administração pública parte 01 carreira fiscal

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ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICAPÚBLICA
CARREIRA FISCALCARREIRA FISCAL
Professor Professor 
Alberto AlmeidaAlberto Almeida
aalberto10@gmail.comaalberto10@gmail.com
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MODELOS TEÓRICOS DE MODELOS TEÓRICOS DE 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
FORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAFORMAS DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
• PATRIMONIALISTA: O aparelho do Estado funciona como uma extensão
do poder do soberano, e seus auxiliares, servidores, possuem status de
nobreza real. A res publica não é diferenciada da res principis;
• BUROCRÁTICA: Constituem princípios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalização, a idéia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder
racional legal. O Estado existe para manter o Estado;
• GERENCIAL: Não nega a APB, pelo contrário, está nela apoiada, a
diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-
se nos processos para concentrar-se nos RESULTADOSRESULTADOS, e não na
profissionalização, que continua sendo um princípio fundamental.
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Administração Pública patrimonialista
Mesmo de forma desorganizada, o patrimonialismo foi o
primeiro modelo de administração do Estado. Nele não
havia distinção ente a administração de bens públicos e
bens particulares: tudo que existia nos limites territoriais de
seu “reinado” era tido como domínio do soberano, que
podia utilizar livremente os bens sem qualquer prestação
de contas à sociedade.
No entendimento de Bresser-Pereira (2001),
patrimonialismo significa “a incapacidade ou a relutância
de o príncipe distinguir entre o patrimônio público e seus
bens privados”.
CARACTERÍSTICAS DO PATRIMONIALISMO
• confusão entre a propriedade privada e a propriedade
pública;
• impermeabilidade à participação social-privada;
• endeusamento do soberano;
• corrupção e nepotismo;
• caráter discricionário e arbitrário das decisões;
• ausência de carreiras administrativas;
• desorganizaçãodo Estado e da Administração;
• cargos denominados prebendas ou sinecuras;
• Descaso pelo cidadão e pelas demandas sociais;
• Poder oriundo da tradição/hereditariedade.
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AdministraçãoPública burocrática
Em face da desorganização do Estado em termos de prestação
de serviços públicos e da ausência de um projeto de
desenvolvimento para a nação, aliadas à corrupção e ao
nepotismo comuns na área pública, um novo modelo de
administração se fazia necessário. Era preciso reestruturar e
fortalecer a Administração Pública para que pudesse cumprir
suas novas funções. O surgimento das organizações de grande
porte, a pressão pelo atendimento de demandas sociais, o
crescimento da burguesia comercial e industrial indicavam que
o Estado Liberal deveria ceder seu espaço a um Estado mais
organizadoe de cunhoeconômico.
A burocraciaapresentaas seguintescaracterísticasprincipais:
• Caráter legal das normas: nas organizações burocráticas, o
poder decorre da norma legal. As normas e regulamentos
escritos de forma exaustiva definem, antecipadamente, o seu
funcionamentopadronizado.
• Caráter formal das comunicações: nas organizações
burocráticas, a comunicação é realizada por escrito e de
forma exaustiva; ao mesmo tempo em que os textos formais
escritos asseguram a interpretação unívoca das
comunicações, a forma exaustiva compreende todas as áreas
daorganização.
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• Caráter racional e divisão do trabalho: nas organizações
burocráticas, a divisão do trabalho é horizontal e feita de
forma racional, com vistas a assegurar a eficiência e o
alcance dos objetivos; cada componente tem atuação
restrita às tarefas vinculadas ao seu cargo, que, por sua vez,
encontram-sedescritas de forma clara, precisa exaustiva.
• Hierarquia da autoridade: nas organizações burocráticas,
a estrutura é vertical e com muitos níveis hierárquicos; as
chefias das áreas/departamentos/seções seguem uma
escala em que a autoridade de cargo inferior obedece à
autoridade de cargo superior. As regras definem a forma de
contato entre a autoridade inferior e a superior, a fim de
garantir a unidade de comando e evitar atritos de
autoridade.
• Rotinas e procedimentos padronizados: nas
organizações burocráticas, o ocupante de cargo guia-
se por regras e normas técnicas claras e exaustivas,
com vistas ao alcance dos objetivos definidos pela
organização.
• Impessoalidade nas relações: nas organizações
burocráticas, a contratação de servidores e a
distribuição de tarefas é feita de forma impessoal; as
pessoas são consideradas apenas pelos cargos ou
funções que exercem, e os subordinados não
obedecem a uma determinada pessoa, mas ao
ocupante do cargo.
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• Competência técnica e meritocracia: nas
organizações burocráticas, a contratação de pessoas
se dá mediante critérios racionais de competência ou
classificação em concursos (e não segundo critérios
pessoais), e promoção é por mérito e baseada no
desempenho.
• Especialização da administração: nas organizações
burocráticas, há uma clara distinção entre o público e o
privado; entre o político e o administrativo; entre a
propriedade pública e a propriedade pessoal. Os
dirigentes não são os donos do negócio, e o funcionário
não pode se apossar do cargo, nem tê-lo como sua
propriedade.
• Profissionalização dos funcionários: nas organizações
burocráticas, a administração é profissional. O funcionário
burocrata é um especialista, e administrar é sua profissão.
Os membros da organização são profissionais
especializados nas atividades que exercem; recebem
salários e constroem sua carreira ao longo dos anos.
• Previsibilidade de funcionamento: nas organizações
burocráticas, as normas e os regulamentos escritos e
exaustivos preveem antecipadamente as possíveis
ocorrências e padronizam a execução das atividades – o
que assegura a completa previsibilidade de
comportamentode seus membros.
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Atenção → Não confunda a burocracia com as disfunções da
burocracia. Burocracia é o modelo constituído por Weber
para garantir a eficiência nas organizações. Disfunções da
burocracia correspondem ao excesso de regras e
regulamentos, ao amontoado de papelório, à rigidez dos
procedimentos, ao descaso pelo cliente-cidadão etc.
