Planejamento e Gerenciamento de Obras

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Planejamento e Gerenciamento de Obras
Introdução
O planejamento é um dos principais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento. Em algumas construtoras existe um departamento dedicado ao planejamento de todas as suas atividades. Para fazer o planejamento é necessário haver contato com todos os outros setores da empresa, bem como com fornecedores, prestadores de serviços terceirizados e demais empresas e pessoas envolvidas na execução de um empreendimento.
Planejar a execução de um empreendimento significa realizar um plano de trabalho que indique quais recursos financeiros, humanos e materiais serão necessários para sua execução e em que instante do tempo eles devem ser utilizados. O planejamento é, então, uma previsão de recursos, sem os quais a execução do empreendimento seria prejudicada.
Assim, a atividade de planejar é baseada em hipóteses de desempenho de todas as pessoas e empresas que estariam envolvidas na execução do empreendimento. Assim, quando planejamos a execução de um empreendimento sabemos o tempo que irá durar sua construção e, portanto, a data de término da obra. Nesse caso, o risco de a obra atrasar é inerente ao processo de planejamento.
Projeto 
Uma obra é um empreendimento temporário executado para criar um produto ou serviço único. Uma obra civil é um conjunto de atividades nas quais se altera a aparência, estrutura ou forma de uma edificação ou parte dela. A palavra obra, na engenharia, é utilizada para indicar um projeto em andamento ou concluído.
Características de um projeto
Possui um objetivo bem definido, ligado à satisfação de necessidades humanas.
Desenvolve-se ao longo do tempo, com um ciclo de vida que pode ser dividido em etapas (por exemplo: concepção, planejamento, execução, término).
Está sujeito a restrições de tempos, custos e qualidade.
Possui atividades não rotineiras e multidisciplinares.
Esse conceito se aplica a projetos nas mais diferentes áreas, como projetos sociais, esportivos, pessoais, assim como de construção. O que varia nos projetos é o tipo de conhecimento exigido, o grau de abrangência e de complexidade. Por exemplo, a construção de um pequeno centro comunitário possui complexidade e abrangência muito menor que a construção de uma usina hidrelétrica. Entretanto, ambas pretendem atingir objetivos, desenvolvem-se ao longo do tempo e estão sujeitas a restrições de tempo, custos e qualidade.
Nas áreas de arquitetura e engenharia, projeto é conjunto de documentos técnicos, por exemplo, desenhos e especificações. 
O projeto é uma sistema complexo constituído por atividades que se inter-relacionam, interagem e interdependem umas das outras. As atividades que integram um projeto são compostas e executadas por recursos de mão de obra, materiais e equipamentos. Esses recursos são aplicados diretamente às atividades, agregando valor ao produto final. O planejamento desses recursos é empenhado diretamente ao projeto e precisa ser definido antecipadamente dentro de um plano de condições de prazo, custo, qualidade e risco.
Produtividade
A produção é uma medida que avalia os resultados e uma atividade, por exemplo, a área de parede que foi construída por determinado pedreiro em um período de tempo. Conhecer a produção é importante para a realização do planejamento e controle de produção (PCP), que irá decidir sobre o melhor uso dos recursos para a produção.
A produtividade é a capacidade de se produzir mais utilizando cada vez menos recursos em menos tempo. Assim, quando se fala em produtividade, a intenção é diminuir o uso de recursos materiais, mão de obra, máquinas, equipamentos etc. o
Objetivos do planejamento
Os propósitos do planejamento são refletidos pela situação futura que se deseja alcançar. Sua dimensão, seus produtos. Aonde quer chegar. Alguns autores recomendam o estabelecimento dos objetivos de forma bastante simples. Outros indicam um objetivo central e outros, derivados. Empresas de maior porte conceituam os propósitos por meio da formulação de uma visão de futuro, da declaração de missão da organização, e expressam ainda os objetivos e metas a ser alcançados.
Podemos definir os objetivos como os resultados concretos que a empresa espera alcançar ao longo de determinado período de tempo; recomenda-se uma redação simples e a explicitação de indicadores quantificáveis.
Muitas vezes essas conceituações causam certa confusão, entre objetivos e metas. O exercício do planejamento, entretanto, deve buscar simplicidade e clareza na metodologia adotada, dentro de limites razoáveis. O que importa, efetivamente, é a visualização do futuro que se deseja para o projeto ou empreendimento estudado. A partir daí os objetivos do processo de planejamento devem ser expressos com simplicidade e redigidos com toda clareza. Deve-se facilitar a compreensão de onde se deseja chegar para todos os que compõem a equipe de trabalho, para os parceiros e fornecedores.  Os estudos de planejamento podem ser subdivididos entre as áreas mais importantes para a organização, inclusive estabelecendo objetivos para cada uma delas. O planejamento pode partir para o estabelecimento de múltiplos objetivos, desde que mantidas coerência, harmonia e prevalência dos propósitos de longo prazo da organização. 
