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14 OS ESTRATEGISTAS Competências do Estrategista. Descrição Básica da Gestão. O Novo Trabalho do Líder. Formulação de Estratégias. Todos os livros convencionais sobre estratégia concentram-se no trabalho do gerente- geral como principal ingrediente para entender o processo de formação da estratégia. A estratégia emergente, vista na aula anterior, sugere que não se deve assumir uma visão tão restrita do estrategista. Qualquer um na organização, que venha a controlar ações importantes ou estabelecer precedentes, pode ser um estrategista. O estrategista pode ser também um grupo de pessoas. Os gerentes são obviamente os primeiros candidatos a tal papel, pois a sua perspectiva é geralmente mais ampla do que a de qualquer outra pessoa que se reporte para eles e porque naturalmente eles acumulam bastante poder. O que se pode notar é que todos os escritores conhecidos parecem enfatizar determinada parte do trabalho do gerente e excluir outras. Juntos talvez cubram todas as partes, mas mesmo isso não descreverá todo o trabalho de um administrador. Além disso, a imagem deixada por tudo isto é a de que o trabalho do gerente é algo altamente sistemático e profundamente controlado. Os fatos acabam por desdizer isto. Há quatro mitos (MINTZBERG et al, 2006) sobre o trabalho do gerente que não se sustentam sob uma investigação mais cuidadosa: Mito Folclore Fato 1 O gerente é um planejador reflexivo e sistemático Estudos após estudos têm mostrado que os gerentes trabalham em ritmo incansável, que suas atividades são caracterizadas por brevidade, variedade e descontinuidade, e que eles são fortemente orientados para ação e não gostam de atividades reflexivas. 2 O gerente eficaz não tem obrigações regulares a cumprir. O gerente ouve constantemente que deve dedicar mais tempo planejando e delegando e menos tempo aos detalhes operacionais. Afinal de contas, essas não são tarefas de um gerente. Para usar a analogia popular, o bom gerente, como todo e bom gerente, orquestra tudo cuidadosamente para depois colher os frutos de seu trabalho, respondendo ocasionalmente a exceções imprevistas. Além de lidar com exceções, o trabalho gerencial envolve o cumprimento de diversas obrigações regulares, incluindo rituais e cerimônias, negociações e processamento de informações que conectam a organização ao seu ambiente. 3 O gerente sênior precisa de Os gerentes favorecem muito mal a 15 informações agregadas, que devem ser disponibilizadas por um sistema formal de informações gerenciais. Mantendo essa visão clássica do gerente como aquela pessoa sentada no topo de um sistema hierárquico regulado, o gerente da literatura deveria receber todas as informações importantes por meio de um sistema de gerenciamento de informações gigantesco e amplo. mídia verbal – chamadas telefônicas e reuniões. 4 Gestão é, ou pelo menos está se tornando rapidamente, uma ciência e uma profissão. Uma breve observação de qualquer gerente vai rapidamente pôr de lado a noção de que gerentes praticam uma ciência. Uma ciência envolve o cumprimento de procedimentos ou programas sistemáticos, analiticamente determinados. Se nem ao menos sabemos que procedimentos os gerentes usam, como podemos prescrevê-los por análise científica? Os programas dos gerentes – para organizar tempo, processar informações, tomar decisões, etc. – permanecem encerrados dentro da cabeça deles. Portanto, para descrever esses programas nos baseamos em palavras como julgamento e intuição, raramente parando para perceber que elas são meros rótulos para nossa ignorância. Mitnzberg (2006) ressalta que em seu estudo dos executivos, apesar de todos serem competentes por qualquer padrão, não eram fundamentalmente indistinguíveis de seus correspondentes de cem anos atrás. A informação que eles precisam difere, mas eles a procuram da mesma maneira, de viva-voz. As decisões deles se relacionam à tecnologia moderna, mas os procedimentos para tomada de decisões são os mesmos do gerente do século XIX. Na verdade, o gerente está em um tipo de círculo, com pressões de trabalho cada vez maiores, mas nenhuma ajuda disponível por parte da ciência gerencial. Considerando o que foi apresentado, podemos ver que o trabalho do gerente é muito complicado e difícil. O gerente é sobrecarregado com obrigações e, ainda assim, não consegue delegar tarefas facilmente. Como resultado, é levado a trabalhar demais e é forçado a fazer muitas tarefas superficialmente. Brevidade, fragmentação e comunicação verbal caracterizam o trabalho. Essas são as características do trabalho gerencial que impediram as tentativas científicas de melhorá-lo. Como resultado, os cientistas da administração concentraram seus esforços em funções especializadas da organização, nas quais podem analisar mais facilmente os procedimentos e quantificar as informações relevantes. Assim, o primeiro passo para ajudar os gerentes é descobrir realmente qual é o trabalho deles. 