A burocracia brasileira, no entanto, não se desenvolveu de
forma unânime. Núcleos ótimos coexistiram com práticas
clientelistas. Para Luciano Martins (1995), os altos escalões
da Administração Pública seguiram essas normas e
tornaram-se a melhor burocracia estatal da América Latina,
os escalões inferiores foram deixados ao critério clientelista
de recrutamento de pessoal por indicação e à manipulação
populista dos recursos públicos
Bresser-Pereira (2002), referindo-se à
burocracia brasileira, afirma que “o Brasil
nunca foi capaz de ter um serviço público
similar ao francês ou mesmo ao americano” –
ou seja: O Brasil nunca teve uma
burocracia weberiana pura.
Atenção → A burocracia ideal de Weber não
se consolidou no Brasil porque as normas
legais deixavam brechas contrárias à
burocracia racional-legal.
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Formas de Administração Pública
• Gerencial
– Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de
um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do
Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à
globalização da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram à mostra os problemas associados à adoção do
modelo anterior.
– A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir
custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão
como beneficiário - torna-se então essencial.
– A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na
prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma
cultura gerencial nas organizações.
Administração Pública gerencialO mundo mudou, a sociedade mudou e as pessoas
mudaram, assim como a economia das nações apresentou
grandes mudanças e tecnologias inusitadas surgiram. A
competitividade das nações, a eficiência na administração e
a busca por resultados se tornaram palavras de ordem. O
estado político estava em crise e procurava redefinir seu
papel. Era necessário que a Administração Pública também
mudasse para dar conta de atender às exigências da nova
ordem mundial, e à expansão das funções econômicas e
sociaisdo Estado.
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Atenção → A reforma gerencial significa a introdução
da cultura e das técnicas gerenciais modernas na
Administração Pública (regra geral, oriundas da iniciativa
privada).
A principal fonte desse item é o PDRAE (1995).
A administração Pública gerencial emerge na segunda
metade do século XX, como resposta, de um lado, à
expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e,
de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à
globalização da economia mundial, uma vez que ambos
deixaram à mostra os problemas associados à adoção
do modelo anterior.
A Administração Pública gerencial constitui um avanço, e,
até certo ponto, um rompimento com a Administração
Pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que
negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a
Administração Pública gerencial está apoiada na
anterior, da qual conserva alguns de seus princípios
fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios
de mérito, a existência de um sistema estruturado e
universal de remuneração, as carreiras, a avaliação
constante de desempenho, o treinamento sistemático. A
diferença fundamental está na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para concentrar-se
nos resultados.
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Atenção → A diferença fundamental da
administração gerencial para a burocracia está na
forma de controle – que agora se concentra nos
resultados, nos fins pretendidos.
Na Administração Pública gerencial a estratégia
volta-se: para a definição precisa dos objetivos que o
administrador público deverá atingir em sua unidade,
para a garantia de autonomia do administrador na
gestão dos recursos humanos, materiais e
financeiros que lhe forem colocados à disposição
para eu possa atingir os objetivos contratados; para
o controle ou cobrança a posteriori dos resultados;
Atenção→O caminho escolhido para melhorar os serviços e
os resultados da administração foi: definição clara de
objetivos, maior autonomia dada aos gerentes para obtenção
desses resultados; e deslocamento do controle para avaliar os
resultados finais das ações.
A Administração Pública gerencial inspira-se na
administração de empresas privadas, mas não pode ser
confundida com esta. Enquanto a receita das empresas
depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente
na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado
deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias,
sem contrapartida direta. Enquanto mercado controla a
administração das empresas, a sociedade – por meio de
políticoseleitos – controla aAdministraçãoPública.
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Enquanto a administração de empresas está voltada
para o lucro privado, para a maximização dos
interesses dos acionistas, esperando que, através do
mercado, o interesse coletivo seja atendido, a
Administração Pública gerencial está explícita e
diretamente voltada para o interesse público.
Atenção → A Administração gerencial aplicada na
Administração Pública não é a mesma da iniciativa
privada, haja vista as particularidades que permeiam
a Administração Pública. Em outras palavras: a
administração gerencial privada foi adapta à
realidade pública.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo,
impessoalidade etc.), a Administração Pública gerencial não se
diferencia da Administração Pública burocrática. Na burocracia
pública clássica existe uma noção muito clara e forte do
interesse público. A diferença, porém, está no entendimento
do significado do interesse público, que não pode ser
confundido com o interesse do próprio Estado,. Ao atuarem
sob este princípio, os administradores públicos terminam por
direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos
do Estado para o atendimento das necessidades da própria
burocracia. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um
segundo plano. A Administração Pública gerencial nega essa
visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da
coletividade e não com o do aparato do Estado.
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ESTRUTURA DO APARELHO DO ESTADO NO MODELO GERENCIAL 
BRASILEIRO
SETORESSETORES DA REFORMA DA REFORMA 
DO PDRAEDO PDRAE
QUEMQUEM É?É?
NÚCLEO ESTRATÉGICO Corresponde ao governo, em sentido Lato. Três
Poderes + Ministério Público
ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados serviços que só o
Estado pode realizar.
SERVIÇOS NÃO 
EXCLUSIVOS.
Corresponde ao setor onde o Estado atua
simultaneamente com outras organizações públicas
não-estatais e privadas.
PRODUÇÃO DE BENS E 
SERVIÇOS 
PARA O MERCADO.
É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas
para o lucro que ainda permanecem no aparelho do
Estado.