Para Petrocchi (2002, p.65) as áreas de atuação que poderiam sugerir objetivos de longo prazo seriam:
• Desempenho operacional;
• Desempenho econômico-financeiro;
• Imagem perante a sociedade;
• Relacionamento perante a sociedade;
• Relacionamento com os acionistas ou investidores;
• Relacionamento com o quadro de pessoal.
Objetivos podem ser estabelecidos em todas essas áreas, como foi dito, com a formulação de um objetivo de longo prazo que paire sobre os demais, ou ainda, objetivos em cada uma das áreas, com uma visão de futuro que os interligue e assegure uma convergência de esforços.
A utilização das teorias administrativas não deve ficar restrita as grandes cadeias. Não importa a dimensão do empreendimento, as técnicas de gestão são sempre úteis e aplicáveis. 
Entre elas, as estratégias de marketing que demandarão:
• Ter-se consciência do que representa o negócio;
• Saber qual é o cliente desse negócio;
• Conhecer quais as necessidades e as percepções desse cliente;
• Avaliar a capacidade real da organização para atender o cliente;
Gerenciamento
O gerenciamento de projetos é quase uma conseqüência da natureza do projeto. Para que um projeto tenha êxito, seja implantado, é necessário administrar recursos, com restrições de tempo, custos, qualidade, entre outros, de modo a fazer com que o projeto atenda seus objetivos e satisfaça a todos os que nele estiverem envolvidos. Isto é gerenciar projetos, ou seja, um projeto não se materializa espontaneamente, precisa ser gerenciado. Gerenciar projetos é fazer com que o projeto seja efetivado. É possível ainda entender que a realização de um projeto está assentada sobre um tripé, a saber: o plano (objetivos, cronogramas, orçamentos, o projeto técnico, etc.), os recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, etc) e um ambiente (clientes, organizações e empresas participantes, pessoas e interesses atingidos pelo projeto). Se um desses três apoios falhar, o projeto terá problemas. Gerenciar pode ser entendido como a arte e a ciência de se manter este tripé permanentemente equilibrado (META, 2004). Há três dimensões do gerenciamento: as funções, os processos e as etapas. As funções significam o que gerenciar e incluem: 
• Escopo: definição de tarefas, responsabilidades, missões, fronteiras e interfaces; 
• Tempos: planejamento, controle e replanejamento de tempos, estabelecimento de durações, ritmos e cadências; elaboração de cronogramas físicos e físicofinanceiros; 
• Custos: previsões e orçamentos, controles e projeções de custos; 
• Qualidade: busca da qualidade especificada dos produtos intermediários e final, e busca de processos com baixas taxas de falhas, inclusive o do próprio gerenciamento; 
• Comunicação: estabelecimento de formas e produtos de comunicação entre a equipee empresas internas ao projeto e destes com o ambiente externo; 
• Recursos humanos: definição e alocação de equipes, administração de pessoal, motivação e comportamentos, treinamento e desenvolvimento; 
• Contratos e fornecimentos: definir pacotes de contratações, administrar contratos, lidar com terceiros e fornecedores; 
• Risco: análise e avaliação de desvios e riscos aos objetivos do projeto. 
Os processos dizem respeito ao como gerenciar e são atividades de: 
• Planejamento; 
• Organização e coordenação; 
• Execução; 
• Monitoramento e controle. 
Finalmente as etapas, que significam “quando” gerenciar e dizem respeito às fases, ao longo do tempo, em que se desenvolve o projeto, a saber: 
• Concepção; 
• Planejamento; 
• Execução; 
• Finalização ou operação.
Ciclo da obra
Cada etapa do projeto se subdivide em outras etapas e outros procedimentos indispensáveis para a administração condizente da obra. Portanto a função e a necessidade de cada fase no processo serão descritos a seguir, além da elaboração do modelo prático de formulário para monitoramento adequado. Um projeto é construído por cinco fases distintas que compõem seu ciclo de vida. São eles:
Iniciação
Planejamento
Controle
Execução
Finalização
O nível de atividade do projeto prevê as seguintes fases:
- Fase conceitual (iniciação): nessa fase apontam-se as necessidades básicas do cliente, com a delimitação do projeto e também são estimados o tempo de execução e o custo total da obra.
- Fase de planejamento: é compreendido nessa fase a programação de financeiros, recursos humanos e materiais, realização de estudos e, por fim, avaliação de resultados para iniciar a fase de execução.
- Fase de execução e controle: envolve a conclusão das atividades programadas e a adaptação dos planos, conforme a necessidade. Essa fase inclui também o acompanhamento e o controle das atividades.
