Gestão de pessoas em uma pequena empresa

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UniSALESIANO 
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium 
Curso de Administração 
 
 
 
 
Camila Cristina Macêdo 
Jaqueline Donizete Bueno 
Victor Renan Sozzo Gouvêa 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS EM UMA PEQUENA 
EMPRESA: um estudo de caso na Sozzo & Gouvêa 
Auto Peças Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2020 
CAMILA CRISTINA MACÊDO 
JAQUELINE DONIZETE BUENO 
VICTOR RENAN SOZZO GOUVÊA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS EM UMA PEQUENA EMPRESA: um estudo de caso na 
Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado à Banca Examinadora do Centro 
Universitário Católico Salesiano Auxilium, 
curso de Administração sob a orientação da 
Profª Ma. Maris de Cassia Ribeiro Vendrame 
e orientação técnica do Profa Ma.Jovira Maria 
Sarraceni. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LINS – SP 
2020 
 
 
Macêdo, Camila Cristina; Bueno, Jaqueline Donizete; Gouvêa, Victor Renan 
Sozzo 
M12g Gestão de pessoas em uma pequena empresa: um estudo de caso na Sozzo 
& Gouvêa Auto Peças Ltda – Lins/SP / Camila Cristina Macêdo; Jaqueline 
Donizete Bueno; Victor Renan Sozzo Gouvêa Lins, 2020. 
76p. il. 31cm. 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano 
Auxilium - UniSALESIANO, Lins-SP, para graduação em Administração, 2020. 
 
Orientadores: Máris de Cássia Ribeiro Vendrame; Jovira Maria Sarraceni 
1. Recursos Humanos 
Desenvolvimento. I Título. 
2. Gestão de Pessoas 3. Treinamento. 4. 
CDU 658 
CAMILA CRISTINA MACÊDO 
JAQUELINE DONIZETE BUENO 
VICTOR RENAN SOZZO GOUVEA 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE PESSOAS EM UMA PEQUENA EMPRESA: um estudo de caso na 
Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda – Lins/SP 
 
 
 
 
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, para obtenção do 
título de Bacharel em Administração. 
 
 
Aprovada em: _____/______/_____ 
 
 
 
Banca Examinadora: 
Prof.ª Orientadora: Maris de Cássia Ribeiro Vendrame 
Titulação: Mestre em Administração pela Faculdade de Gestão de Negócio da Universidade 
Metodista de Piracicaba – UNIMEP. 
 
Assinatura: _____________________________ 
 
 
 
1º Prof(a): Francisco César Vendrame 
Titulação: Mestre em Administração pela Faculdade de Gestão de Negócio da Universidade 
Metodista de Piracicaba – UNIMEP 
 
Assinatura: _____________________________ 
 
 
 
1º Prof(a): Jovira Maria Sarraceni 
Titulação: Mestre em Administração pela Faculdade de Gestão de Negócio da Universidade 
Metodista de Piracicaba – UNIMEP 
 
Assinatura: _____________________________ 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida e por ter me proporcionado 
chegar até aqui, mesmo diante de tantos obstáculos e um ano bastante conturbado. 
A minha família, minha mãe Josefa, meu filho Heitor que é minha maior 
motivação, meus irmãos Tiago e Cíntia, e a minha sobrinha Gabrielly. Ao meu Pai que 
não está mais presente entre nós, mas certamente está orgulhoso de lá de cima 
olhando por mim. 
Agradeço aos professores que sempre estiveram dispostos a ajudar e contribuir 
para um melhor aprendizado em especial, minha professora e orientadora Ma. Máris 
de Cássia. 
Aos meus colegas Victor e Jaqueline, pois sem vocês teria sido tudo mais difícil, 
obrigada pela parceria e companheirismo. 
Agradeço aos sócios e proprietários da empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças 
Ltda, Renato e sua esposa Rosiane que nos permitiram a realização dessa pesquisa. 
A todos, muito obrigada! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Camila Cristina Macêdo 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
Primeiramente, agradeço a Deus pelo dom da vida e por sua companhia 
constante. Por ser meu melhor amigo e dar-me forças para superar todos os 
obstáculos e dificuldades. Agradeço por me amar e carregar-me no colo quando 
preciso. 
A minha família, em especial a minha mãe Maria e a minha irmã Daiane, 
pelas oportunidades, pelo amor, carinho e confiança e por me apoiarem em minhas 
escolhas sempre. Vocês são meus maiores exemplos de vida, luta e confiança. Em 
memória agradeço ao meu pai, que embora distante passa sua força e torcida por 
mim, assistindo as minhas vitórias junto de Deus. 
À minha orientadora Professora Me. Máris de Cássia pelo conhecimento 
compartilhado, pela paciência e dedicação durante a elaboração desse estudo. Não 
posso me esquecer de grandes pessoas que contribuíram com este trabalho: meus 
amigos Camila e Victor por todo apoio nas horas que me faltaram recursos, paz e 
segurança. Sem vocês teria sido muito mais difícil. 
A todo corpo docente do curso de administração, pelos seus ensinamentos e 
experiências. 
A empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda., pelo acolhimento e confiança 
em nosso trabalho. Em especial aos sócios proprietários Renato e sua esposa 
Rosiane, que nos ajudou na elaboração deste trabalho com informações 
importantíssimas e sempre nos acolhendo com muito carisma e paciência. 
Enfim, agradeço a todos que participaram deste trabalho, direta ou 
indiretamente. Obrigada a todos os anjos que me ajudaram na realização de mais um 
sonho. 
 
 
 
 
 
 
 
Jaqueline Bueno 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Quero agradecer primeiramente a Deus, que me concedeu durante todo esse 
período força e perseverança, abençoado e guiando meu caminho, me dando saúde 
todos os dias e me fazendo acreditar que eu seria capaz, auxiliando a superar os 
obstáculos e barreiras durante mais esta etapa da minha vida. E peço ao Senhor Meu 
Deus que continue iluminando minha vida, que ainda há uma longa estrada a seguir, 
dando-me sabedoria e aumentando a cada dia mais minha fé. Obrigado! 
À Instituição UniSALESIANO e a todos professores pelo auxílio no meu 
crescimento como pessoa com ensinamentos que levarei para a vida inteira, pela 
dedicação sem medir esforços, sanando as dúvidas existentes com paciência e 
eficácia. Obrigado por fazerem parte de um pedaço da minha vida que eu jamais vou 
esquecer. Agradeço ainda a todos os profissionais da instituição que contribuíram 
direta ou indiretamente no processo de formação profissional e pessoal 
A todos meus familiares, em especial aos meus pais, por me ensinarem a lutar 
sempre e jamais desistir sem tentar mais uma vez , pelo esforço e a dedicação 
priorizando sempre a educação, pelo qual sempre tive apoio e incentivo em todas as 
minhas decisões e conquistas, proporcionando-me todo amor, carinho e humildade, 
por sempre acreditarem em mim, por estarem ao meu lado nos momentos bons e 
ruins, obrigada por me fazer entender como era importante a conclusão de mais essa 
etapa da minha vida e por me ajudar a conquistá-lo dia após dia, com dignidade e 
perseverança. Também agradeço ao meu irmão pelo apoio, amor e carinho, sempre 
estando presente. Amo muito vocês. 
E por fim a todos os colegas, a Jaqueline e a Camila parceiras no 
desenvolvimento desse trabalho de conclusão de curso, e a todos os amigos de 
longas datas que fizemos para toda a vida, que contribuíram com a minha jornada até 
aqui, seja direta ou indiretamente. Sou grato a todos vocês. Amigos para sempre. 
 
Victor Renan Sozzo Gouvêa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
 
Atualmente, o desenvolvimento das pessoas está sendo percebido como uma 
forte estratégia para as organizações obter bons resultados, superar metas mantendo- 
se competitiva no mercado globalizado. Para isso, busca-se um melhor 
relacionamento entre seus colaboradores incentivando o trabalho em equipe, a 
harmonia no grupo e enfatizando a importância e necessidade de alinhar suas 
competências aos propósitos das organizações. O presente trabalho analisa como a 
Gestão de Recursos Humanos auxilia no desenvolvimento e na produtividade da 
empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda., situada no município de Lins/SP, que 
atua no comércio varejista de peças e acessórios para veículos e manutenção e 
reparação de veículos automotores. A partir do estudo de caso realizado é possível 
constatar a importância da colaboração eficaz dos funcionários e desenvolvimentode 
seus talentos para alcançar os objetivos organizacionais e individuais, evidenciando 
que o treinamento é um processo educacional para gerar mudanças e melhorias de 
comportamento. Assim, a Gestão de Recursos Humanos tornou-se um processo 
fundamental para o crescimento da empresa, sendo responsável pelo papel das 
pessoas como parte integrante nas organizações e, também, sendo fundamental o 
comprometimento com as metas e os objetivos da empresa. 
 
Palavras-chave: Recursos-Humanos. Gestão-de-Pessoas. Treinamento. 
Desenvolvimento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
 
 
Currently, people's development is being perceived as a strong strategy for 
organizations to obtain good results, to overcome goals while remaining competitive in 
the globalized market. For this, a better relationship between its collaborators is 
sought, encouraging teamwork, harmony in the group and emphasizing the importance 
and need to align their skills to the purposes of organizations. The present research 
analyzes how Human Resources Management assists in the development and 
productivity of the company Sozzo & Gouvêa Auto Peças, located in the city of Lins- 
SP, which operates in the retail trade of parts and accessories for vehicles and 
maintenance and repair of motor vehicles. From the case study carried out, it is 
possible to see the importance, of the effective collaboration of employees and the 
development of their talents, to achieve the organizational and individual objectives, 
showing that training is an educational process to generate changes and 
improvements in behavior. Thus, Human Resources Management has become a 
fundamental process for the growth of the company, being responsible for the role of 
people as an integral part in organizations, with a fundamental commitment to the goals 
and purpose of the company. 
 
