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Unigranrio - Curso Engenharia de Produção
4º Período – EIN057
Gestão de Processos Produtivos
80 horas – 04 créditos
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UNIGRANRIO – Engenharia de Produção
Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
1-Definições Gerais
Processos
Conjunto definido de passos para uma tarefa.
É aquele que é descrito suficientemente em detalhes, podendo ser consistentemente usado.
Auxiliam no planejamento e execução do serviço.
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UNIGRANRIO – Engenharia de Produção
Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
1-Definições Gerais
Enfoques
Hammer e Champy
Um grupo de atividades realizadas em uma sequência lógica com objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo de clientes.
Agregam  ordem, lógica e valor ao cliente.
“Resultados de sistemas em ação representados por fluxos de atividades.
Exemplo:
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2- Processos Organizacionais
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Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
2- Processos Organizacionais
Características
Podem ser definidos como trabalhos recorrentes.
Afetam algum aspecto de capacitação da empresa.
Podem ser realizados de várias maneiras distintas com resultados diferentes em termos de: custo, valor, serviço ou qualidade.
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2- Processos Organizacionais
2.1 Organizações como Sistemas
Baseado no estudo de Ludwig Von Bertalanffy (década de 1920), auto regulamentação dos sistemas orgânicos.
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2- Processos Organizacionais
2.1 Organizações como Sistemas
TGS na administração (sistêmica)
O todo de uma entidade é composto por partes de outras
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2- Processos Organizacionais
2.1 Organizações como Sistemas
Organizações Autogeridas (dentro do conceito de auto-regulação regenerativa importada da TGS)
É o estágio ideal por implementar um sistema auto-regulado cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam; pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, em que o todo assume as tarefas da parte que faltou.
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2- Processos Organizacionais
2.1 Organizações como Sistemas
Combinação complexa de
Organizações como sistemas
PESSOAS
PROCEDIMENTOS
TECNOLOGIA
OUTROS RECURSOS
Buscam objetivo comum
Minimizando o uso de recursos
Maximizando a produtividade
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2- Processos Organizacionais
2.1 Organizações como Sistemas
Combinação complexa de
Organizações como sistemas
PESSOAS
PROCEDIMENTOS
TECNOLOGIA
OUTROS RECURSOS
Buscam objetivo comum
Minimizando o uso de recursos
Maximizando a produtividade
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2- Processos Organizacionais
2.2. Processo de Negócio
Elementos de um Processo de Negócio
Tem seus clientes
É composto por atividades
As atividades geram valor ao cliente
As atividades podem ser desempenhadas por homens ou máquinas
Envolve várias unidades organizacionais, responsáveis pelo processo
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3- Gestão por Processos
 Conceito
“Enfoque administrativo aplicado por uma organização que busca otimizar e melhorar sua cadeia de processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possível do sistema integrado, a partir da mínima utilização de recursos e máximo índice de acerto.” (UNICAMP, 2003)
“Modelo de gestão organizacional orientado para gerir a organização com foco em processos”
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3- Gestão por Processos
Partes interessadas no processo
Concessões e restrições
Facilidades e fundos
Bens e serviços
Recursos e atividades
Bens e serviços
Necessidades e expectativas
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3- Gestão por Processos
Mudança do cenário
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3- Gestão por Processos
 Gerenciamento da Comunicação
Característica observada nas organizações da época  quebra das vias de comunicação entre departamentos com a criação de barreiras funcionais.
Barreiras Hierárquicas
Ilhas isoladas do conhecimento
Barreiras Funcionais
+
=
Problemas de Comunicação em Organizações Funcionais
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3- Gestão por Processos
Gestão de Processos e Gestão por Processos
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DE
Abrangência reduzida.
Uma abordagem administrativa.
POR
Um estilo de organização e gerenciamento da operação de empresas.
Engenharia operacional oriunda do processo mecanicista da Revolução Industrial
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4- Visão da Organização como um conjunto de Processos
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MERCADO (clientes e partes interessadas)
ORGANIZAÇÃO
PROCESSOS
Produção
Desenvolvimento
Projeto
Entrega
Assistência
Pesquisa
Garantia
Venda
CLIENTES
INTERNOS
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4- Visão da Organização como um conjunto de Processos
 Base para a gestão
Para que a Organização existe?
Quais os processos críticos de negócio? (impactam no negócio e nos clientes)
Quais os recursos necessários para gerar os produtos?
O que de essencial a empresa oferece aos clientes?
Como gerenciar o fluxo de informações, trabalho ou atividades e produtos, visando satisfazer o cliente?
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4- Visão da Organização como um conjunto de Processos
PROCESSO (Organização)
Quais os recursos e atividades para gerar o produto ?
PRODUTO OU SERVIÇO
O que a organização produz para o cliente?
CLIENTE
A quem a organização serve?
O porquê da existência da organização
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MISSÃO
Como gerar o fluxo de informação?
INFRA-ESTRUTURA E INFORMAÇÃO
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4- Visão da Organização como um conjunto de Processos
 Base para a gestão
Considerando-se um negócio uma cadeia de processos em um determinado momento, uma atividade cliente torna-se fornecedora de outra:
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CLIENTE EXTERNO
FORNECEDOR EXTERNO
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4- Visão da Organização como um conjunto de Processos
 Base para a gestão
Procedimentos e processos podem “engessar” a organização?
Sim, mas pode ser evitado equilibrando-se poder, autoridade e a capacidade de criar regras.
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1- CAOS
3- ANARQUIA
2- BUROCRACIA
4- AMBIENTE FAVORÁVEL
FLEXIBILIDADE
Capacidade de mudar regras
AUTORIDADE E PODER
Capacidade de desenvolver regras
(+)
(+)
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
(Filmes História do Toyotismo e Pate II – Toyota – Lean Manufacture  sl25)
É o detalhamento operacional do modelo japonês que colocou a Toyota como o terceiro maior fabricante de veículos do mundo.