RECAPITULAÇÃORECAPITULAÇÃO
MODELO BUROCRÁTICOMODELO BUROCRÁTICO
xx
MODELO GERENCIALMODELO GERENCIAL
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FONTE: PALUDO, 2013 
FONTE: PALUDO, 2013 
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FONTE: PALUDO, 2013 
EXPERIÊNCIAS DE EXPERIÊNCIAS DE 
REFORMAS REFORMAS 
ADMINISTRATIVAS E ADMINISTRATIVAS E 
MODERNIZAÇÃO DA MODERNIZAÇÃO DA 
ADMINSITRAÇÃO PÚBLICAADMINSITRAÇÃO PÚBLICA
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ESTRUTURAÇÃO DA MÁQUINA 
ADMINISTRATIVA NO BRASIL 
ANO (S) ACONTECIMENTO MARCO
1936 Institucionalização da 
burocracia e supressão do 
patrimonialismo.
DASP
1967 E
1979
Uma administração pública 
para um Estado 
desenvolvimentista. 
•DECRETO-LEI 200/1967
•PND
1988 Retrocesso a uma burocracia 
não weberiana 
•CONSTITUIÇÃO 
FEDERAL
1995 A reforma gerencial de Bresser 
Pereira. 
•PLANO DIRETOR
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• A Reforma do DASP
– No Brasil, o modelo de administração burocrática emerge a
partir dos anos 30. Surge no quadro da aceleração da
industrialização brasileira, em que o Estado assume papel
decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e
serviços. A partir do governo Vargas, a administração pública
sofre um processo de racionalização que se traduziu no
surgimento das primeiras carreiras burocráticas e na tentativa
de adoção do concurso como forma de acesso ao serviço
público. A implantação da administração pública burocrática é
uma conseqüência clara da emergência de um capitalismo
moderno no país.
http://www.planejamento.gov.br/gestao/conteudo/publicacoes/plano_diretor/portugues/breve_historico.htm
starc
Realce
starc
Realce
starc
Nota
parei 29/08
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• A Reforma do DASP
– Foi criado o Departamento Administrativo do Serviço Público -
DASP, em 1936.
– Nos primórdios, a administração pública sofre a influência da
teoria da administração científica de Taylor, tendendo à
racionalização mediante a simplificação, padronização e
aquisição racional de materiais, revisão de estruturas e
aplicação de métodos na definição de procedimentos.Foi
instituída a função orçamentária como atividade formal e
permanentemente vinculada ao planejamento.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• A Reforma do DASP
– No que diz respeito à administração dos recursos humanos, o
DASP representou a tentativa de formação da burocracia nos
moldes weberianos, baseada no princípio do mérito
profissional. Entretanto, não se chegou a adotar
consistentemente uma política de recursos humanos que
respondesse às necessidades do Estado.
– O patrimonialismo,embora em processo de transformação,
mantinha ainda sua própria força no quadro político brasileiro.
O coronelismo dava lugar ao clientelismo e ao fisiologismo.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Rumo à Administração Gerencial
– A administração burocrática implantada a partir de 30 sofreu
sucessivas tentativas de reforma.
– As experiências se caracterizaram, pela ênfase na extinção e
criação de órgãos, e, em outros, pela constituição de estruturas
paralelas visando alterar a rigidez burocrática.
– Na área da reforma administrativa esta última prática foi
adotada, por exemplo, no Governo JK, com a criação de
comissões especiais, objetivando a realização de estudos para
simplificação dos processos administrativos e reformas
ministeriais e visando a elaboração de projetos direcionados
para reformas globais e descentralização de serviços.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Rumo à Administração Gerencial
– A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200, constitui um
marco na tentativa de superação da rigidez burocrática.
– Pode ser considerada como um primeiro momento da
administração gerencial no Brasil, pois realizou a transferência
de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e
sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior
dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.
– Instituíram-se como princípios de racionalidade administrativa:
o planejamento e o orçamento, o descongestionamento das
chefias executivas superiores
(desconcentração/descentralização), a reunião de competência
e informação no processo decisório, a sistematização, a
coordenação e o controle.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Rumo à Administração Gerencial
– O paradigma gerencial da época, compatível com
o monopólio estatal na área produtiva orientou a
expansão da administração indireta, numa
tentativa de "flexibilizar a administração" com o
objetivo de atribuir maior operacionalidade às
atividades econômicas do Estado.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Rumo à Administração Gerencial
– As reformas operadas pelo Decreto-Lei 200/67
não desencadearam mudanças no âmbito da
administração burocrática central, permitindo a
coexistência de núcleos de eficiência e
competência na administração indireta e formas
arcaicas e ineficientes no plano da administração
direta ou central.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Rumo à Administração Gerencial
– Em meados dos anos 70, uma nova iniciativa
modernizadora da administração pública teve
início. Reuniu-se em torno dela um grupo de
jovens administradores públicos, muitos deles
com formação em nível de pós-graduação no
exterior, que buscou implantar novas técnicas de
gestão, e particularmente de administração de
recursos humanos, na administração pública
federal.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Rumo à Administração Gerencial
– No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de
reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração
pública gerencial, com a criação do Ministério da
Desburocratização e do Programa Nacional de
Desburocratização –PrND.
– Seus objetivos eram a revitalização e agilização das
organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a
melhoria e simplificação dos processos administrativos e a
promoção da eficiência. As ações voltaram-se inicialmente
para o combate à burocratização dos procedimentos.
Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do
Programa Nacional de Desestatização, visando conter os
excessos da expansão da administração descentralizada.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• O Retrocesso de 1988
– As ações rumo a uma administração pública gerencial foram
paralisadas na transição democrática de 1985 que, embora
representasse uma grande vitória democrática, teve como um
de seus custos o loteamento dos cargos públicos da
administração indireta para os políticos dos partidos vitoriosos.
Um novo populismo patrimonialista surgia no país.