Keywords: Human Resources. People Management. Training. Development. 
 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
Figura 01: Logotipo da empresa ....................................................................... 18 
Figura 02: Fachada da empresa ...................................................................... 19 
Figura 03: Organograma da empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda ......... 23 
Figura 04: Prateleiras de estocagem dos produtos ........................................... 25 
Figura 05: Estocagem de acessórios. .............................................................. 26 
Figura 06: Balcão de atendimento aos clientes. ................................................ 27 
Figura 07: Balcão de recepção e vendas. .........................................................28 
Figura 08: Departamentos administrativo e financeiro....................................... 29 
Figura 09: Prestação de serviços técnicos em mecânica. ................................. 31 
Figura 10: Atendimento ao cliente e departamento administrativo .................... 33 
Figura 11: Elevador automotivo 01 .................................................................... 34 
Figura 12: Marketing Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda ................................... 36 
Figura 13: Os seis processos de Gestão de Pessoas ....................................... 43 
 
 
 
LISTA DE QUADROS 
Quadro 1: Escola clássica. ............................................................................... 38 
Quadro 2: Razões do surgimento da escola humanista .................................... 38 
Quadro 3: Necessidade de melhor tratamento do todo e das partes das questões 
administrativas das organizações. .................................................................... 40 
Quadro 4: Motivos de desligamento .................................................................. 49 
Quadro 5 - Alavancadores indispensáveis ........................................................ 50 
Quadro 6 – Competências individuais ............................................................... 50 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
ARH - Administração de Recursos Humanos 
QVT - Qualidade de vida no trabalho 
R&S - Recrutamento e Seleção 
RH - Recursos Humanos 
 
SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO ................................................................................................. 15 
CAPÍTULO I A EMPRESA SOZZO & GOUVÊA AUTO PEÇAS E SERVIÇOS18 
1 HISTÓRICO .................................................................................................. 18 
1.1 Logotipo da empresa .................................................................................. 19 
1.2 Missão ........................................................................................................ 20 
1.3 Visão .......................................................................................................... 21 
1.5 Valores ....................................................................................................... 21 
1.6 Objetivos .................................................................................................... 22 
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................... 22 
2.1 Organograma funcional .............................................................................. 22 
2.2 Departamentos da Empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda ................ 24 
2.2.1 Departamento de Compras ..................................................................... 24 
2.2.2 Estoque de produtos ............................................................................... 24 
2.2.3 Departamento de vendas ........................................................................ 27 
2.2.4 Departamento financeiro ......................................................................... 28 
2.2.5 Departamento de recursos humanos ...................................................... 29 
2.2.6 Departamento técnico ............................................................................. 30 
2.2.7 Inspeção da qualidade e garantia ............................................................ 31 
2.3 Layout e investimentos em melhorias na empresa ..................................... 32 
CAPÍTULO II RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE PESSOAS ............ 36 
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 36 
2 RECURSOS HUMANOS ............................................................................... 36 
3 RAZÕES DO SURGIMENTO DAS ESCOLAS .............................................. 37 
3.1 Escola clássica ........................................................................................... 37 
3.2 Escola Humanista ...................................................................................... 38 
3.3 Escola Comportamentalista ........................................................................ 39 
 
3.4 Escola Sistêmica ........................................................................................ 40 
3.5 Evolução da área de gestão de pessoas .................................................... 41 
4 GESTÃO DE PESSOAS ............................................................................... 42 
4.1 Provisão ..................................................................................................... 44 
4.2 Aplicação .................................................................................................... 44 
4.3 Gestão estratégica de pessoas .................................................................. 44 
4.5 Manutenção ................................................................................................ 45 
4.7 Gestão estratégica de pessoas .................................................................. 45 
5 RETENÇÃO DE TALENTOS ........................................................................ 47 
5.1 Turnover ..................................................................................................... 47 
5.2 Capital humano e talento humano ..............................................................48 
5.3 Gestão de talentos: definição e importância ............................................... 50 
5.3.1 Papel da liderança ................................................................................... 51 
5.3.2 Recompensas ......................................................................................... 52 
5.3.4 Oportunidade de crescimento e desenvolvimento ................................... 53 
5.3.5 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) .................................................... 53 
5.3.6 Avaliação de desempenho ...................................................................... 55 
5.3.7 Gestão por competências ........................................................................ 56 
5.3.7.1 Gestão de pessoas articulada por competências ................................. 57 
CAPÍTULO III A PESQUISA ............................................................................ 59 
1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 59 
2 AS FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PESSOAS ADOTADAS PELA EMPRESA 
SOZZO & GOUVEA AUTO PEÇAS LTDA ...................................................... 61 
2.1 Seleção e Contratação ............................................................................... 62 
2.2 Treinamento e desenvolvimento ................................................................. 63 
2.3 Higiene prevenção e segurança no trabalho .............................................. 63 
2.4 Comunicação organizacional ..................................................................... 64 
 
2.5 Integração e a responsabilidade social....................................................... 64 
3 OS BENEFÍCIOS E A IMPORTÂNCIA QUE A GESTÃO DE PESSOAS 
PROPICIA NO DESENVOLVIMENTO DA PEQUENA EMPRESA .................. 65 
4 A PRÁTICA DE GESTÃO DE PESSOAS CONTRIBUINDO COM O 
DESENVOLVIMENTO E PRODUTIVIDADE DA PEQUENA EMPRESA ........ 67 
4.1 Parecer Final do Caso ................................................................................ 68 
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .................................................................... 70 
CONCLUSÃO .................................................................................................. 71 
APÊNDICES .................................................................................................... 77 
15 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
 
 
A alta competitividade do mercado exige criatividade para uma empresa se 
sobressair em relação às demais, exigindo daquela um bom alinhamento com a 
atuação dos Recursos Humanos. Sendo assim, se observa que com o processo de 
treinamento dos colaboradores a organização tem um grande ganho, logo, passando 
a ter colaboradores capacitados, cada qual desenvolvendo a sua função co1m 
conhecimento, motivação e um melhor desempenho no mercado competitivo, desta 
forma minimizando os custos e elevando a produtividade. 
Nesse contexto, as organizações começaram a ter maior preocupação com as 
pessoas que estão interligadas e necessitam permanentemente de motivação, 
harmonia e controle para que as atividades empresariais sejam por elas realizadas 
eficientemente. 
Para Chiavenato (2014, p. 06), “a maneira como as organizações denominam 
as pessoas que nelas trabalham tem um significado importante: essa denominação 
sinaliza claramente qual é o papel e o valor que elas atribuem as pessoas”. 
A gestão de pessoas vem ganhando grande importância no desenvolvimento 
de ações e sensibilidades, trabalhando de forma mais humanista, com ênfase em 
pessoas, por se tratar de uma área que influencia diretamente no resultado de toda 
organização empresarial. 
Por meio de técnicas de treinamento e motivação, a gestão de pessoas tem 
sido cada vez mais utilizada com objetivo de garantir a harmonia entre os 
colaboradores, fazendo com que ambos tenham melhor convivência profissional. 
A gestão de pessoas possui aspectos fundamentais que pautam o gestor para 
alcançar o sucesso junto com as pessoas. 
 
As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e 
promove o sucesso organizacional: elas passam a ser a competência básica 
da organização, a sua principal vantagem competitivas em um mundo 
globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo. (CHIAVENATO, 
2014, p.5). 
 
Esta atitude tornou a Gestão de Pessoas uma área estratégica e essencial em 
qualquer organização, criando formas mais dinâmicas, inclusivas e efetivas para 
desenvolver seus profissionais e para a empresa alcançar os seus objetivos globais e 
16 
 
 
 
 
específicos com resultados positivos para seu negócio. 
Chiavenato (2014 p. 6) afirma que: 
 
 
As pessoas passam a constituir o elemento básico do sucesso empresarial. 
Essas mudanças alteraram o cenário da administração influenciando 
fortemente as organizações a se adequarem aos avanços ocorridos, pois a 
não valorização do capital humano estava sendo vista como desperdício de 
talento. 
 