Com a inversão da relação oferta/demanda com a crise do petróleo em 1973, as empresas
necessitaram adaptação à variação da demanda. Neste momento o STP apareceu como um exemplo de sucesso, com uma produção flexível e de baixo custo.
Sua implementação após a 2ª Guerra Mundial nasceu da necessidade, pois as restrições de mercado requereram pequenas quantidades de muitas variedades de itens.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
Relação de produtividade entre operários em 1937:
um alemão três vezes mais do que um japonês
um americano três vezes mais do que um alemão
Logo,
um americano nove vezes mais que um japonês
idéia básica: multiplicar por 10 a produtividade eliminando as perdas
1947 máquinas são organizadas para que um operador trabalhasse com 3 ou 4 máquinas ao longo do processo (gerou resistências iniciais nos trabalhadores).
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
Solução americana vs. Japonesa
Método americano de redução dos custos  produção em massa
Por que não funcionaria no Japão?
o mercado doméstico era pequeno e exigia uma gama muito grande de produtos;
a compra de tecnologia do exterior era praticamente inviável;
a possibilidade de exportação era remota.
1956  Taiichi Ohno visita GM e Ford, mas utiliza o sistema de um supermercado americano instalado no Japão e, com o conceito do JIT cria a idéia do Sistema KANBAN, que em 1950 alcança os fornecedores.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
Objetivo do STP
Obter LUCRO através de:
Aumento do faturamento:
Estratégia agressiva de Marketing (lançamento de novos produtos).
Ajusta, na fase de projeto, os custos para a margem de lucro desejada.
Redução dos custos
Eliminar perdas de produção.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
Objetivo do STP
ELIMINAÇÃO DE PERDAS DE PRODUÇÃO
MECANISMO DA FUNÇÃO DE PRODUÇÃO
Rede de processos e operações
LÓGICA DAS PERDAS
Análise do Processo
Processamento – 45%
Inspeção – 5%
Transporte – 45%
Armazenagem – 5%
Estoque entre processos – espera pela produção em outra máquina
TPM
POKA-YOKE
SMED (<10 min)/OMED (<1 min)
Estoque pelo tamanho do lote – aguardando a vez de ser produzido no lote.
Reduzir o lote até uma unidade.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
Objetivo do STP
ELIMINAÇÃO DE PERDAS DE PRODUÇÃO
MECANISMO DA FUNÇÃO DE PRODUÇÃO
LÓGICA DAS PERDAS
Ohno utiliza o pensamento de Ford sobre perdas, sugerindo o trabalho humano como centro do desperdício.
TRABALHO
Efetivo  adiciona valor
Adicional  não adiciona valor
PERDAS
Superprodução.
Transporte.
Processamento.
Fazer produtos defeituosos.
Movimento.
Espera.
Estoque.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.1-Sistema Toyota de Produção
Pilares 
Just-in-time (JIT)
Partes necessárias alimentadas no tempo e local certos, e na quantidade necessária.
Buscar estoque zero.
Autonomação ou automação com o toque humano (Jidoka)
Não é automação.
Faculta ao operador interromper a operação se algo anormal ocorrer.
Busca a qualidade assegurada.
Valoriza a atuação do operário e estimula a aplicação de melhorias.
MÁQUINA
HOMEM
dar à máquina a inteligência humana
adaptar o movimento dos homens às máquinas autônomas
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC)
(Filme sobre TOC)
Iniciada em 1970 por Eliyahu Golgratt (físico israelense) na solução de problemas de logística e produção.
Idéia básica: todo sistema tangível tem pelo menos uma restrição (caso contrário produziria uma quantidade infinita do que deseja).
Gestores devem administrar as restrições pois determinam o limite máximo de output dos processos.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC)
TOC
Processos de raciocínio 	– ultrapassaram os limites da 						 administração e são usados em muitas 				 outras áreas do conhecimento humano.
Aplicativos periféricos	- como Logística e Produção
O QUE É RESTRIÇÃO?
Qualquer coisa que limita significativamente o desempenho de um sistema dificultando o atingimento das metas.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC)
Tipos de restrições
De Natureza Física – limitação de recursos para se cumprir uma demanda ou aumentar o output do processo.
Ligadas à Política – regras da organização para regular e direcionar o comportamento do sistema, que se tornam pouco apropriadas e afetam o desempenho. (principal na maioria das empresas)
De Comportamento – pessoas ficam confortáveis quando estabelecem ações previsíveis, fazendo coisas que fazem sentido e que lhes dão um sentimento de segurança e controle sobre o ambiente. (resistem a mudança do ambiente)
(Filme A Meta) 
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Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) - Exercícios
A DBE produz quatro produtos exclusivos denominados A, B, C e D que são fabricados e montados em cinco estações de trabalho diferentes a saber, V, W, X, Y e Z, usando um processo de pequenos lotes. Somente um operário trabalha em cada estação em um único turno de 8 horas por dia, em uma semana de 5 dias.
Os tempos de preparação de lotes serão desprezados neste exercício. A tabela abaixo indica o caminho percorrido por cada produto através do processo de fabricação, a demanda por semana e os tempos de processamento por unidade são indicados.
A DBE pode fabricar e vender até o limite de sua demanda semanal e não há penalidades para o não atendimento de toda a demanda.
Identifique qual das cinco estações de trabalho V, W, X, Y ou Z tem a maior carga de trabalho total e, desse modo identifique qual é a estação gargalo da DBE.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) - Exercícios
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5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Desafio
Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana?
Considere:
Previsão perfeita
Fornecedores confiáveis
Processo confiável
MDO bem treinada
Zero defeitos
Zero set-up
4 tipos de trabalhador
1 trabalhador por tipo
5 dias por semana
8 horas por dia
60 minutos por hora
Tempo total = 2400min/sem.
Despesa operacional $6000
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Lucro Líquido = Fluxo – Despesa Operacional
Fluxo = Qtd. Vendida X (Preço de Venda – Custo de MP)
O Fluxo para P e Q são:
P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4.500
Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3.000
___________________________________________________________________
Total = $ 7.500
Logo:
Lucro Líquido = $7500 - $6000 = $1500
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria
das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Verificando as restrições:
Tempo máximo por recurso = 2400 min/sem. 