16 Descrição Básica da Gestão A Pessoa que Exerce o Cargo Começamos no centro, com a pessoa que faz o trabalho. As pessoas não são neutras quando assumem um novo trabalho gerencial, uma simples massa para ser modelada na forma requerida. De acordo com a figura 1, pode-se identificar que as pessoas vêm para o trabalho gerencial com um conjunto de valores, nesse estágio da vida provavelmente estabelecido de forma firme; e também com alguma experiência que, por um lado, formou um conjunto de habilidades ou competências ,talvez afiadas por treinamento e, por outro lado, forneceu uma base de conhecimento. Esse conhecimento, evidentemente, é usado diretamente, mas também é convertido em um conjunto de modelos mentais, métodos importantes pelos quais os gerentes interpretam o mundo ao seu redor. Por exemplo, a enfermeira-chefe de um hospital percebe o comportamento dos cirurgiões com quem ela deve trabalhar. Juntas, todas estas características determinam fortemente como qualquer gerente lida com um determinado trabalho – seu estilo de gestão. O estilo ganhará vida quando começarmos a ver como um gerente cumpre as tarefas exigidas por seu trabalho (MINTZBERG et al, 2006). Figura 1 – A pessoa no trabalho. (Extraído de MINTZBERG et al. O Processo da Estratégia). A Estrutura do Trabalho A pessoa inserida em determinada tarefa descreve o trabalho gerencial. No centro dele há algum tipo de estrutura para o trabalho, relativa à postura mental, interior, que o gerente assume para desempenhar suas funções. A estrutura é estratégia, possivelmente até visão, mas também um objetivo, seja na criação de algo novo, na manutenção de alguma coisa ou adaptação às mudanças. Estrutura também é relativa à perspectiva, 17 porém com uma visão ampliada da organização e sua missão e posicionamento relacionadas a produtos, serviços e mercados segmentados. O Programa de Trabalho O programa de trabalho se manifesta por meio de uma agenda para executar o trabalho e o papel associado de programação, que recebeu atenção considerável na literatura administrativa. A agenda é considerada aqui em dois aspectos: a estrutura se manifesta como um conjunto de questões atuais, na verdade, qualquer coisa que exija atenção do gerente, dividido em unidades gerenciáveis. Pergunte a qualquer gerente sobre seu trabalho, e a primeira resposta quase inevitável será sobre as “questões” de maior preocupação. Ou verifique uma agenda de reuniões e note uma lista parecida de questões, ao invés de decisões. Essas questões, na verdade, operacionalizam a estrutura, além de mudá-la quando adiciona novas preocupações. E ainda: a estrutura e as questões são manifestadas em uma programação mais tangível, as alocações específicas de tempo gerencial em basesdiárias. Também incluído aqui, ainda que implicitamente, está o estabelecimento de prioridades entre as questões. O Núcleo no Contexto Se rotularmos a pessoa no trabalho com uma estrutura manifestada por uma agenda, o núcleo central do trabalho do gerente (mostrado pelos círculos concêntricos da figura 2) então nos voltamos em seguida para o contexto no qual esse núcleo está embutido, o ambiente no qual o trabalho é praticado. O contexto do trabalho é mostrado na figura 2 pelas linhas que cercam o núcleo. O contexto pode ser dividido em 3 áreas, rotuladas de interno, interior e externo na figura 2. Figura 2 – O núcleo no contexto (Adaptado de MINTZBERG et al, 2006). O interno se refere à unidade que está sendo gerenciada, mostrada abaixo do gerente para representar sua autoridade formal sobre as pessoas e atividades que a compõem. O interior, mostrado à direita, refere-se ao resto da organização – outros membros com os quais o gerente deve trabalhar, mas sobre os quais não tem autoridade formal. E o 18 externo refere-se ao resto do contexto que não é formalmente