Com o objetivo de demonstrar a importância da gestão de pessoas no 
desenvolvimento e na produtividade da pequena empresa foi realizada uma pesquisa 
de campo descritiva com abordagem qualitativa com levantamento de dados sobre as 
práticas de gestão de pessoas adotadas na empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças e 
Serviços Ltda., situada à Avenida São Paulo n. 135, na cidade de Lins SP. 
A empresa Sozzo & Gouvêa Lestá no mercado desde o ano de 2000 atuando 
com um amplo e variado modelo de peças e acessórios automotivos, estando sempre 
atenta a proporcionar satisfação plena dos clientes no mercado automotivo, 
atendendo suas necessidades através de uma linha variada de peças e melhor 
prestação de serviços, priorizando a excelência no atendimento com satisfação, 
qualidade, segurança e preço acessível, buscando eficácia nas ações, e fortalecendo 
parcerias com os profissionais, fornecedores e colaboradores visando a consolidação 
do negócio. 
As informações foram coletadas através de entrevista para o sócio proprietário, 
para a gerente de recursos humanos e aos colaboradores da empresa, in loco. 
Diante do exposto surgiu o seguinte questionamento: 
De que forma a aplicação da prática de gestão de pessoas pode contribuir com 
o desenvolvimento e produtividade da pequena empresa? 
Em resposta a tal questionamento surgiu a seguinte hipótese: 
Com a adoção de um processo de treinamento, desenvolvimento e valorização 
dos colaboradores com visão estratégica e com capacidade de pensar e de assumir 
responsabilidades, a pequena empresa consegue alavancar o seu desenvolvimento e 
sua produtividade empresarial. 
É neste contexto que o presente trabalho foi desenvolvido e que se reflete 
diretamente na pesquisa apresentada que se utilizou dos métodos de observação 
sistemática, histórico e estudo de caso especificado minuciosamente no Capítulo III 
deste trabalho. 
17 
 
 
 
 
O trabalho está assim estruturado: 
O capítulo I, aborda sobre a evolução histórica da empresa em estudo. 
O capítulo II, discorre sobre a fundamentação teórica da relação do 
departamento de Recursos Humanos e a Gestão de Pessoas, demonstrando a 
importância do treinamento como um processo educacional para gerar mudanças e 
melhorias de comportamento para a colaboração eficaz dos colaboradores e 
desenvolvimento de seus talentos, para alcançar os objetivos organizacionais e 
individuais. 
O capítulo III, demonstra a pesquisa realizada na empresa Sozzo & Gouvêa 
Auto Peças e Serviços. 
Finalmente, a proposta de intervenção e a conclusão resultantes de uma 
comparação entre a teoria descrita e a pesquisa realizada na empresa. 
18 
 
 
 
 
CAPÍTULO I 
 
 
A EMPRESA SOZZO & GOUVÊA AUTO PEÇAS E SERVIÇOS 
 
 
 
1 HISTÓRICO 
 
A empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças foi fundada em dezoito de maio de 
dois mil (18/05/2000) pelos sócios proprietários Renato Gouvêa Filho e sua esposa 
Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa sendo constituída como uma sociedadelimitada, 
tributada pelo Simples Nacional, que atua no comercio varejista de peças e acessórios 
para veículos e manutenção e reparação de veículos automotores. 
Movido pelo seu espírito empreendedor, o sócio Renato com muita luta e 
determinação, aliando com sua experiência no seguimento de mecânica e 
manutenção de automóveis, de aproximadamente10 anos, iniciados na retífica de 
motores Paraíso como office boy, onde passou a exercer o cargo de auxiliar de retifica 
na empresa Retifica União e por último na empresa Comercial Colina de Lins 
representante Volkswagen. Iniciou a carreira como auxiliar de estoque, aprendendo e 
desenvolvendo processos através de cursos e treinamentos, chegando a exercer a 
gerência de controle de estoques, orçamento de serviços e outras funções 
relacionadas. 
No ano de 2000, com a mudança de sócios proprietários da empresa Comercial 
Colina de Lins, o senhor Renato solicitou seu desligamento da empresa e com toda a 
experiência que havia adquirido e o sonho de ter o seu próprio negócio, e junto com 
sua esposa Rosiane, fundaram a empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. em um 
pequeno espaço de um prédio alugado na Rua João Moreira da Silva nº. 
Durante este período, foi possível formar uma carteira de clientes de pessoas 
físicas, oficinas mecânicas, concessionárias e retíficas que compravam à vista ou por 
meio de crédito e realizavam o pagamento em até 30 dias. Com grande desempenho 
de suas atividades e satisfação dos clientes mostrando o resultado de seu excelente 
trabalho no atendimento e qualidade dos produtos comercializados, a empresa se 
destacou no segmento de comércio de autopeças, com crescente expansão no setor 
fazendo dessas razões as premissas de muito sucesso. 
19 
 
 
 
 
1.1 Logotipo da empresa 
 
 
Um dos elementos que compõe a identidade visual da empresa é o logotipo, sendo 
que este, segundo Heley (2012, p. 06), pode ser conceituado e compreendido como: 
 
A palavra “logo” é derivada da palavra grega logos, que significa palavra e 
razão. [...] uma marca, como a maioria das invenções humanas, é 
inicialmente comunicada por um nome e, posteriormente, por imagens. Um 
logotipo funciona verdadeiramente como um signo ou um pictograma, uma 
marca visual mais ou menos abstrata, referindo-se a uma palavra. 
Antigamente, o nome de uma empresa era escrito à mão. [...] Tais marcas 
exigiam que os consumidores fossem alfabetizados, inteligentes e cultos para 
entendê-las. Por isso, uma prática comum era acrescentar um elemento 
pictográfico à palavra escrita, como forma de aumentar seu reconhecimento 
pelo mercado. 
 
A empresa possui sua marca alinhada a imagem que pretende passar ao 
mercado, tendo como símbolo que é demonstrado no logotipo da empresa (Figura 1) 
automóveis de diversas marcas e modelos nacionais e importados que estão 
diretamente relacionados com a sua área de atuação, qual seja, autopeças e serviços 
afins. 
Figura 1 – Logotipo da Empresa 
 
Fonte: Arquivo pessoal da empresa, 2020. 
 
Chegando próximo à data de dois anos de existência da empresa, com a garra 
e determinação empreendedora dos sócios sempre preocupados em investir, estes 
decidiram adquirir um prédio próprio para a sede da empresa, situado à Avenida São 
Paulo, n. º 135, no bairro do Junqueira, na cidade de Lins, Estado de São Paulo, 
20 
 
 
 
 
(Figura 2), desta forma, possibilitando a ampliação do negócio e oferecendo ao cliente 
o comércio de peças e acessórios com a prestação de serviços automotivos. 
 
Figura 2: Fachada da empresa 
 
Fonte: Arquivo da empresa Sozzo & Gouvêa Autopeças, 2020 
 
 
Buscando se destacar dentro do segmento, com maior espaço e logística a 
empresa expandiu ainda mais suas atividades com atendimento a novos clientes e 
um público alvo voltado para o setor de reparação automobilística, e suprimentos em 
geral, a empresa conseguiu ganhar mais forças no mercado destacando no segmento 
e ser reconhecida como um negócio especializado de peças automotivas em geral e 
mão de obra especializada incluindo a especialização em injeção eletrônica, 
superando a concorrência e assim aumentando sua receita. 
 
 
1.2 Missão 
 
 
O enunciado da missão é uma declaração que deve responder o que a empresa 
deseja fazer, para quem e de suas responsabilidades perante aos seus clientes. 
Lobato et al (2009, p.69) ressalta que: 
 
 
[...] a missão é a expressão da razão de existência da organização, é a função 
que ela desempenha no mercado, de modo a tornar útil sua ação, justificar 
seus lucros do ponto de vista dos acionistas e da sociedade em que atua. Ela 
é uma declaração de propósitos ampla e duradoura que individualiza e 
distingue a organização em relação a outras no mesmo ramo de negócio. 
21 
 
 
 
 
Na Empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. a missão constitui-se em 
proporcionar satisfação plena dos clientes no mercado automotivo, atendendo suas 
necessidades através de uma linha variada de peças e melhor prestação de serviços, 
priorizando a excelência no atendimento com satisfação, qualidade, segurança e 
preço acessível, buscando eficácia nas ações, e fortalecendo parcerias com os 
profissionais, fornecedores e colaboradores visando a consolidação do negócio. 
 
1.3 Visão 
 
 
A visão é a descrição do futuro desejado pela empresa, devendo ser capaz de 
responder fundamentalmente à questão: o que queremos ao longo desse caminho? 
Conforme ressaltado por Pereira (2010, p. 87) a visão pode ser conceituada 
como uma bússola, pois, mostrará qual “a direção na qual a organização está 
caminhando. Além de apontar o caminho para o futuro, faz com que ela queira chegar 
lá; e representa suas maiores esperanças e os seus mais expressivos sonhos”. 
A empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças e Serviços tem como visão ser 
reconhecida como uma empresa de excelência e referência no mercado de autopeças 
e componentes automotivos, atuando com idoneidade, honestidade e primando pela 
qualidade e preço justo dos seus produtos, serviços e pelo bom atendimento aos 
clientes, contribuindo para a satisfação e o sucesso dos sócios, clientes e 
colaboradores. 
 
1.5 Valores 
 
 
Os valores compreendem os elementos que a organização acredita se 
sustentar, facilitando a participação das pessoas no desenvolvimento da missão e 
visão com o comprometimento da equipe. 
Pereira (2010, p.74) ainda ressalta que possuir os valores da organização bem 
definidos ajuda a organização a reagir rapidamente e decisivamente em situações 
inesperadas ou não planejadas. 
A empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. tem como valores a 
responsabilidade e transparência na condução dos negócios, honestidade, 
comprometimento, respeito mútuo, competência e a ética perante a sociedade, 
22 
 
 
 
 
clientes e colaboradores, com intuito de respeitar e valorizar pessoas, buscando o 
aperfeiçoamento contínuo com valorização de seu maior patrimônio, os colaboradores 
com trabalho em equipe, e sempre buscando a excelência na prestação de serviços. 
 
1.6 Objetivos 
 
 
Para uma empresa, os objetivos são definidos e relacionados com as metas e 
resultados a serem alcançados em um determinado período. 
Conforme definido por Chiavenato, (2020 p.75), os objetivos são: 
 
 
[...] unidades simbólicas e ideais que a organização pretende atingir e 
transformar em realidade. A definição dos objetivos organizacionais é sempre 
intencional, mas não necessariamente racional, pois é um processo de 
interação entre a organização e seu ambiente. 
 
A empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. tem como objetivos garantir a 
melhoria contínua nos processos e produtos; atender o cliente de forma ágil e precisa, 
honrando sempre os compromissos; auxiliando no desenvolvimento e no bem-estar 
da equipe; atingindo resultados que possibilitem o progresso e o crescimento da 
empresa. 
 
 
2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
2.1 Organograma funcional 
 
 
Na criação do organograma deve-se levar em consideraçãoque ele é uma 
representação da empresa em determinado período e, portanto, deve ser flexível a 
mudanças necessárias e de fácil interpretação. 
 
O organograma é um instrumento de trabalho utilizado para representar de 
forma gráfica a estrutura organizacional de uma empresa. Ele permite a 
interpretação das relações de autoridades hierárquicas de forma rápida e 
eficaz. Apenas com uma análise visual podem ser identificadas disfunções 
na estrutura organizacional, tais como papeis conflitantes, duplicidade de 
comando paralelo e amplitude de autoridade perigosa (CARREIRA, 2009 p. 
271). 
 
A principal utilização do organograma é o esclarecimento de dúvidas em 
23 
 
 
 
 
relação a organização da empresa para todos os envolvidos, desde colaboradores até 
clientes e fornecedores. Quando é bem constituído e estruturado, o organograma 
permite aos colaboradores saber exatamente quais suas responsabilidades e a quem 
devem se reportar. 
O organograma da empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. (Figura 3) está 
estruturado a partir do topo do nível hierárquico, de maneira formal, onde pode-se 
definir a existência de uma diretoria geral, uma diretoria comercial e uma diretoria 
operacional, que é responsável pelo atendimento direto dos clientes, solicitação de 
compras, vendas e acompanhamento e monitoração dos serviços prestados. 
Devido a sua complexidade, este cargo é ocupado pelo sócio proprietário 
Renato Gouvêa filho, sendo responsável pela atribuição de tarefas e também a análise 
estratégica de dados. Com isso, torna-se uma área fundamental para gestão e tomada 
de decisão focada no crescimento sustentável e coletivo da organização. 
A diretoria administrativa é ocupada pela sócia Rosiane Cristina Sozzo Gouvêa, 
sendo responsável pelos serviços administrativos em geral, faturamento, contas a 
pagar, contas a receber e controle financeiro. Aquela também desempenha serviços 
na área de recursos humanos. 
 
Figura 3: Organograma Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. 
 
 
 
 
Fonte: Arquivo pessoal Sozzo& Gouvêa Auto Peças Ltda., 2020. 
 
Os gestores dos departamentos trabalham de forma coordenada, através da 
participação conjunta na elaboração e desenvolvimento das metas e objetivos da 
24 
 
 
 
 
empresa, que são de conhecimento de toda equipe de colaboradores, vez que todos 
integrados e com união de seus respectivos esforços permite uma maior facilidade 
para implementar planos de ação mais eficazes. 
 
2.2 Departamentos da Empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. 
 
 
2.2.1 Departamento de Compras 
 
 
O departamento de compras é responsável por realizar e projetar a cobertura 
de estoques com base no histórico de demandas dos itens comercializados. Tem 
como desafio manter o equilíbrio entre atender os clientes e atualizar as exigências 
do mercado com componentes automotivos para uma frota cada vez mais inovadora 
de veículos com tecnologia automotiva, bem como otimizar financeiramente e 
fisicamente os estoques com objetivo de reduzir custos. 
Todos os produtos adquiridos provêm dos distribuidores já cadastrados no 
sistema da empresa, sendo que os fornecedores são distribuídos pela especificação 
de cada produto. Os pedidos das compras são realizados informalmente pelo gerente 
operacional, pelos vendedores representantes que visitam pessoalmente a empresa 
ou via telefone, via e-mail e WhatsApp, por solicitações de pedidos específicos para 
atender a necessidade do cliente ou por necessidade de reposição dos estoques. 
Após recebimento das compras, são enviadas para a gerente administrativa/financeira 
para provisão de pagamentos. As compras são efetuadas onde são realizadas. 
A empresa constantemente reavalia as estratégias utilizadas para obtenção de 
novos produtos para prospectar novos clientes e, por sequência, o acréscimo de 
receita, e alavancagem no nível de qualidade de atendimento. 
 
2.2.2 Estoque de produtos 
 
 
Na empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. seus estoques são constituídos 
a partir de compras em maior quantidade e frequência dos itens de maior giro e 
também através das solicitações especificas para atender às necessidades dos 
clientes. Não há uma preocupação somente com a quantia de peças que há no 
estoque, mas quais são realmente necessárias manter, as que realmente possuem 
rotatividade na empresa e trazem o melhor retorno, com o objetivo de evitar estoques 
25 
 
 
 
 
obsoletos e a atualização de seus estoques para uma melhor gestão de suas compras 
e negociações com os distribuidores que sofrem grande influência em oferecer o 
melhor preço. 
O estoque de produtos fica localizado no mesmo prédio da prestação de 
serviço, com isso, facilita o acesso às mercadorias para que seja feito as vendas e 
reabastecimento sem atrasos na reposição dos produtos para as prateleiras. 
A empresa utiliza um método de gestão de estoque que consiste na conferência 
da quantidade dos produtos de maneira constante para que assim não aconteça a 
falta de produtos e que haja a garantia de sua reposição. Há um estoque para manter 
a empresa atuando no seu dia a dia e para atendimento específico para a realização 
da prestação de serviço, não sendo possível delimitar um número exato e modelos de 
peças que serão vendidos em determinado período, apenas pequenas previsões de 
demanda. Diante disso, explica-se o número elevado de peças em seu estoque. 
 
Figura 4 – Prateleiras de estocagem produtos 
 
Fonte: Autores, 2020 
 
 
A empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. comercializa preferencialmente 
peças de primeira linha, para que o resultado final obtenha um excelente nível de 
qualidade, logo, satisfazendo o cliente que por sua vez precisa de um serviço confiável 
e seguro para seu veículo. Se for como opção do cliente aquisição de peças paralelas, 
26 
 
 
 
 
a empresa comercializa mas com orientações necessárias para o cliente sobre as 
possíveis diferenças no resultado do produto. 
O ramo de manutenção automotiva enfrenta também algumas sazonalidades, 
com picos de demanda em vésperas de feriados ou vésperas de férias em razão dos 
clientes precisarem de seus veículos neste período para viagens, por exemplo. São 
realizadas muitas manutenções preventivas, para se precaver de possíveis problemas 
e as manutenções corretivas, para resolver danos já existentes. 
O controle de estoque inicia com o recebimento da mercadoria na loja ao 
descarregar o produto, sendo realizado uma pré-conferência por quem recebe a 
mercadoria, iniciando pela checagem das quantidades de caixas constantes e se as 
embalagens não sofrem nenhum dano e se as informações das notas estão em 
conformidade com as compras em quantidade identificando se a mercadoria está de 
acordo com à quantidade solicitada, como o preço negociado, a marca e a qualidade. 
Verifica-se também a integridade dos itens evitando o recebimento de produtos 
indevidos ou com defeitos. 
Realizado a conferência, os produtos serão entregues diretamente ao cliente, 
no caso de mercadorias solicitadas, e as demais armazenadas no estoque da 
empresa. Caso a mercadoria seja recusada, ela é devolvida para o fornecedor ou para 
a transportadora, dependendo de cada caso, para que seja feita a troca de 
mercadoria. 
 
Figura 5: Estocagem de acessórios 
Fonte: Autores, 2020 
27 
 
 
 
 
Figura 6: Balcão de atendimento 
 
Fonte: Autores, 2020 
 
 
Como um processo muito importante a empresa utiliza a ferramenta de 
inventário rotativo em planilhas para seu controle de estoque. O inventário rotativo é 
realizado na empresa para averiguar os níveis de estoque e, caso necessário, solicitar 
ao setor de compras a reposição por meio do intercâmbio de informações relevantes. 
Com a integração das informações, a empresa passa a ter uma visão ampla em 
relação aos estoques e pode promover um fluxo contínuo de itens de produtos, 
minimizando os investimentos. 
 
2.2.3 Departamento de vendas 
 
 
Com relação aos produtos vendidose serviços prestados, a empresa Sozzo & 
Gouvêa Auto Peças Ltda. atua com um amplo e variado modelo de peças e acessórios 
automotivos, preferencialmente de primeira linha, mantendo uma administração 
atenta aos menores detalhes para que quando o cliente leve seu veículo para a oficina, 
lhe seja ofertado um serviço consistente desde uma simples revisão ou um serviço 
mais completo possa ter a tranquilidade de atendimento em todas suas necessidades 
com resultado final de excelente qualidade. 
A empresa foi idealizada para ser referência na área, e nesse segmento 
comercializa peças e acessórios de veículos de excelente qualidade, tais como: 
lanternas para carros, correias, faróis, tapetes para carros, lâmpadas, baterias e 
acessórios em geral, óleo para motor, cola plástica, toda linha de suspensão, freios, 
extintores, palhetas e toda linha de limpeza e perfumes para automóveis, e associado 
aos seus colaboradores e profissionais extremamente capacitados. 
28 
 
 
 
 
 
 
Figura 7: Balcão de recepção e vendas 
Fonte: Autores, 2020 
 
E empresa conta com atendimento diferenciado em relação às demais 
empresas que atuam no mercado por oferecer também prestação de serviços de 
manutenção e reparação de veículos aos clientes através de sua própria oficina, onde 
são realizados serviços mecânico, de direção hidráulica e de acessórios que são 
comercializados com alto padrão de qualidade, confiabilidade, rapidez e preços e 
prazos acessíveis, assim, facilitando e cativando assim cada vez mais clientes e 
ocupando maior espaço entre seus concorrentes. 
Os serviços oferecidos de manutenção de automóveis em geral abrangem 
todos os sistemas e marcas de veículos, tais como: sistema de câmbio, de freios e 
motor, direção hidráulica, injeção eletrônica, suspensão, incluindo troca de óleo, troca 
de escapamentos, amortecedores, molas e outros. 
 