Tempo de produção necessário para a demanda semanal (100 u de P e 50 u de Q)
Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2.000 min
Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3.000 min
Recurso C: (100 u X 15 min) + (50 u X 5 min) = 1.750 min
Recurso D: (100 u X 15 min) + (50 u X 5 min) = 1.750 min
		não é possível atender à demanda do Mercado!!!
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Para maximização do lucro, deve-se priorizar o produto mais lucrativo:
Analisando comparativamente os produtos:
 Q tem o maior preço de venda ($100 contra $ 90)
 Q tem o menor custo de materiais ($ 40 contra $ 45)
 Q tem o maior “fluxo” ($ 60 contra $ 45)
 Q tem o menor tempo de produção (50 min contra 60 min)
Q é mais lucrativo, devendo ter a prioridade para atendimento à demanda.
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Calculando o lucro líquido com a prioridade em Q (produzir a demanda = 50 u/sem.):
Analisando o recurso crítico B: 
Necessidade para a produção de Q = 50u X 30min = 1.500 min/sem.
Sobram 900 min em B para a produção de P que equivalem a:
900min / 15 min/u = 60 unidades de P
Logo, o mix mais lucrativo é 50 u de Q e 60 u de P
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Calculando Fluxo por semana
Q 	50u X ($ 100 - $40) = $ 3.000
P 	60u X ($ 90 - $45) = $ 2.700
__________________________________________________________
Fluxo total 	 = $ 5.700
Calculando o Lucro Líquido:
Lucro líquido = Fluxo – Despesa Operacional
Lucro líquido = $5700 - $6000 = - $300
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Calculando Fluxo por semana
Q 	50u X ($ 100 - $40) = $ 3.000
P 	60u X ($ 90 - $45) = $ 2.700
__________________________________________________________
Fluxo total 	 = $ 5.700
Calculando o Lucro Líquido:
Lucro líquido = Fluxo – Despesa Operacional
Lucro líquido = $5700 - $6000 = - $300
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
Onde erramos?
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Explorando uma restrição não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo.
O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro no recurso restritivo  maximizar o fluxo no gargalo
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Avaliando a lucratividade em B por unidade produzida:
O correto é priorizar P que gera maior fluxo no “gargalo” .		
								
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Priorizando a produção de P (100 u por semana) em B:
Necessidade para a produção de P = 100 u x 15 min = 1.500 min/sem
Sobram 900 min em B para a produção de Q que equivalem a:
900 u / 30min = 30 unidades de Q
Calculando o Fluxo de P e Q:
100 u de P X $45 = $ 4.500
 30 u de Q X $60 = $ 1.800
Fluxo total = $ 4.500 +$ 1.800 = $ 6.300
Lucro líquido = $ 6.300 - $ 6.000 = +$ 300
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.2-Teoria das Restrições (TOC) – Exercícios - Solução
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Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
TQM e BPR no contexto da filosofia da mudança gerencial
1988 – Reengenharia Hammer
1980 – Movimento do gerenciamento total da qualidade e 			 círculos da qualidade
1970 – Defeito Zero – Phillip Crosby
1960 – Movimento da Qualidade japonês – Ishikawa, Taguchi
1950 – Reconstrução do Japão – Controle estatístico de 		 processo – Deming, Feigenbaum - Juran
1940 – Aplicação da amostragem estatística - Demming
1930 – Amostragem estatística - Shewhart
1920 – Estudo de tempos e movimentos - Taylor
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Origens
Idéia de adotar orientação por processo e fazer saltos consideráveis no desempenho  meados do século XX.
A reengenharia atualiza a idéia com a combinação do uso da tecnologia e de habilitadores de mudança humana.
Bases:
Movimento da Qualidade.
Reflexões sobre a Engenharia Industrial.
Abordagem de projetos.
Uso competitivo de TI.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Origens
Alguns pensadores da qualidade japoneses e ocidentais vêem a reengenharia como uma abordagem de “conserto rápido”, mas reconhecem que tiveram êxito capitalizando sobre as reengenharias de produtos e processos das empresas ocidentais:
Computador – Gravador de vídeo-cassete – Fundição contínua – Controle estatístico de processo.
Há forte influência dos princípios da administração científica adotados por Taylor.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
CENÁRIO
Pressão econômica sobre as grandes organizações e intensa concorrência.
Iniciativas de melhoria da qualidade e de melhoria contínua.
Necessidade de índices cada vez maiores de melhoria.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
CENÁRIO
Pressão econômica sobre as grandes organizações e intensa concorrência.
Iniciativas de melhoria da qualidade e de melhoria contínua.
Necessidade de índices cada vez maiores de melhoria.
Surgimento de novos e poderosos instrumentos para a reconfiguração fundamental do trabalho.
Abordagem necessária do desempenho organizacional
Maneira de ver e estruturar a atividade.
Forma de melhorar a atividade.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Princípios
Visão de processos-chave substitui a de função, departamento ou produto.
Replanejamento do início ao fim com o emprego das tecnologias inovadoras e recursos organizacionais disponíveis.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Estrutura
COMPETITIVIDADE
REENGENHARIA DE PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE RISCO E MUDANÇA
MELHORES PRÁTICAS
foco em processo
Mudança radical
Melhoria dramática
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5.3- Reengenharia de Processos
Capacitação da Reengenharia
Redução do tempo de processamento.
Redução de custos.
Foco nas necessidades e exigências dos clientes.
A chance de “começar de novo”.
Melhor coordenação e administração das interdependências funcionais.
Melhoria do desempenho financeiro.
Adequação à cultura empresarial.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
O que constitui a reengenharia?
Adoção de algo inovador.
Distingue-se da melhoria de processo (realização do mesmo processo de forma mais eficiente).
Significa a realização de um trabalho
de maneira radicalmente nova.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Instrumentos da Reengenharia
Definição dos “FINS”.
Identificação dos “MODOS” pelos quais os “FINS” devem ser alcançados (visão e fatores críticos de sucesso).
