Introdução a OSM

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ORGANIZAÇÃO, 
SISTEMAS E 
MÉTODOS
Fernanda Rocha de Aguiar
Organização, sistemas 
e métodos
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Conceituar organização, sistemas e métodos.
  Reconhecer a relação entre os conceitos de organização, sistemas e 
métodos.
  Analisar situações que envolvam os conceitos de organização, sistemas 
e métodos em uma visão sistêmica.
Introdução
As empresas necessitam de estratégias e ferramentas eficazes para tornar 
os seus processos cada vez mais sustentáveis em ambientes altamente 
competitivos. A gestão de uma organização não é tarefa simples, pois 
os desafios se apresentam grandiosos quando se trata de organizar as 
pessoas e os processos em busca dos objetivos almejados.
Neste capítulo, você vai encontrar os conceitos relacionados à parte da 
administração denominada organização, sistemas e métodos, e vai entender 
como essa tríade de elementos pode promover mudanças expressivas nos 
resultados das empresas. Você vai verificar algumas técnicas e ferramentas 
para otimização de processos, eliminação de desperdícios e identificação 
de desvios em relação às metas estabelecidas, e, por fim, vai compreender 
o impacto da implementação de uma visão sistêmica nas organizações. 
Conceitos fundamentais
As técnicas de organização, sistemas e métodos (OSM) permitem uma de-
fi nição clara dos procedimentos a serem desenvolvidos por empresas para o 
aprimoramento dos seus processos nas mais diversas áreas. A OSM proporciona 
às organizações a melhoria da sua capacidade de adaptação às mudanças do 
mercado, que ocorrem cada vez com mais rapidez e exigem fl exibilidade e 
constante aprimoramento dos métodos organizacionais.
Conforme Andreoli e Rossini (2015), as técnicas de OSM devem ser considera-
das pelas empresas como uma maneira de elas mergulharem nos seus processos e 
se autoconhecerem. Os autores mencionam que, na prática, a partir da integração 
desses três elementos, todos os sistemas da empresa passam a ser interligados, 
atuando em conjunto em prol dos objetivos da organização. Isso ocorre por meio 
de um método — uma espécie de caminho que permite à organização atingir os 
objetivos definidos e ter os seus recursos devidamente organizados. Trata-se de 
um tripé que, sem dúvidas, pode trazer bons resultados a uma empresa.
Nos anos 1970, os estudos de OSM definiram uma nova abordagem para essa 
disciplina, dando mais relevância aos processos de estratégia do que à administra-
ção clássica da época. A partir dessa evolução, a prática de OSM passou a significar 
um trabalho de desenvolvimento de atuação sistêmica, em que as empresas são 
vistas como sistemas complexos e abertos, pois afetam e são afetadas pelo seu 
meio externo. Para Cury (2006), os elementos da tríade OSM atuam para modelar 
a empresa, reorganizando métodos e procedimentos e levando em consideração 
o todo da empresa, as suas relações e o seu método de trabalho. 
Roldan (2010) explica que a ciência da administração passou por grandes 
transformações; nesse período, foram desenvolvidas várias teorias sobre a 
estrutura organizacional, abrangendo a forma de atuação da OSM. A escola 
clássica da administração enfatizava a forma de realizar o trabalho e os atributos 
da forma final dos produtos. Atualmente, a teoria administrativa, com base na 
abordagem OSM, está muito mais voltada para os processos e as pessoas, com 
ênfase na estratégia, visando alcançar os objetivos da organização e a melhoria 
dos procedimentos. A responsabilidade básica da tríade OSM é diagnosticar, ou 
seja, analisar as estruturas e os processos das organizações para a elaboração 
e a implementação de métodos de trabalho que possam agilizar a execução das 
atividades — por exemplo, eliminar atividades em duplicidade, padronizar, 
melhorar o controle, fazer o gerenciamento de processos e solucionar problemas. 