2.2.4 Departamento financeiro 
 
 
O departamento financeiro tem como atividade a elaboração e controle na 
gestão do fluxo de caixa com informações da posição e saúde financeira da empresa, 
dentre outras atividades, como a gestão de recursos, contas e impostos, controle da 
tesouraria, análise dos investimentos e riscos, pagamentos e planejamento financeiro. 
29 
 
 
 
 
Figura 8: Departamentos administrativo e financeiro 
 
Fonte: Autores, 2020 
 
Na empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda., o departamento financeiro é 
um setor acoplado ao departamento administrativo, já que todas as decisões estão 
profundamente alinhadas à necessidade de capital para o investimento. Os recursos 
financeiros exigem muita atenção por parte do administrador, que com o auxílio de 
software como ferramenta que realiza registro e controle de vendas à vista, a prazo, 
compras à vista e a prazo, orçamento e o desenvolvimento de um fluxo de caixa mais 
ágil e de fácil entendimento que auxilia o gestor possibilitando, através de análise, 
conhecer se haverá ou não recursos disponíveis para cumprir com os compromissos 
tratados. 
A empresa conta ainda com apoio jurídico e contábil de modo que possa atuar 
dentro das leis atuais específicas do negócio em questão, mantendo em ordem toda 
e qualquer movimentação financeira, bem como os registros contábeis e fiscais e da 
legislação trabalhista. 
 
2.2.5 Departamento de recursos humanos 
 
 
A administração de recursos humanos das microempresas, em geral, é uma 
tarefa bastante simplificada por possuir reduzida divisão do trabalho, pequena 
hierarquia administrativa e por concentrar o poder de decisão nas mãos do principal 
executivo. 
Conforme descrito por Chiavenato (2016, p.11), 
30 
 
 
 
 
[...] o RH funcionava unicamente em função dos cargos existentes na 
organização. Para tanto, ele descrevia e analisava cargos para moldar e 
translatar os processos de recrutamento, seleção, treinamento, 
administração de salários, avaliação do desempenho, etc. Hoje, as 
organizações estão mudando radicalmente essa situação. Estão migrando 
rapidamente do velho conceito de cargo para novas ideias, como trabalho em 
equipe (em vez de trabalho isolado e solitário) e a noção de competências 
organizacionais (como base para a competitividade organizacional). 
 
No sentido de alcançar seu objetivo de aumentar sua participação no mercado, 
o departamento de recursos humanos da empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. 
desempenha as responsabilidades tradicionais do departamento como a admissão e 
demissão de funcionários, a seleção e o recrutamento e a atenção às exigências e 
leis trabalhistas. Destaca-se também no desenvolvimento e bem-estar dos seus 
colaboradores, investindo em suas qualificações profissionais e aprimoramento 
contínuo. 
Na empresa, as atividades são distribuídas pelo sócio administrador, que o 
orienta diretamente e transmite detalhadamente suas atribuições, dando apoio para 
que seus funcionários opinem sobre questões pertinentes para a melhoria do 
ambiente de trabalho, que acontece em razão ao conjunto integrado dos sócios e do 
comprometimento de seus colaboradores, sendo ressaltada a importância do bom 
relacionamento com o cliente e colaboradores informais que prestam serviços. A 
empresa possibilita ainda que os serviços prestados sejam personalizados com foco 
especifico na área de atuação de cada profissional, garantindo a perfeita adequação 
e qualidade dos serviços. 
 
2.2.6 Departamento técnico 
 
 
O departamento técnico da empresa objeto de estudo consiste por meio da 
atuação do chefe da oficina, sendo que este é responsável pelo atendimento direto 
aos clientes, realizando o diagnóstico, e caso seja necessário realizar um teste de 
rodagem para detectar o problema/defeito do veículo, é executado junto ao 
proprietário do veículo, negociando as manutenções, e encaminhando para 
orçamento no setor financeiro. 
Após ser elaborado o orçamento, o cliente autoriza ou não a execução do 
serviço em seu automóvel. Caso autorize, nesta situação, é combinado o prazo de 
tempo de manutenção com o cliente e descrito no orçamento para que o mesmo possa 
31 
 
 
 
 
retirá-lo no prazo e condições contratadas. A empresa requer uma grande 
preocupação com a eficiência, qualidade e o prazo de entrega. 
 
Figura 9 – Prestação de Serviços técnico em mecânica 
Fonte: Autores, 2020 
 
O cliente é sempre considerado o principal alvo de todas as atividades diárias, 
tendo fidelidade através do compromisso com a constante melhoria da qualidade e 
resultados da prestação de serviços. Para isso, o funcionário é o principal elemento 
para a execução dos serviços, onde a empresa busca sempre o trabalho em equipe, 
com confiança e honestidade. Zela pela qualidade no atendimento, pois o segmento 
é de prestação de serviço. 
 
2.2.7 Inspeção da qualidade e garantia 
 
 
Atualmente, os clientes ao adquirirem produtos ou serviços tem consciência de 
todos seus direitos, buscando a cada dia produtos e serviços que lhe tragam 
satisfação, tendo como fatores principais a qualidade do produto e o atendimento 
recebido no estabelecimento. 
A empresa atua com qualidade, investindo e focando em melhorias contínuas, 
buscando atender a todos da melhor maneira possível, com respeito e atenção 
oferecendo produtos e serviços, com qualidade, e destacando-se no segmento. 
E para impressionar e superar às expectativas dos clientes, é necessário a 
capacitação técnica e a conscientização de todos os colaboradores em entender que 
o objetivo principal da organização é ter a excelência no atendimento. Em qualquer 
32 
 
 
 
 
setor da empresa, não apenas o setor comercial que é responsável pelo bom 
atendimento, todos têm que estarem em sintonia para obter um excelente resultado, 
visando sempre atender de maneira satisfatória o objetivo principal do cliente. 
 
2.3 Layout e investimentos em melhorias na empresa 
 
 
Pars Ambrose (2012, p. 8), layout é a gestão da relação entre o espaço 
ocupado e de sua forma, tendo como objetivoapresentar os elementos textuais e 
visuais para que o leitor os receba com o mínimo de esforço. 
Conforme definido por Cury (2017, p.13): 
 
O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços 
existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor 
adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da 
atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos 
e matérias-primas. 
 
Na empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. o layout é realizado respeitando 
as normas da boa armazenagem, além de evitar zonas e pontos de 
congestionamento, facilitando as tarefas de movimentação e os meios necessários 
para obter a maior velocidade de movimentação possível, o que implica na redução 
dos tempos de trabalho. 
Atualmente a empresa possui uma área distribuída de forma simples e objetiva 
de acordo com suas necessidades, possibilitando maior rapidez no atendimento, 
maior fluxo dos seus clientes proporcionando melhor atendimento e comodidade. 
Em suas instalações tem-se: um escritório para o desenvolvimento de suas 
atividades administrativas. Possui dois banheiros, uma copa contendo uma pia de 
cozinha com armários, uma geladeira e um fogão para utilização dos funcionários para 
café da manhã, lanches e refeições. 
A empresa possui também um espaço com uma mesa e cadeiras utilizadas 
para reuniões com a equipe de colaboradores, fornecedores e clientes, disponíveis 
também para atendimento individualizado, pós-vendas e serviços. 
33 
 
 
 
 
Figura 10: Atendimento ao cliente e departamento administrativo 
 
Fonte: Autores, 2020 
 
 
A empresa possui uma área ampla, onde de um lado é realizado a recepção de 
clientes e o armazenamento de estoques com prateleiras alinhadas e identificadas 
facilitando a localização das peças e acessórios. Do outro lado, são prestados os 
atendimentos, aos clientes para prestação de serviço nos veículos, constando: 
bancadas de madeira, aparelho para limpeza de bicos e aparelhos de diagnósticos 
RX que realizam uma detecção mais eficaz de defeitos nos automóveis, dando uma 
melhor e mais rápida proposta de intervenção automática após cada avaliação, 
garantindo uma maior confiabilidade na prestação dos serviços dos clientes que são 
encaminhadas na forma de ordens de serviço para uma área mais ampla onde serão 
executadas as atividades operacionais de maior especialização como lavação de 
peças, serviços de motor e câmbio injeção eletrônica. 
Nesse ambiente operacional, estão instalados uma valeta para troca de óleo e 
três elevadores automotivos. Para otimizar e acelerar a execução dos serviços, o que 
agrega valor para o cliente, que geralmente necessita do seu automóvel, o quanto 
antes, que sendo recebido com qualidade e antecipação do prazo, gerará uma 
superação das suas expectativas. 
O cliente é como um investimento para a organização, quando se tem um 
cliente satisfeito com os produtos e serviços prestados pela empresa, 
automaticamente ele o indicará, aumentando assim, o número de clientes da 
empresa. 
34 
 
 
 
 
Figura 11 – Elevador automotivo 01 
 
Fonte: Autores 2020 
 
 
2.4 O marketing da empresa Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda. 
 
 
Aplicar de forma adequada as ações de marketing, atualmente, passa a ser um 
dos grandes diferenciais de competitividade. Com esta visão, a empresa não dispõe 
de um setor específico de marketing, as propagandas são planejadas conforme suas 
necessidades e oportunidades, com decisão e responsabilidade da diretoria da 
empresa. A tecnologia tem se mostrado uma forte aliada e uma potente ferramenta 
para a segmentação de clientes. 
O uso de redes sociais, e-mails, aplicativos e tudo o que envolve internet tem 
sido o foco da empresa que realiza a divulgação dos seus produtos e serviços através 
das redes sociais e dos mais variados veículos de mídia como rádio, jornais, revistas, 
como também através da distribuição de brindes, camisetas, bonés, calendários 
anuais, ímãs de geladeira e outros, visando divulgar sua marca, atrair potenciais 
consumidores e manter fiéis os clientes já conquistados. 
35 
 
 
 
 
Figura 12: Marketing Sozzo & Gouvea Auto Peças 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
. 
Fonte: Arquivo pessoal Sozzo & Gouvêa Auto Peças Ltda.,2020. 
 