Estabelecimento dos “MEIOS” a serem utilizados para alcançar os “FINS” (importante considerar recursos técnicos e humanos).
BENCHMARKING é importante para examinar empresas que empregam com êxito a tecnologia da informação e os recursos humanos em iniciativas semelhante, evitando a perda de tempo.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Instrumentos da Reengenharia
Definição dos “FINS”.
Identificação dos “MODOS” pelos quais os “FINS” devem ser alcançados (visão e fatores críticos de sucesso).
Estabelecimento dos “MEIOS” a serem utilizados para alcançar os “FINS” (importante considerar recursos técnicos e humanos).
BENCHMARKING é importante para examinar empresas que empregam com êxito a tecnologia da informação e os recursos humanos em iniciativas semelhante, evitando a perda de tempo.
TI é um dos mais importantes recursos, mas não soluciona sozinho os problemas!!!
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Melhoria de Processos vs. Reengenharia
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Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Melhoria de Processos vs. Reengenharia
A Ford eliminou ¾ do pessoal de contas a pagar , efetuando o pagamento no ato do recebimento, eliminando faturas (5 anos de implementação) – já funcionava na Mazda.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Melhoria de Processos vs. Reengenharia
O ideal, na prática, é que a maioria das empresas alie a melhoria de processos à reengenharia (evita “degradação” da reengenharia).
Ambientes relativamente não-competitivos, ou nos quais as práticas comerciais básicas não estão em causa, a melhoria de processos pode ser mais adequada.
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Abordagem
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS PARA REENGENHARIA
IDENTIFICAÇÃO DAS ALAVANCAS DE MUDANÇA
DESENVOLVIMENTO DE VISÕES DE PROCESSO
ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS EXISTENTES
PROJETO E PROTOTIPAÇÃO DO NOVO PROCESSO
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.3- Reengenharia de Processos
Abordagem
IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS PARA REENGENHARIA
IDENTIFICAÇÃO DAS ALAVANCAS DE MUDANÇA
DESENVOLVIMENTO DE VISÕES DE PROCESSO
ENTENDIMENTO DOS PROCESSOS EXISTENTES
PROJETO E PROTOTIPAÇÃO DO NOVO PROCESSO
Seleção de processos:
Enumerar principais processos
Determinar os limites dos processos.
Avaliar a relevância estratégica de cada processo.
Fazer julgamentos de alto nível sobre as condições reais de cada processo.
Qualificar a cultura e a política de cada processo.
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Conceitos
Produção: Os economistas tem definido produção como sendo o aumento de utilidade de bens e/ou serviços.
Fatores de produção a natureza, o trabalho, o capital e a tecnologia 			 (“know-how”).
Sistema de Produção: “qualquer processo que tem por objetivo 				 transformar um conjunto de entradas num 		 	 conjunto específico de saídas” (M. K. Starr)
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Conceitos
Sistema de Produção:
Custos Variáveis
(proporcionais à produção)
Custos Fixos
(por período de tempo)
Receita
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Rendimento de Máquinas (eficiência técnica ou rendimento dos processos de transformação de energia ): 
Representa a relação entre a energia total utilizável e a energia total fornecida.
De acordo com a Segunda Lei da Termodinâmica será sempre inferior ou igual a unidade.
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Rendimento de Máquinas (eficiência técnica ou rendimento dos processos de transformação de energia ): 

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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Conceito Amplo de Eficiência ou Produtividade de Sistemas de Produção: 
Eficiência no campo da administração mantém a sua característica de relação entre saídas e entradas.
Em uma economia de mercado a relação entre saídas e entradas, medidas em valores monetários, deve ser sempre maior que a unidade.
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Conceito Amplo de Eficiência ou Produtividade de Sistemas de Produção: 
Há dificuldades de quantificação pois nem todos os custos e benefícios são facilmente mensuráveis. 
Ex.: A maior ou menor satisfação psicológica do trabalhador, o risco de acidentes, a qualidade das relações com a comunidade e a própria segurança da continuidade do empreendimento afetam custos e receitas, mas não são, em geral, incluídos na medida da eficiência ou produtividade por serem de difícil quantificação.
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Conceito Restrito de Produtividade (Produtividade Física): 
Devido à dificuldade são adotados apenas alguns dos custos mensuráveis para indicar a produtividade de um setor da economia, de uma empresa, de um departamento, ou ainda de um posto de trabalho.
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Produtividade real em relação a uma Produtividade Padrão: 
A produtividade também pode ser medida em relação a uma produtividade padrão, arbitrariamente escolhida.
Fixando nível de recursos			 Fixando a produção
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
TEMPO PRODUTIVO E TEMPO IMPRODUTIVO (disponibilidade e consumo de horas de trabalho): 
PONTO
TRABALHO REALIZADO NO TEMPO NORMAL
TEMPO IMPRODUTIVO
BASE DE REMUNERAÇÃO DO HORISTA
BASE DE REMUNERAÇÃO DO MENSALISA
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Produtividade da mão-de-obra: 
Homens-hora necessários =  (quantidades x tempos normais de produção)
Considerando-se
o “homem-hora” um recurso, e aplicando a produtividade em relação a um padrão:
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Produtividade da mão-de-obra:
Inserindo-se o conceito de homem-hora produtivo:
ritmo
% de tempo produtivo
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Produtividade da mão-de-obra:
Considerando a produtividade medida pela saída em relação ao padrão:
Assim:
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Produtividade da mão-de-obra:
Ex.: quantidade padrão de produção por homem-hora = 100 peças/hh
	 ritmo = 0,80
 % de tempo produtivo = 0,70
	 Então: 
qtde real de produção por hh = 100 x 0,8 x 0,7 = 56 peças/hh
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Como aumentar a Produtividade:
Mudança nos métodos.
Aumento de ritmo.
Redução do tempo improdutivo.
1
2
3
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Cálculo da Produtividade:
Qtde de Funcionários
Qtde de Funcionários indisponíveis
Horas por funcionário normais
Total horas-extras
Apontamento de horas trabalhadas por OP.