- Fase final: quando realiza-se a análise do planejamento na obra, dos seus resultados, da sua viabilidade, do encerramento das atividades e da realocação dos membros da equipe.
Atualmente, muitas obras são executadas sem um planejamento prévio, o que pode acarretar diversos prejuízos.
Dessa forma, as incompatibilidades de projeto só virão à tona na hora da execução, ou seja, durante a obra, o que demandará tempo e custo para sua correção ou implicará uma execução não adequada, podendo tornar inúteis alguns sistemas. Por isso é necessário gerenciar, planejar e controlar o projeto.
Administração do Planejamento de Obras de Edificações
Estrutura de empresas construtoras de edificações
As empresas são organizadas conforme suas finalidades e as atividades que executam. Conforme seu tamanho, ela poderá ter poucos ou diversos setores, ou departamentos. Em qualquer situação, é importante que ela apresente como funciona a estrutura hierárquica de seus departamentos, isto é, como eles são subordinados e como se relacionam.
Estrutura organizacional funcional
A estrutura funcional é a mais usada e conhecida. É a estrutura proposta por Henry Fayol. A empresa deve ser departamentalizada, ter um órgão administrativo e demais departamentos funcionais por especialidades: produção, finanças, marketing, contábil, etc. e cada funcionário deve responder a um único chefe (unidade de comando). Na estrutura funcional cada departamento conta com especialistas na função.
A estrutura funcional é mais indicada em ambientes mecanicistas, onde as mudanças não são constantes. A especialização é valorizada, os degraus hierárquicos são bem definidos e é sabido o que fazer para galgar funções mais elevadas. A comunicação é facilitada, pois o departamento é formado por profissionais da mesma área e, portanto falam a mesma “língua”.
Tal abordagem não é indicada para ambientes dinâmicos e em constantes mudanças. A estrutura tem dificuldade em responder de maneira rápida ao mercado. Também existem rachas departamentais, tanto por poder como por dinheiro. A preocupação com o todo não existe, cada departamento se preocupa em cumprir sua função com eficácia e passar a batata quente para frente.
Estrutura organizacional divisional
É constituído por divisões autossuficientes que produzem um produto ou serviço específico.
A estrutura divisional pode ser estruturada por produtos ou serviços, por região geográfica, por processo ou projeto ou ainda por clientes.
Produto ou serviço
Uma organização que comercializa diversos produtos ou serviços pode ter uma estrutura organizacional onde uma UEN (unidade estratégica de negócios) seja responsável apenas por um único produto. Grandes empresas costumam trabalhar com esta estrutura.
A estrutura apresenta a vantagem de ter foco específico. A UEN é responsável somente por aquele produto onde a qualidade é superior, a coordenação é mais eficiente, inovações são mais facilmente aceitas, pois a UEN como um todo tem o mesmo objetivo. Também há maior flexibilidade em termo de produtos produzidos.
As desvantagens podem estar nos custos maiores e uma comunicação precária, onde a UEN se isola dos demais produtos da empresa, ficando focada apenas em seu produto.
Geográfica
A divisão por localização geográfica permite a empresa se adaptar a região onde exerce suas atividades. Num país grande como o Brasil as características e costumes de cada região tem influência direta na comercialização de um produto ou serviço. Muitas vezes uma abordagem de vendas usada numa região não tem eficácia alguma em outra região. Campanhas de marketing e estratégias de vendas podem ser pensadas de forma a atender uma região específica, com foco no consumidor da região em que a organização opera.
Tal estrutura também dá vazão para desculpas por partes das unidades. Onde a não venda de um produto ou serviço pode ser atribuída à região e não a incapacidade da empresa.
Processo
Na divisão por processo as atividades são agrupadas de forma a cumprir as etapas do mesmo. Um processo é um conjunto de atividades que resulta num produto ou serviço. Em geral o departamento de produção é subdivido por processos, onde cada divisão é responsável por um produto produzido pelo departamento.
A grande vantagem é a facilidade de operação, cada trabalhador trabalha num processo específico sendo especialista. Esta especialização é bem próxima da defendida por Taylor e sua Administração Científica.
A desvantagem recai na mesma especialização que foi colocada como vantagem. Em baixa demanda a empresa fica com trabalhador ocioso, pois sua grande especialidade não permite ele ser deslocado para outra função, pois não tem a menor noção de como é feita.
Projeto
É flexível e mutável. Consiste em alocar as pessoas para trabalharem num projeto específico. As equipes podem ser montadas de acordo com a especificidade do projeto a ser desenvolvido, assim se escolhendo os profissionais com características e qualificações a agregarem vantagens no desenvolvimento do projeto.