 
É claro que todos os métodos de propaganda são válidos, mas de nada adianta 
tanta técnica se o atendimento e a qualidade dos produtos e serviços da empresa não 
satisfazem a necessidade de sua clientela. Portanto, conforme apontado pelos 
diretores da empresa, a propaganda mais eficaz tem sido os próprios clientes, que 
satisfeitos com seus produtos e serviços, sempre acabam indicando outros clientes 
para a empresa. 
36 
 
 
 
 
CAPÍTULO II 
 
 
RECURSOS HUMANOS E A GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Ao longo dos tempos, o setor de Recursos Humanos (RH) vem passando por 
diversas modificações com o intuito de estar se adaptando ao mercado para a 
melhoria do seu desenvolvimento dentro das organizações. Além do papel de seleção 
e contratação, do saber se comunicar com o capital humano e do planejamento 
estratégico para alcançar os objetivos da empresa, o RH precisa fazer que a 
organização cresça de forma condizente às expectativas que cabe a ela, ou seja, de 
maneira estruturada. 
Neste instante, percebe-se que as dificuldades são existentes na área de RH 
das empresas de pequeno e médio porte. Isto acontece muitas vezes devido à falta 
de informação e conhecimento do valor de uma gestão de RH, sem compreender 
ainda sua importância dentro da empresa. 
De acordo Chiavenato (2010) para que ocorra a gerenciamento eficaz de 
pessoas dentro das empresas, diversos aspectos precisam ser revisados, como a 
cultura existente na organização. 
Ou seja, a estrutura que é adotada, as características ambientais do negócio, 
quais tecnologias são utilizadas, como é feito o processo interno, qual o estilo da 
gestão adotada e muitos outros aspectos de cunho importante. 
Por esta razão, compreendendo sobre a importância das pequenas e médias 
empresas para fomentar a economia brasileira, o presente trabalho monográfico 
objetivou demonstrar a importância da gestão de RH para o funcionamento das 
pequenas e médias empresas. 
 
2 RECURSOS HUMANOS 
 
A Administração de Recursos Humanos (ARH) trata-se de uma área na qual 
são abordados temas externos como recrutamento e seleção, relações sindicais, 
pesquisas de mercado de RH, legislação trabalhista e temas internos como planos de 
37 
 
 
 
 
carreira, treinamentos, avaliação de desempenho, política salarial, benefícios análises 
e descrição de cargos, dentre outras atividades do departamento. 
Apesar de ser uma área de grande importância, não são todas as empresas 
que possuem este departamento, tais conhecimentos podem ser aplicados a 
empresas de vários portes, porém algumas possuem a área definida com liberdades 
de pesquisas e gestão, já outras menos organizadas ou de portes inferiores não 
possuem se quer a área, mas o importante é que esta atividade ocorre de qualquer 
modo na organização, pois tendo ou não RH as contratações, os treinamentos e os 
desligamentos acontecem. 
O objetivo da Administração de Recursos Humanos, consiste no planejamento, 
organização, desenvolvimento, coordenação e no controle de técnicas capazes de 
promover o desempenho eficiente das pessoas (CHIAVENATO, 2016). 
 
3 RAZÕES DO SURGIMENTO DAS ESCOLA 
 
 
3.1 Escola clássica 
 
 
A Escola Clássica tem um diferencial muito importante, pois corresponde ao 
primeiro estudo da administração de forma estruturada. Segundo Oliveira (2012) este 
pioneirismo levou a situações interessantes, pois a Escola Clássica recebeu elogios e 
críticas de forma ampla, sem possibilitar e receber uma análise mais detalhada de 
cada situação. 
As principais razões do surgimento e consolidação da Escola Clássica podem 
ser resumidas por dois eventos principais: 
 
a) Aumentoda complexidade da administração das organizações 
Essa situação ocorreu, principalmente, como resultado de duas realidades da 
época: 
• crescimento muito rápido da economia e, consequentemente, das 
organizações; e 
• desorganização administrativa das organizações, como resultado do 
acontecimento anterior. 
b) Busca do maior rendimento possível proporcionado pelos recursos das 
organizações 
Essa situação, provocada, principalmente, pelo incremento do nível de 
concorrência entre as organizações, foi gerada por três realidades da época: 
• necessidade de aumentar a eficiência e a produtividade das organizações. 
• necessidade, como decorrência do item anterior, de se estudar e aprimorar 
os processos produtivos das organizações, analisando tarefas, tempos e 
métodos de produção, adequação dos maquinários etc.; e 
38 
 
 
 
 
• necessidade, como fator de influência do item anterior, de se ajustar o 
sistema básico de pagamento da época (OLIVEIRA, 2012, p. 23 e 24). 
 
O quadro abaixo apresenta duas teorias da administração, na qual a escola 
clássica constituiu: 
 
Quadro 1: Escola Clássica 
 
Teoria Início 
 
Teoria da Administração Cientifica 
Iniciada em 1903, sob a liderança de 
Frederick Taylor (1856-1915), nos Estados 
Unidos da América; 
Teoria do Processo Administrativo Iniciada em 1906, sob a liderança de Henri 
Fayol (1841-1925), na Europa. 
Fonte: Oliveira, 2012, p. 23 e 24 
 
O principal objetivo era entender e fazer funcionar os sistemas produtivos que 
nasceram com a Revolução Industrial, ou seja, buscando maior produtividade do 
trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa. Apesar das críticas que 
recebeu, e que conseguimos observar, é mais do que correto dizer, que a Escola 
Clássica, foi e continua sendo um dos pilares da Administração moderna. 
 
 
3.2 Escola Humanista 
 
 
As principais razões que contribuíram diretamente para o surgimento da Escola 
Humanista, estão relacionados no quadro a seguir: 
 
 
Quadro 2: Razões do Surgimento da Escola Humanista 
(continua) 
Razões do 
Surgimento 
Considerações 
 
Cr ticas Escola 
Clássica, acrescidas de 
estudos resultantes da 
sociologia e da 
psicologia 
 
Com base em críticas as duas teorias integrantes da Escola 
Clássica, o sociólogo Chester Barnard (1886-1961) efetuou, dois 
anos após a grande depressão de 1929 nos EUA. A estes estudos 
se juntaram, ao longo do tempo, Mary Follet e Elton Mayo com 
estudos de psicologia industrial e da teoria do comportamento 
humano nas organizações. 
Razões do 
Surgimento 
Considerações 
39 
 
 
 
 
(conclusão) 
 
Adequação da 
estruturação 
organizacional as 
necessidades dos 
negócios e das equipes 
de trabalho das 
organizações 
 
 
Essa situação foi, principalmente, consolidada pela Teoria 
Estruturalista e se efetivou com as contribuições das outras três 
teorias da Escola Humanista. 
 
Consolidação das 
equipes 
multidisciplinares de 
trabalho 
 
 
Essa situação começou a se consolidar em 1920, com base em 
estudos realizados por Mary Follett (1868-1933). 
 
Estudos da influência do 
nível motivacional na 
qualidade da 
administração 
 
Os primeiros estudos da motivação também foram realizados por 
Mary Follett a partir da análise dos valores individuais e sociais, 
considerando tanto as organizações, como a comunidade onde as 
pessoas vivem. 
Fonte: Adaptado Oliveira, 2012, p. 59 e 60. 
 
A abordagem humanista acredita no ser humano e em sua absoluta totalidade, 
contudo ela defende que a saúde mental é composta por diversos pilares. Embora 
carreguem suas individualidades, todos eles são conectados e convergem entre si 
para conduzir o fluxo da mente e corpo. 
 
3.3 Escola Comportamentalista 
 
 
Segundo Andrade (2018) a Escola Comportamentalista surgiu no final da 
década de 1940, com uma redefinição geral de conceitos administrativos no momento 
em que passou a criticar as escolas anteriores. As principais razões propulsoras para 
o surgimento da escola comportamentalista foram: 
 
• Oposição às escolas anteriores. Está preocupada com o fator humano na 
óptica da organização formal. Os clássicos falharam ao se descuidarem da 
análise das decisões e dos limites da racionalidade impostos por 
qualificações, hábitos, valores e conhecimento, bem como ao tentarem impor 
princípios rígidos à administração. 
• Os comportamentalistas não aceitam a visão romântica dos estudiosos da 
Escola de Relações Humanas. 
• A escola é mais cr tica no que se refere ao “modelo de máquina” adotado 
pela burocrática para representar a organização. 
• A publicação, em 1947, do livro O comportamento administrativo, de Hebert 
Simon. (ANDRADE, 2018, p.123) 
 
Supõe-se que a principal finalidade da teoria comportamental é compreender o 
40 
 
 
 
 
sistema social da empresa e a forma como ele influência a organização e o seu 
desenvolvimento. Para conhecimento, o comportamento organizacional é 
basicamente, o estudo sobre os grupos e indivíduos e o modo como eles interagem 
entre si e com a organização. 
 