Apontamento da quantidade produzida por OP.
Tempo padrão de produção por OP.
B
A
C = B – 1A
(1 - 2) x 3 + 4
Horas totais disponível
Horas totais necessárias
Horas totais trabalhadas
(2 x 3)A
1A
C
Horas totais improdutivas
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Cálculo da Produtividade:
x
Quantidade real de produção/homem-hora
*
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UNIGRANRIO – Engenharia de Produção
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Exercício – DESAFIO
Utilizando as informações a seguir, calcule o ritmo, o % de tempo produtivo e a produtividade do Funcionário 1 na 2ª feira.
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UNIGRANRIO – Engenharia de Produção
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X- Tópico Especial
Produtividade: Conceito, medida e gerenciamento
Produtividade
Exercício – DESAFIO
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.4- Organogramas e Processos
Organograma – propósito: mostrar as pessoas que foram agrupadas para eficiência operacional ou mostrar os relacionamentos verticais.
P&D
Fabricação
Mkt e Vendas
*
*
P&D
Mkt e Vendas
*
 
5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.4- Organogramas e Processos
Visão Horizontal
Fabricação
Pesquisa 
desenvolvimento
Fábrica
Fábrica
Fábrica
Marketing
Vendas
Sistema Receptor / Mercado
espec. produto
espec. produto
produtos
novas idéias de produtos
necessidades
promoção
chamadas
pedidos
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5-Visão por processos na Engenharia de Produção
5.4- Organogramas e Processos
Visão Horizontal
Inclui os três ingredientes que faltam ao organograma: o cliente, o produto e o fluxo de trabalho.
Permite ver como o trabalho é feito por processos que cortam as fronteiras funcionais.
Mostra os relacionamentos internos entre cliente-fornecedor através dos produtos e serviços.
As melhores oportunidades de melhoria estão nas interfaces funcionais.
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X- Layout do Processo
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Planejamento de layouts (arranjos físicos)
META: Maior eficácia para Clientes, Trabalhadores e Equipamentos.
É um método de Melhoria de Processos.
Representa decisões sobre a disposição dos Centros de Atividade Econômica.
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X- Layout do Processo
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Planejamento de layouts (arranjos físicos)
META: Maior eficácia para Clientes, Trabalhadores e Equipamentos.
É um método de Melhoria de Processos.
Representa decisões sobre a disposição dos Centros de Atividade Econômica.
Qualquer coisa que ocupe espaço: pessoa ou grupo; área de recepção de clientes; guichê de caixa; máquina; estação de trabalho; departamento; área de armazenagem...
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X- Layout do Processo
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Planejamento de layouts (arranjos físicos)
Permite a melhor coordenação entre departamentos e áreas funcionais.
Na PRODUÇÃO afeta:
Reprojetar layouts pode representar investimentos significativos.
Custo de movimentação de materiais.
Tempos totais de produção.
Produtividade.
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X- Layout do Processo
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Planejamento de layouts (arranjos físicos)
Arranjos físicos
PESSOAS.
EQUIPAMENTOS.
ESPAÇOS.
Prioridades competitivas.
Estratégia de processos.
Qualidade e capacidade de processos.
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X- Layout do Processo
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Planejamento de layouts (arranjos físicos)
Arranjos físicos
PESSOAS.
EQUIPAMENTOS.
ESPAÇOS.
Prioridades competitivas.
Estratégia de processos.
Qualidade e capacidade de processos.
PRINCPAIS QUESTÕES
Quais Centros incluir?
Qual o espaço e a capacidade de cada Centro?
Como cada espaço deve ser configurado?
Onde cada Centro deve estar localizado?
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X- Layout do Processo
X1. Dimensões para a localização de um Centro
REALATIVA: Disposição em relação aos demais.
ABSOLUTA: Local que o Centro ocupa na instalação.
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X- Layout do Processo
X1. Dimensões para a localização de um Centro
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Comida congelada
Pães 
Carnes 
Hortaliças 
Mantimentos secos
Carnes 
Hortaliças 
Comida congelada
Pães
Mantimentos secos
Mudança da localização absoluta e manutenção da relativa.
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X- Layout do Processo
X2. Escolha de Layouts
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Implicações práticas e estratégicas do layout
Aumento da satisfação do cliente e das vendas em uma loja de varejo.
Facilitação do fluxo de materiais e informações.
Aumento do uso eficiente de trabalho e equipamento.
Redução do risco para os trabalhadores.
Melhoria da comunicação.
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*
*
 
X- Layout do Processo
X2. Escolha de Layouts
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Implicações práticas e estratégicas do layout
Aumento da satisfação do cliente e das vendas em uma loja de varejo.
Facilitação do fluxo de materiais e informações.
Aumento do uso eficiente de trabalho e equipamento.
Redução do risco para os trabalhadores.
Melhoria da comunicação.
Lojas de Varejo
Escritórios
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*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Escolha depende:
Posição dos processos de serviços na matriz de contato cliente-fornecedor
.
Posição dos processos de fabricação na matriz produto-processo.
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X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(1) Por Processo/Funcional/ Job Shop
Usado em processos da linha de frente.
Usado em tarefas com fluxos de trabalho muito diferentes (baixo volume e personalização alta).
Atendem de maneira intermitente a muitos tipos de clientes diferentes ou fabricam produtos/peças diferentes.
Condições de demanda baixa e imprevisível.
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X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(1) Por Processo/Funcional/ Job Shop
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Rebarbação 
Pintura 
Tornearia 
Furação 
Escritório 
Fundição 
Forjaria 
Soldagem 
Corte 
Desafio 
LOCALIZAR OS Centros de forma a trazer alguma ordem ao aparente CAOS.
Vantagens sobre o layout por PRODUTO
Menos capital investido.
Mais flexibilidade para a mudança de mix de produtos.
Supervisão mais especializada.
Maior utilização do equipamento.
*
*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(2) Por Produto
Processos de “back office” e de linha  fluxo de trabalho linear e tarefas repetitivas.