– De outra parte, a alta burocracia passava a ser acusada,
principalmente pelas forças conservadoras, de ser a culpada da
crise do Estado, na medida em que favorecera seu crescimento
excessivo.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• O Retrocesso de 1988
– Essa situação leva , na Constituição de 1988, a um retrocesso
burocrático sem precedentes. O
– Congresso Constituinte promoveu engessamento do aparelho estatal,
ao estender para os serviços do Estado e para as próprias empresas
estatais praticamente as mesmas regras burocráticas rígidas adotadas
no núcleo estratégico do Estado.
– A nova Constituição determinou a perda da autonomia do Poder
Executivo para tratar da estruturação dos órgãos públicos, instituiu a
obrigatoriedade de regime jurídico único para os servidores civis da
União, dos Estados-membros e dos Municípios, e retirou da
administração indireta a sua flexibilidade operacional.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• O Retrocesso de 1988
– Este retrocesso burocrático foi em parte uma
reação ao clientelismo que dominou o país
naqueles anos. Foi também uma conseqüência de
uma atitude defensiva da alta burocracia que,
sentindo-se injustamente acusada, decidiu
defender-se de forma irracional.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• O Retrocesso de 1988
– Embora alguns abusos tenham sido cometidos em seu nome, seja em
termos de excessiva autonomia para as empresas estatais, seja em
termos do uso patrimonialista das autarquias e fundações , não é
correto afirmar que tais distorções possam ser imputadas como causas
do mesmo.
– Na medida em que a transição democrática ocorreu no Brasil em meio
à crise do Estado, essa foi identificada como resultado do processo de
descentralização que o regime militar procurara implantar.
– Por outro lado, a transição democrática foi acompanhada por uma
ampla campanha contra a estatização, que levou os constituintes a
aumentar os controles burocráticos sobre as empresas estatais e a
estabelecer normas rígidas para a criação de novas empresas públicas
e de subsidiárias das já existentes.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• O Retrocesso de 1988
– Dois resultados:
1. O abandono do caminho rumo a uma administração
pública gerencial e a reafirmação dos ideais da
administração pública burocrática clássica;
2. A instituição de uma série de privilégios, que não se
coadunam com a própria administração pública
burocrática.
– Como exemplos temos a estabilidade rígida para todos os
servidores civis e a aposentadoria com proventos integrais
sem correlação com o tempo de serviço ou com a
contribuição do servidor.
Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• O Retrocesso de 1988
– Todos estes fatos contribuíram para o desprestígio da
administração pública brasileira.
– As qualidades dos servidores demonstradas desde os anos 30,
quando a administração pública profissional foi implantada no
Brasil, foram um fator decisivo para o papel estratégico que o
Estado jogou no desenvolvimento econômico brasileiro.
– A implantação da indústria de base nos anos 40 e 50, o ajuste nos
anos 60, o desenvolvimento da infra-estrutura e a instalação da
indústria de bens de capital, nos anos 70, de novo o ajuste e a
reforma financeira, nos anos 80, e a liberalização comercial nos
anos 90, não teriam sido possíveis não fosse a competência e o
espíritopúblico da burocracia brasileira.
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Evolução da Administração Pública no Brasil –
Reformas Administrativas
• Plano Diretor da Reforma do Estado
– A visão original de FHC sobre a Reforma do Estado era a de
realização de ajustes, mas não de reformas.
– O MARE desenhou uma nova estrutura para o Estado Brasileiro,
seguindo o Plano Diretor da Reforma do Estado, que é repleto de
estatísticas sobre a situação do aparelho do Estado, servidores e
salários, bem como transparência,
– Nesse período, houve a retomada parcimoniosa de alguns
concursos. São do Plano Diretor, por exemplo, os conceitos de
atividades típicas do Estado e de público, mas não estatal.
– Era necessário que a Administração Pública brasileira superasse o
paradigma burocrático e se tornasse uma Administração Pública
Gerencial.
EVOLUÇÃO DOS MODELOS E EVOLUÇÃO DOS MODELOS E 
PARADIGMAS DE GESTÃO:PARADIGMAS DE GESTÃO:
A NOVA GESTÃO PÚBLICA A NOVA GESTÃO PÚBLICA 
(NEW PUBLIC MANAGEMENT)(NEW PUBLIC MANAGEMENT)
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NOVA GESTÃO PÚBLICA
• CARACTERÍSTICAS CONCEITUAIS
– Conjunto de doutrinas administrativas, surgidas na década de
1970, que orientaram as reformas realizadas na Administração
Pública em nível mundial.
– A NPM pretendia que os princípios gerenciais utilizados nas
empresa privadas fossem também aplicados no meio público.
– Surge primeiro na Europa, como resposta do Estado à crise
econômica mundial, que pôs fim à era da prosperidade dos
países capitalistas (crises do petróleo de 1973 e 1979, e a
estagnação econômica das nações européias e dos EUA)
– Num primeiro momento, as idéias neoliberais (consenso de
Washington) ganham força e o Estado é acusado de ser o
causador da crise.
– Num segundo momento, afirma-se que o Estado deve ser
regulador e controlador, sem esquecer que suas ações devem
ser orientadas à satisfação dos cidadão usuários.
NOVA GESTÃO PÚBLICA
• ESTÁGIOS
– Gerencialismo puro ou managerialism: Esse primeiro estágio gerencial foi
inspirado na administração de empresas privadas e surgiu na Administração
Pública como resposta à crise fiscal do Estado, voltando-se para a busca do
incremento da eficiência no setor público. O usuário do serviço público é
tido somente como financiador do sistema.
– Consumerism: Este segundo estágio gerencial passa a direcionar suas ações
como foco “no cliente-usuário”. Introduziu a perspectiva da qualidade. O que
se procura agora é melhorar a prestação de serviços a fim de que o cidadão
fique satisfeito.
– PSO – Public Service Orientation: Este terceiro estágio, ainda vigente,
agregou princípios mais ligados à cidadania, como accountability e equidade,
buscando superar a idéia de que a Administração Pública deve tratar os
administradores somente como clientes. O PSO inclui a participação do
cidadão e da sociedade nas decisões públicas.