Segundo Maximiano (2008), organização é um sistema de recursos que 
procura alcançar algum tipo de objetivo. Quando o termo organização se 
refere às empresas e à forma como se estruturam, podemos entender que elas 
variam em termos de tamanho, objetivos e características evidenciadas por 
variáveis humanas, como padrões de liderança, comunicação e procedimentos 
para tomadas de decisões. A organização apresenta os elementos capazes de 
formar um conjunto integrado de recursos, que inclui equipamentos, máquinas 
e pessoas, atuando de forma cooperativa para o alcance de um objetivo esta-
belecido, com o intuito de realizar o trabalho com o menor dispêndio possível.
Organização, sistemas e métodos2
A organização, no sentido da OSM, consiste em um sistema funcional capaz de de-
senvolver técnicas e atividades que possam gerar maior produtividade, eliminação 
de desperdícios e racionalização do trabalho. 
Os modelos de organização podem ser classificados como mecanicistas ou 
orgânicos. O modelo mecanicista opera com base nos processos das máquinas 
e nas operações de produção. Nesse tipo de organização, as regras são bem 
definidas e as tarefas são especializadas, com grande ênfase na hierarquia e 
nas gestões formais. Elas apresentam acentuada estrutura burocrática, divisão 
de trabalho e decisões centralizadas. As organizações que aplicam o modelo 
orgânico são mais voltadas para serviços. A ênfase está na eficiência e na 
adaptabilidade, com amplitude de hierarquias, flexibilidade, pouca divisão 
de trabalho, decisões descentralizadas e atuação em ambientes dinâmicos. 
Esse tipo de empresa contempla outros objetivos, como os de transferência 
de conhecimento e de adaptação às demandas.
Portanto, a organização é dinâmica, apresenta tipologias e integra sistemas 
e subsistemas, cujos objetivos precisam ser alcançados por uma questão de 
sobrevivência. Na organização, manifestam-se a cultura organizacional e 
as suas diferentes formas de atuação, seja a partir de símbolos e precedentes 
físicos, seja pela forma de comunicação entre as áreas ou a maneira como as 
relações estão dispostas.
Segundo Oliveira (2002), um sistema é composto por partes que possuem 
relação de interdependência e desempenham uma determinada função. Um 
sistema pode estar inserido em um ambiente, e ele próprio pode ser formador 
de um ambiente. Para tanto, temos os conceitos de sistemas abertos e sistemas 
fechados. Os sistemas abertos afetam e são afetados pelo ambiente em que estão 
inseridos. Por outro lado, os sistemas fechados se isolam do seu ambiente externo.
A sobrevivência, o crescimento, as interações e o desenvolvimento de uma 
organização são aspectos que interagem com o ambiente em que a empresa está 
inserida. A organização recebe influência externa e influencia o ambiente de que 
faz parte, na medida em que pertence a esse contexto e opera nesse mercado. 
Por isso, as organizações são consideradas como um sistema aberto e dinâmico. 
O ambiente interno da empresa, também conhecido como ambiente de tarefa, 
representa suas atividades e suas ligações com clientes e fornecedores. Ele 
abrange as condições que têm relevância imediata para a organização: clientes, 
3Organização, sistemas e métodos
fornecedores, sindicatos, concorrentes, sistemas bancários, entre outros elementos 
que variam de empresa para empresa, conforme o setor em que está inserida.
O ambiente geral apresenta todas as variáveis políticas, econômicas, so-
ciais, tecnológicas e legais e os fatores geográficos e ecológicos que interferem 
no sistema empresa. Essa influência faz com que as organizações necessitem 
de alternativas de planejamento e gestão mais constantes, pois as variáveis 
do ambiente geral trazem contingência e cenários nem sempre favoráveis ao 
negócio da empresa. Essa condição exige preparo e utilização de ferramen-
tas adequadas para o contorno de objeções do ambiente geral. Na Figura 1, 
podemos observar como os ambientes da empresa compõem o seu sistema.
Figura 1. Ambientes da organização no sistema aberto.
Fonte: Lima (2014, documento on-line).