Caracterizado por investimentos de capital elevados e recursos especializados.
São conhecidos por linhas de produção ou de montagem (japoneses chamam de “operações sobrepostas”).
Não precisam ser fisicamente em linha, podem ser em: “L”, “O”, “U” ou “S”.
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*
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X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(1) Por Processo/Funcional/ Job Shop
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Estação
1
Estação
3
Estação
2
Desafio 
AGRUPAR as atividades em estações de trabalho e ALCANÇAR a taxa de produção desejada com o mínimo de recursos.
Vantagens sobre o layout por PROCESSO
Tempos de processamento mais rápidos.
Estoques mais baixos.
Menos tempo improdutivo (set up e manipulação de materiais).
*
*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(3) Hibrídos
Parte da instalação por PROCESSO e outra parte por PRODUTO.
Instalações com operações de montagem (têm um fluxo de produto) e de fabricação (desordenado a partir de matérias-primas).
Gerados através da introdução de:
Células:
Duas ou mais estações de trabalho diferentes, localizadas próximas.
Pequeno número de peças ou modelos são processados com fluxo em linha.
Automações flexíveis (FMS – “ Flexible Manufacturing System”)
Grupo de estações de trabalhos controladas por computador (movimentação de materiais e carregamento de máquinas).
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*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(3) Hibrídos
Células:
OWMM – Um Operador, Máquinas Múltiplas (“One Worker, Multiple Machines”).
Volumes não são suficientes para manter vários operadores ocupados.
Operador atua em várias máquinas diferentes simultaneamente, segundo um fluxo de produto.
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entrada
saída
Reduz ESTOQUE e MÃO-DE-OBRA
*
*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(3) Hibrídos
Células:
GT – Tecnologia de Grupo (“Group Technologies”).
Células não se limitam a um único trabalho.
Agrupa peças ou produtos com características semelhantes em famílias (tamanho, forma, fabricação, trajeto, demanda...) e reserva grupos de máquinas.
Reduzem o tempo de tarefa.
META: encontrar o conjunto com requisitos de processamento semelhantes, minimizando trocas e ajustes de máquinas (Ex.: parafusos).
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*
*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(3) Hibrídos
Células:
GT – Tecnologia de Grupo (“Group Technologies”).
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Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
Recebimento e remessa
Recebimento e remessa
T
T
T
T
T
T
T
T
Recebimento e remessa
Recebimento e remessa
S
S
S
S
S
S
M
M
M
M
Recebimento e remessa
P
P
P
P
A
A
A
A
A
A
Filas são formadas no aguardo de prioridades 
Fluxo desorganizado.
*
*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(3) Hibrídos
Células:
GT – Tecnologia de Grupo (“Group Technologies”).
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Gestão de Processos Produtivos - 4º Período – EIN057
Recebimento e remessa
Recebimento e remessa
T
T
T
T
T
T
T
T
Recebimento e remessa
Recebimento e remessa
S
S
S
S
S
S
M
M
M
M
Recebimento e remessa
P
P
P
P
A
A
A
A
A
A
Recebimento 
Remessa
T
S
P
T
T
S
P
A
M
M
T
T
S
P
Célula 1
Célula 2
Célula 3
Formação de famílias.
Possível duplicação de equipamentos.
*
*
*
 
X- Layout do Processo
X3. Tipos de Layouts
Tipos básicos:
(4) Posição Fixa
Funcionários e equipamentos vão ao local de execução (produto pesado ou difícil de se mover):
Construção de um complexo de escritórios.
Construção naval.
Montagem de locomotivas.
Construção de represas.
Minimiza o número de vezes que o produto deve ser movido.
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X- Layout do Processo
X4. Critérios de desempenho para a seleção do layout
Satisfação do Cliente  contato com o cliente é ato
Artigos com maior rentabilidade por centímetro de espaço da estante nas melhores áreas de exposição.
Artigos de compras impulsivas próximos à entrada do balcão de caixa.
Investimento em capital  escritórios com privacidade  maiores custos
Manuseio de materiais  aproximar centros em que haja grande frequência de deslocamento mútuo de peças (minimiza custo de manuseio).
Em armazéns reduz o custo.
Em lojas aumenta o conforto do cliente.
Em escritórios melhora a comunicação e a cooperação.
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X- Layout do Processo
X4. Critérios de desempenho para a seleção do layout
Flexibilidade  adaptação às necessidades e preferências variáveis do cliente, sendo de adaptação fácil e barata.
Em escritórios: 	uso de mobílias e divisórias.
Em varejistas:	quiosques nos corredores dos shoppings  fluxo de 				compras não programadas
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6-Visão por processos na Engenharia de Produção
Base
Entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados.
Possibilita um melhor compreensão, facilitando a gestão da organização com foco em processo.
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processos
Paralelismo entre o conceito de Sistemas e de Processos
MACROSSISTEMAS
SISTEMA
SUBSISTEMA
MICROSSISTEMA
(rotina)
Processos (de gestão)
Dimensões de desempenho
Indicadores de desempenho
MACROPROCESSO
PROCESSO (conjunto de atividades)
SUBPROCESSO (atividade)
MICROPROCESSO
(tarefa)
Sistema Organizacional (MACROPROCESSO
Pessoas
Processo de trabalho
Tecnologia 
Treinamento 
Desenvolvimento 
Ambiente e equipe
Qualidade e produtividade
Metodologia 
Análise e modelagem
Avaliação dos resultados
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
Interpretações da hierarquia de processos
ATIVIDADE
MACROPROCESSO
PROCESSO
CONTROLE DE GRUPO
ESTRATÉGIA
OPERACIONAL
Relevância 
TAREFAS OU OPERAÇÕES
CONTROLE DO TIME
CONTROLE INDIVIDUAL
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
Interpretações da hierarquia de processos
MACROPROCESSO
Pesquisa de mercado
Produção de cenário
Manut. e conserto
Informação e consumidor
Pesquisa de mercado
orientações
Setor de Pesquisa de Mercado
Ferramentas e peças
Manutenção e conserto
equipamentomantido
Setor de Consertos e Manutenção
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
Interpretações da hierarquia de processos
Faz parte da cultura organizacional em empresas geridas por processos.