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NOVA GESTÃO PÚBLICA
EVOLUÇÃO
MODELO GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃO
MANAGERIALISM
(GERENCIALISMO PURO)
CONSUMERISM
(CONSUMIDOR)
PUBLIC SERVICE 
ORIENTATION 
(PSO)
EFICIÊNCIA E REDUÇÃO DE 
CUSTOS
FICO NO CLIENTE E NA 
QUALIDADE
CIDANIA,
ACCOUNTABILITY
TAXPAYERS
(CONTRIBUINTES)
CLIENTES/CONSUMIDORES CIDADÃOS
MAIOR ORIENTAÇÃO PARA 
GESTÃO PRIVADA
MAIOR ORIENTAÇÃO PARA 
GESTÃO PÚBLICA
GOVERNABILIDADE, GOVERNABILIDADE, 
GOVERNANÇA E GOVERNANÇA E 
ACCOUNTABILITYACCOUNTABILITY
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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Governabilidade
• Governabilidade é um conceito que não diz respeito apenas à atuação
e funcionamento do governo, mas também se refere às relações entre
Estado, mercado e sociedade.
• Nesse sentido, a governabilidade pode ser medida pela capacidade do
Estado para manter a ordem em situações normais de desordem e
pela capacidade de uma comunidade para se adaptar a mudanças em
suas condições de existência.
• A preocupação com a governabilidade não tem a ver diretamente com
a força relativa de um regime ou a confiabilidade de suas instituições.
A governabilidade mede a capacidade do Estado para implementar
políticas públicas, agir de acordo com um conjunto previsível de regras
e garantir a ordem.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Governabilidade
• Capacidade dos órgãos do Estado de exercer
suas funções com alguma medida de
legalidade, eficiência e regularidade.
• Dessa maneira, o problema da
governabilidade não se limita às democracias,
mas há bons argumentos para sustentar que
as democracias tenham condições de
proporcionar estabilidade por meio de
soluções conciliatórias.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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Governança
• Uma crise de crise de governança, inclui:
– paralisia da máquina pública;
– aumento da volatilidade do ciclo econômico;
– Diminuição da confiabilidade no sistema de
solução de controvérsias (judiciário) ;
– Visão negativa do quadro político-institucional; e
– Acirramento de alguns conflitos menores.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Governança
• É a maneira pela qual o poder é exercido na
administração dos recursos sociais e econômicos de
um país visando o desenvolvimento”.
• Implica “a capacidade dos governos de planejar,
formular e implementar políticas e cumprir funções.
• Refere-se às normas, processos e condutas através dos
quais se articulam interesses, se gerem recursos e se exerce
o poder na sociedade.
• Significa a capacidade do Estado de servir os cidadãos.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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Governança
• A expressão “governance” surge a partir de reflexões, “tendo
em vista aprofundar o conhecimento das condições que
garantem um Estado eficiente”.
• Deslocou o foco de atenção das implicações estritamente
econômicas para uma visão mais abrangente, envolvendo as
dimensões sociais e políticas da gestão pública”
• A boa governança deve ser analisada e promovida atendendo
às condições específicas de cada país e não com base em
modelos uniformes.
• O reforço e a sustentabilidade das instituições constituem os
elementos essenciais de qualquer programa de governança,
que deve ter em vista o desenvolvimento sustentável e
equitativo.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Governança
• A boa governança implica:
– processos de decisão claros no nível das autoridades públicas;
– instituições transparentes, responsabilizáveis, eficazes e
democráticas;
– primado do Direito na gestão e na distribuição dos recursos;
– diálogo aberto com os intervenientes sociais e econômicos e
outras organizações da sociedade civil;
– elaboração e aplicação de medidas para combater a corrupção,
promover a segurança do Estado e das pessoas assim como o
cumprimento dos direitos humanos;
– colaboração efetiva entre os setores públicos e privados.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
29/01/2015
29
Governança
• Empregar o conceito de governança pressupõe trabalhar
com governos e contribuir para a sua atuação em todos
os níveis de cooperação, como saúde, educação,
transportes e desenvolvimento rural;
• Implica simultaneamente a concessão de apoio
específico para as reformas administrativas e a melhoria
da gestão das finanças públicas e sistemas de segurança,
além do incremento da participação da sociedade civil na
definição das políticas públicas.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Governabilidade X Governança
• Governabilidade diz respeito às condições de legalidade de
um determinado governo para atentar às transformações.
• Governança está relacionada à capacidade de colocar as
condições da governabilidade em ação, vincula-se à
probabilidade normativa de “bom governo”, no sentido da
participação, eficácia, inovação, confiabilidade, para evitar
métodos de pirataria nos governos como clientelismo,
favorecimentos imorais, corrupção, etc
• O objetivo de ambas é controlar as políticas do governo, sem
ser incriminado de ingerência no plano político e social;
transformar o ato governamentalem ação pública, o
ambiente governamental em espaço público, questionando a
governança através da demarcação do alcance da
governabilidade.
ITEM 12ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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Accountability
• A palavra accountability é um termo de origem inglesa:
– “obrigação de que alguém responda pelo que faz (...)
obrigação dos agentes do Estado em responder por suas
decisões, ações e omissões, o que já é universalmente
consagrado como norma nas sociedades mais
desenvolvidas".
• Accountability representa a obrigação que a organização tem
de prestar contas dos resultados obtidos, em função das
responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder:
– "A responsabilidade (accountability), corresponde sempre
à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade
delegada e ela só quita com a prestação de contas dos
resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade.
ITEM 6ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Accountability
• Mecanismos de accountability, são aqueles que possibilitam a
responsabilização das pessoas que ocupam cargos públicos, sejam
eleitos ou não, por seus atos à frente das instituições do Estado.