3.4 Escola Sistêmica 
 
 
Segundo Oliveira (2012) o surgimento da Escola Sistêmica, em 1951, provocou 
várias modificações no estudo da administração das empresas, sobretudo pela sua 
elevada abrangência no tratamento dos assuntos administrativos. O surgimento da 
Escola Sistêmica está baseado em três razões principais: 
 
a) Integração de todas as abordagens da administração até então estudadas: 
Essa questão da plena integração foi extrapolada, inclusive para o estudo das 
organizações, em que elas devem ser consideradas como a junção interativa 
entre várias partes. 
b) Visualização das organizações no contexto ecológico: 
A ecologia estabelece que os elementos do universo não são independentes, 
mas interdependentes (OLIVEIRA, 2012, p. 87 e 88). 
 
O melhor tratamento do todo e das partes das questões administrativas das 
organizações podem ser observadas a seguir: 
 
Quadro 3: Necessidade de melhor tratamento do todo e das partes das questões 
administrativas das organizações: 
 
Tipos de sistemas 
 
Definição 
 
Sistema 
fechado 
Um sistema pode ser considerado fechado quando o seu resultado 
final é simplesmente estabelecido pela sua situação inicial ou seja, 
o resultado final s será alterado se as situações iniciais e o 
processamento do sistema forem alterados 
 
 
Sistemas 
Abertos 
 
Os sistemas abertos como as organizações são todos os sistemas 
considerados como vivos, os quais trocam energia, matéria, recursos 
e informações com o seu ambiente que está fora da organização, 
possibilitando alterar, anular, aumentar ou diminuir os elementos que 
compõem a organização considerada. 
Fonte: Adaptado Oliveira, 2012, p. 87 e 88. 
 
Os sistemas são características próprias, sendo o aspecto mais importante do 
conceito de sistema é a ideia de um conjunto de elementos interligados para formar 
um todo (CHIAVENATO, 2014). Porém a teoria geral dos sistemas tem como objetivo 
41 
 
 
 
 
classificar os sistemas de acordo como seus componentes se organizam e identificar 
os padrões ou características de cada categoria de sistema. 
 
3.5 Evolução da área de gestão de pessoas 
 
 
A Gestão de Pessoas passou por um longo processo de modificação ao longo 
da história. Na época da Segunda Revolução Industrial, os empresários viram a 
necessidade de aperfeiçoar os métodos que regulamentavam as relações 
trabalhistas. Nessa época não havia um controlo fixo, tudo era feito através do bom 
senso. 
Com o surgimento da teoria Clássica da Administração e a Teoria da Burocracia 
iniciou o processo de padronização da GP, onde o autoritarismo e o mecanismo eram 
as características principais desse processo. (CALDAS, et al., 2015) 
Nessa fase as organizações passaram a estruturar o departamento de pessoal, 
onde o mesmo passou a ser um regulador e implementador de normas garantindo 
assim o bom funcionamento das organizações. 
Esse processo foi lento, por conta da forte influênciada antiga forma de se 
administrar as empresas, que foram bem resistentes as mudanças. Sendo assim os 
colaboradores eram vistos como maquinas. (COSTA, 2010) 
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, as indústrias, o transporte e os meios 
de comunicação deram o início as transformações, que começaram a ocorrer com 
mais intensidade. 
Por causa das transformações do ambiente surgiu assim a teoria neoclássica, 
que fez uma nova sugestão para a estrutura organizacional. A estrutura utilizada 
nessa nova teoria deu espaço para uma estrutura funcional, mais flexível visando uma 
interação maior entre os setores, a fim de alcançar maior produtividade. 
Mesmo com toda essa expansão o processo ainda continuava lento, de forma 
rígida e inflexível se baseando na teoria da burocracia. 
Mas toda essa dificuldade não conseguiu parar os processos, as organizações 
implementarão a área de gestão de pessoas afim de desenvolver os setores alocando 
cada funcionário em suas tarefas especificas, adquirindo maior produtividade para a 
organização. 
42 
 
 
 
 
As organizações assim passaram a buscar profissionais pelas suas 
qualificações e o cliente interno ou colaborador era desenvolvido, avaliado e 
recrutado. Buscando sempre a motivando dos mesmos. (MELO et al, 2012). 
Demostrar para as organizações que um funcionário bem desenvolvido se torna 
um aliado de sucesso para a organização. 
 
4 GESTÃO DE PESSOAS 
 
Essa discussão vem tratar de maneira breve o conceito de gestão de pessoas, 
a sustentação teórica inicial parte do entendimento de Marques (2015) apresenta que 
a gestão de pessoas em uma perspectiva de evolução, podemos tratar a gestão de 
pessoas em três estágios: 
 
a) administração de pessoal – rotinas de geração de folha de pagamento, 
manutenção de registros, assentamentos funcionais e controle dos 
servidores: 
b) administração de recursos humanos – sensível avanço quanto ao elemento 
humano e nos processos de trabalho, análise sistêmica da organização e 
destaque no ambiente laboral; 
c) gestão de pessoas – organizações voltadas às pessoas como seu mais 
valioso componente de capital, recurso capaz de gerar riquezas. (MARQUES, 
2015 p.14). 
 
Nesta direção, o objetivo de um sistema de gestão de pessoas é auxiliar as 
organizações a desenvolverem competências diferenciadas e a conquistarem 
consistentemente um desempenho melhor, o crescimento e desenvolvimento da 
organização e das pessoas que nela trabalham (MARQUES, 2015). 
Nesta perspectiva, pensar na gestão de pessoas no momento atual requer 
entender os seus processos. Desse modo, Marques (2015) destaca que: 
 
A moderna gestão de pessoas consiste numa série de atividades integradas 
que consistem em: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e 
monitorar pessoas. Os processos da gestão de pessoas ocorrem de maneira 
linear, porém para se avançar uma etapa dessa série de atividades, os 
resultados anteriores devem ser analisados para que as etapas seguintes 
possam acontecer. Levando em conta que fatores internos e externos podem 
influenciar o processo, é essencial que haja um equilíbrio entre eles. 
(MARQUES,2015p.14). 
 
“Os fatores ambientais internos que podem influenciar os processos são a 
missão, visão, cultura e objetivos organizacionais, a natureza das tarefas e o estilo de 
liderança.” (MARQUES, 2015, p.14). Para o referente autor, quanto aos fatores 
43 
 
 
 
 
externos seriam leis e regulamentos, o sindicato, condições econômicas, sociais e 
culturais além da competitividade. 
Entender os processos que resultam na gestão de pessoas é importante 
compreender os elementos constituem cada processo, o gerenciamento de pessoas, 
perpassam etapas, as quais aqui é representada de maneira circular, a seguir na 
figura 13 é destacado as principais ações desenvolvidas em cada um desses 
processos. 
 
Figura 13: Os seis processos de Gestão de Pessoas 
 
Fonte: Chiavenato (2008) editado por Marques (2015). 
 
 
Nesta perspectiva, administração de Recursos Humanos (ARH) é o conjunto 
de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento, 
seleção, treinamento, recompensas e avaliação do desempenho. Gestão de Pessoas 
é a área que constrói talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida 
do capital humano das organizações. (CHIAVENATO, 2010; XAVIER, 2016). 
Portanto, “o foco central da gestão de pessoas é permitir a colaboração eficaz 
das pessoas para que os objetivos organizacionais e individuais sejam alcançados. 
44 
 
 
 
 
Isso é poss vel a partir dos seis processos.” (XAVIER, 2016, p. 07). A seguir será 
discutido de maneira breve cada um dos processos já apresentados. 
 
4.1 Provisão 
 
 
É ação de agregar pessoas, é o que chama, Xavier (2016) para ele “trata-se 
dos processos que servem para incluir novas pessoas na empresa, incluindo o 
recrutamento e a seleção. São conhecidos como processos de provisão de pessoas.” 
 
4.2 Aplicação 
 
É o processo que trata de aplicar pessoas, nesta ação Xavier (2016) afirma que 
nele “esclarecem quais pessoas desempenharão que tarefas na organização. Inclui o 
desenho de cargos, desenho organizacional, análise e descrição de cargos, 
orientação das pessoas e avaliação do desempenho.” (2016, p. 07). Neste sentido, é 
descrito os profissionais aos seus respectivos cargos com suas determinadas 
atribuições. 
 
4.3 Gestão estratégica de pessoas 
 
 
O processo de recompensar pessoas tem como tendência, parte do ato de 
recompensar as pessoas por seu trabalho realizado na organização, incluindo o 
estabelecimento de salário e benefícios. Assim, o processo de recompensar é 
proporcional ao desempenho do colaborador em um determinado período, onde o 
mesmo atendeu a meta pela empresa prevista. (XAVIER,2016). 
 
4.4 Desenvolvimento 
 
 
Parte do processo de desenvolver pessoas é o que denominar, Xavier (2016) 
“aponta que “servem para desenvolver as competências das pessoas para que elas 
possam oferecer melhor desempenho para a organização. Incluem o treinamento e 
desenvolvimento, gestão da aprendizagem, desenvolvimento de carreiras, etc.” (2016 
p. 07), é o instante, voltado para treinar e orientar pessoas para o desenvolvimento de 
45 
 
 
 
 
atividade na instituição. E assim, estará a cargo de alguém capacitado e que tenha 
experiência na empresa para orientar e ensinar os novos colaboradores. 
 