O último elementoda tríade OSM é o método, que deve ser entendido 
como sendo o melhor caminho, ou seja, a escolha da melhor estratégia para 
operações mais eficientes, visando a atingir um determinado objetivo. Oli-
veira (2002) relaciona o método às regras, às operações e aos procedimentos 
necessários para o atingimento de uma meta; ou seja, as ações são realizadas 
intencionalmente, sendo direcionadas para o exercício de uma tarefa. Métodos 
revelam caminhos que indicam a melhor maneira de execução de um processo 
e podem representar pontos de sucesso ou de fracasso na estratégia de uma 
Organização, sistemas e métodos4
empresa. Na abordagem OSM, métodos representam a forma de executar 
os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia possível e a maior 
eficácia do executante.
Os sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos que, se devi-
damente organizados, trabalham para gerar as informações necessárias ao processo 
decisório da empresa. 
Relação entre os conceitos 
de organização, sistemas e métodos
Os conceitos de organização, sistemas e métodos se relacionam na medida 
em que servem para entender o que pode ser melhorado na empresa, para 
que o trabalho seja racionalizado e os resultados sejam atingidos com maior 
agilidade. Organizações que lançam mão de um trabalho sistematizado, por 
meio da abordagem OSM, podem ter melhoria em diversos aspectos, como a 
defi nição de fl uxos operacionais, a eliminação de retrabalhos, a diminuição 
de custos, a modelagem de processos e a reformatação de organogramas. Para 
Oliveira (2002), a OSM deve diagnosticar situações da empresa que podem ser 
problemáticas, por meio de levantamento, análise, elaboração e implementação 
de processos aprimorados.
A abordagem OSM entra em ação no ambiente empresarial diante de pro-
blemas e inconformidades, para que sejam apresentadas as soluções viáveis. 
Os problemas têm as mais diferentes origens; assim, surge a necessidade de 
fazer o estudo da organização como um todo, por meio do levantamento da 
situação atual, da análise e de propostas objetivas para serem implantadas, 
objetivando o alcance dos resultados esperados. 
No entanto, para que um problema seja estudado e alternativas sejam 
apresentadas, é essencial que haja a análise crítica das formas de organização 
da empresa, dos impactos em seus ambientes e de como essas interferências 
acontecem em seus sistemas, para que novos métodos e caminhos sejam 
estruturados. Existem algumas técnicas e ferramentas para que a OSM seja 
aplicada; uma delas é a análise organizacional.
5Organização, sistemas e métodos
Análise organizacional
A análise organizacional é reconhecida como um processo de trabalho dinâmico 
e contínuo, que busca fazer um estudo dos problemas administrativos por meio 
de um planejamento, abrangendo uma sequência de eventos e ações. Essa visão 
possibilita um tratamento analítico e crítico sobre os problemas, indicando as 
possíveis falhas na realização dos processos e na estrutura organizacional. A 
análise organizacional consiste na realização de um diagnóstico completo dos 
processos que são executados dentro da empresa, com o objetivo de entender 
a performance dos gestores, para indicar quais áreas apresentam melhor 
desempenho e quais podem ter urgência de aprimoramento. 
É importante que se estabeleçam algumas diretrizes para que um problema 
seja criticamente avaliado sob a perspectiva da organização, dos sistemas e 
dos métodos da empresa. As etapas da análise organizacional são diagnós-
tico, análise do problema, proposta de soluções, implementação da solução e 
acompanhamento, descritas a seguir com base em Rocha (2015). 
  Diagnóstico: o diagnóstico é a fase de identificação do problema, para 
que ele possa ser avaliado. Muitas vezes, as organizações investem 
tempo e trabalho em problemas “errados”, que não são significativos 
para os resultados da empresa. Nessa etapa, é importante realizar o 
devido levantamento de dados sobre o problema apresentado, incluindo 
entrevistas, informações quantitativas e, principalmente, a ênfase no 
impacto do problema para a organização.
  Análise do problema: o problema deve ser analisado para que se 
busque qual é a causa-raiz para que ele ocorra. Ao eliminar a fonte 
do problema, a tendência é que os efeitos que ele promove deixem de 
acontecer. Uma boa técnica para determinar a fonte do problema é o 
brainstorming, também chamado de “tempestade de ideias”. Trata-se de 
uma técnica muito interessante para buscar o engajamento de pessoas, 
pois as equipes são convidadas a apresentar seu ponto de vista sobre o 
problema; geralmente, as proposições são assertivas, pois quem vive 
a realidade empresarial tem muito a contribuir sobre o que precisa 
ser melhorado. Vale lembrar que existem outras ferramentas que são 
utilizadas na análise do problema, dentro das técnicas de OSM, como 
o mapeamento de fluxo de valor, para estabelecer o estado atual do 
problema, o diagrama de Ishikawa, para verificar a causa-raiz, e o 
fluxograma para desenho e mapeamento dos processos.