• Pode ser entendida como a prestação de contas perante a sociedade,
sendo de dois tipos:
– Vertical, quando essa prestação de contas se dá por meio das eleições
e das reivindicações sociais através da liberdade de opinião e de
associação, bem como pelo livre acesso às informações, Portanto, se
há uma accountability vertical, há democracia.
– Horizontal, que envolve “a existência de agências estatais que têm
autoridade legal e estão realmente dispostas e capacitadas para
empreender ações que vão desde o controle rotineiro até sanções
legais ou impeachment, em relação a atos e/ou omissões de outros
agentes que podem, em princípio ou presumidamente ser qualificadas
como ilícitas” .
ITEM 6ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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GOVERNO ELETRÔNICO GOVERNO ELETRÔNICO 
E E 
TRANSPARÊNCIATRANSPARÊNCIA
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Tecnologia da informação, organização e 
cidadania
• TI → “conjunto de todas as atividades e soluções providas por
recursos de computação”
• Depende de processo de informatização que adapte métodos
tradicionais de trabalho ou atividade ao uso de sistemas
computadores.
• Perspectivas Tecnológicas:
– Disseminação da tecnologia da informação;
– Conctividade; e
– Convergência tecnológica.
• Impactos sobre o Governo e Serviços Públicos
– Modernização Administrativa;
– Políticas Públicas
– Informações Gerenciais e aplicativos para gestão e operação de
políticas públicas.
ITEM 7ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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Tecnologia da informação, organização e 
cidadania
Tecnologia de Informação e Gestão Pública
• Criação de portais ou websites
– Acesso aos serviços públicos
• Prestação de serviços on line
– Direito ao próprio tempo
• Benefício desejado pelo cidadão
– Fornecimento de informações
• Disponibilização de informações individualizadas
– Participação cidadã
• Orçamento participativo
– Controle social do governo
• Relatórios financeiros, diários oficiais on line, registros de demandas
ITEM 7ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
Tecnologia da informação, organização e 
cidadania
Limitações e Restrições
• Exclusão digital;
• Restrições culturais nos órgãos;
• Infra-estrutura de T I inadequada;
• Políticas orientadores inadequadas;
• Reduzida integração entre portal e processos e dados;
• Dificuldade no fornecimento de informações.
Contribuições
• Concentração em eficácia;
• Avaliação pela profundidade e amplitude da oferta;
• Identificação dos beneficiários; e
• Verificação de resultados potenciais
ITEM 7ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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Tecnologia da informação, organização e 
cidadania
Desafios Públicos para uso da internet
• Oferta de serviços e aplicações
– Uso restrito às classes “A” e “B”;
– Ampliação dos serviços ofertados.
• Políticas Públicas
– Formular, operar e avaliar políticas públicas.
• Transformação das práticas de trabalho da Adm Pública
– Acabar com a fragmentação das iniciativas, redes e reforçar o uso da 
net como recurso de transformação dos processos.
• Gestão de T I e internet
• Infra-estrutura
• Sociedade e Cidadania
ITEM 7ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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GOVERNO ELETRÔNICO: TRANSPARÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICA, CONTROLE GOVERNAMENTAL E CIDADANIA. 
Consiste no uso das tecnologias da informação — além do conhecimento nos
processos internos de governo — e na entrega dos produtos e serviços do Estado
tanto aos cidadãos como à indústria.
Muitas das tecnologias envolvidas e suas implementações são as mesmas ou
similares àquelas correspondentes ao setor privado do comércio eletrônico (ou e-
business), enquanto que outras são específicas ou únicas em relação às
necessidades do governo.
Visa construir uma arquitetura interoperável a fim de munir os cidadãos com
acesso a informações e serviços.
De modo geral, aceita-se a noção de governo eletrônico como ligada à prestação
de serviços públicos por meio eletrônico, ou seja, utilizando-se recursos de
tecnologia da informação, em caráter remoto e disponível no sistema 24/7 ou
seja, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana.
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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PORTAL DA TRANSPARÊNCIA
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PÚBLICA 
EMPREENDEDORAEMPREENDEDORA
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
Caracteriza-se pela:
• adoção de novas formas de utilização dos
recursos públicos;
• maximização da produtividade e da
eficiência; e
• organização de sistemas participativos
descentralizados com base na mobilização de
setores comunitários.
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
70
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL
Princípio norteador nº 1:
“As atuais estruturas governamentais estão fortemente
abaladas pelas inovações tecnológicas, pelo ritmo intenso
das mudanças pelo sugimento de uma economia global “pos-
industrial” e de uma sociedade baseada no conhecimento e
na informação. Neste novo contexto, a máquina
administrativa rígida e hierarquizada, estruturada por setores
e asentada em burocracias complexas e extensivas, passa a
enfrentar grandes e incontornáveis dificuldades. A saída está,
na adoção, pelos governos, da perspectiva do
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL, capaz de
promover a sintonia entre os governos e as novas condições
sócio-econômicas, políticas e culturais.”
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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EMPREENDENDORISMO GOVERNAMENTAL
Princípio norteador nº 2:
“Com a crise do esgotamento dos estilos gerenciais
tipicamente burocráticos, nova lideranças passaram a ganhar
espaço no setor público. Regra geral, associadas ao
processo de ampliação da participação comunitária nos
negócios públicos e ao crescimento do
EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL, estas novas
lideranças tendem a se tornar fatores de estímulo à mudança
organizacional e à dinamização das administrações
públicas.”
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
QUALIDADE DA QUALIDADE DA 
ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO 
PÚBLICAPÚBLICA
ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE –– CONCEITOS CONCEITOS 
• Por trás do conceito de qualidade está a figura do cliente. Que pode ser
interno ou externo. Na organização, existe uma infinidade de cadeias de
fornecedoresfornecedores ee clientesclientes. (DESCONSTRUIR CONCEITOS)
• Cada empregado é um cliente do anterior (do qual recebe suas entradas) e
um fornecedor para o seguinte (para o qual entrega suas saídas). A idéia de
fornecedores/clientes internos e externos constitui o nucleo da qualidade
total, a partir do envolvimento de toda estrutura organizacional.