Numa estrutura por projeto primeiro é definido o resultado desejado, depois disso se escolhe os profissionais que melhor se encaixam para o desenvolvimento dele. Os funcionários não fazem parte de um departamento específico, mas são alocados de acordo com o projeto a ser desenvolvido.
As vantagens são a realização de trabalhos com foco total no projeto. Prazos cumpridos com maior precisão.
Já como desvantagem a ociosidade ou demissão do funcionário quando ele não está alocado em nenhum projeto. Às vezes também falta uma identidade, onde trabalhadores que preferem estar vinculados a um departamento ou a uma atividade específica tem dificuldades por trabalharem de forma temporária.
Estrutura organizacional matricial
A estrutura matricial adota duas estruturas. A departamental e a por projetos por exemplo. Aqui já deixo claro que tal estrutura quebra a regra da unidade de comando proposta por Fayol, o trabalhador terá dois chefes: o do departamento ao qual é vinculado e a chefia do projeto ao qual irá ser alocado.
A estrutura matricial tem como objetivo obter o maior rendimento possível. A interdependênciadepartamental é fundamental para a estrutura funcionar. Maturidade profissional é importante, treinamento em relações interpessoais se faz necessário.
As desvantagens dessa abordagem são a dificuldade de adaptação de alguns profissionais, a insegurança, egos inflados, a duplicidade de comando, a comunicação que pode ser deficiente e a rixa entre chefes departamentais.
Estrutura organizacional por projetos
Esta estruturação é conhecida como a departamentalização por projetos, e, diferentemente da funcional, o critério utilizado para separar os grupos dentro da organização passa a ser os diferentes projetos que a empresa executa. Então, neste caso, teremos um organograma bastante diferente do apresentado acima.
Figura 4 – Organograma por projetos
Fonte: o autor, 2009
Pode-se perceber que a divisão dos departamentos desta construtora fictícia passa a ser não as funções que cada um executa, mas sim os diferentes projetos (edifícios, neste caso) que a empresa desenvolve.
Dentro de cada um dos projetos existe então uma separação entre as funções, que é diferente de acordo com cada etapa em que os edifícios se encontram.
A departamentalização por projetos possui algumas vantagens, que justificam sua utilização, sendo elas:
– Informações específicas para cada projeto: no caso deste tipo de estrutura organizacional, o controle das informações fica muito mais fácil de ser realizado, já que cada projeto possui uma estrutura separada.
– Comprometimento integral com o projeto: diferentemente da departamentalização funcional, onde cada um cuida apenas de sua função, sem comprometimento com o produto final, aqui a equipe do projeto é valoriza muito mais o produto final, pois o fracasso ou sucesso de um projeto será de todos, gerando assim um vínculo de responsabilidade muito maior.
– Responsabilidades claras com o resultado: ainda na mesma linha do item anterior, diferentemente da estrutura funcional, na pro projetos cada um assume uma responsabilidade integral com o objetivo maior do projeto, que é o produto entregue no final, dentro do prazo, custo e especificações.
– Treinamento amplo: já que neste caso existe uma equipe mais heterogênea, os treinamentos realizados também terão menos profundidade, pois precisarão abranger os vários aspectos relacionados à gestão de um projeto, das atividades de recursos humanos às financeiras, todos aprendem de tudo.
Estrutura organizacional celular
São estruturas flexíveis e orgânicas, basicamente compostas de grupos reunidos para executar uma tarefa sem subordinação a chefes, apenas líderes que vão sendo determinados de acordo com as características das tarefas. Bastante informal e flexível. São também chamadas de organizações de alto desempenho. Por serem estruturas orgânicas, apresentam baixa formalização e normalmente não apresentam organograma definido. Esse tipo de estrutura pode ser encontrado na literatura com várias denominações, embora mantendo suas características essenciais. Assim, enquanto PAIVA (1999, p. 101-131) descreve um modelo organizacional celular, RIBEIRO (1993, p. 27-28) faz referência a trabalho de Landier, que propõe a existência de uma empresa policelular.
Embora com particularidades próprias, decorrentes da visão de cada autor, trata-se de variações em tonro do mesmo tema, ou seja, da necessidade de uma forma diferente de estruturar a organização, apropriada à crescente complexidade, tanto de suas atividades quanto de seu relacionamento com o ambiente externo.
Por retratar avanços relativamente recentes no campo organizacional e, portanto, com menor difusão do que as demais formas de estrutura antes tratadas, optou-se aqui por apresentar as contribuições de diversos autores, propiciando uma maior compreensão de suas nuances.