parte da organização, mas com o qual o gerente deve trabalhar. Administrando em 3 níveis A essência do modelo desenhado para nos permitir enxergar o trabalho gerencial de forma mais ampla, em uma figura, é que esses papéis são desempenhados em 3 níveis sucessivos, cada um interno e externo à unidade. Isso é representado pelos círculos concêntricos de especificidade crescente, mostrados na figura 3. Figura 3 – Os três níveis de estímulos à ação (Adaptado de MINTZBERG et al, 2006). De fora, ou seja, do nível mais tangível, para dentro, os gerentes podem administrar a ação diretamente, podem administrar pessoas para encorajá-las a realizar as ações necessárias e podem administrar informações para influenciar as pessoas a executarem as ações necessárias. Em outras palavras, o objetivo final do trabalho gerencial e do funcionamento de qualquer unidade organizacional, a tomada de ação, pode ser administrado diretamente, indiretamente por intermédio de pessoas, ou ainda indiretamente por informações por intermédio de pessoas. O gerente pode decidir intervir em um dos três níveis, mas, quando fizer isto, deve seguir trabalhando nos níveis remanescentes. 19 Administrando por Informação Administrar por informação é posicionar-se a dois passos do objetivo do trabalho gerencial. O gerente processa informações para conduzir pessoas que, por sua vez, devem assegurar que as ações necessárias sejam executadas. Em outras palavras, aqui as atividades do gerente não se concentram nem nas pessoas nem nas ações, e sim em informações como forma indireta de fazer as coisas acontecerem (MINTZBERG et al, 2006). Os vários comportamentos informacionais dos gerentes podem ser agrupados em dois papéis amplos, aqui rotulados de comunicação e controle, mostrados na figura 4. Dois aspectos são importantes aqui: 1) A comunicação refere-se à coleta e disseminação de informações. 2) O papel de controle descreve os esforços dos gerentes, não apenas para obter e compartilhar informações, mas para usá-las de forma diretiva dentro de suas unidades. Administrando por Meio de Pessoas Administrar por meio de pessoas, e não através de informações, é mover-se um passo além em direção à ação, mas ainda permanecer afastado dela. Isso porque, aqui, o foco da atenção gerencial torna-se afeto ao invés de efeito. Outras pessoas tornam-se os meios para que coisas sejam feitas, não o gerente em si, ou mesmo a substância dos pensamentos do gerente (MINTZBERG et al, 2006). Literalmente, todos os estudos sobre com os gerentes gastavam o seu tempo indicavam que pessoas externas, de uma ampla variedade de tipos, geralmente tomavam tanto tempo da atenção dos gerentes quanto os chamados “subordinados”. Devemos então descrever dois papéis, mostrados na figura 5, um interno, chamado de chefia, e outro externo, chamado de ligação. O papel de chefia provavelmente recebeu mais atenção na literatura gerencial que todos os outros papéis combinados. Primeiro, os gerentes chefiam em nível individual, “um por um”, como diz a expressão. Eles encorajam e dirigem as pessoas de suas unidades, motivando-as, inspirando-as, treinando-as, educando-as, impulsionando-as, aconselhando-as, etc. Segundo, os gerentes chefiam em nível de grupo, especialmente ao formar e administrar equipes, um esforço que recebeu atenção considerável nos últimos anos. Novamente, aqui entram as reuniões de equipe, incluindo formação de equipe. E terceiro, eles chefiam em nível de unidade, especialmente em relação à criação e manutenção de cultura, bem como execução de atos simbólicos para sustentar a cultura. Todos os gerentes parecem gastar tempo nos três níveis de chefia, embora os estilos variem de acordo com contexto e personalidade. O excesso de atenção ao papel de chefia foi provavelmente compensado pela atenção inadequada ao papel de ligação. O gerente age como um tipo de válvula entre a unidade e seu ambiente. Todos os gerentes parecem passar grande parte do tempo construindo uma “rede” de relacionamento – fazendo um vasto leque de contatos e intrincadas coalizões de partidários fora de suas próprias unidades, seja no resto da organização, seja fora dela, no mundo como um todo. Em todos esses contatos, o gerente representa a unidade externamente, promove suas necessidades e defende suas causas. Em resposta, espera-se que essas pessoas forneçam um fluxo constante de informações para a unidade, além de várias formas de suporte e favores específicos. 