• O gerenciamento da qualidade total (Total Quality Management - TQM) é um
conceito de controle que atribui às pessoas e não somento aos gestores e
dirigentes, a responsabilidadepelo alcance de padrões de qualidade.
• A qualidade total está baseada no “empoderamento” (empowerment) das
pessoas. Significa proporcionar aos funcionários as habilidades e a autoridade
para tomar decisões que tradicionalmente eram dadas aos gerentes.
73
GESTÃO DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE –– OBJETIVOS OBJETIVOS 
• Enfatiza a gestão participativa, com base em uma estrutura
horizontal e descentralizada e na prática de trabalho em equipe.
• Focaliza a não aceitação do erro, especialmente em processos
que não agreguem valor ao serviço e comprometam a qualidade
do trabalho.
• Valoriza a parceria entre usuários e prestador do serviço visando
a garantia da qualidade e a melhoria contínua do processo.
• A Qualidade Total é muito abrangente e se dedica a estudar a
satisfação dos clientes externos e os clientes internos.
• O conceito japonês Kaizen é a base filosófica para diversas
técnicas atuais de qualidade na administração contemporânea.
Sintetizado pela preocupação contínua com o aperfeiçoamento
tanto de produtos e serviços como dos procedimentos e hábitos
de executivos e trabalhadores na empresa.
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GESTÃO DA QUALIDADE
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MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado em 11
fundamentos e oito critérios. Como fundamentos podemos
definir os pilares, a base teórica de uma boa gestão. Esses
fundamentos são colocados em prática por meio dos oito
critérios. São eles:
Fundamentos: pensamento sistêmico; aprendizado
organizacional; cultura de inovação; liderança e constância de
propósitos; orientação por processos e informações; visão de
futuro; geração de valor; valorização de pessoas; conhecimento
sobre o cliente e o mercado; desenvolvimento de parcerias e
responsabilidade social.
Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;
informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados
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MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
77
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
A figura representativa do MEG simboliza a organização,
considerada como um sistema orgânico e adaptável ao
ambiente externo. O MEG é representado pelo diagrama
acima, que utiliza o conceito de aprendizado segundo o
ciclo de PDCA (Plan, Do, Check, Action)
O sucesso de uma organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e
expectativas de seus clientes. Elas devem ser identificadas,
entendidas e utilizadas para que se crie o valor necessário
para conquistar e reter esses clientes.
78
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MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
Para que haja continuidade em suas operações, a
empresa também deve identificar, entender e satisfazer
as necessidades e expectativas da sociedade e das
comunidades com as quais interage sempre de forma
ética, cumprindo as leis e preservando o ambiente.
De posse de todas essas informações, a liderança
estabelece os princípios da organização, pratica e
vivencia os fundamentos da excelência, impulsionando,
com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização. Os líderes analisam o desempenho e
executam, sempre que necessário, as ações requeridas,
consolidando o aprendizado organizacional.79
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
As estratégias são formuladas pelos líderes para
direcionar a organização e o seu desempenho,
determinando sua posição competitiva. Elas são
desdobradas em todos os níveis da organização,
com planos de ação de curto e longo prazos.
Recursos adequados são alocados para
assegurar sua implementação. A organização
avalia permanentemente a implementação das
estratégias e monitora os respectivos planos e
responde rapidamente às mudanças nos
ambientes interno e externo.
80
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41
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
As pessoas que compõem a força de trabalho devem
estar capacitadas e satisfeitas, atuando em um
ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência.
Com isso, é possível executar e gerenciar
adequadamente os processos, criando valor para os
clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os
fornecedores. A organização planeja e controla os seus
custos e investimentos. Os riscos financeiros são
quantificados e monitorados.
81
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
Conclui-se, neste momento, a etapa referente à
execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), são
mensurados os resultados em relação a:
situação econômico-financeira, clientes e
mercado, pessoas, sociedade, processos
principais do negócio e processos de apoio, e
fornecedores
82
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MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de
gestão e pela dinâmica externa à organização podem ser
comparados às metas estabelecidas para eventuais correções de
rumo ou reforços das ações implementadas.
Esses resultados, apresentados sob a forma de informações e
conhecimento, retornam a toda a organização, complementando
o ciclo PDCA com a etapa referente à ação (A)
Essas informações representam a inteligência da organização,
viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações
necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos
ativos intangíveis é um elemento essencial à jornada em busca
da excelência.
83
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
•Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens.
1. Liderança
1.1 Governança corporativa
1.2 Exercício da liderança e promoção da cultura da excelência
1.3 Análise do desempenho da organização
2. Estratégias e Planos
2.1 Formulação das estratégias
2.2 Implementação das estratégias
3. Clientes
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
3.2 Relacionamento com clientes 84
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MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
•Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens.
4. Sociedade
4.1 Responsabilidade socioambiental
4.2 Desenvolvimento social
5. Informações e Conhecimento
5.1 Informações da organização
5.2 Ativos intangíveis e conhecimento organizacional
6. Pessoas
6.1 Sistemas de trabalho
6.2 Capacitação e desenvolvimento
6.3 Qualidade de vida 85
MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA MODELO DA FUNDAÇÃO NACIONAL DA 
QUALIDADE. QUALIDADE. 
•Os oito Critérios de Excelência se subdividem em 23 Itens.