Planilhas Orçamentárias de Obras de Edificações
Orçamento na construção de edificações
O orçamento é elemento fundamental para o sucesso de qualquer empreendimento. Ele é a previsão de custo de uma obra. Assim, o orçamento deve quantificar insumos como mão de obra, materiais, máquinas, ferramentas e equipamentos, necessários para a realização da obra, seus custos e o tempo que será utilizado na execução de cada serviço.
O orçamento pode ser:
Por estimativa:
É possível ter uma ideia aproximada de quanto custará uma obra antes mesmo que ela tenha projetos ou orçamentos mais detalhados. Para isso, basta dispor de algumas informações básicas sobre o imóvel que se pretende construir - padrão de construção, tipo de uso, número de pavimentos e área total - e comparar com o custo de obras semelhantes já executadas no passado.
Essa primeira etapa de elaboração do orçamento é baseada, normalmente, em indicadores genéricos. Em obras de edificações, um indicador muito usado é o custo do metro quadrado construído, que permite identificar, em uma conta rápida, qual a faixa de custo de um projeto. Em outras palavras, o responsável pela obra consegue saber, por exemplo, se um prédio residencial popular de dez andares vai lhe custar R$ 2 milhões ou R$ 20 milhões.
Um desses indicadores é o Custo Unitário Básico (CUB), divulgado mensalmente pelos Sindicatos da Indústria da Construção Civil (SindusCon) regionais. Os valores variam de acordo com itens como tipo de uso do imóvel (residencial, comercial, industrial), padrão da construção (popular, médio ou alto padrão) e número de pavimentos. O Custo Unitário PINI de Edificações (Cupe), produzido mensalmente pelo departamento de Engenharia e Custos da PINI, é outro indicador de referência para esse tipo de estimativa.
Importante lembrar que esses índices não consideram custos específicos, como valores de terrenos, fundações especiais, ar-condicionado, impostos e taxas, etc. Também não estão incluídas a remuneração do construtor e o lucro do projeto. Tudo isso aparece em uma fase posterior e mais detalhada do orçamento, caso o projeto tenha sido considerado economicamente viável. 
Projetos - padrão residencial
	
	Fonte: CUB Maio de 2011 - SindusCon-BA (http://www.sinduscon-ba.com.br/conteudo/cub/001/cub/000053.pdf)
 
	
Como estimar o custo de uma obra
Veja um exemplo de como definir o custo estimado de um empreendimento residencial de baixo padrão em Salvador (BA), com dez pavimentos de 250 m² cada um:
Calcule a área total do empreendimento. Para isso, basta multiplicar a área de cada pavimento pelo número de andares do edifício:
Área total = 250 m² x 10 = 2.500 m²
Como o empreendimento será construído em Salvador, devemos consultar o CUB divulgado pelo Sindicato da Indústria da Construção da Bahia (Sinduscon-BA). Os valores referentes ao mês de maio de 2011 estão na página anterior.
Consultando a tabela, vemos que o CUB de edifícios residenciais de baixo padrão com oito pavimentos (R-8) é de R$ 839,68/m². Neste exemplo, tomamos o edifício de oito pavimentos como referência, já que este é o projeto mais parecido com um de dez pavimentos.
	
Agora, basta multiplicar o valor relativo ao metro quadrado pela área total do edifício:
Custo estimado total = 2.500 m² x R$ 839,68 = R$ 2.099.200
Portanto, a estimativa de custo para a construção do projeto que mostramos neste exemplo é cerca de R$ 2,1 milhões.
Orçamento Preliminar
Segundo Sampaio (1989), o orçamento preliminar corresponde à avaliação de custo obtida através de levantamento e estimativa de quantidades de materiais e de serviços e pesquisa de preços médios, efetuada na etapa do anteprojeto. O Instituto de Engenharia (2011) reafirma que o orçamento preliminar corresponde à avaliação de custo obtido através de exames de dados preliminares de uma ideia de projeto em relação à área a ser construída, quantidade de materiais e serviços envolvidos e preços médios. Para Mattos (2006), este tipo de orçamento é mais detalhado do que a estimativa de custos, onde pressupõe o levantamento de quantidade e requer a pesquisa de preço dos principais insumos e serviços. No orçamento preliminar, trabalha-se com uma quantidade maior de indicadores, que representam um aprimoramento da estimativainicial. Os indicadores servem para gerar pacotes de trabalho menores, de maior facilidade de orçamentação e análise de sensibilidade de preços. (MATTOS, 2006, p. 39) Tisaka (2011) esclarece que o orçamento preliminar, para não ser apenas custo, deve incluir o Benefício e Despesas Indiretas (BDI) que caracteriza a margem adicionada para determinar o valor do orçamento. 
Orçamento executivo
Na construção civil é muito comum as empresas investirem seus recursos no atendimento de prazos de entregas das obras e, consequentemente, se despreocuparem com a análise de valores da obra e seus devidos controle de custos. Contudo, é imprescindível tomar algumas medidas para a melhoria nos resultados dos empreendimentos.