20 Ação Gerencial Se os gerentes administram passivamente por informação e afetivamente por meio de pessoas, então eles também administram ativa e instrumentalmente por meio de seu envolvimento direto na ação. Mas apesar de nos referirmos aqui ao papel de executor, é necessário destacar que os gerentes, na realidade, dificilmente “executam” alguma coisa. Muitos nem mesmo discam os próprios telefones! Observe um gerente e você verá alguém cujo trabalho consiste quase que exclusivamente em falar e ouvir, além de, evidentemente, observar e “sentir” (Adaptado de MINTZBERG et al, 2006). Entretanto, o que o “executor” presumivelmente significa é chegar mais perto da ação, ficando finalmente a apenas um passo dela. Gerentes como executores administram diretamente a execução da ação, e não indiretamente por meio da gestão de pessoas ou do processamento de informações. Pode-se identificar 2 tipos de execução: a execução interna, envolvendo projetos e problemas. Em outras palavras, muita “execução” tem a ver com a mudança da unidade em si, pró-ativa e reativamente. Os gerentes mudam as pessoas para explorar oportunidades para as suas unidades, e eles lidam com problemas e resolvem crises, normalmente “colocando a mão na massa”. O gerente torna-se então um verdadeiro projetista, não de estratégias abstratas ou de estruturas generalizadas, mas de projetos tangíveis de mudança. Execução externa, ou negociação, ocorre em termos de acordos e negociações. Novamente há muitas provas da importância da negociação no trabalho gerencial. Os gerentes devem dedicar um tempo considerável às negociações, especialmente quando surgem momentos críticos. Afinal de contas, são eles que têm autoridade para comprometer recursos de suas unidades, e são também os centros nervosos das informações de suas unidades e também os centros energéticos de suas atividades, isso para não falar dos centros conceituais de suas estratégias. Dessa forma, ao redor dos círculos, as ações conectam-se às pessoas, que se conectam às informações, que se conectam à estrutura. Unificando os Três Niveis Figura 4 – Dinâmica dos três níveis 21 Embora possamos conceitualmente separar os componentesdeste trabalho gerencial, eles não podem ser separados em termos de comportamento. Em outras palavras, pode ser útil, até mesmo necessário, delinear as partes para fins de projeto, seleção, treinamento e suporte. Mas o trabalho não pode ser praticado como um conjunto de partes independentes. O núcleo é como um ímã que mantém todo o resto junto, e o anel de comunicação age como uma membrana que permite o fluxo de informação entre o pensamento interno e os comportamentos externos, que por sua vez conectam as pessoas às ações (MINTZBERG et al, 2006). O Novo Trabalho do Líder Os seres humanos são feitos para o aprendizado. Ninguém precisa ensinar uma criança a andar, a falar ou a dominar as relações espaciais necessárias para empilhar blocos de construção sem que eles caiam. Infelizmente, as instituições primárias de nossa sociedade são orientadas predominantemente para controlar, e não para aprender, recompensando pessoas por fazer pelos outros, e não por cultivar sua curiosidade natural e impulso para aprender. De forma irônica, ao focar em desempenho para aprovação dos pares ou outras pessoas, as corporações criam certas condições que vão acabar levando-as a um desempenho medíocre. Em longo prazo, o desempenho superior irá depender de um aprendizado de nível semelhante. Um estudo da Shell mostrou que “a chave para a sobrevivência de longo prazo do grande complexo industrial era a capacidade de fazer ‘experimentos na margem’, de explorar continuamente novos negócios e novas oportunidades organizacionais que criam potenciais novas fontes de crescimento. (DE GEUS, 1988, p.70-74). Hoje, a necessidade de se entender como as organizações aprendem e de acelerar esse aprendizado é maior do que nunca. Em um mundo cada vez mais dinâmico, independente e imprevisível, simplesmente não é possível para ninguém “compreender tudo no topo”. O modelo antigo, “o topo pensa e a parte de baixo age” deve agora ceder lugar para pensamento integrador e ação em todos os níveis. Aprendizado Adaptável e Aprendizado Gerador A visão dominante nas organizações de aprendizado enfatiza a adaptabilidade crescente. O impulso de aprender, em seu núcleo, é um