7. Processos
7.1 Processos principais do negócio e processos de apoio
7.2 Processos relativos aos fornecedores
7.3 Processos econômico-financeiros
8. Resultados
8.1 Resultados econômico-financeiros
8.2 Resultados relativos aos clientes e ao mercado
8.3 Resultados relativos à sociedade
8.4 Resultados relativos às pessoas
8.5 Resultados relativos a processos
8.6 Resultados relativos a fornecedores86
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GESPÚBLICAGESPÚBLICA
• O Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização (GesPública) é o resultado
da evolução histórica de uma série de
iniciativas do Governo Federal para promover
a gestão pública de excelência. Criado em
2005 por meio do decreto 5.378 de 23 de
fevereiro de 2005, o Programa tem como
principais características ser essencialmente
público, ser contemporâneo, estar voltado
para a disposição de resultados para a
sociedade e ser federativo.
A finalidade do A finalidade do GesPúblicaGesPública é contribuir para a é contribuir para a 
melhoria da qualidade dos serviços públicosmelhoria da qualidade dos serviços públicos 
prestados aos cidadãos e para o aumento da prestados aos cidadãos e para o aumento da 
competitividade do País.competitividade do País.
GESPÚBLICAGESPÚBLICA
GESPÚBLICAGESPÚBLICA OBJETIVOSOBJETIVOSMEIOSMEIOS
FERRAMENTASFERRAMENTAS
COMITÊ COMITÊ 
GESTORGESTOR
PARTICIPAÇÃO PARTICIPAÇÃO 
(ADESÃO OU (ADESÃO OU 
CONVOCAÇÃO)CONVOCAÇÃO)
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GESPÚBLICA GESPÚBLICA -- OBJETIVOSOBJETIVOS
• I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das
competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
• II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação,
implementação e avaliação das políticas públicas;
• III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos
recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
• IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental,
promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
• V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
GESPÚBLICA GESPÚBLICA -- MEIOSMEIOS
• I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a
melhoria da gestão e para a desburocratização;
• II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública
na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de
procedimentos e normas;
• III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica
para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da
gestão; e
• IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando
parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão
pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e
eficácia dos atos da administração pública federal.
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GESPÚBLICA GESPÚBLICA -- PARTICIPAÇÃOPARTICIPAÇÃO
• A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA
dar-se-á mediante adesão ou convocação.
• Adesão: engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública
no alcance da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto-avaliação
contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.
• Convocação: a assinatura por órgão ou entidade da administração pública
direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação aplicável, de
contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por
solicitação do Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em
decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários,
definidos pelo Presidente da República.
GESPÚBLICA GESPÚBLICA -- PARTICIPAÇÃOPARTICIPAÇÃO
ATENÇÃOATENÇÃO
• Poderão participar, voluntariamente, das
ações do GESPÚBLICA pessoas e
organizações, públicas ou privadas.
• A atuação voluntária das pessoas é
considerada serviço público relevante, não
remunerado.
ITEM 8ITEM 1ACP – AFRF/ESAF
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GESPÚBLICA GESPÚBLICA –– COMITÊ GESTORCOMITÊ GESTOR
• O Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização,
funciona no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, e tem
por objetivo formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como
coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Composição do Comitê Gestor 
(mandato de dois anos, permitida a recondução)
• I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o 
coordenará; e
• II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.
• III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como 
de entidades privadas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade 
da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado 
do Planejamento, Orçamento e Gestão.
GESPÚBLICA GESPÚBLICA –– FERRAMENTASFERRAMENTAS
• Avaliação Continuada da Gestão Pública: na Autoavaliação são
identificados os pontos fortes e os aspectos gerenciais menos
desenvolvidos das organizações públicas brasileiras, que devem ser
objeto das ações de aperfeiçoamento.
• Carta de Serviços: é um documento elaborado por uma
organização pública que visa informar aos cidadãos quais os serviços
prestados por ela, como acessar e obter esses serviços e quais são os
compromissos com o atendimento e os padrões de atendimento
estabelecidos. A sua prática implica para a organização um processo de
transformação sustentada em princípios fundamentais – participação e
comprometimento, informação e transparência, aprendizagem e
participação do cidadão. Esses princípios têm como premissas o foco no
cidadão e a indução do controle social.
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GESPÚBLICA GESPÚBLICA –– FERRAMENTASFERRAMENTAS
• Gestão de Processos: é o instrumento que orienta a modelagem e a gestão de
processos voltados ao alcance de resultados. A descrição envolve a reflexão
acerca de características de validade dos produtos e serviços prestados, de
referências (normas e conhecimentos) observadas, de recursos consumidos e
dos insumos necessários à tomada de decisão com qualidade pelas pessoas e
pelas instituições públicas.
• Guia "d" Simplificação: O Guia “d” Simplificação Administrativa foi elaborado
para auxiliar qualquer organização pública interessada em simplificar seus
processos e normas, eliminando exigências de rotinas que geram fluxos
desconexos na tramitação de documentos que não agregam valor ao serviço
prestado pela organização e, por consequência, pelo Estado. Está divididos em 4
grandes etapas: (1) planejamento da simplificação; (2) mapeamento do
processo; (3) análise e melhoria dos processos; e (4) implementação das
melhorias.
GESPÚBLICA GESPÚBLICA –– FERRAMENTASFERRAMENTAS
• Indicadores de Gestão: Trata-se de um referencial metodológico que permitirá a
governos (federal, estaduais e municipais), áreas ou domínios de políticas
públicas, conjuntos de organizações, organizações públicas e suas unidades
definirem e mensurarem seu desempenho – assumindo-se que este é um
primeiro e decisivo passo para a gestão do desempenho, possibilitando sua
pactuação, avaliação e divulgação em momentos posteriores.
• Pesquisa de Satisfação: É uma metodologia de pesquisa de opinião padronizada
que investiga o nível de satisfação dos usuários de um serviço público e foi
desenvolvida para se adequar a qualquer organização pública prestadora de
serviços direto ao cidadão. A pesquisa de satisfação deve ter como base a
divulgação da Carta de Serviços ao Cidadão e é aplicável a órgãos e entidades
públicos com atendimento direto ao cidadão nos três poderes e três esferas de
governo.