Inicialmente é necessário que seja criado um núcleo de inteligência através de uma equipe de gestão de obras e que estas pessoas sejam capacitadas para, de fato, gerir o empreendimento como um investimento, ou melhor, um projeto que está se consolidando, e não uma atividade cotidiana. Deve ser medido o valor de construção deste projeto e periodicamente deve-se acompanhar se o custo ao final do mesmo estará abaixo ou acima do valor primeiramente orçado.
No segundo momento deve-se instituir na empresa uma reunião mensal de apresentação de resultados dos empreendimentos controlados, incluindo valor orçado x tendência de custo final da obra e o impacto dos problemas que ocorreram na obra, em reais.
O terceiro estágio é definir entre a equipe técnica da obra e o núcleo de inteligência de gestão de obras as ações que deverão ser feitas para melhorar os indicadores apresentados, como por exemplo acelerar o cronograma físico e diluir os desembolsos financeiros em 30, 60 e 90 dias. Outro método é organizar grandes compras e barganhar valores abaixo do valor orçado, economizando assim no custo comprometido na execução da obra.
No decorrer das ações anteriores é imprescindível registrar todas as atividades que precisam ser feitas e definir os responsáveis e as datas através de um plano de ação específico para cada área atuante, sempre levando em consideração as definições e indicadores que se queiram alcançar.
Levantamento Quantitativo
Operação que consiste na medição e quantificação das quantidades de materiais e trabalhos a efetuar em obra para controle e orçamentação.
Para se iniciar o cálculo do orçamento é necessário que se tenha :
• Projeto executivo da obra
• quantidades dos serviços a serem executados
A Lei 8.666/93 que institui normas para licitações e contratos da Administração Pública estabelece que os quantitativos de uma obra, deverão ser fornecidos pelo contratante, com a finalidade de manter a igualdade de condições entre os participantes. 
O levantamento de quantitativos torna-se imprescindível quando se tratar de : 
• Obras cujo contratante é empresa privada e/ou particular, que não está obrigada a atender a esta legislação
• Obras de Incorporação para Vendas que necessitam da gestão dos custos e controle das despesas para, desta forma, garantir o capital empregado e definir o lucro para a obra
• Obras a serem financiadas que, mesmo sendo da Administração Pública (Banco do Brasil, BNDE ...) necessitam calcular o valor orçado para a obra, afim de conferir com aquele apresentado pelo interessado
• Apesar de terem sido definidos pelo Contratante, verificar, pela análise do projeto executivo da obra, se os quantitativos estão condizentes com o apresentado.
Encargos sociais sobre a mão de obra
Para fazer um orçamento, é necessário saber quanto irá custar a mão de obra que será utilizada. O custo de mão de obra deverá ser acrescido de um valor denominado encargo social.
Os encargos sociais são pagamentos obrigatórios pelas leis trabalhistas e previdenciárias, ou resultante de acordos sindicais, adicionados aos salários dos trabalhadores.
Os encargos sociais são divididos em três níveis:
Encargos básicos e obrigatórios;
Encargos incidentes e reincidentes;
Encargos complementares.
Segundo Vilela Dias (2004) define-se por encargos sociais todos os impostos incidentes sobre a folha de pagamento de salários. Parte do custo das leis sociais será embutido nos próprios salários, devendo ser calculado como um percentual deste. Uma vez que constantemente são alteradas algumas das leis que regem o cálculo dos encargos sociais, cabe ao orçamentista acompanhar a evolução destas leis, de modo a manter atualizado o percentual referente a este item de custo, de suma importância por seu elevado peso no preço final de qualquer empreendimento.
Planilha de custo unitário
O custo de cada serviço é composto por sua quantificação e os custos de mão de obra, dos insumos e dos equipamentos necessários para sua execução.
Assim, o custo de cada serviço (CS) é determinado por:
CS = E (MO + MT + EQ)
Em que: MO = custo da mão de obra
MT = custo dos insumos
EQ = custo dos equipamentos
Para a determinação dos custos unitários de produção, deve-se conhecer a produtividade da mão de obra e dos equipamentos, bem como a composição dos insumos que serão utilizados no serviço a ser realizado.
Os custos unitários de cada serviço são determinados em relação às unidades de serviços (m, m², m³, peça, kgf, horas de mão de obra, horas de equipamentos etc.)
Para obter índices de produtividade próprios, devem-se realizar apontamentos durante o desenvolvimento dos serviços in loco e, posteriormente, fazer um tratamento estatístico. Com isso, é possível ter sob controle o processo orçamentário real da construtora.