impulso para ser gerador, para expandir nossas capacidade. Essa é a razão pela qual corporações líderes concentram-se em aprendizado gerador, que está relacionado à criação e também ao aprendizado adaptável, que está relacionado à cópia. Aprendizado gerador, ao contrário do aprendizado adaptável, exige novas formas de olhar o mundo, seja para entender clientes, seja para entender como administrar melhor uma empresa. Os japoneses entendiam a importância dos atrasos na produção porque viam o processo de colocação de pedido, programação de produção, compra de materiais, produção e distribuição como um sistema integrado. Aprendizado gerador 22 exige que se veja os sistemas que controlam os fatos. Quando deixamos de entender a fonte sistêmica de problemas, somos obrigados a continuar com os sintomas em vez de eliminar as causas. O que melhor podemos fazer então, neste caso, é aprendizado adaptável. O Novo Trabalho do Líder A liderança nas organizações de aprendizado concentra-se em trabalhos mais sutis e ao final mais importantes. Em uma organização de aprendizado, os papéis dos líderes diferem drasticamente daqueles dos tomadores de decisão carismáticos. Esses papéis exigem novas habilidades: a capacidade de construir visão compartilhada, de trazer para a superfície e desafiar os modelos mentais vigentes e de promover padrões de pensamento mais sistêmicos. Tensão Criativa: O Princípio Integrador Tensão criativa pode ser resolvida de duas maneiras básicas: levando a realidade atual em direção à visão, ou trazendo a visão para a realidade atual. Pessoas, grupos e organizações que aprendem como lidar com a tensão criativa aprendem como usar a energia que ela gera para mover a realidade de forma mais confiável em direção `suas visões. Sem visão não há tensão criativa. Tensão criativa não pode ser gerada somente a partir da realidade atual. Todas as análises do mundo nunca vão gerar uma visão. Mas a tensão criativa não pode ser gerada apenas a partir da visão atual, ela precisa de um quadro acurado da realidade. Um quadro acurado da realidade atual é tão importante quanto um quadro convincente do futuro desejado. Liderar por meio de tensão criativa é diferente de resolver problemas. Na solução de problemas, a energia para a mudança vem de tentar sair de um aspecto indesejável da realidade atual. Com tensão criativa, a energia para a mudança vem da visão, daquilo que queremos criar, justaposto com a realidade atual. Muitas pessoas e organizações só conseguem se motivar para mudança quando seus problemas são ruins o suficiente para levá-los a mudar. Isso funciona por certo período de tempo, mas o processo de mudança sai do curso assim que o problema que gerou a mudança se torna menos evidente. Com o problema resolvido, a motivação para a mudança é extrínseca. Com tensão criativa, a mudança é intrínseca. Essa distinção espelha a diferença entre aprendizado adaptável e aprendizado gerador. Líder como Projetista O papel de liderança negligenciado á o do projetista. Ninguém tem uma influência mais abrangente e duradoura que o projetista. As funções de projeto raramente são visíveis. Acontecem por trás das câmeras. As conseqüências do trabalho que aparecem hoje são resultados do trabalho feito no passado, e o trabalho feito hoje vei mostrar seus benefícios em um futuro distante. Aqueles que aspiram a liderar movidos por um desejo de controle, ou de ganhar fama, ou simplesmente de estar no centro da ação, vão considerar pouco atraente o calmo trabalho de projeto na liderança. Projeto organizacional é muito mal interpretado como sendo movimentos ao redor de caixas e linhas. A primeira tarefa do projeto organizacional está relacionada à criação de 23 idéias dominantes de objetivo, visão e valores básicos, segundo as quais as pessoas vão viver. Poucos atos de liderança têm um impacto mais duradouro na organização do que a construção de uma base de objetivos e valores básicos. Líder como Professor Um líder como professor não significa um líder como especialista autoritário, cujo trabalho é ensinar as pessoas a corrigir a visão da realidade. Ao contrário, significa ajudar a todos na organização, inclusive ele mesmo, a conseguir uma visão mais profunda da realidade atual. Isso está em linha com uma visão popular emergente de líderes como técnicos, guias ou facilitadores. Nas organizações de aprendizado, Esse papel de professor é