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Modelo Desafio Profissional (3)

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA – UNIDERP
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
BRUNO DE SOUZA RODRIGUES RA:19864503863
DESAFIO PROFISSIONAL – 1º BIMESTRE
DISCIPLINAS: ECONOMIA E TEORIAS DA ADMNISTRAÇÃO
TUTORA EAD: GISLAYNE ROCHA
 PIRASSUNUNGA/SP
8 / 2015
BRUNO DE SOUZA RODRIGUES RA:19864503863
DESAFIO PROFISSIONAL – 1º BIMESTRE
Trabalho apresentado ao Curso de Administração do Centro de Educação a Distância-CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP, como requisito parcial para obtenção de nota nas disciplinas de Economia e Teorias da Administração.
Orientadora: Gislayne Rocha
PIRASSUNUNGA/SP
8 / 2015 
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................................
2 DESENVOLVIMENTO.............................................................................................
2.1 Passo 01: Competências e Habilidades do Gestor........................................
2.2 Passo 02: Competências e Habilidades Deficitárias......................................
2.3 Passo 03: Definição do Gestor.........................................................................
2.4 Passo 04: Função Secundária..........................................................................
2.5 Passo 05: Organograma....................................................................................
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................................................
REFERÊNCIAS..........................................................................................................
1 INTRODUÇÃO
É notório que, no brasil e no mundo, as empresas são constituídas com o intuito de passar de gerações para gerações, como um modelo predominante no mercado, atual independentemente de seu porte. Algumas delas talvez nunca cresçam ao ponto de serem passadas para próximas gerações, ou serem passadas de gestão familiar para gestão profissional corporativa, mas muitas delas passaram ou passarão por este processo. Na grande maioria dos casos, a transição de gestão familiar para profissional é um dos pontos principais para a sobrevivência e continuidade da empresa, Visando objetivo deste trabalho é apresentar alternativas para o processo de sucessão da gestão da Indústria de Bebidas Pira, diagnosticando competências e habilidades para definir o perfil do profissional para condução de sua Diretoria Geral e encaixar os perfis dos familiares nos cargos subsequentes de Diretor Comercial e Industrial, e, Diretor Administrativo e Financeiro.
Neste trabalho os filhos do Dr. João, atual Diretor Geral da Indústria de Bebidas Pira, serão avaliados e encaixados nos perfis necessários para a continuidade do negócio, ponderando suas competências, habilidades e deficiências de competência para que consigam cumprir com o objetivo principal que é alavancar o negócio da família mudando o formato de gestão empírico para um modelo eficaz de gestão.
Será feito a proposta de uma nova organização hierárquica para um melhor desenvolvimento dos setores que passaram por mudanças ao longo da consultoria para um melhor aproveitamento das capacidades de todos os colaboradores da empresa.
2 DESENVOLVIMENTO
2.1 Passo 1: Competências e Habilidades do Gestor
	Conhecimento
	Paulo
	Iran
	
	Conhecimento
	Paulo
	Iran
	Know How
	x
	-
	
	Aplicar conhecimento
	-
	x
	Aprender novos conhecimentos
	x
	-
	
	Trabalho em equipe
	x
	-
	Transmitir e compartilhar conhecimento
	-
	x
	
	Liderança
	x
	-
	Aprofundar conhecimento
	-
	x
	
	Motivação
	x
	-
	Aplicar conhecimento
	x
	-
	
	Comunicação
	x
	x
	
	
	
	
	
	
	
	Julgamento do negócio - Saber analisar
	
	Atitude - Capacidade de Empreender
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Conhecimento
	Paulo
	Iran
	
	Conhecimento
	Paulo
	Iran
	Ter espírito critico
	-
	x
	
	Assumir riscos
	x
	-
	Julgar os fatos
	-
	x
	
	Foco e resultados
	x
	-
	Definir Prioridades
	x
	x
	
	Agente de Mudança
	x
	-
	Ponderar com equilíbrio
	x
	x
	
	Inovador
	x
	-
	Visão macro a respeito do negocio
	-
	x
	
	Realização
	-
	x
	Know How de cadeia produtiva
	x
	-
	Iran não tem grande conhecimento do negócio.
	Aprender novos conhecimentos
	x
	-
	Iran não busca novos métodos mais eficientes.
	Transmitir e compartilhar conhecimento
	-
	x
	Paulo não tem paciência para ensinar e treinar.
	Aprofundar conhecimento
	-
	x
	Paulo e um generalista enquanto Iran busca ser especialista
	Aplicar conhecimento
	x
	-
	Paulo sempre busca uma segunda opinião para garantir-se 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	2.2 Passo 2: Competências
	2.2
	
	E Habilidades Deficitárias
	
	
	
	
	Julgamento do negócio - Saber analisar
	
	
	
	
	
	
	
	Conhecimento
	Paulo
	Iran
	Competências e habilidades deficitárias
	Ter espírito critico
	-
	x
	Paulo e muito emocional e passional.
	Julgar os fatos
	-
	x
	Paulo age intuitivamente e seguindo o "coração".
	Definir Prioridades
	x
	x
	Ambos têm senso de urgência.
	Ponderar com equilíbrio
	-
	x
	Paulo se descontrola emocionalmente.
	Visão macro a respeito do negocio
	x
	-
	Iran tem visão mais encurtada da empresa.
	