Organização, sistemas e métodos6
O significado literal de brainstorming é “tempestade de ideias”, que remete a uma 
técnica de deixar fluir pensamentos sem julgamentos entre uma equipe. As pessoas se 
sentem mais confortáveis para participar da interação quando o fluxo da apresentação 
de ideias é realizado de forma livre, sem julgamentos. Essa técnica foi criada em 1942 
e pode ser utilizada em diversos ambientes e situações. 
Porém, cabe salientar que o brainstorming não deve ser realizado como um bate-papo. 
É importante ter um ambiente propício para que as contribuições dos participantes 
aconteçam, sendo mais bem executado quando há um roteiro mediado por um 
coordenador e uma divisão do processo por etapas. Para saber mais sobre a técnica 
de brainstorming, acesse o link a seguir.
https://qrgo.page.link/J6ZYz
  Proposta de soluções: após a análise do problema, devem ser apon-
tadas contramedidas, que possam ser transformadas em ações, para 
a eliminação do que está impedindo o êxito dos processos da orga-
nização. Nesse aspecto, é extremamente importante que as áreas da 
organização — especialmente as que estão diretamente envolvidas 
no processo que está sob análise — sejam sensibilizadas e direcio-
nadas para que as ações sejam efetivamente realizadas. O patrocínio 
da gestão estratégica nessa etapa é fundamental, pois as práticas 
anteriormente estabelecidas para realização dos processos podem 
estar “cristalizadas” na rotina da empresa, dificultando a implantação 
de mudanças. A modelagem de soluções pode ser um grande passo 
para a melhoria de um processo, mas, para tanto, as ações estabele-
cidas precisam estar devidamente alinhadas à execução das rotinas. 
A melhor ferramenta para se estabelecer uma proposta de ações é a 
matriz 5W2H, que consiste em mapear cada ação, para que sejam 
definidas as devidas justificativas e se estabeleçam os responsáveis 
por elas, além da importante indicação de prazo para conclusão das 
ações, bem como se haverá custo para sua implantação.
7Organização, sistemas e métodos
A matriz 5W2H é uma espécie de checklist de ações que precisam ser desenvolvidas 
com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Nesse 
mapeamento, será estabelecido quem fará o que, em qual período, em qual área da 
empresa e todos os motivos pelos quais essa atividade deve ser feita. O nome dessa 
ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos nomes (em inglês) 
das diretrizes utilizadas no processo: what (o quê?), who (quem?), where (onde?), why 
(por quê?), when (quando?), how (como?) e how much (quanto?) (NAKAGAWA ([20--?]).
  Implementação e acompanhamento: toda implantação requer grande 
investimento em acompanhamento. Essa é uma das principais etapas que 
podem garantir a eficácia da análise organizacional. Para que haja efetivi-
dade nas diretrizes estabelecidas, é de extrema importância que as ações 
sejam devidamente implementadas,para que se estabeleçam prioridades 
e ocorra o desenvolvimento das novas rotinas. Infelizmente, é comum que 
algumas empresas deixem de prestar a devida atenção nessa fase, que é 
determinante para a constância de propósito das mudanças estabelecidas. 
Mas, se a alta gestão se propôs a acompanhar e apoiar o trabalho desde o 
início, a tendência de êxito nessa etapa é muito maior. Como ferramentas 
de acompanhamento, algumas empresas utilizam programas de software, 
outras trabalham com a ferramenta 5W2H, para dar a devida relevância aos 
prazos e às ações estabelecidas. É aí que se aproveita o who (quem) dessa 
matriz: quando houver pendências, não se trata do setor específico, mas 
do colaborador, que não entregou o que foi acordado. Assim, estabelece-se 
uma forma de comprometimento com a análise organizacional.