desenvolvido adicionalmente em virtude da atenção explícita aos modelos mentais das pessoas e pela influência da perspectiva dos sistemas. O papel do líder como professor começa por trazer à tona os modelos mentais que as pessoas têm sobre questões importantes. Ninguém carrega uma organização, um mercado ou um estado de tecnologia na cabeça. O que carregamos na cabeça são suposições. Esses quadros mentais de como o mundo funciona têm uma influência significativa na maneira como percebemos problemas e oportunidades, identificamos cursos de ação e fazemos escolhas. Líderes como Administradores Este é o mais sutil dos papéis de liderança. Ao contrário dos papéis de projetista e professor, este é quase que somente uma questão de atitude. É uma atitude crítica para a organização de aprendizado. Greenleaf (1977 apud Mintzberg) argumenta que “o líder servidor é servidor em primeiro lugar. Começa com o sentimento natural de que ele deseja servir, para servir primeiro. Essa escolha consciente o leva a aspirar à liderança. Essa pessoa é muito diferente daquela que é líder em primeiro lugar, talvez devido à necessidade de aliviar um ímpeto de poder não-usual ou de adquirir possessões materiais”.Líderes envolvidos na construção de organizações de aprendizado sentem-se naturalmente como parte de um objetivo mais amplo, que vai além de suas organizações. Eles são parte de uma mudança na maneira como a empresa opera, não a partir de um impulso filantrópico vago, mas sim de uma convicção de que seus esforços vão gerar organizações mais produtivas, capazes de atingir níveis mais altos de sucesso organizacional e satisfação pessoal do que as organizações mais tradicionais. Novas Habilidades Os novos papéis de liderança exigem novas habilidades de liderança. Estas habilidades só podem ser desenvolvidas por meio de um comprometimento para toda a vida, segundo Senge. Não é suficiente que uma ou duas pessoas desenvolvam essas habilidades. Elas devem estar presentes em toda a organização. As três áreas críticas de habilidades são construir visão compartilhada, trazer à tona e desafiar modelos mentais e engajar-se em pensamentos sistêmicos. Construir Visão Compartilhada As habilidades envolvidas na construção de visão compartilhada incluem o seguinte: • Encorajar a visão pessoal • Comunicar e pedir suporte 24 • Encarar a visão como um processo contínuo • Misturar visões extrínsecas e intrínsecas • Distinguir visões positivas de negativas Trazendo à Tona e Testando Modelos Mentais As habilidades envolvidas nisto são: • Enxergar falhas de abstração • Equilibrar pesquisa e defesa • Distinguir teoria adotada da teoria em uso • Reconhecer e enfraquecer as rotinas defensivas Pensamentos Sistêmicos Esse campo sugere algumas habilidades importantes para os futuros líderes: • Ver inter-relações, não coisas; processos, não imagens isoladas • Mover-se para além da culpa • Separar complexidade de detalhes de complexidade dinâmica • Focar-se em áreas de alta alavancagem • Evitar soluções sintomáticas Embora líderes que consigam articular explicações sistêmicas não sejam raros, aqueles que conseguem vão deixar sua marca na organização. A conseqüência de líderes sem habilidades de pensamento sistêmico pode ser devastadora. Muitos líderes carismáticos administram quase que exclusivamente no nível dos fatos. Eles agem nas visões e nas crises, e pouco fazem entre as duas. Sob a liderança deles, a organização pula de uma crise para outra. No final, a visão geral das pessoas torna-se dominada por fatos e relações. Muitos, especialmente aqueles que estão profundamente comprometidos, se cansam. Por fim, o cinismo passa a permear a organização. As pessoas não têm controle sobre seu tempo, muito menos sobre seu destino. Muitos líderes talentosos têm intuições ricas, altamente sistêmicas, mas não podem explicar essas intuições aos outros. Ironicamente, sempre acabam como líderes autoritários, mesmo quando não querem ser, porque apenas eles vêem as decisões que devem ser tomadas. São incapazes de conceitualizar suas idéias estratégicas de forma que elas possam se tornar de conhecimento público, abertas a desafios e a melhorias adicionais. O líder perverso é aquele que as pessoas desprezam O bom líder é aquele que as pessoas reverenciam O grande líder existe quando as pessoas dizem “nós fizemos isso” (Lao Tsé)
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