	Habilidade individual - Saber fazer.
	
	
	
	
	Conhecimento
	Paulo
	Iran
	Competências e habilidades deficitárias
	
	Aplicar conhecimento
	-
	x
	Paulo tem dificuldades de aplicar conhecimento. 
	
	Trabalho em equipe
	x
	-
	Iran tem dificuldade em trabalhar em equipe.
	
	Liderança
	x
	-
	Iran não sabe liderar e ter empatia.
	
	Motivação
	x
	-
	
	Comunicação
	x
	x
	Ambos sabem comunicar-se bem com seus colaboradores.
Legenda: (x) Competências e habilidades. (-) Deficiência de competência
2.3 Passo 3: Definição do Gestor
O gestor deve ser um profissional com um entendimento lapidado que por sua vez seja capaz de planejar, alocar e gerir recursos, ter iniciativas, ter princípios e valores e saber gerenciar suas estratégias, assim estará sempre procurando viabilizar o alcance dos objetivos propostos por uma organização (empresa) e isso pode evidenciar maior ou menor grau de centralização de poder, decisão e ação de acordo com o desenvolvimento de suas relações internas com parceiros, colaboradores e modelo de negócio. Sempre com o foco encontrar formas de lidar com os problemas com sócios e problemas particulares visando sempre manter um comprometimento de estabilidade que possa avir a ser útil entre respectivos sócio visando harmonia. Além dos aspectos internos citados anteriormente também existe alguns fatores que influenciam seu desenvolvimento externo 
Então como é o mercado de bebidas, especialmente cachaça e conhaque. A empresa do Dr. João atinge um público de várias classes. De modo geral a de classe B possuem uma maior margem de lucro com demanda praticamente constante uma vez que a empresa pouco faz campanhas publicitárias para esse produto por considerar um mercado inelástico. Já as bebidas de classe inferiores C e D possuem uma menor taxa de lucro, porém um volume maior em vendas. O grande desafio desse produto é manter-se com uma boa fatia de mercado visto que é um mercado bem concorrido com várias outras marcas a preços bem competitivos. Nesse mercado os consumidores não são fiéis à marca e substituem o produto por outro semelhante de maneira rápida. Uma pequena variação no preço das bebidas nessa faixa de mercado também implica em grande perda de consumidores visto que o contrário também é válido, se houver uma queda nos preços o consumo aumenta podendo-se analisar bem o efeito oferta/demanda. 
Nessas faixas de mercado a empresa sofre com a falta de eficiência
(Dr. João liderava a empresa de forma empírica) e baixa produtividade.
Tendo em vista o perfil de cada Paulo e Iran, devemos encarar da seguinte forma a sucessão da empresa. Ambos devem buscar conhecimentos técnicos para gerir a empresa de forma a buscar uma melhor eficiência e assim serem treinados para os novos desafios. Paulo, por sua natureza passional, tem maior habilidade de relacionamento interpessoal, maior capacidade de assumir riscos e ter uma visão mais global do negócio deverá assumir um posto de liderança para manter essa cultura de coleguismo entre todos. Já Iran, por sua natureza de agir mais racionalmente, tender a ser especialista e não generalista buscar novos processos de melhorias tanto na produção quanto no aumento de produtividade da empresa. 
Portanto colocada a proposta de contratação do Srº. Anderson Gomes com a aprovação do Dr. João e seus filhos foi elaborado um novo organograma para a empresa. Foram promovidos alguns funcionários que se destacaram na empresa por sua dedicação e eficácia no trabalho para algumas novas áreas implantadas na empresa.
2.4 Passo 4: Função Secundária
DEFINIÇÃO DAS FUNÇÕES DE PAULO E IRAN.
Para que ocorra um processo sucessório eficaz é preciso que haja planejamento, pois o mesmo é um ponto mais que vital para a sobrevivência da empresa, sendo necessário o envolvimento de todos, tanto o sucedido, o sucessor, a família e a própria empresa.
Portanto o Doutor João deverá antes a sua saída definitiva da empresa dar um melhor suporte junto com consultoria externa, esta mesma sugerida para facilitar uma melhor análise de escolha de um futuro sucessor para empresa de Bebidas Pira, deixando de forma bem clara se o futuro sucessor tem mesmo foco e prioridade a continuidade de atuação e desenvolvimento daquilo à que trabalha a empresa visto ao fato de que Paulo e Iran já apresentam inclusive conhecimento dos setores da empresa em geral, mas que se mostra necessário a esse processo aprimoramento e capacitação pra continuidade dos negócios da indústria de Bebidas Pira
O processo de sucessão em uma empresa familiar pode ser muito complexo e confuso na vida de seu fundador ou até mesmo daquele que está sendo sucedido na geração seguinte tendo influência tanto a parte financeira dos negócios quanto lado emocional.