“Compreensão e gerenciamento da organização por meio de processos, visando a melhoria do desempenho e a agregação de valor para as partes interessadas.” (PNQ – 2005)
Diz respeito à Gestão do Sistema Organizacional sob a forma de processos, incluindo atividades de:
Identificar os processos empresariais.
Entender as suas interações.
Definir indicadores de desempenho do processo.
Estabelecer padrões de medição do processo.
Controlar os processos (monitorar, avaliar e corrigir desvios).
Melhorar continuamente o desempenho dos processos.
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
Justificativas do dia-a-dia
Agregar valor ao produto.
Conhecer o cliente de cada processo e as suas necessidade.
Gerar satisfação ao cliente.
necessidade dos clientesrequisitos para os produtosdesdobramento 									para processos
Identificar e analisar os processos.
Melhor entendimento do funcionamento das organizações.
Definir adequadamente as responsabilidades.
Usar eficientemente os recursos.
Prevenção e solução de problemas.
Eliminação de atividades redundantes.
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
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Domínio pleno dos processos
Compreensão de requisitos e atendimento.
Avaliar o valor agregado dos processos.
Melhoria contínua com base em medições.
Controle sistemático da qualidade (contínuo).
*
*
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
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Domínio pleno dos processos
Compreensão de requisitos e atendimento.
Avaliar o valor agregado dos processos.
Melhoria contínua com base em medições.
Controle sistemático da qualidade (contínuo).
-base para inovações.
-previsibilidade de resultados
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
 Visão para a ISO
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Através de evidências objetivas
Definir processo para o objeto
identificar e medir entradas e saídas dos processos
Identificar interfaces entre processos e funções
Avaliar riscos, consequências e impactos dos processos sobre clientes, fornecedores e stakeholders
Papéis, responsabilidades e autoridades com relação aos processos.
Identificar clientes, fornecedores e stakeholders
Descrever: atividades, fluxos, medições de controle, necessidade de treinamento, equipamentos, métodos,informações e materiais.
*
*
*
 
6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
 Processos-chave
Diretamente relacionados a atividade fim.
Críticos para o sucesso organizacional.
Resultados provocam alto impacto nos clientes.
Falhas comprometem o desempenho de todo o sistema.
Críticos para a execução da estratégia da organização.
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
 Como minimizar risco, tempo e desperdício de recursos e maximizar sinergia?
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Engenharia e suporte técnico
Marketing 
Compras 
Contabilidade e Finanças
Desenvolvimento de produtos e serviços
Recursos Humanos
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6-Hierarquia dos Processos
6.1- Abordagem de Processo
 Como minimizar risco, tempo e desperdício de recursos e maximizar sinergia?
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Engenharia e suporte técnico
Marketing 
Compras 
Contabilidade e Finanças
Desenvolvimento de produtos e serviços
Recursos Humanos
Empresa Moderna
Sistema de Gestão Integrada
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6-Hierarquia dos Processos
6.2/6.3-Mapeamento / Iniciando a Modelagem de Processos
Identificação e mapeamento de processos, principalmente os chave, essenciais para gerenciar os fatores críticos de sucesso.
Melhoria dos processos de negócios pela integração e intensa colaboração.
Captar e reter clientes com base no conhecimento e nas relações que a organização precisa ter para satisfazê-los .
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6-Hierarquia dos Processos
6.2/6.3-Mapeamento / Iniciando a Modelagem de Processos
Orientações (visões)
À atividade – ordenação específica de atividades, bom suporte a redefinição de modelos de negócios.
À objeto
À função ou papel – refere-se a um papel ou responsabilidade em particular num conjunto de atividades. Atenção!!! As atividades podem não expressar uma intrincada seqüência lógica.
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6-Hierarquia dos Processos
6.2/6.3-Mapeamento / Iniciando a Modelagem de Processos
Elementos da Modelagem
Ferramentas Tecnológicas – softwares de apoio da gestão por processos.
Técnicas – conhecimento prático ou conjunto de métodos de análise e modelagem de processos (AMOP).
Métodos – procedimentos ou maneira escolhida para realizar AMOP.
Modelos – formas de representação da realidade ou fatos reais, são diagramas representativos do funcionamento da organização.
Metodologias – passos (etapas) e critérios (conjuntos de procedimentos) a serem seguidos, bem como a escolha de: ferramentas, técnicas e modelos para o AMOP, visando padrão de coerência.
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6-Hierarquia dos Processos
6.2/6.3-Mapeamento / Iniciando a Modelagem de Processos
Iniciando a modelagem de processos
Reúna todos os elementos relativos a cada processo (relatórios, documentos, faturas e registros).
Selecione e trabalhe cada processo por vez.
Verifique a aplicabilidade dos requisitos da norma.
Reavalie (se já descrito) ou descreva as etapas do processo (script).
Escolha a ferramenta de modelagem.
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6-Hierarquia dos Processos
6.4 - Fluxogramas
Representam graficamente e de forma detalhada a seqüência lógica dos processos, permitindo a representação de ações e desvios.
Inicialmente conhecidos por “flowcharts”, sendo usados inicialmente apenas para desenho da lógica de programação (década de 1970).
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6-Hierarquia dos Processos
6.4 - Fluxogramas
Tipo
Fluxo Vertical
Desenvolvido pelo Instituto Nacional Americano de Padronização. Por isto é conhecido como Fluxograma Padrão ANSI.
É um dos mais antigos e continua em uso, principalmente nos fluxos de processos computacionais.
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6-Hierarquia dos Processos
6.4 - Fluxogramas
Tipo
Fluxo Horizontal
Conhecido como funcional ou modelo “swinlane”.
Usado para representar os papéis desempenhados pelos diferentes atores (cliente e fornecedores) que integram os processos representados.