Quando a empresa atua em diversas regiões, onde o clima e as culturas são diferentes, podem surgir índices de produtividade diferentes para cada região.
Caso a construtora não possua índices de produtividade próprios, podem-se utilizar valores médios de produtividade, como os apresentados na TCPO – Tabelas de Composições de Preços para Orçamentos, da Editora Pini.
A produtividade (P) é a relação entre a quantidade de serviço realizada (QS) e o tempo (T) necessário para realiza-lo:
P = QS/T
CUB
Custo Unitário Básico da Construção Civil
Principal indicador do setor da construção, o Custo Unitário Básico (CUB) é calculado mensalmente pelos Sindicatos da Indústria da Construção Civil de todo o país. Determina o custo global da obra para fins de cumprimento do estabelecido na lei de incorporação de edificações habitacionais em condomínio, assegurando aos compradores em potencial um parâmetro comparativo à realidade dos custos. Atualmente, a variação percentual mensal do CUB tem servido como mecanismo de reajuste de preços em contratos de compra de apartamentos em construção e até mesmo como índice setorial. 
Histórico. 
A Lei 4.591, de 16 de dezembro de 1964 (artigo 54), prevê que os Sindicatos da Indústria da Construção Civil ficam obrigados a divulgar mensalmente até o dia 5 de cada mês, os custos unitários de construção a serem adotados nas respectivas regiões jurisdicionais, calculados com base nos diversos projetos-padrão representativos residenciais (R1,PP4,R8,PIS,R16), comerciais (CAL8, CSL8 e CSL16), galpão industrial (GI) e residência popular (RP1Q).levando-se em consideração os lotes de insumos (materiais e mão-de-obra), despesas administrativas e equipamento e com os seus respectivos pesos constantes nos quadros da NBR-12.721:2006 da ABNT. 
Finalidade. 
Determinar o custo global da obra para fins de cumprimento do estabelecido na lei de incorporação de edificações habitacionais em condomínio, ressaltando que o Custo Unitário Básico (CUB) é um custo meramente orientativo para o setor da Construção Civil, não sendo nunca o custo real da obra, pois este só é obtido através de um orçamento completo com todas as especificações de cada projeto em estudo ou análise. No entanto, hoje em dia a variação percentual mensal do CUB tem servido como mecanismo de reajuste de preços em contratos de compra de apartamentos em construção e até mesmo como índice setorial. 
Metodologia de cálculo do CUB/m2 
 Coleta de dados. Os salários e preços de materiais e mão-de-obra,despesa administrativas e equipamentos previstos na NBR-12.721:2006, são obtidos através do levantamento de informações junto a uma amostra de cerca de 40 empresas da construção. Agindo desta maneira, o universo da pesquisa se dá sob a ótica do comprador, eliminando uma série de distorções em relação ao fornecimento de dados. Como o indicador a ser calculado refere-se a custo e não a preço, é mais correta a pesquisa junto ao comprador, que no caso são as construtoras e não junto aos distribuidores ou vendedores. 
O cálculo propriamente dito. 
O cálculo do custo unitário de construção por metro quadrado é a somatória das combinações, preços x pesos dos insumos, para cada especificação. Referidas especificações são classificadas, por padrão de acabamento e número de pavimentos: 
R:Residencial 
Pavimentos: 1, 4, 8 e 16 
Padrão de acabamento: baixo, normal e alto. 
C:Comercial 
Pavimentos: 8 e 16 
Padrão de acabamento: normal e alto. 
GI:Galpão Industrial 
RP1Q: Residência Popular 1 Quarto 
Assim, os tipos de CUB Residencial previstos na norma atingem 11 especificações. 
O lote básico de Cada projeto é composto de 29 insumos (25 para materiais, 2 para mão-de-obra, despesa administrativa (engenheiro) e equipamentos (betoneira). 
O CUB referente ao mês de fevereiro de 2007, divulgado no início do mês de março de 2007, corrige os contratos com data de vencimento em março de 2007. 
BDI
O custo total de um empreendimento é constituído por dois grandes grupos de custos ou despesas: os custos diretos e as despesas indiretas.
Custos diretos, são aqueles que resultam dos insumos (materiais, serviços e tempo de equipamento), aplicados no empreendimento, acrescidos dos respectivos encargos. No caso dos materiais, esses encargos são representados pelos fatores de perda e reaproveitamento. No caso da mão-de-obra, consideram-se os encargos sociais e trabalhistas. No caso do equipamento, consideram-se outros fatores apropriados, como rendimento, ociosidade etc. O custo direto é obtido com bastante objetividade pois resulta das quantidades de serviços, definidas pelo projeto e dos respectivos preços unitários, definidos pela especificação, que também faz parte do projeto.