Devido a tal fato evidenciado nas habilidades e competências tanto de Paulo quanto de Iran achamos por bem não indicá-los em primeiro momento para o cargo de Diretor Geral da empresa.
Os motivos pelos quais compreendemos que Paulo e Iram se encaixaria perfeitamente em outros cargos de suma importância dentro da empresa como a de Diretor Comercial e Industrial e Gerência financeira e Administrativa.
Paulo tem competências e habilidades para administrar a empresa. Conforme vimos Paulo apresenta o perfil de um Gestor com características de liderança, controle, planejamento, organização, execução, responsabilidade e capacidade de gerenciamento, e relacionamento interpessoal obtendo eficiência e eficácia para exercer a função de Diretor Comercial e Industrial.
Iran ficará na função da gerência financeira, pois apresenta um ótimo grau em finanças, pelo desempenho e entendimento sobre ciências contábeis e cálculos matemáticos. Iram tem responsabilidades em assumir essa função e se dedicou para ter um bom trabalho em equipe, capacidade de gerenciamento, planejamento, aprender novos conceito e tecnologia e irá se especializar na área de finanças.
2.5 Passo 5: Organograma
Algumas alterações foram vitais para o melhor desenvolvimento dos departamentos da empresa Ficarão definidos então alguns setores da empresa:
Divido a Implantação de novos departamentos foi feito um processo seletivo interno para serem promovidos a gerentes, coordenadores e lideres dentro da área industrial, comercial, administrativa e financeira da empresa.
Por fim temos a nova Hierarquia da Indústria de Bebidas Pira e um melhor desempenho em todas as áreas definidas dentro da empresa.
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 Segundo oliveira (2010, p.4) informa que no “no brasil, existem dados que afirmam que a vida média das empresas não familiares é de 12 anos e a das 
 Empresas familiares é de 9 anos, apenas 30% das familiares passam para o comando da segunda geração e, pior ainda, apenas 5% passam para terceira”.
Seus fundadores criam a empresa em função da realização de um sonho que hle traga benefícios, mas que ao passar do tempo se transforme para seus sucessores em um bem somente de interesse capitalista o que pode ameaçar o desenvolvimento e a evolução da organização. Portanto, é importante organizar e preparar a empresa e sua equipe para a sucessão de modo a assegurar a sua continuidade de forma segura e sem conflitos através do controle familiar.
Sem um trabalho claro e objetivo junto à organização bem elaborada em equipe e planejada não há como uma empresa sobreviver, pois os sistemas tecnológicos cada vez avançam mais e nessa constante linha de mudanças é preciso ter no perfil gerencial dos gestores do negócio o âmbito inerente de constante busca por inovação, qualidade e gosto pelo que se faz. 
REFERÊNCIAS
Oliveira (2010, p.4). Disponível em: Acesso em: 30 set. 2013
FTP://FTP. fapa.com. BR/Sandra_stival/AULA_MBA_-_ALUNOS. PPT. Disponível em: Acesso em: 30 set. 2013
Revista Incorporativa. Disponível em: Acesso em: 30 set. 2013
LEWIN, Kurt. Experimentos com espaço social: problemas de dinâmica de grupo. São Paulo: Cultrix, 1970.
OLIVEIRA, and Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: edição compacta, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2012. [VitalSource Bookshelf version]. Retrieved from http://online.minhabiblioteca.com.br/books/978852247499
03- MAXIMIANO, and Antônio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração: manual compacto para as disciplinas TGA e introdução à administração, 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2012. [VitalSource Bookshelf version]. Retrieved from http://online.minhabiblioteca.com.br/books/9788522475865
FRANK, Robert H. Princípios de economia. 4.ed. Porto Alegre: AMGH, 2012. VitalBook file. Minha Biblioteca. Disponível em: < http://online.minhabiblioteca.com.br/books/9788580550979/page/25>.
 Diretor 
Diretor administrativo e financeiro 
Diretor comercial financeiro 
Diretor geral 
Gerente comercial 
Gerente financeiro 
Gerente administrativo 
Gerente industrial 
Coordenador (I.T.I.) Inovações Tecnológicas e Industriais.
Coordenador de compras.
Coordenador movimentação interna e expedição
Coordenador Programação e controle de Produção
Coordenador Contabilidade
Coordenador Contas a Pagar e receber
coordenador Marketing
Coordenador de Vendas
Coordenador Administração de Pessoas.
Coordenador (PCP) Planejamento de Controle de Processo
Coordenador Recursos Humanos
coordenador Custos.

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