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
Objetivo
Escopo
Definições
Referências
Procedimentos
Registros, relatórios e formulários
Fluxograma 
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
Objetivo – Finalidade do procedimento: “este procedimento se destina ao monitoramento de acordo com o plano da qualidade...”
Escopo
Definições
Referências
Procedimentos
Registros, relatórios e formulários
Fluxograma 
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
Objetivo
Escopo – Define “quem”, “o quê”, com base em quê, “onde” e “quando”.
Definições
Referências
Procedimentos
Registros, relatórios e formulários
Fluxograma 
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
Objetivo
Escopo
Definições – Esclarecem sobre: abreviações, termos específicos, siglas e definições específicas relacionadas às operações.
Referências
Procedimentos
Registros, relatórios e formulários
Fluxograma 
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
Objetivo
Escopo
Definições
Referências – Normas, regulamentos, procedimentos ou documentos da empresa aplicáveis.
Procedimentos
Registros, relatórios e formulários
Fluxograma 
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado
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7-Procedimentos
7.1 – Estrutura de um procedimento documentado 
Instruções de Trabalho ou Operacional
Fornecem informações detalhadas.
Instruem “como fazer”.
Planejamento:
Analise as tarefas: identifique e liste cada etapa da tarefa e os requisitos (conhecimento, habilidades, equipamentos, ferramentas, materiais etc.); organize-as de forma lógica e elabore um fluxograma.
Identifique e descreva: usuários e clientes; condições necessárias de trabalho (EPI, ambiente etc.), o que poderá ajudá-los na tarefa (fluxogramas, tabelas, layouts, gráficos etc.) e o que precisam saber.
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7-Procedimentos
7.2 – Padronização
Um processo padronizado é um método efetivo e organizado de produzir sem perdas. 
Almeja o desempenho máximo dos funcionários em suas atividades ou operações através da repetição dos movimentos e das operações. 
A inconstância das operações ou falta de padronização escondem as falhas e leva ao desperdício.
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7-Procedimentos
7.2 – Padronização
Todo o processo realizado em determinada etapa da fabricação deve ser registrado e documentado em instruções de trabalho: operações a serem realizadas, a sequência de cada uma delas, o tempo necessário para execução, as ferramentas necessárias, o espaço necessário, os equipamentos e dispositivos necessários e também os parâmetros do processo (regulagem de equipamentos, máquinas, etc). 
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7-Procedimentos
7.2 – Padronização
O registro das operações permite detectar as operações ou movimentos que não agregam valor ao produto, os movimentos que são desperdício, a necessidade de equipamentos ou dispositivos. 
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7-Procedimentos
7.3 – Avaliação do Processo
Avaliar – estabelecer a valia ou mérito de algo visando identificar oportunidades de melhoria.
Tipos
 Após a execução da atividade.
Em paralelo com a execução da atividade.
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7-Procedimentos
7.3 – Avaliação do Processo
Atores :
Decisores – têm legitimidade para decidir.
Envolvidos – são avaliados.
Analistas – orientam a avaliação.
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7-Procedimentos
7.4 – Melhoria Contínua x “Break Through”
Melhoria Contínua – atingida aos poucos, de forma gradativa, com baixo investimento e pequeno risco, normalmente como resultado de mudanças sutis realizadas a partir do processo atual.
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7-Procedimentos
7.4 – Melhoria Contínua x “Break Through”
“Break Through” – ruptura brusca no desempenho, resultando em grande salto no patamar de performance,normalmente como resultado de uma reengenharia total no processo, realizada a partir de alto investimento e envolvendo elevado nível de risco.
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8-Indicadores de Desempenho
São procedimentos ou regras que associam práticas sociotécnicas a escalas, que descrevem hierarquias ou ordens de preferência nos estados do mundo.
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8-Indicadores de Desempenho
Objetivos:
Definir objetivos e metas da organização.
Acompanhar o desempenho dos processos.
Identificar necessidades de ações corretivas.
 Redefinir objetivos e metas.
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8-Indicadores de Desempenho
Características desejáveis:
Relevância política – simples, fácil de entender e comparável.
Solidez e confiabilidade analítica – fundamentação técnica e científica.
Mensurabilidade
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8-Indicadores de Desempenho
Tipo :
De acompanhamento permanente.
Da quantidade de produtos gerados em um período de tempo.
De proporção entre quantidades conformes e produzidas.
De relação entre as saídas de um processo e os recursos utilizados.
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9-Melhoria Contínua
9.1– Aplicação do Kaizen na Organização
Palavra japonesa que significa “melhoria”, criado por Massaki Imai.
É uma metodologia que enfatiza a melhoria contínua voltada para maximização da produtividade e rentabilidade, sem grandes investimentos. 
Prevê também a redução dos desperdícios e dos custos de fabricação. 
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9-Melhoria Contínua
9.2– Base dos princípios Kaizen
 Todos da organização deverão estar envolvidos no processo de melhoria, capazes de detectar quaisquer pontos de desperdício e propor
soluções para eliminá-los, contando para isso com apoio de superiores.
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9-Melhoria Contínua
9.2– Base dos princípios Kaizen
 Para que funcione a gerência deve:
se envolver no trabalho, conhecer as dificuldades dos funcionários, 
as particularidades do processo, e 
todo e qualquer projeto da empresa deve ser voltado para o trabalho, a parte mais importante da empresa para os orientais. 
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9-Melhoria Contínua
9.2– Base dos princípios Kaizen
“Os dez mandamentos do Kaizen
O desperdício é o inimigo número 1. Para eliminá-lo, é preciso sujar as mãos;
Melhorias graduais feitas continuadamente; não é ruptura pontual;
Todos na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermédios, até o pessoal de base.
A estratégia deve ser barata; o aumento da produtividade deve ser feito sem investimentos significativos. 
Aplicar-se em qualquer lugar.
Apoia-se numa gestão visual, numa total transparência de procedimentos, processos e valores.
Focaliza a atenção no local onde se cria realmente o valor .
Orienta-se para os processos;
Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas.
O lema 1: “aprender fazendo”.
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