Uma ferramenta comumente utilizada para análise organizacional é o PDCA (do inglês plan, 
do, check e act). Trata-se de desenhar uma análise organizacional por meio de etapas, que 
definem o planejamento da melhoria, as ações necessárias, a fase de ação e, posteriormente, 
a checagem das ações, para garantir que tudo o que foi planejado efetivamente tenha 
sido aplicado. Saiba mais sobre essa ferramenta acessando o link a seguir.
https://qrgo.page.link/1wA5w
Organização, sistemas e métodos8
Visão sistêmica na abordagem 
de organização, sistemas e métodos
A visão sistêmica é suportada pela teoria de sistemas, por meio da qual as 
organizações passaram a ser interpretadas como um conjunto de partes inte-
grantes e interdependentes, com objetivos comuns. Nesse caso, a teoria traz 
uma analogia muito relevante às organizações, quando ressalta que a soma 
das partes é maior do que a simples soma das ações de cada componente in-
dividualmente. Isso compõe o que a literatura chama de sinergia, implicando 
o quanto a cooperação pode produzir efeitos importantes nas empresas.
Os componentes dos sistemas são os inputs (ou entradas), o processamento, 
os outputs (ou saídas) e a retroalimentação (ou feedback). Em uma organiza-
ção, as entradas podem ser entendidas como o conjunto de todos os insumos 
utilizados para a produção de um bem ou a prestação de um serviço. A junção 
dessas entradas com os recursos presentes, como mão de obra, materiais e 
máquinas, promove o processamento, para gerar um produto ou serviço final 
na saída. A informação que retorna desse processo — que pode ser a reação 
do cliente, uma pesquisa de satisfação, o defeito de um produto, o crescimento 
de vendas — é o feedback, que alimenta esse sistema e produz novas tomadas 
de decisão, conforme leciona Oliveira (2002).
No conceito de visão sistêmica, a interdependência aparece como um 
elemento muito forte para os processos, promovendo a percepção do todo; 
assim, as pessoas passam a compreender que suas ações influenciam o tra-
balho de outras pessoas, áreas ou departamentos. Nesse caso, a organização 
passa a compor um “corpo” único, formando uma equipe com alto grau de 
interdependência entre os componentes, direcionada para a realização de 
uma meta ou tarefa. 
O primeiro aspecto a ser desenvolvido para que uma organização apresente 
visão sistêmica em seus métodos é fazer com que as pessoas conheçam bem 
a empresa onde trabalham. Não se trata de conhecer apenas as técnicas e 
definições de um produto ou serviço, mas, sim, de mitigar barreiras entre 
áreas e fazer com que as pessoas entendam quais são os departamentos que 
formam a corporação, para que compreendam as responsabilidades de cada 
um. Isso proporciona um aumento na conexão entre as pessoas, e passa a ser 
mais fácil entender que as diferentes áreas (nesse caso, as partes) se afetam e 
têm grande influência na empresa (que representa o todo).
A visão sistêmica pode ser implementada e praticada na gestão de equipes. 
Ter visão sistêmica é ser capaz de entender o comportamento das pessoas, ob-
servando os componentes de contexto, as causas, as variáveis não controláveis 
9Organização, sistemas e métodos
e as consequências, para os casos de escolhas conflitantes. Quando a visão 
sistêmica não é desenvolvida, emitimos julgamentos frios sobre as percepções 
limitadas que estamos tendo, na ausência de outros elementos. Quando não a 
temos, apenas observamos fatos e pessoas e os julgamos, frequentemente com 
rapidez, sem darmos o tempo necessário para apreender outras informações. 
Isso pode causar uma decisão precipitada, conforme aponta Araújo (2007).
Ganhos da visão sistêmica
Uma empresa que atua de forma sistêmica permite que suas diversas áreas atuem 
juntas. A comunicação melhora, a saúde fi nanceira estabiliza e mais clientes são 
captados, porque todas as partes entendem o signifi cado das políticas e diretrizes 
estabelecidas. Há, portanto, um ganho expressivo, em alinhamento com as 
estratégias. Podemos entender essa teoria pelo clássico exemplo da relação entre 
duas áreas bastante complexas de uma organização, mas que podem ser uma dor 
de cabeça enorme para a gestão quando não andam juntas: vendas e produção.
