
Pedidos fábrica
Plan1
		
				Demanda do cliente		Pedido do varejista		Pedido do Atacadista		Pedido da fábrica
		0		0		0		0		0
		1		2.5		2.5		2.5		2
		2		3		3		3.5		3
		3		4		0.5		1		3
		4		4.5		0		0.3		4.8
		5		4		2		0		5.3
		6		5		5		4		4
		7		4.8		5.2		9		2
		8		4.6		4.9		8.4		2.5
		9		4.7		7.5		9		4.5
		10		6.2		8.5		8		4.8
		11		7		7.5		10		15
		12		5		9		8		10
		13		4.6		7.5		14.5		9
		14		4.8		5.2		12		19
		15		4.8		5		7.5		10
		16		4.8		4		4		2.5
		17		4		3		4.6		5
		18		3		4.8		2		4
		19		2.5		2.5		0		1
		20		4.5		0.3		0		0.9
		21		4.6		0		0		1
		22		4.5		2.4		0		1
Plan1
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		0
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Demanda do cliente
Plan2
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Pedidos varejista
Plan3
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Pedidos Atacadista
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pedidos fábrica
		
		
*
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Causas do Bullwhip Effect
Atualização da previsão da demanda;
Lead time elevado;
Pedidos por lotes;
Pedidos inchados;
Flutuações dos preços e do mercado;
Ineficiência no fluxo de informação.
*
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Métodos para lidar com o efeito chicote
Conhecimento da demanda final;
*
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Redução da variabilidade;
Redução do lead time;
Agilização nas tomadas de decisões;
Diminuição do tamanho do lote;
Preço baixo todo dia
Aumento do número de entregas;
Redução do número de estágios na cadeia;
EDI;
Alianças estratégicas.
Métodos para lidar com o Bullwhip Effect
*
The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Hau Lee (Conceitos de Gestão da Cadeia de Suprimentos)
Hau Lee ressalta que existem incertezas rodeando o lado da oferta que são critérios igualmente importantes para a estratégia da cadeia de suprimentos.
A processo de oferta estável como aquele em que o processo de manufatura e a tecnologia subjacentes são maduros e a base da oferta é bem estabelecida
Tipos de SC
SC Eficiente
SC que restringem o risco
SC Responsivas
SC Ágeis
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Estrutura da Incerteza de Hau Lee
SC Eficiente
Ex.: Alimentos, roupas Petróleo
SC Responsiva Ex.: Computadores, moda, música
SC Restrige Risco
Ex.: Energia hidroelétrica
SC Agil
Ex.: Telecom, computadores de ponta
Baixa
(Processo estável)
Alta
(Processoem expansão)
Incerteza do 
Suprimento
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Tercerização (Outsourcing)
Tercerização é definida como o ato de transferir atividades internas e a responsabilidade de decisões de uma empresa para um fornecedor externo
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Tercerização (Outsourcing)
Fornecedores de peças
Manutenção
Fundição
Limpeza
Restaurante
Embalagem
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Razões para terceirização
Motivos organizacionais
Busca de melhorias
Motivos financeiros
Busca de receits
Redução de custos
Estímulo aos funcionários
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Densidade de Valor
(Valor por unidade de peso)
Como se deve enviar o item (modal de transporte:
Rodoviário
Ferroviário
Hidroviário
Tubular
Aéreo
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
Customização em massa
É utilizado para descrever a habilidade de uma empresa fornecer produtos e serviços altamente customizados para clientes diferentes em todo o mundo
A chave para se obter uma customização em massa eficaz está no retardamento, até o último ponto possível, da tarefa de diferenciação de um produto para um cliente específico na cadeia de suprimentos
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
VW Resende
Delga (montagem estrutural – cabine)
Carese (tratamento de chapas e pintura)
VDO (montagem interior da cabine)
Powertrain (motor e transmissão)
Maxion (chassi)
Meritor (eixos e suspensão)
Remon (rodas e pneus)
Audit (CQ final)
Arranjo Físico da fábrica de ônibus e caminhões da Volks Wagen (Consórcio Modular – Resende, RJ)
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The McGraw-Hill Companies, Inc., 2004
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