4.5 Manutenção 
 
 
É processo que visto na Gestão de Pessoas, onde busca manter pessoas, onde 
“buscam assegurar que as pessoas que exercem sua profissão na organização 
tenham condições psicológicas e ambientais satisfatórias para continuar trabalhando, 
evitando que decidam sair da organização. (XAVIER, 2016 p.7). Segundo autor, 
“Incluem a gestão da cultura e do clima organizacional, programas de higiene e 
qualidade de vida, etc.” (XAVIER, 2016). 
 
4.6 Monitoração 
 
 
É ação que tem como objetivo monitorar pessoas, é um instante que de acordo 
com Xavier (2016, p. 07) “trata-se dos processos que servem para acompanhar as 
atividades e os resultados obtidos pelas pessoas na organização. Gerir pessoas é 
uma responsabilidade de linha e uma função de staff.” É o momento voltado para 
observação do desempenho do funcionário sobre a sua função. 
 
4.7 Gestão estratégica de pessoas 
 
 
No que tange a compreensão conceitual de gestão estratégica se tem como 
fundamental teórica o estudo de Marques (2015), o qual argumenta em relação a esse 
termo, em linhas gerais, a se referir a um tipo de gestão que se preocupa com os 
objetivos e metas da organização e com o desempenho e as formas de atuação mais 
adequadas para concretizá-los, se considerando o curto, o médio e o longo prazo. 
Para o autor, o foco é a definição dos resultados esperados, o planejamento e o 
monitoramento das ações para seu alcance. 
 
O desempenho diz respeito não só à organização,mas também às pessoas 
que nela atuam. O planejamento estratégico da organização, em que são 
definidas as diretrizes para desempenho, é desdobrado nos diversos níveis 
organizacionais até o individual. O modelo de gestão estratégica de pessoas 
inclui a definição dos perfis profissionais e da quantidade de pessoas com 
tais perfis, necessários para atuar na organização. Além disso, abrange o 
46 
 
 
 
 
estabelecimento de uma política que oferecerá o respaldo adequado para a 
sustentabilidade da gestão (MARQUES, 2015, p. 23). 
 
Neste contexto, essa política de gestão de pessoas deverá contemplar os 
aspectos relativos ao recrutamento de pessoal, à estratégia de desenvolvimento 
profissional e pessoal. Assim como também à estratégia de realocação e 
redistribuição do pessoal, à avaliação de desempenho, à estrutura de carreira, à 
remuneração e aos incentivos, entre outros (MARQUES, 2015). 
 
[...] a definição dessas políticas não se restringe ao estabelecimento de 
regras aleatórias para cada tema. Elas devem ser integradas de modo a 
imprimir consistência e coerência. Tal integração deve se basear em um 
conjunto básico de premissas a serem utilizadas como diretriz para o 
enunciado de todas a definições incluídas no conjunto de políticas de estão 
de pessoas (MARQUES, 2015, p.24). 
 
É nesta direção que a autora elenca os principais aspectos a serem 
contemplados por essa política: 
 
A definição de critérios para o recrutamento de pessoal, baseado nas 
competências necessárias à organização. O estabelecimento de uma 
estratégia de desenvolvimento profissional e pessoal que possibilite o 
aprimoramento contínuo do quadro de pessoal; A estruturação da avaliação 
do desempenho que permita, além da vinculação à progressão do 
funcionário, a identificação das necessidades de capacitação; A definição de 
critérios para a criação de carreiras que estimulem o desenvolvimento; 
profissional e o desempenho; O estabelecimento de uma estratégia de 
realocação e de redistribuição de funcionários que seja compatível com os 
perfis e quantitativos necessários à organização (MARQUES, 2015 p.24). 
 
Portanto, é nessa conjuntura que “entra a gestão estratégica de pessoas que, 
alinhada aos objetivos e metas da organização, se preocupa com o perfil e com o 
quantitativo adequados ao quadro de pessoal ” (MARQUES, 2015, p. 24). E assim, o 
entendimento de cada processo é essencial para o desenvolvimento e 
acompanhamento tanto do profissional como da atividade a qual ele desenvolve no 
seu espaço de trabalho. 
Para assim, de acordo com Marques (2015), poder realizar as atividades que 
lhe são atribuídas, garantindo o desempenho esperado. A premissa do desempenho 
e do alcance dos resultados esperados implica uma série de mudanças na forma de 
agir do atual „departamento de pessoal‟, por meio de um modelo de gestão estratégica 
de pessoas, transformando-o em uma área de „gestão estratégica de pessoas‟. 
47 
 
 
 
 
5 RETENÇÃO DE TALENTOS 
 
 
Sobre a retenção de talentos, este é um tema que muito é discuto na atualidade. 
De acordo com Santos (2017), nos dias de hoje um dos maiores desafios enfrentados 
pelas organizações é a retenção dos seus funcionários (especialmente aqueles mais 
qualificados), os chamados talentos. Na literatura existem algumas definições sobre 
retenção. O referido autor apresenta a definição com base em sua discussão que: 
Outros autores, como Ulrich (2000), acreditam que a retenção se trata de uma 
maneira de prender os colaboradores essenciais para o desempenho 
organizacional. Já a athri, Sivaraman e amalambal (2012) afirmam que a 
retenção dos empregados se refere s diversas práticas e pol ticas capazes 
de fazer com que os empregados fiquem “grudados” organização por um 
longo período de tempo (SANTOS, 2017, p.7). 
 
Para retenção de pessoas é o resultado da satisfação mútua entre o 
empregado e seu empregador. A organização procura manter o funcionário satisfeito, 
cujas habilidades pessoais e profissionais servem a seus propósitos, enquanto que o 
funcionário procura continuar trabalhando em uma organização que atende a suas 
necessidades (KONTOGHIORGES e FRANGOU; 2009; SANTOS 2017). 
 
5.1 Turnover 
 
 
De acordo com (Chiavenato, 2010), a rotatividade de pessoal ou turnover, é o 
resultado da saída de alguns colaboradores e da entrada de outros para substitui-los 
no trabalho. 
Esses motivos podem ser conferidos no Quadro 3 a seguir: 
Quadro 4: Motivos de desligamento 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de (Chiavenato, 2010) 
Desligamento por iniciativa do 
colaborador 
Desligamento por iniciativa da 
organização 
Insatisfação com o trabalho Substituição por profissional mais 
adequado ao cargo 
Insatisfação com o ambiente de 
trabalho 
Seleção inadequada 
Oportunidades fora da organização Redução do quadro de trabalhadores 
Plano de demissão espontânea 
(PDE) 
Mudanças no desenho dos cargos 
 
48 
 
 
 
 
Seja qual for o motivo, as empresas precisam criar estratégias que diminuam a 
rotatividade e, consequentemente seus impactos para a organização e para os 
indivíduos. 
Porém o capital intelectual é o principal capital da empresa, portanto deve-se 
ter um olhar especial para ele, e criar estratégias para sua retenção. 
A evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação das 
empresas, que são cada vez mais desafiadas a desenvolver mecanismos capazes de 
amenizar essas deserções. (GIL, 2010). 
 
5.2 Capital humano e talento humano 
 
 
As pessoas constituem o capital humano da organização. Esse capital pode 
valer mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e competências 
capazes de agregar valor à organização. (CHIAVENATO, 2020). Portanto, esse 
capital vale mais na medida em que consiga influenciar as ações e destinos da 
organização. Para isso, a organização precisa utilizar intensivamente quatro 
alavancadores indispensáveis, que serão apresentados no quadro 05. 
A aquisição de talento passa por um conjunto de habilidades e competências 
que podem ser aprendidas e desenvolvidas pelas pessoas. Na maioria das vezes 
considera-se também que estes talentos já existem e o seu aperfeiçoamento ou 
manifestação só depende do interesse do indivíduo. 
 
Quadro 5 - Alavancadores indispensáveis 
 
ALAVANCADORES 
 
DEFINIÇÃO 
 
 
Autoridade 
Dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões 
independentes sobre ações e recursos. Nesse sentido, cada líder 
reparte e delega autoridade às pessoas para que elas possam 
trabalhar de acordo com o que elas aprendem e dominam. Ou seja, 
dar autonomia às pessoas. É o chamado empowerment. 
 
Informação 
 
Fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras. 
Proporcionar condições para disseminar a informação e torná-la útil e 
produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões 
e a busca de novos e diferentes caminhos. 
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Recompensas 
 
Proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos 
organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo 
trabalho bem-feito. A recompensa funciona como um reforço positivo 
e como um sinalizador do comportamento que a organização espera 
de seus participantes 
 
 
Competências 
Ajudar as pessoas a desenvolver as habilidades e competências para 
utilizar amplamente a informação e a autoridade. É assim que se 
produzem talentos na organização: definindo as competências que a 
organização precisa para alcançar seus objetivos e proporcionando 
condições internas para que as pessoas aprendam e desenvolvam tais 
competências da melhor maneira possível. 
Fonte: adaptado de Chiavenato, 2020, p. 64 
 
No quadro abaixo se encontra quatros aspectos essenciais para construir as 
competências individuais: 
 
Quadro 6 – Competências individuais 
 
 
COMPETÊNCIAS 
 
DEFINIÇÃO 
 
 
Conhecimento 
 
É o saber. Constitui o resultado de aprender a aprender, aprender 
continuamente e aumentar continuamente