Se você observar, na maioria das empresas, a área de negócios atua com a 
sua força de vendas para captar clientes e bater metas financeiras desafiadoras, 
a fim de que haja equilíbrio econômico para a organização. Todos os meses, há 
um grande controle sobre o quanto cada um tem que vender, para que a meta seja 
atingida. Nesse caso, o subsistema vendas está funcionando muito bem. Cada 
vendedor sabe exatamente o seu papel. As vitórias são comemoradas e tudo anda 
bem naquele nicho de atuação. A área de produção também atua muito bem em 
seu subsistema. Metas são validadas para maior produtividade, a matéria-prima 
comprada é a mais barata, e o centro de controle de produção programa a entrega 
de produtos conforme seus recursos disponíveis de mão de obra e matéria-prima.
No entanto, quando as duas áreas se encontram, a área de vendas deixa 
claro que é mais importante do que as demais, porque é ela quem lida com 
o cliente. Ou seja, na percepção das vendas, essa área está em evidência nos 
negócios e não fará esforços para nivelar suas negociações pela perspectiva 
da área de produção. Esta, por sua vez, entende que não há produtos para 
ofertar ao cliente se ela não operar e tem a ideia de que a área de vendas só 
pensa em bater as metas financeiras, mas não pensa em quanto sai mais caro 
produzir com foco no prazo do cliente, comprando matéria-prima mais cara 
para atender aos pedidos e deixando de ter flexibilidade em alguns prazos.
Qual área tem razão? Nenhuma delas! Uma precisa da outra, e ambas devem 
desenvolver a relação de interdependência, pois o sistema organização precisa 
do melhor resultado, com custos que atendam à produção e vendas que aten-
dam ao negócio. Mas, nem sempre essas questões são tão simples de resolver. 
Organização, sistemas e métodos10
Assim como na vida pessoal, na vida organizacional, temos a tendência de ver 
apenas uma parte do processo, julgando demasiadamente o processo alheio 
e, frequentemente, entendendo que o nosso problema é sempre muito maior.
Para o melhor entendimento dessa questão, observe a Figura 2. O que você 
vê primeiro: o sapo ou o cavalo?
Figura 2. Desenvolvimento da visão sistêmica: ampliando 
a percepção.
Fonte: Percepção (2018, documento on-line).
À primeira vista, é mais difícil enxergar as duas figuras; para analisá-las, 
é preciso trocar de posição, de perspectiva. Com a visão na vertical, vemos o 
cavalo, e, na horizontal, vemos o sapo. Ou seja, é necessária uma visão sistêmica 
para enxergar o todo. Se usarmos essa analogia das imagens representadas, 
podemos entender ainda mais como a atuação sistêmica ocorre. A partir do 
desenvolvimento desse comportamento de troca de perspectiva em gestores 
e equipes, é possível buscar outras possibilidades, ampliando a percepção, 
resultando em outras formas de resolver problemas ou tomar decisões.
Por isso, a competência de atuação sistêmica é cada vez mais exigida de 
gestores estratégicos. Uma tomada de decisãocom essa perspectiva tende a 
11Organização, sistemas e métodos
ser muito mais assertiva, bem como a reconfiguração de um desenho orga-
nizacional, a proposta de uma nova forma de trabalho ou a implementação 
de novas estruturas. A visão sistêmica traz ganhos expressivos aos processos 
e, necessariamente, deve ser desenvolvida na liderança e nas equipes, para 
que a empresa possa ter os resultados potencializados. Da mesma forma, 
a organização pode desenvolver uma visão sistêmica em relação aos seus 
clientes, aos fornecedores, à economia, às leis e às relações com parceiros. 
Por meio dessa visão, torna-se possível identificar falhas mais rapidamente, 
pois a análise crítica estará sempre presente. 
Na entrevista disponível no link a seguir, Vicente Falconi, um dos ícones de gestão da 
qualidade no Brasil, fala sobre o que é método na excelência e no princípio de gestão.
https://qrgo.page.link/EisyA
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