As despesas indiretas são aquelas que não podem ser atribuídas diretamente aos insumos aplicados. São conseqüência da realização dos serviços e necessários para a efetivação, e, por essa razão, parte do custo real do empreendimento. Enquanto os custos diretos podem ser atribuídos diretamente às unidades ou partes de serviços, os custos indiretos, em geral, são mais facilmente atribuídos a agrupamentos de serviços, como, por exemplo, uma estrutura de concreto ou, mesmo, uma obra completa.
Todos os custos de um empreendimento se classificam como diretos ou como indiretos, portanto, é válida a expressão: CD + DI= CT, sendo:
CD= custos diretos, 
DI= custos indiretos (despesas indiretas) e,
CT= custo total. Dividindo os dois membros dessa expressão por CD, tem-se
1+ DI/CD = CT/CD. O primeiro membro é o fator que, multiplicado pelo custo direto nos dá o custo total.
O benefício, ou lucro, é a remuneração do empreendimento, associada ao risco da sua realização. Não deve ser confundida com a remuneração do capital, pois esta é computada na forma de juros.
O custo direto, acrescido do BDI (despesas indiretas e lucro ou benefício), formam o preço de venda ou comercialização do empreendimento.
CD + DI + B = CD + BDI = CT + B = P. A incidência das despesas indiretas, pode, às vezes, ser questionada e considerada subjetiva, mas a observação, cuidadosa e a experiência podem conduzir a valores objetivos e confiáveis.
Os componentes do custo indireto podem ser facilmente identificados e agrupados em:
Custos administrativos locais
Custos administrativos centrais
Custos comerciais
Custos financeiros
Encargos fiscais
Estes custos podem incidir de diferentes formas sobre o custo do empreendimento: sobre os custos diretos, sobre o preço final, sobre a diferença entre o preço final e o custo total sobre os serviços (excluídos materiais e equipamentos).
Cronograma Físico Financeiro
Planilha mostra evolução da obra e o quanto será gasto ao longo do tempo.
Quando se inicia uma obra, o ideal é saber exatamente quanto tempo os trabalhos vão durar e, consequentemente, quando vão acabar. Por isso, antes de colocar a mão na massa, é importante planejar com detalhes os serviços que serão executados em todas as fases de execução do projeto.
O resultado desse planejamento é o cronograma da obra. Esse registro expressa visualmente a programação das atividades que serão realizadas durante a construção. Ele pode ser mais ou menos detalhado, contemplando a duração de serviços específicos (por exemplo, a instalação das esquadrias de um edifício) ou apenas as fases mais gerais da obra (fundações, estrutura, alvenaria, etc.). Quando ele mostra, também, os valores que serão gastos, ao longo do tempo e em cada uma dessas atividades, ele recebe o nome de cronograma físico-financeiro.
Essa programação organizada permite que o construtor compre ou contrate materiais, mão de obra e equipamentos na hora certa. Se ele fizer isso depois do momento ideal, a obra atrasa. Se fizer antes do tempo, pode perder materiais no estoque ou pagar mão de obra e equipamentos que acabam ficando parados, sem trabalho.
Portanto, a elaboração de um cronograma físico-financeiro realista exige a participação de várias pessoas diretamente envolvidas com a obra - proprietário ou incorporador, engenheiro, mestre de obras, orçamentistas e compradores, entre outros gestores. Uma vez que o cronograma está pronto, as possibilidades de alterações são mínimas.
 
Para que serve o cronograma?
	
Organizar o caixa
No cronograma físico-financeiro, as despesas com a execução dos serviços são detalhadas semanal ou mensalmente, dependendo do tipo de construção. Isso permite que os administradores do caixa da obra saibam exatamente quanto vão gastar e quando isso vai acontecer, evitando despesas e empréstimos imprevistos. Da mesma forma, eles podem planejar o investimento do dinheiro que ainda não foi gasto, que rende juros e reduz as despesas do construtor.
	
Organizar o tempo
O cronograma mostra, em uma linha do tempo, o começo e o fim de cada uma das fases ou atividades da obra. A qualquer momento, portanto, é possível verificar com rapidez o andamento das diversas frentes de serviço. Assim é possível definir prioridades e concentrar o foco nas equipes que eventualmente estejam mais atrasadas em relação às demais. O cronograma também ajuda a planejar as compras de produtos e materiais de construção, reduzindo estoques desnecessários no canteiro.
	
Obter financiamento
Bancos não gostam de perder dinheiro. Por isso, quando fazem empréstimos para obras, exigem que o construtor apresente o cronograma físico-financeiro junto com os projetos, a planilha orçamentária e o memorial descritivo da obra. Juntos, esses documentos servem como garantia de que o dinheiro emprestado será efetivamente usado na construção ou reforma de um imóvel.